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OPERACIONES
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CIENCIAS
ECONÓMICAS - UIGV
AO04 1
PROCESO
ENTRADAS
SALIDAS (PRODUCTO)
(Actividades)
2
Conjunto de actividades que transforman entradas en salidas (producto)
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
CONJUNTO DE
SISTEMA PROCESOS
INTERRELACIONADOS.
3
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
PLANEAMIENTO
PROCESOS DE
NEGOCIOS
MARKETING
ESTRATÉGICOS
SISTEMAS DE GESTIÓN
4
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
VENTAS
PROCESOS DE
NEGOCIOS
DISEÑO
PRODUCCIÓN
VALOR
CONTROL DE CALIDAD
POSTVENTA
5
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
LOGÍSTICA
TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACIÓN
APOYO ADMINISTRACIÓN Y
MANTENIMIENTO
RECURSOS HUMANOS
6
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
PROCESO
Planificar
Según el enfoque a procesos se
aplica el ciclo de Deming.
Hacer
P–H–V-A Verificar
Actuar
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Satisfacción de necesidades
8
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
SISTEMA PRODUCTIVO
Adición de valor
Insumos
PROCESOS
Producto
Retroalimentación
9
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Plantas Instalaciones
Sector primario
Sector terciario
11
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Extracción de bienes de
la naturaleza,
Sector primario Agricultura, Ganadería,
Minería, Silvicultura,
Pesca y Caza.
Transformación de
materias primas,
Sector Energía, Minería,
secundario Petróleo, Construcción,
productos de consumo
directo.
Producción de servicios
diversos: Transporte,
Sector terciario Comunicaciones,
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Comercio, Turismo,
Educativo, Médicos,
Financieros, seguros.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Maquinaria,
Minera Suelos Extracción Minerales
equipamiento, personal
Líneas de fabricación,
Fabricante de Aceros, partes de
herramientas, equipos, Fabricación, ensamble Automóvil
autos motor
operativos.
Profesionales,
Clínica Pacientes suministros médicos, Atención médica Personas sanas
equipos
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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Bajo pedido
(proyecto)
TIPOS DE
Por lotes
SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN (intermitente)
Continua (serie)
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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Atender un pedido
TIPOS DE
SISTEMAS DE Para inventarios-
PRODUCCIÓN existencias (stock, almacén)
SEGÚN SU
DESTINO
Sistemas combinados
(híbridos)
15
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
SISTEMAS
SISTEMA FLEXIBLE DE
AVANZADOS DE
FABRICACION (FMS)
PRODUCCIÓN
MANUFACTURA ESBELTA
16
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
ADMINISTRACIÓN • Es el proceso de
planificar, organizar,
dirigir y controlar el uso
de los recursos y las
actividades de trabajo
con el propósito de
lograr los objetivos o
metas de la
organización de manera
eficaz y eficiente. 17
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
18
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES Desarrollar las actividades de
planificar, organizar, dirigir y
controlar el proceso de
transformación y del uso de los
recursos, en forma eficiente,
de calidad y a bajo costo.
19
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
INVENTARIOS
PLANEAMIENTO Y CONTROL
REQUERIMIENTOS DE
ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES
OPERACIONES –
funciones MANO DE OBRA
MANTENIMIENTO
CALIDAD
20
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Calidad
Productividad
Ventaja competitiva 21
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
ADMINISTRACIÓN POR
Gurús de la Calidad (E. Deming, J. Juran, Philip Crosby,..
CALIDAD TOTAL
CERTIFICACIÓN DE LA
Sistemas de Gestión de la Calidad (ISO 9000)
CALIDAD
REINGENIERÍA DE
No automatizar, primero Innovar los procesos.
PROCESOS
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Seleccione una:
a. A organizaciones de producción
c. A organizaciones comerciales
d. A oganizaciones de servicios
e. A gubernamentales
Retroalimentación
Enunciado de la pregunta
¿Según W. Edward Deming, la empresa tiene que verse como un sistema integrado,
orientado ...........?
Seleccione una:
a. A sus paradigmas
b. Verticalización de su estructura
c. A sus errores
Retroalimentación
Enunciado de la pregunta
Seleccione una:
a. Realizar acciones para promover la mejora del desempeño del proceso Correcta
b. Es layout de la planta
c. Realizar lo planeado
e. Implementar el Kaizen
Retroalimentación
La respuesta correcta es: Realizar acciones para promover la mejora del desempeño del
proceso
Enunciado de la pregunta
En un mercado competitivo feroz, ¿Qué es lo menos que puede hacer una organización?
