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FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA ENSINANDO E APRENDENDO APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA

FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA

ENSINANDO E APRENDENDO

APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA MELHORIA DE PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NA PRODUÇÃO DE EMBALAGENS PLÁSTICAS

ERIKA CARLA FERNANDES MANIÇOBA

JUNHO /2010

II

ERIKA CARLA FERNANDES MANIÇOBA

APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA MELHORIA DE PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NA PRODUÇÃO DE EMBALAGENS PLÁSTICAS

Monografia apresentada para obtenção dos créditos da disciplina Trabalho de Conclusão de Curso do Centro de Ciências Tecnológicas da Universidade de Fortaleza, como parte das exigências para graduação no curso de Engenharia de Produção.

Orientador da Monografia: Marcelo Nogueira Magalhães Coordenador do Curso: Francisco Adones de Oliveira Filho

JUNHO /2010

III

APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA MELHORIA DE PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NA PRODUÇÃO DE EMBALAGENS PLÁSTICAS

Erika Carla Fernandes Maniçoba

PARA MELHORIA DE PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NA PRODUÇÃO DE EMBALAGENS PLÁSTICAS Erika Carla Fernandes

IV

AGRADECIMENTOS

Ao Deus da vida, pela saúde, paz e tranquilidade, tudo isto que me fez chegar até o fim e realizar mais este sonho.

Ao meu mestre, Marcelo Magalhães, pela forma ímpar de conduzir as etapas para realização deste trabalho.

Aos meus pais Manoel Maniçoba (in memoriam) e Francisca Maniçoba, pelo amor incondicional, apoio, presença e educação que com certeza fizeram a base e a diferença para conseguir chegar até aqui.

Ao coordenador Professor Francisco Adones, que procurou alternativas e mostrou disponibilidade nos momentos de necessidade .

Ao

meu

noivo

Elielder

Costa,

pelo

amor,

compreensão,

dedicação,

paciência e a força infinita nos momentos em que mais precisei.

Aos meus irmãos: Eunice, Verônica, Joelma, Joana Darck, Cleunice, Jonas e José (in memoriam), Francisco, Antônio Marcos, Helio, Joaquim, Antônio e em especial o mano Edjalma Maniçoba por acreditar que tudo isso seria possível e pelo jeito carinhoso de vibrar a cada conquista.

Aos meus amigos Marcos Fernandes, Lilian Castro e Cecília Pedrosa pelo o incentivo constante.

À Unifor e a todos os professores do Curso de Graduação em Engenharia de

Produção.

Às instituições onde trabalhei que sempre compreenderam as minhas ausências nos momentos em que precisei dar uma maior atenção aos meus estudos.

A todos os meus amigos pela alegria, companheirismo e presença marcante.

Por fim, a todos os que sempre me acompanharam até esta realização e que com certeza têm fundamental importância para meu crescimento pessoal e profissional.

V

“Confia no Senhor as tuas obras, e os teus desígnios serão estabelecidos”.

VI

RESUMO

FERNANDES, Erika Carla. Aplicação das ferramentas da qualidade para melhoria de processos: um estudo de caso na produção de embalagens plásticas. Fortaleza, 2010. xx p. Monografia (Graduação em Engenharia de Produção), Universidade de Fortaleza - UNIFOR.

Este trabalho tem como finalidade demonstrar a utilidade da aplicação do método PDCA e das ferramentas da qualidade para melhoria no processo de produção de embalagens plásticas. A metodologia utilizada neste trabalho foi a realização de uma pesquisa bibliográfica e estudo de caso, aplicado a uma empresa do ramo de embalagens plásticas, situada no município de Eusébio – CE, em decorrência do alto índice de refugo na linha de produção de sopro de garrafas plásticas , implicando em atraso na sua produção. A proposta para a solução, neste caso, foi determinada com a aplicação das ferramentas da qualidade com base no ciclo PDCA. O resultado obtido foi um plano de ações para eliminar as causas potenciais nesse processo, e, mediante isto, melhorar todo o fluxo de produção.

Palavras-chave: Ferramentas da qualidade, método PDCA e linha de produção de sopro.

VII

ABSTRACT

This paper aims to demonstrate the usefulness of applying the PDCA method and tools for quality improvement in the production of plastic packaging. The problem was analyzed through literature review and case study of a company in the business of packing, in the municipality of Eusébio - CE, due to the high rate of waste production line blowing plastic bottles, resulting in delay in production. The proposed solution in this case, we suggest the application of quality tools in the PDCA cycle. The result was a plan of action to eliminate the potential causes of this process, and through this, improve the whole production flow.

Keywords: Quality Tools, PDCA and production line of blow.

8

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS

10

LISTA DE QUADROS

11

DEFINIÇÕES E SIGLAS

12

1. INTRODUÇÃO

13

1.1

Apresentação do problema

14

1.1.1 Descrição dos tipos de refugos

14

1.2 A importância e justificativas

15

1.3 Objetivos

16

 

1.3.1 Objetivo geral

16

1.3.2 Objetivos específicos

16

1.4 Metodologia

16

1.5 Estrutura do trabalho

17

2 FUNDAMENTAÇÃO BIBLIOGRÁFICA

18

2.1 Conceito de processo

18

2.2 Capacidade do processo

20

2.3 Qualidade

25

 

2.3.1 Conceito de qualidade

25

2.3.1.1Tipos de qualidade

26

2.3.2 Função estratégica da qualidade

27

2.4 O Ciclo PDCA e as ferramentas da qualidade para a melhoria contínua da qualidade na gestão de processos

28

 