Seleccione una:
Retroalimentación
Enunciado de la pregunta
En el contexto de los mercados altamente competitivos, las empresas ven como una
necesidad, salir al encuentro de la ............
Seleccione una:
c. Informalidad
d. Estrategía lenta
Retroalimentación
Enunciado de la pregunta
Seleccione una:
a. Análisis de factores
b. JIT
c. Análisis de mercado
d. Kaizen Correcta
e. FODA
Retroalimentación
Enunciado de la pregunta
Seleccione una:
a. Realizar lo planeado
Retroalimentación
La respuesta correcta es: Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos
Enunciado de la pregunta
Seleccione una:
Retroalimentación
La respuesta correcta es: Estableciendo los objetivos,definiendo los métodos y sus indicadores
Enunciado de la pregunta
Seleccione una:
d. Reingeniería de procesos
e. Reorganización estructural
Retroalimentación
Enunciado de la pregunta
¿En qué niveles de la organización, se pueden desarrollar los ciclos de la Mejora Continua?
Seleccione una:
a. En todos Correcta
c. Dueños y directorio
d. De los profesionales
e. De la alta direción
Retroalimentación
Una herramienta para la Mejora Continua: Frente a los desafíos del mundo altamente competitivo y lleno de
cambios, que estamos viviendo en el siglo XXI, las empresas se han visto obligadas a redoblar sus esfuerzos
para ser cada día más competitivas. En el mercado ha prevalecido una competencia feroz y lo menos que una
organización puede hacer es trabajar para su supervivencia. En este contexto salir al encuentro de la mejora
continua se ha vuelto una necesidad para todas las empresas.
Tradicionalmente en muchas organizaciones los procesos y los proyectos se han estado visualizando de una
manera lineal, donde se comienza a trabajar con los pedidos del cliente y, una a vez culminado cada trabajo se
inicia el siguiente y así sucesivamente hasta lograr el producto final. En otras palabras, el proceso de la
organización tiene un inicio y fin, el cual no es otro que obtener los resultados previstos según sus objetivos.
Pero actualmente, se requiere una transformación en la manera de pensar y actuar de la Organización.
W. Edward Deming afirmó:” La administración se encuentra en un estado estable y solo una transformación
profunda es necesaria para salir del estado actual y no unos simples remiendos al sistema de gestión actual.
Bajo este enfoque, la empresa tiene que verse como un sistema integrado donde intervienen procesos, recursos
y controles orientados al logro de los objetivos y metas de la organización.
Las bases de este cambio son la adopción de una nueva filosofía de calidad, el compromiso gerencial y la
búsqueda incesante del mejoramiento. A este proceso se le denomina Mejora Continua. La Mejora Continua es
algo más que aplicar una serie de herramientas o técnicas que se pueden aprender en un seminario o curso, es
una visión total y diferente de la organización y un modo de vida organizacional que debe aprenderse,
reaprenderse y refinarse con el tiempo en un medio propicio”.
La Mejora Continua es también conocida como Kaizen, una palabra de origen japonés, donde Kai" significa
cambio y "Zen" significa para mejor. La mejora continua debe ser parte de la filosofía y la planificación de
cada organización y también debe ser tomada en serio desde la Alta Dirección. Tener la voluntad de querer
mejorar de forma continua es necesario, tanto en lo personal, como en lo profesional y organizacional.
Preocuparse por la mejora continua significa preocuparse por la supervivencia, pues esta contribuye mucho a
que una organización avance.
La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles, donde se ejecutan las
funciones y los procesos de la organización. Con la aplicación de una modalidad circular, el proceso o
proyecto no termina cuando se obtiene el resultado deseado, sino que más bien, se inicia un nuevo desafío no
sólo para el responsable de cada proceso o proyecto emprendido, sino también para la propia organización.
Además, permite identificar las oportunidades de mejora y se aplican análisis con métodos más simples y
eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los productos y los servicios.
Hace años, W.Edward Deming presentó a los japoneses el ciclo PHVA Planifique – Haga – Verifique y Actúe
(en inglés PDCA Plan-do-check-act). Los japoneses lo recibieron de buen grado como una metodología para
llevar a la práctica lo que ellos ya conocían como KaiZen. Recientemente, este ciclo es adoptado por la familia
de normas ISO 9000, como se señala en el apartado 0.2 (nota), de la norma ISO 9001:2008, común ciclo de
mejora continua. Este ciclo es también denominado de Deming, en honor del hombre que lo popularizó, y el
cual fue sugerido por primera vez por Walter Shewart a comienzos del siglo veinte).