2.4.1 Ciclo PDCA

28

2.4.2 Ferramentas da qualidade

31

2.4.2.1 Brainstormin

31

2.4.2.2 Lista de verificação

34

2.4.2.3 Estratificação

34

2.4.2.4 Diagrama de Pareto

36

2.4.2.5 Diagrama de causa e efeito

37

2.4.2.6 5 W 2H

38

2.4.2.7 Carta de controle

39

2.5 Indicadores

46

3 ESTUDO DE CASO

49

3.1 Caracterização da empresa

49

3.2 Apresentação do processo

49

3.3 Fluxo do processo

52

3.4 Aplicações do método PDCA e das ferramentas da qualidade para melhoria continua dos processos de moldagem por sopro

54

9

3.4.2 2ª Etapa: Executar (DO)

64

3.4.3 3ª Etapa: Verificar, checar (CHECK)

66

3.4.4 4ª Etapa: Agir corretivamente (ACTION)

67

3.5 Resultados obtidos

69

3.5.1 Índices de refugos

69

4. CONCLUSÃO

77

4.1 Sugestões para trabalho futuros

78

REFERÊNCIAS

80

10

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 - Foto da garrafa plásticas transparente de 5.000 ml

14

Figura 2.1 - Processo incapaz (tolerância < 6 σ)

21

Figura 2.2 - Processo apenas capaz (6 σ = tolerância )

21

Figura 2.3 - Processo capaz (tolerância > 6 σ )

23

Figura 2.4 - Processo

altamente capaz (tolerância >> 6 σ )

23

Figura 2.5 - Processo capaz (tolerância > 6 σ)

24

Figura 2.6 - Ciclo PDCA de controle de processo

29

Figura 2.7 - Método PDCA de manutenção e de melhoria

30

Figura 2.8 –Tipos de refugos ocorridos no processo de lavagem de roupas

36

Figura 2.9 - Exemplo: Diagrama de causa e efeito mostrando as prováveis causas referentes à falha de tecido

37

Figura 2.10 - Diagrama para a extração de informações relativas a processos ou sistemas de qualquer natureza

48

Figura 3.1 – Processo do sopro (moldagem e saída da peça)

50

Figura 3.2 - Esquema de entrada e saída do processo

50

Figura 3.3 - Fluxograma do processo de moldagem por sopro – Setor 3 (resumido)

53

Figura 3.4 - Fluxograma do processo de moldagem por sopro – Setor 3 (detalhado)

54

Figura 3.5 - Refugos ocorridos no ano de 2009 com as máquinas 1, 2 e 3 no Setor 3 do Sopro Figura 3.6 - Refugos ocorridos no período de 2009 no setor 3 com as máquinas 1, 2 e 3 Figura 3.7 - Refugos ocorridos no ano de 2009 no setor 3 Figura 3.8 - Método 6M (Peça contaminada) Figura 3.9 - Gráfico com a evolução mensal - aplicações de algumas ações implementadas nesses meses

Figura 3.10 - Gráfico com a evolução mensal antes da aplicação das ferramentas da

57

57

61

62

66

qualidade (antes do estudo)

70

Figura 3.11 - Gráfico com a evolução mensal após aplicação das ferramentas da qualidade

70

Figura 3.12 - Gráfico de carta de controle utilizando a variável “peso” – Antes da aplicação das ferramentas da qualidade

72

Figura 3.13 - Gráfico de carta de controle utilizando a variável “peso” – Após a aplicação das ferramentas da qualidade Figura 3.14 - Gráfico de capacidade do processo (peso) – Antes da aplicação das

73

ferramentas

da qualidade

74

Figura 3.15 - Gráfico de capacidade do processo (peso) – Após a aplicação das

ferramentas da qualidade

75

Figura 3.16 - Gráfico de capacidade do processo capaz (peso) – Simulação

76

Figura 4.1 - Gráfico da média demonstrando a quantidade de refugos no mês antes e após a aplicação das ferramentas da qualidade

78

11

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 - Quadro da Escalada da Qualidade

22

Quadro 2.2 - Defeitos de lavagem nos meses: janeiro, fevereiro e março de 2009

34

Quadro 2.3 - Defeitos de lavagem nos meses: janeiro, fevereiro e março de 2009)

35

Quadro 2.4 - Etapas do plano de ação

38

Quadro 2.5 - Fatores para cálculo de limites de controle

46

Quadro 3.1 - Distribuição dos Colaboradores

49

Quadro 3.2 - Etapas do plano de ação

55

Quadro 3.3 - Refugos ocorridos no ano de 2009 no setor 3

56

Quadro 3.4 - Refugos ocorridos no período de 2009 no setor 3

56

Quadro 3.5 - Acompanhamento de refugos no ano de 2009 representados por turnos e máquinas Quadro 3.6 - Acompanhamento de refugos no ano de 2009 no setor 3, com as máquinas 1, 2 e 3 Quadro - Acompanhamento de refugos no ano de 2009 Quadro 3.8 - Análise da hipótese referente ao problema: matéria prima Quadro 3.9 - Plano de ação Quadro 3.10 - Status do Plano de ação Quadro 3.11 - Folha de verificação dos meses de janeiro, fevereiro, março e abril Quadro 3.12 - Folha de verificação representando ganho em produção e redução de índice de refugo

59

60

60

62

63

65

66

71

12

DEFINIÇÕES E SIGLAS

PDCA - em inglês: Plan, Do, Check e Action)

TQC - em inglês: Total Quality Control (Controle de Qualidade Total)

SDCA - em inglês: Standart, Do, Check e Action) 6M - medição, matérias, mão de obra, máquina, métodos e meio ambiente Parison - O desvio da massa termoplástica em um movimento vertical do fluxo fluindo abaixo, formando uma mangueira – “parison”. A formação deste parison se produz na chamada “matriz de parison” (também denominado “cabeçote de extrusão” PEBD - Polietileno de Baixa Densidade PVS - Posteriormente passou a utilizar o Cloreto de Vinila PEAD - Polietileno de Alta Densidade PP - Polipropileno PET - Polietileno Tereftalato 5W 2H – em inglês: O QUE: (WHAT) , QUANDO: (WHEN), POR QUE: (WHY) , ONDE: (WHERE) ,COMO: (HOW) , QUEM: (WHO), QUANTO: (HOW MUCH). CEP - Controle Estatístico do Processo – É o uso de técnicas estatísticas tais como carta de controle para analisar um processo ou o seu resultado, assim como o para tomar ações apropriadas para alcançar e manter um estado de controle estatístico e para melhorar a capabilidade do processo. Cpk - É o índice de capabilidade para um processo estável, geralmente definido como o mínimo entre CPU e CPL. Mostra a variação do processo em relação a medida central (média). O Cpk reflete a largura dos limites naturais e especificados, ou seja, ele mostra se o processo é capaz. Processo com baixa capacidade tem Cpk menor que 1,33. Processo capaz possui Cpk entre 1,33 a 2. Processo excelente possui Cpk maior que 2. CPL – É o índice de capabilidade, definido como (média menos limite inferior de especificação dividido por três desvios). CPU – É o índice de capabilidade, definido como (limite superior de especificação menos a média dividido por três desvios)

13

1. INTRODUÇÃO

Uma das maneiras por meio das quais as empresas buscam superar as dificuldades consiste na adoção de um sistema de Gestão da Qualidade, que procura criar e manter todas as condições necessárias para a minimização da ocorrência de não conformidades, utilizando para tal uma série de ferramentas da qualidade, a metodologia PDCA e análise da capacidade do processo, como forma de visar à prevenção da ocorrência de problemas e à redução dos custos de produção.

Segundo ROCHA (2002), uma das maiores dificuldades do gestor de qualidade é controlar o processo de uma forma confiável e segura, fazendo com que as virtudes e deficiências fiquem claras, e as prioridades de gerenciamento se mostrem óbvias. Foi com esse objetivo que surgiram as ferramentas básicas do controle de qualidade, hoje utilizadas de forma intensa em diversas empresas. As principais ferramentas da qualidade, que serão posteriormente abordadas neste trabalho e utilizadas no estudo de caso, são: lista de verificação, estratificação, gráfico de Pareto, gráficos de dispersão, capacidade do processo, diagrama de causa e efeito e 5 W 2H .

A qualidade esperada dos produtos tem aumentado significativamente nos últimos anos. Os clientes desejam um produto adequado, no momento certo e ao menor preço possível. A satisfação do cliente está relacionada diretamente com a qualidade do produto, que por fim pode significar a sobrevivência ou a falência da empresa. Desta forma, a qualidade deve ser vista como fator estratégico para competitividade de qualquer empresa.

14

1.1 Apresentação do Problema

O problema definido para este estudo é o alto índice de refugo na linha de

produção de embalagens plásticas na fabricação de garrafas de 5000 ml (conforme

mostra a figura 1.1). Os principais tipos refugos são os seguintes: parede irregular,

peça incompleta, rechupe, corte com faca, peça contaminada, peso fora da

especificação, bocal irregular, rebarba excesso. Com a utilização das ferramentas da

qualidade identificou-se que a causa em potencial era peças contaminadas, sendo

assim foram traçadas metas para eliminar as causas.

sendo assim foram traçadas metas para eliminar as causas. Figura 1.1: Foto da garrafa plásticas transparente

Figura 1.1: Foto da garrafa plásticas transparente de 5.000 ml Fonte: Autora

1.1.1 Descrição dos tipos de refugos

Parede irregular: Quando a garrafa não representa uniformidade na sua superfície, referente à sua espessura.

Peça incompleta: Quando a garrafa não é toda formada durante o processo de sopro.

15

Corte com a faca: Isso acontece quando ocorre na etapa de rebarbação, pois é feito manualmente.

Peça contaminada: Quando a garrafa tem alguma sujidade na sua superfície.

Peso fora da especificação: Quando o peso da garrafa esta fora da especificação. Peso especificado: (145 a 155) gramas.

Bocal irregular: Quando o diâmetro da boca da garrafa esta irregular (oval).

Rebarba em excesso: Quando a garrafa é moldada com rebarba em excesso, pois a rebarba gruda na superfície da garrafa ocasionando materiais sobrepostos.

1.2 A importância e justificativas

O setor de embalagens plásticas, ao longo do tempo, vem mostrando grande

versatilidade e crescimento nas mais variadas áreas da economia. Devido sua rápida

ascensão no Brasil, principalmente na última década, há uma crescente demanda por

estudos do setor. Um dos grandes desafios das empresas hoje em dia é manter

processos e produtos padronizados para que se possa chegar a elevados índices de

qualidade e produtividade, com a menor perda possível. A melhor maneira de obter

tais índices é mediante utilização de métodos e ferramentas de melhorias contínuas,

por proporcionarem maior facilidade na identificação e eliminação de problemas, e, o

mais importante, criando meios para evitar sua reincidência. Este estudo tomou como

base a aplicação das ferramentas da qualidade para melhoria de processos em uma

indústria de plásticos.

Diante da necessidade da empresa analisada em implementar a melhoria

contínua em seus processos, e também pela obrigatoriedade da realização do trabalho

de conclusão do curso (TCC), pôde-se correlacionar os conceitos teóricos adquiridos

no curso de Engenharia de Produção com a necessidade desta firma para melhorar seus

resultados operacionais e, desta forma, atender as metas estabelecidas para o trabalho.

16

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar a aplicabilidade e a viabilidade do uso de ferramentas da qualidade em empresas industriais, em particular do segmento de embalagens plásticas, que proporcionem ganhos relacionados à melhoria da produtividade e o aumento do desempenho da empresa.