El ciclo PHVA es un ciclo dinámico que puede ser empleado dentro de los procesos de la Organización. Es
una herramienta de simple aplicación y, cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la
realización de las actividades de una manera más organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la filosofía del ciclo
PHVA proporciona una guía básica para la gestión de las actividades y los procesos, la estructura básica de un
sistema, y es aplicable a cualquier organización.
A través del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los métodos para alcanzar los
objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en efecto, éstos fueron logrados. Luego, la empresa
implementa y realiza todas sus actividades según los procedimientos y conforme a los requisitos de los
clientes y a las normas técnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de los
productos y el desempeño de todos los procesos clave.
Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos, haciendo girar de nuevo el ciclo
PHVA mediante la realización de una nueva planificación que permita adecuar la Política y los objetivos de la
Calidad, así como ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del mercado. De manera resumida, el ciclo
PHVA se puede describir así:
1. Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados, de
conformidad con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
2. Hacer: Implementar procesos para alcanzar los objetivos.
3. Verificar: Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en relación con las
políticas, los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados.
4. Actuar: Realizar acciones para promover la mejora del desempeño del (los) proceso(s).
El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las desviaciones a los resultados
esperados. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el
concepto de PHVA en cualquier nivel de la Organización, y en cualquier tipo de proceso, ya que está
íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora del desempeño de los procesos.
Es aplicable tanto en los procesos estratégicos de Alta Dirección como en actividades operacionales simples.
Por ejemplo, si una empresa telefónica planea mejorar el servicio a sus suscriptores y para ello, decide
modernizar sus centrales telefónicas (Planificar). Esto lo puede lograr adquiriendo 40 nuevas centrales
digitales e instalándolas progresivamente en toda la ciudad (hacer). Al departamento técnico le ha sido
asignado el trabajo de medir los resultados, en términos del incremento de llamadas efectuadas en las zonas
donde las centrales han sido instaladas y el número promedio de líneas disponibles, a fin de compararlas con
los valores que se obtienen en las centrales analógicas antiguas (verificar). Con estos resultados, la Gerencia
de Planificación de la empresa efectúa los ajustes y aplica los resultados en la instalación de futuras centrales
(actuar). La consecuencia de esta metodología de trabajo ha sido que los problemas que se han presentado
durante el proceso de instalación han sido resueltos oportunamente por el equipo, sin causar demoras
apreciables en los proyectos originales.
La adopción del ciclo PHVA promueve que la práctica de la gestión vaya en pro de las oportunidades para que
la Organización mejore el desempeño de sus procesos y para que mantenga los clientes actuales y consiga
nuevos clientes. Una vez identificada un área de oportunidad, se puede planificar el cambio y llevarse a cabo.
Luego se verifican los resultados de la implementación de tal cambio y, según estos resultados, se actúa para
ajustar el cambio o para comenzar el ciclo nuevamente mediante la planificación de nuevos cambios.
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CIENCIAS
ECONÓMICAS - UIGV
AO04 1
PREVISIONES
IMPORTANCIA
Las previsiones de demanda son de suma importancia para la
planeación, es el insumo fundamental para la gestión de las
organizaciones. Los pronósticos son claves para la determinación de la
capacidad instalada; como las áreas donde se desarrollaran los
procesos, instalaciones, maquinarias y equipos, áreas de
almacenamiento, recursos humanos; los recursos financieros, los
servicios, suministros y todo lo necesario para sus operaciones.
Como vemos, es la información de la cual dependerá en gran medida, el
logro de los objetivos de cualquier organización.
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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Demanda dependiente
Provocada por otro producto, ejemplo : la venta de tijeras,
demandará una parte derecha, una parte izquierda y un tornillo.
No necesita pronóstico.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Demanda independiente
Es la cantidad de productos que la empresa podría vender.
Componentes de la demanda:
a) Demanda promedio.
• Se refiere a un periodo determinado, motivo del análisis.
b) Tendencia.
• Orientación de la demanda.
c) Variaciones estacionales.
• Se refieren a las estaciones climáticas del año.
d) Variaciones aleatorias.
• Los elementos fortuitos son los que dan origen a las variaciones
aleatorias, donde no se determinan las causas.
e) Variaciones cíclicas.
• Pueden provenir de eventos como elecciones, condiciones 6
económicas o presiones sociológicas.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Tipos de pronósticos:
a) Cualitativos: Subjetivos, estimados y opiniones.
1. Técnicas acumulativas.
El pronostico tiene como base la
información de quienes tratan
directamente con el producto.
2. Investigación de mercados.
Esta orientado principalmente a
nuevos productos o a ventas
futuras, se utilizan las encuestas,
entrevistas, sobre sus preferencias,
gustos, hábitos, etc. para la
recopilación de datos que ayudan a 7
probar las hipótesis.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Tipos de pronósticos:
a) Cualitativos: Subjetivos, estimados y opiniones.
3. Grupos de consenso.
Se decide convocar a personas de
todos los niveles de la
organización, que tienen buen
conocimiento del producto y del
mercado y aporten en la discusión
y el consenso para el pronóstico.
4. Analogía histórica.
Para los productos nuevos, se
puede tomar de referencia un
producto similar para relacionarlo
con lo pronosticado. 8
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Tipos de pronósticos:
b) Cuantitativos:
Análisis de serie de tiempos: Historial de los eventos a través
del tiempo, se puede utilizar para proyectar el futuro.
Promedio móvil simple.
Promedio móvil ponderado.
Suavización exponencial.
Análisis de regresión.
Proyección de tendencias.
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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Tipos de pronósticos:
c) Causal: Trata de entender lo que afecta al producto a proyectar.
Similar al de mínimos cuadrados
de la serie de tiempos,
considerando diversas variables.
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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
PRODUCTOS
3 420
4 401 414 400
5 410 411
390
6 390 410
7 425 407
380
8 405 410
9 410 409 370
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
10 417 409
MES
11 395 410
12 405 409 DEMANDA PRONÓSTICO
13
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
14
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
15
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
22
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Donde :
t = Periodo a pronosticar
Ci = Factor de ponderación
X = Demanda
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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
24
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
25
Determine los pronósticos para los meses de mayo a diciembre y
elabore la gráfica de la demanda y el pronóstico.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Dt-1 = Demanda
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
Mes Toneladas Pronóstico
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
Mes Toneladas Pronóstico
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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Diagrama de dispersión
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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Diagrama de dispersión
32
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
2. Coeficiente de correlación
𝑛 𝑛 𝑛
𝑛 𝑖=1 𝑋𝑖 𝑌𝑖 − 𝑖=1 𝑋𝑖 𝑖=1 𝑌𝑖
𝑅= 2
𝑛 𝑛 𝑌2 − 𝑛 𝑌 2 𝑛 𝑛 𝑋2− 𝑛 𝑋 2
𝑖=1 𝑖 𝑖=1 𝑖 𝑖=1 𝑖 𝑖=1 𝑖
Deficiente correlación
-1 -0.5 0 0.5 +1
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No existe correlación Buena correlación
Buena correlación
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Y=a+bX
Donde:
𝑛 𝑛 𝑛
𝑛 𝑋
𝑖=1 𝑖 𝑌𝑖 − 𝑋
𝑖=1 𝑖 𝑖=1 𝑌𝑖
𝑏=
𝑛 𝑛𝑖=1 𝑋𝑖 2 − ( 𝑛𝑖=1 𝑋𝑖 )2
a= - b( )
Y=a+bX
35
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Las ventas de una ferretería han mejorado en los últimos meses, debido a una campaña emprendida por su
administrador de entregas a domicilio de los productos comprados pos sus clientes. El administrador tiene
que negociar con su banco los montos de capital de trabajo que requiere financiar para los próximos
meses. Por lo que requiere pronosticar sus ventas para el próximo semestre, teniendo en cuenta las ventas
realizadas de enero a junio.
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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Análisis de regresión
2 2
X Y X*Y X Y
ENE 1 7,000 7,000 1 49,000,000
FEB 2 9,000 18,000 4 81,000,000
MAR 3 5,000 15,000 9 25,000,000
ABR 4 11,000 44,000 16 121,000,000
MAY 5 10,000 50,000 25 100,000,000
JUN 6 13,000 78,000 36 169,000,000
JUL
AGO
SET
OCT
NOV
DIC
38
S 21 55,000 212,000 91 545,000,000
X Y X*Y X2 Y2
JUL
AGO
SET
OCT
NOV
DIC
40
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
41
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
42
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
periodo de pronostico
Y= 5,266.67 + 1,114.29 7
Y= 5,266.67 + 7,800.00
Y= 13,067 PERIODO MES VENTAS US$ PRONÓSTICO
7 JUL 13,067
8 AGO 14,181
9 SET 15,295
10 OCT 16,410 43
11 NOV 17,524
12 DIC 18,638
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Las ventas de una ferretería han mejorado en los últimos meses, debido a una campaña emprendida por su
administrador de entregas a domicilio de los productos comprados pos sus clientes. El administrador tiene
que negociar con su banco los montos de capital de trabajo que requiere financiar y las tasas de interes
para los proximos meses. Por lo que requiere pronosticar sus ventas para el proximo semestre, teniendo
las ventas realizadas desde enero.