1.3.2 Objetivos Específicos

Apresentar conceitos ligados a processos e a sistemas de gestão da qualidade, como forma de facilitar a sobrevivência e crescimento das empresas no atual ambiente competitivo; Caracterizar as principais ferramentas da qualidade e entender sua aplicabilidade na resolução de problemas e melhoria de processos; Demonstrar a efetividade de tais conceitos e ferramentas por meio de um estudo de caso focado em uma empresa do ramo de plásticos.

1.4 Metodologia

Neste trabalho foi utilizada uma metodologia baseada em pesquisas bibliográficas e outras fontes (artigos, livros, etc.). O referencial teórico abordado foi o Ciclo PDCA, Qualidade, Ferramentas da qualidade e Capacidade do processo.

Foi realizado um estudo de caso em uma empresa do ramo de embalagens plásticas, com o objetivo de aplicar as ferramentas e conceitos descritos anteriormente, bem como avaliar sua efetividade por meio da comparação entre resultados obtidos antes e após sua aplicação.

17

1.5 Estrutura do trabalho

Este

trabalho

aborda

os

aspectos

científicos

e

práticos

técnicos

de

ferramentas da qualidade e ciclo PDCA, compreendendo quatro capítulos:

Capítulo 1 – Introdução: contém a apresentação do trabalho, o problema definido para o estudo, bem como a sua justificativa.

Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica: apresenta, de forma científica, os conceitos de capacidade de processo, Qualidade, ciclo PDCA, ferramentas da qualidade e indicadores.

Capítulo 3 – Mostra a aplicação das ferramentas e conceitos ligados à qualidade e à gestão e melhoria de processos, com a descrição da empresa, objeto do estudo; explicação do processo de fabricação de embalagens plásticas e, em seguida, a aplicação das ferramentas para a melhoria contínua baseadas no método PDCA. Além disso, mostra como a indústria de embalagens plásticas utiliza a metodologia para melhorar os produtos e satisfazer as expectativas dos clientes, e demonstra também os resultados da aplicação desta pesquisa.

Capítulo 4 – São expostas as conclusões e sugestões para trabalhos futuros.

18

2 FUNDAMENTAÇÃO BIBLIOGRÁFICA

Este capítulo tem por objetivo apresentar os diferentes temas da bibliografia especializada relacionados à gestão e melhoria de processos, tais como ferramentas da qualidade, metodologia PDCA, e capacidade do processo. Todos são capazes de auxiliar na identificação e eliminação de problemas, e, consequentemente, na redução de perdas e no aumento da produtividade e competitividade das organizações.

2.1 Conceito de Processo

De acordo com TUBINO (2007), define o processo como a reunião organizada de seis fatores, ou causas, conhecidos como os ”6M´s” (matérias-primas, máquinas, mão de obra, métodos, medidas e meio ambiente), no sentido de gerar uma saída ou um efeito (no caso de um sistema produtivo, um produto).

Segundo CAMPOS (1992), cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins). Para que se possa gerenciar de fato cada processo é necessário medir (avaliar) os seus efeitos. Portanto, os resultados de um item de controle são garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificação. Os itens de verificação podem também ser chamados de “itens de controle das causas” e são estabelecidos sobre os “pontos de verificação” do processo. Os itens de controle de um processo são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total e os itens de verificação de processo são índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle.

Segundo ROCHA (1992), processo é um conjunto de atividades relacionadas voltadas à obtenção de um determinado resultado, produto ou serviço, com o auxilio de ferramentas e/ou regras que direcionem seu funcionamento. Todo

19

processo sempre consiste em cinco componentes básicos (fornecedores, entradas, processo, saídas, clientes).

Descrição dos componentes de um processo, segundo ROCHA (1992):

Fornecedores: São aquelas empresas ou outras áreas que suprem o processo com algum tipo de entrada.

Entradas: É tudo que o processo precisa para funcionar, como, por exemplo, matéria prima, insumos diversos, informações, energia, dentre outros.

Processo: Transformação das entradas em saídas, de acordo com o objetivo idealizado pelo processo.

Saídas: É o produto ou serviço, final ou intermediário, gerado pelo processo.

Clientes: São as empresas, pessoas ou áreas dentro da empresa que recebem a saída do processo (clientes internos ou externos).

Uma característica de grande importância nos processos é a agregação de valor, que pode ser definido como um conjunto de características presentes no produto ou serviço julgadas de fundamental importância pelo cliente, e que implica na satisfação de suas necessidades. Ou seja, quanto mais valor um produto ou serviço apresentar, melhor condição de disputa de mercado a empresa também apresentará, podendo inclusive cobrar um preço mais elevado em virtude da maior satisfação gerada. O valor é agregado por meio das etapas componentes do processo (atividades, tarefas, ações), que, portanto, só devem existir caso contribuam de forma direta ou indireta com a adição de valor. Assim, é de suma importância que os processos iniciem e terminem no cliente, a fim de permitir a percepção de suas necessidades e a incorporação no processo de ações capazes de gerar resultados capazes de satisfazê- las, além do feed-back que deve ser gerado de modo a indicar qualquer alteração na percepção do cliente em relação ao grau de qualidade esperado. Com o processo funcionando bem e gerando os resultados esperados, é necessário assegurar sua continuidade e estabilidade, devendo a sua gestão focar na rotina, visando evitar a perda do que já foi conquistado. A Etapa na rotina não deve ser excessiva, pois tornaria a empresa rígida e incapaz de evoluir. Desta forma, é

20

importante que periodicamente o foco seja alterado para melhorias, visando a alcance nos índices de desempenho nunca antes atingidos, e, com isso, conseguir uma agregação de uma parcela maior de valor. O ciclo PDCA, que será mais adiante detalhado, auxilia de modo significativo tanto na gestão da rotina quanto na melhoria dos processos de uma organização.