PRODUCCIÓN
MES
Linea estandar
ENE 600
FEB 1,550
MAR 1,500
ABR 1,500
MAY 2,400
JUN 3,100
JUL 2,600
AGO 2,900
SET 3,800
OCT 4,500 45
NOV 4,000
DIC 4,900
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
46
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Conceptos básicos
Conceptos básicos
Métodos de costos:
Costos por absorción: Cuando se asignan los costos de la
producción a los productos manufacturados y que están
conformados por :
Materia prima o materiales : Es el recurso que recibe una
transformación y/o forma parte del producto final.
Mano de obra directa: Es la retribución que recibe el
trabajador por su contribución en la producción del bien o
servicio.
Costos indirectos de fabricación : Están considerados como
los costos de los demás recursos necesarios para la
producción, pero que no necesariamente forman parte del
producto, como sueldos de supervisores, suministros, servicios
internos, etc.
48
Gastos de administración y ventas : Son en los que se
incurren en la administración de la entidad y del proceso de
ventas.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
VENTAS………………………………………………………………..6,000
Conceptos básicos
Métodos de costos:
Costos directos: Sistema que analiza el margen de contribución
a los costos fijos, teniendo los costos variables y costos fijos que
tienen relación con el volumen de producción :
Costos variables: Son los que están relacionados
directamente con el producto y que varían en función del
números de productos producidos o vendidos.
Costos fijos : Son aquellos que se mantienen sin variación,
independientemente del número de la cantidad de productos.
Margen de contribución a los costos fijos : Es la diferencia
entre el ingreso por ventas menos los costos variables, que
sirvira para cubrir en primer lugar los costos fijos y el excedente
será la utilidad del ejercicio. 50
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
VENTAS………………………………………………………………..10,000
51
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
52
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
53
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
PLANEAMIENTO DE UTILIDADES
PUNTO DE EQUILIBRIO
55
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
PUNTO DE EQUILIBRIO
56
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
PUNTO DE EQUILIBRIO
𝐶𝐹
PE Q =
𝑉𝑉𝑢 −𝐶𝑉𝑢
𝐶𝐹
PE $ = 𝐶𝑉𝑢
1−
𝑉𝑉𝑢
Donde :
CF = COSTO FIJO
PUNTO DE EQUILIBRIO
58
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
CAPACIDAD DE PLANTA
Capacidad práctica
Ejm.
a) 800 motores/mes
b) 50 cocinas a gas/día
c) 34,660 barriles de petróleo/día
d) 58,000 toneladas de acero líquido/ mes
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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
CAPACIDAD DE PLANTA
Ejm.
80 toneladas - mes
60
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
CAPACIDAD DE PLANTA
Instalaciones
Producción
Maquinarias y equipo y
Almacenamiento
Mano de obra
61
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
CAPACIDAD DE PLANTA
Índice de utilización de
la Capacidad de planta
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎
𝐼𝑐𝑝 = X 100
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑎
62
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
CAPACIDAD DE PLANTA
Flexibilidad de la
Capacidad
63
Flexibilidad de la mano de obra- Trabajadores con múltiples
habilidades.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
CAPACIDAD DE PLANTA
Determinación de la
Mano de obra.
20 H-H en proceso A
15 H-H en proceso B
33 H-H en proceso C
Total = 68 H-H por producto. 64
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
CAPACIDAD DE PLANTA
Determinación de la
Maquinaria y equipo.
CAPACIDAD DE PLANTA
Determinación de las
Instalaciones.
CAPACIDAD DE PLANTA
Determinación de las
Instalaciones.
CAPACIDAD DE PLANTA
COSTOS TOTALES
COSTOS COSTO VARIABLES
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000
FIJOS UNITARIOS
70,000 18 70,000 250,000 430,000 610,000 790,000 970,000 1,150,000
120,000 12 120,000 240,000 360,000 480,000 600,000 720,000 840,000
250,000 8 250,000 330,000 410,000 490,000 570,000 650,000 730,000
68