2.2 Capacidade do processo

Segundo ROCHA (2002), a medida da capacidade de um processo está associada à precisão e à exatidão com que atende às especificações ou aos objetos qualitativos do processo. Ou seja, é a capacidade do processo em gerar resultados compatíveis com as variáveis críticas definidas em projeto, sendo para tal dois aspectos de enorme importância: a variabilidade do processo e a sua centragem em relação à medida de tendência central especificada no projeto.

Ainda o mesmo autor (2002) diz que a capacidade do processo identifica um estado de qualidade deste, e é medida com base em inspeções realizadas durante o trabalho. O índice de capacidade do processo (CPI) é calculado pela relação entre os limites especificados e o intervalo 6 σ, considerando que o processo esteja centrado. Ou seja:

Cpi = (LCS – LCI )/ 6 σ Cpi => Índice de capacidade do processo LCS => Limite da capacidade superior LCI => Limite da capacidade inferior σ => Desvio padrão Geralmente, se Cpi de um processo é maior do que um, é considerado “capaz” e se o Cpi é menor do que um, indica que o processo é “não capaz”.

21

Processo incapaz

Na figura 2.1, observa-se uma situação em que o intervalo dos limites de especificação é inferior ao limite 6 σ, portanto com Cpi <1.

é inferior ao limite 6 σ , portanto com Cpi <1. Figura 2.1 - Processo incapaz

Figura 2.1 - Processo incapaz (tolerância < 6 σ) Fonte: ROCHA, Duílio R. (2002)

Desta forma a distribuição ocorre de forma centrada, mas há uma variação maior que a faixa dos limites de especificação. Neste caso, o processo é considerado incapaz, sendo importante iniciar um estudo a fim de identificar e eliminar as causas geradoras de tal fato.

Processo apenas capaz

Na figura 2.2 é mostrada uma situação em que o intervalo dos limites de controle é igual ao intervalo ao limite 6 σ, portanto com Cpi = 1.

igual ao intervalo ao limite 6 σ , portanto com Cpi = 1. Figura 2.2 -

Figura 2.2 - Processo apenas capaz (6 σ = tolerância ) Fonte: ROCHA, Duílio R. (2002)

22

Desta forma, o processo é classificado como processo apenas capaz, mas ainda não é uma situação confortável, já que qualquer alteração pode levar a produtos defeituosos. Apresenta uma probabilidade de ter 27.000 peças defeituosas para cada milhão de peças produzidas, conforme mostra a quadro 2.1, o que representa um nível considerável de defeitos.

 

Processo de Fallout (em PPM defeito)

PCR Processo relação a capacidade

Um - frente e verso Especificações

Dois - lado Especificações

0.25

226,628

453,255

0.5

66,807

133,614

0.6

35,931

71,861

0.7

17,865

35,729

0.8

8,191

16,395

0.9

3,467

6,934

1.00

1,350

2,700

1.10

484

967

1.20

159

318

1.30

48

96

1.40

14

27

1.50

4

7

1.60

1

2

1.70

0,17

0.34

1.80

0.03

0.06

2.00

0.0009

0.0018

Quadro 2.1 – Capacidade do processo – Distribuição Normal Fonte: Montgomery, Douglas C (2003)

Processo capaz

Na figura 2.3 é mostrada uma situação favorável à empresa, onde o intervalo dos limites de controle é superior a 1 (Cpi > 1).

23

23 Figura 2.3 - Processo capaz (tolerância > 6 σ ) Fonte: ROCHA, Duílio R. (2002)

Figura 2.3 - Processo capaz (tolerância > 6 σ) Fonte: ROCHA, Duílio R. (2002)

Neste caso, o processo é classificado como processo capaz. Entretanto, esta ainda não é uma situação confortável, já que qualquer alteração na medida de tendência central ou na variabilidade pode levar a produtos defeituosos.

Processo altamente capaz

Na figura 2.4 é mostrada a situação ideal e o objetivo de qualquer gestor, em que o intervalo dos limites de controle é bem maior que o intervalo entre os limites 6 σ, portanto com Cpi >>1.

entre os limites 6 σ , portanto com Cpi >>1. Figura 2.4 - Processo altamente capaz

Figura 2.4 - Processo altamente capaz (tolerância >> 6 σ ) Fonte: ROCHA, Duílio R. (2002)

Diante do exposto da figura 2.4, pode-se classificar o processo como extremamente capaz, pois mesmo com alterações não muito significativas na medida

24

de variabilidade e/ou tendência central, a probabilidade de geração de artigos fora das

especificações é muito reduzida.

O gráfico 2.5, abaixo, mostra que, no caso de o processo não estar centrado,

mesmo que a variabilidade seja pequena, uma grande quantidade de artigos não

conformes pode vir a ser gerada. Desta forma, o índice de capacidade do processo

(Cpi) não é suficiente para caracterizar um processo não centrado com qualidade. Com

base nesta constatação, outro referencial se fez necessário - o índice de desempenho do

processo – Cpk, que reflete a localização da média do processo em relação aos limites

inferior e superior do controle.

em relação aos limites inferior e superior do controle. Figura 2.5- Processo capaz (tolerância > 6

Figura 2.5- Processo capaz (tolerância > 6 σ ) Fonte: ROCHA, Duílio R. (2002)

Segundo ROCHA (2002) o Cpk é calculado da seguinte forma:

Segundo ROCHA (2002) o Cpk é calculado da seguinte forma: O índice Cpi só é válido

O índice Cpi só é válido se o processo estiver centrado. Por este motivo

pode ser chamado de capacidade teórica. Quando não estiver centrado, deve-se usar o

Cpk, que representa a capacidade real. Como Cpi > = Cpk, verifica-se a importância

de trabalhar sempre com o processo centrado.

O Cpk considera tanto a distribuição do processo quanto a proximidade da

distribuição em relação aos limites de especificação.

25

2.3 Qualidade

Qualidade representa hoje um fator fundamental para a permanência de uma empresa no seu mercado de atuação e conquista de novos mercados. O ambiente de atuação das empresas é, hoje em dia, altamente competitivo. A concorrência força as empresas a adotarem medidas administrativas e técnicas que visem à sua sobrevivência, pois o consumidor está se tornando cada vez mais exigente e busca qualidade e baixo preço. Diante da necessidade de sobrevivência empresarial, a busca de técnicas de melhoria na qualidade deve ser contínua.

2.3.1 Conceito de Qualidade

Juran e Deming foram os pioneiros do movimento da qualidade. São considerados pelos japoneses os responsáveis pelo milagre industrial japonês, com início nos anos 50.

Segundo afirma DEMING (1996), a qualidade e a produtividade aumentam à medida que a “variabilidade do processo“ ou a sua imprevisibilidade diminui. Em seus 14 pontos para a melhoria da qualidade, Deming enfatiza a necessidade de métodos estatísticos de controle, participação, educação e melhoria objetiva. Tal conceituação reflete a importância da qualidade para o alcance de maiores índices de qualidade e produtividade.

Sobre esta, outra definição foi proposta por CAMPOS (1992), que afirma que “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.”

Em uma definição simples e direta, CROSBY (1999) caracteriza qualidade como “Atendimento às especificações”, ou seja, a conformidade com os requisitos.

26

Trata-se de uma definição, além de simples, correta, desde que as especificações do produto ou serviço estejam compatíveis com as atuais necessidades dos clientes

2.3.1.1 Tipos de qualidade

Segundo MONTGOMERY (2003), a qualidade pode ser determinada por meio da interação entre qualidade de projeto e de conformidade. Descrição dos tipos de qualidade:

Qualidade de projeto:

A qualidade do projeto seria dada nos diferentes graus ou níveis de desempenho de confiabilidade de serviço e de função, que são resultados de decisões deliberadas de engenharia e gerência. Relaciona-se a uma visão externa, consistindo na identificação do cliente, de suas necessidades e no seu desdobramento em especificações objetivas a serem atendidas pelo produto ou serviço, ou seja, em um projeto de sua fabricação.

Qualidade de conformação:

Qualidade de conformidade implica na redução sistemática de variabilidade e na eliminação de defeitos até que cada unidade produzida seja idêntica e livre de defeito. Relaciona-se uma visão interna, vinculada ao planejamento, implementação, controle e melhoria de processos que sejam capazes de gerar resultados compatíveis com as exigências do projeto, do modo mais eficiente e barato possível. Ou seja, a qualidade de conformidade depende essencialmente de processos bem dimensionados, adequadamente controlados e com boa capacidade.

27

2.3.2 Função estratégica da qualidade

Segundo ROCHA (2002), para ter seus produtos bem aceitos pelos consumidores, a empresa deve dirigir seus esforços para dar ao produto algumas características: desempenho, características próprias, confiabilidade, durabilidade, conformidade, serviço, design e qualidade percebida.

Os principais fatores que caracterizam a qualidade são:

Desempenho: É a Capacidade do bem em atender a expectativa de quem o adquire, notadamente no aspecto operacional.

Características próprias: São fatores diferenciados contidos em um produto, dando-lhe atratividade quando comparados aos concorrentes.

Confiabilidade: Medida de confiança que é depositada em um produto, especialmente pela garantia de que não irão ocorrer problemas quando em operação, dentro de algum tempo definido.

Durabilidade: Mensurada pela vida útil oferecida por um bem.

Conformidade: Capacidade que tem o bem de atender aos padrões definidos no projeto (especificações). O processo e sua adequada gestão é grande responsável por esse item.

Serviço: Refere-se ao atendimento possível de ser dado ao produto quando algo lhe acontece, bem como a complementação de sua utilidade ao cliente.

Design: Medido pela estética do produto.

Qualidade percebida: Normalmente essa qualidade é notada em produtos novos, não conhecidos, mas que se tornam desejados pela referência de quem o produz, com base nos demais produtos antes postos no mercado pelo fabricante.

28

2.4 O ciclo PDCA e as ferramentas da qualidade para a melhoria contínua da qualidade na gestão de processos

Para gerenciar os processos se faz necessário trabalhar com base em fatos e dados, ou seja, informações geradas no processo buscando e interpretando corretamente as informações disponíveis como forma de eliminar o empirismo. Desta forma, existem técnicas importantes e eficazes para analisar o funcionamento e problemas evidenciados pelos processos, denominadas ferramentas da qualidade.

2.4.1 Ciclo PDCA

É um ciclo de análise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da década de 20 e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta é de fundamental importância para a análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe.

A figura 2.6 mostra o ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action), que é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização, composto de quatro Etapas básicas do controle: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.

29

29 Figura 2.6 – Ciclo PDCA de controle de processo Fonte: CAMPOS, Vicente F. (1992) a)

Figura 2.6 – Ciclo PDCA de controle de processo Fonte: CAMPOS, Vicente F. (1992)

a) 1ª Etapa: Planejar (PLAN)

Definir as metas a serem alcançadas;

Definir o método e os recursos necessários para alcançar as metas propostas.

b) 2ª Etapa: Executar (DO)

Capacitar e motivar as pessoas, e assegurar que todos os recursos e condições definidos no planejamento estejam disponíveis e em condições de serem utilizados; Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento; Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo; Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.

c) 3ª Etapa: Verificar, checar (CHECK)

Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro do método definido;

30

Identificar os desvios na meta ou no método;

Identificar a causa geradora do desvio detectado, quer seja ele positivo ou negativo;

d) 4ª Etapa: Agir corretivamente (ACTION)

Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que eliminem as suas causas;

Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções, etc.

O PDCA poderá ser utilizado para manter o resultado atingido ou na busca de um resultado melhor. A figura 2.7 mostra, de forma gráfica, o conceito de melhoramento contínuo baseado no método PDCA, com a aplicação dos conceitos de rotina e de melhoria, anteriormente mencionados neste trabalho.

e de melhoria, anteriormente mencionados neste trabalho. Figura 2.7 – Método PDCA de manutenção e de

Figura 2.7 – Método PDCA de manutenção e de melhoria Fonte: CAMPOS, Vicente F. (1992)

Observa-se na figura acima que, quando o foco reside na manutenção dos padrões, o PDCA é utilizado com o objetivo de evitar alterações nos resultados

31

gerados, ou, no caso, um desvio ocorrer, cuidar para sua imediata correção. Neste caso, o ciclo é chamado de SDCA, já que, após obter resultados satisfatórios em uma determinada atividade ou processo, será padronizado o novo método, e assim se buscará assegurar seu cumprimento. Daí a diferença consiste na substituição da etapa “P” de planejar por “S” de padronizar. Quando uma meta mais audaciosa for estabelecida, o PDCA é utilizado para facilitar a elaboração de um plano que possibilite à geração de resultados em graus maiores, sendo comum haver a necessidade de “girar” o ciclo várias vezes até que a meta fixada possa ser alcançada. Nesse momento, o plano que se verificou ter funcionado deverá ser padronizado, voltando-se a girar o SDCA.

2.4.2 Ferramentas da qualidade

As ferramentas da qualidade são técnicas utilizadas com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para os problemas que afetam a qualidade. A qualidade não pode estar separada das ferramentas básicas

(Brainstorming, Lista de verificação, Estratificação, Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de causa e efeito, 5W2H e cartas de controle), usadas no controle, melhoria

e planejamento da qualidade, porque estas fornecem dados que ajudam a compreender

a razão dos problemas e a definição de soluções para eliminá-los.

2.4.2.1 Brainstorming

O Brainstorming foi desenvolvido por Alex Osborn em 1930. Trata-se de uma técnica bastante simples e agradável, utilizável em diversos tipos de reuniões, com a finalidade de explorar a criatividade do time e facilitar o trabalho em equipe. A utilização deste método baseia-se no pressuposto de que um grupo gera mais ideias do que os indivíduos isoladamente e constitui, por isso, uma importante fonte de inovação através do desenvolvimento de pensamentos criativos e promissores. Possui o objetivo

32

de gerar grande quantidade de ideias, em curto espaço de tempo, voltadas a: levantar problemas; identificar as causas do problema; gerar alternativas para solução do problema e antecipar futuros problemas ou causas. (SEBRAE, 2005).

Tipos de Brainstorming

Os tipos de brainstorming variam de acordo com a função do grau de rigor e formalismo aplicados a cada um. As duas categorias principais são as seguintes:

a) Estruturado: Apresenta um conjunto de regras e procedimentos mais rígidos, que direcionam o comportamento dos participantes, tornando sua condução bem mais fácil. Seu funcionamento implica em que todas as pessoas do grupo lançem uma ideia a cada rodada, ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa. Seu principal aspecto negativo relaciona-se à redução no que diz respeito à de criatividade obtida na sessão.

b) Não-estruturado: Trata-se de um processo mais informal, no qual os participantes têm a liberdade de lançar ideias e propostas de acordo com sua conveniência, conforme vão surgindo em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada e, por isso, dotar um processo de maior criatividade e inovação, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos e uma maior propensão a conflitos entre os participantes, o que torna a condução da sessão bem mais difícil.

Um Brainstorming é realizado em 6 etapas básicas:

a) Construir a equipe: a equipe deve ser definida. Geralmente participam os membros do setor que busca resolver o problema. Eventualmente, pessoas oriundas de outros setores da empresa, mas

33

que possam contribuir de forma efetiva com o alcance dos objetivos

do brainstorming podem ser convocadas.

b)

Definir foco e enfoque: foco é o tema principal, o assunto.

Geralmente está associado a um resultado indispensável (problema)

ou a um desafio que se quer vencer. Definido o foco é necessário

estabelecer o enfoque, que mostrará como o foco vai ser abordado.

c)

Geração de ideias: O que importa, nesta etapa, é a quantidade de

ideias geradas. Não importa a “qualidade”:

O

exercício deve centrar-se sobre o único foco já clara e previamente

 

definido;

As ideias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e

devem ficar isentas de críticas;

O

participante deve emitir qualquer ideia, sem nenhum exercício de

censura quanto às suas próprias e também quanto as dos demais;

O

facilitador deve anotar as ideias emitidas pelos participantes sem

qualquer crítica;

Periodicamente, o facilitador faz a leitura de todas as ideias até então

anotadas. Ao término de um determinado período de tempo (de 10 a

20 minutos), as ideias começam a rarear e o facilitador pode propor o

encerramento, passando-se para a etapa seguinte.

d)

Crítica: nesta etapa o que se objetiva é a qualidade. Isso é obtido por

meio de uma primeira crítica às ideias geradas. O facilitador lê as

ideias emitidas uma a uma, e, em conjunto, é feita uma primeira

análise: A ideia está voltada para o foco do problema? Se sim, ela

continua; caso contrário, é eliminada.

e)

Agrupamento: Uma vez selecionadas as ideias em consonância com

o

foco, estas são agrupadas por “parentesco” ou semelhança de

conteúdo, de forma a gerar subtítulos ou múltiplas respostas.

f)

Conclusão: feita uma análise dos tópicos, subtítulos ou respostas, devem-se selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem à questão exposta no foco.

34

2.4.2.2 Lista de verificação

Segundo ARIOLI (1998), são formulários ou planilhas para coleta de dados, onde os itens para verificação são previamente dispostos de forma a possibilitar a coleta e análise de dados de maneira fácil e concisa. De acordo com ROCHA (2002), a lista de verificação registra a relação dos problemas ocorridos em uma área ou processo, destacando a freqüência em que ocorrem. Normalmente é composta por um conjunto de dados cuja organização ou visualização é melhor se for apresentada graficamente. As listas de verificação são ferramentas que auxiliam na coleta de informações e dados, num formato fácil e sistemático, para compilação e análise. Para se usar a lista de verificação com eficácia, é importante que se tenha uma compreensão clara do objetivo da coleta de dados e dos resultados finais que dela podem originar, conforme mostra o quadro 2.1 abaixo.

Defeito de lavagem /2009

ITEM

JANEIRO

FEVEREIRO

MARÇO

TOTAL

34

158

134

Quadro 2.2 - Defeitos de lavagem nos meses: janeiro, fevereiro e março de 2009. Fonte: A autora

Os defeitos de lavagens estão evidenciados na quadro acima de forma geral, mostrando a quantidade total de defeitos ocorridos durante os três meses.

2.4.2.3 Estratificação

Segundo CAMPOS (1992), estratificar é dividir um problema em estratos (camadas) de problemas de origens diferentes. A estratificação é uma “análise de processo”, pois é um método para ir em busca da origem do problema .”

35

Segundo ARIOLI (1998), a estratificação consiste no agrupamento de dados em categorias, que, pela natureza dos itens a que se referem, poderão ser dispostos em ordem crescente ou decrescente, de acordo com o objetivo da análise.

No quadro 2.3 é possível passar ao analista uma maior compreensão de informação de forma a estratificar diversos tipos de problemas relacionados a lavagens com histórico de três meses, facilitando a identificação da ocorrência.

 

Defeitos de lavagem /2009

 

ITEM

Tipos de defeitos

JANEIRO

FEVEREIRO

MARÇO

QUANT.

QUANT.

QUANT.

1

Buraco de lavagem

6

38

27

2

Mancha

5

34

43

3

Puído ou lixado excessivo

1

6

10

4

Tonalidade

0

1

0

5

Problema no bordado

2

3

0

6

Falta de passante

0

0

0

7

Falha de tecido

12

47

33

8

Buraco de costura

2

1

0

9

Fundilho esgarçado

4

25

21

10

Pala esgarçada

2

3

0

 

TOTAL

34

158

134

Quadro 2.3 - Defeitos de lavagem nos meses (janeiro, fevereiro e março de 2009). Fonte: A autora

Pela lista de verificação estratificada acima, é possível se ter uma ideia do principal problema relacionado ao processo de lavagem, e o que resultou em maior perda e desperdício. É, então, uma indicação sobre a sua causa fundamental.

36

2.4.2.4 Diagrama de Pareto

Segundo ROCHA (2002), gráfico de Pareto é representado em forma de barras. Associa um problema às suas causas, direcionando o gestor ao motivo de maior incidência, já que o intuito principal da ferramenta é facilitar a priorização de fatos ou eventos relacionados a determinado processo.

O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma

ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas. Sua origem decorre de estudos do economista italiano Vilfredo Pareto e do grande mestre da qualidade, Joseph Juran.

Tal gráfico é uma ferramenta de priorização que busca indicar, por exemplo, sobre quais problemas a empresa deve concentrar sua atenção a fim de permitir a maior redução possível nas perdas. A figura 2.8 mostra um exemplo de refugos ocorridos no processo de lavagem de roupas, onde é possível observar que o maior problema é buracos ocorridos durante o processo de lavagem, com um percentual de ocorrência de 60%. Desta forma, é importante focar prioritariamente neste problema, analisá-lo em maior profundidade, levantar as causas de sua manifestação e elaborar um plano de ação que possa eliminá-las definitivamente.

É possível, então, serem utilizados os fatores de ponderação no gráfico de

Pareto, o que facilitará a consideração de problemas com grau de importância e

gravidade diferenciadas.

 

REFUGOS PROCESSO DE LAVAGEM MÊS DE DEZEMBRO/2009

 
 

5.000

120%

Quant. refug

4.000

100% 80% 60% 40% 20% 0%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

3.000

2.000

1.000

 

0

 

BURACODE

LAVAGEM

MANCHA

PUÍDO OU

LIXADO

EXCESSIVO

TONALIDADE

 
 

Tipos refugos

Quant. refugos  Tipos refugos

 

% Acumulado refugos 

Figura 2.8 - Tipos de refugos ocorridos no processo de lavagem de roupas Fonte: A autora

37

2.4.2.5 Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito é também conhecido como diagrama espinha

de peixe ou de Ishikawa. Kaoru Ishikawa foi um dos pioneiros nas atividades de controle de qualidade no Japão. Em 1943, criou este diagrama que consiste numa técnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas).

O diagrama de causa e efeito é a representação gráfica das causas de um

fenômeno. É um instrumento muito usado para estudar:

Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade);

As

causas

de

problemas

que

precisamos

evitar

(defeitos,

falhas,

variabilidade).

A figura 2.9 mostra um exemplo de diagrama de causa e efeito, onde se verifica que o efeito (falha de tecido) e as principais causas estão relacionados com o método 6M (4) , que consiste em seis categorias iniciadas pela letra ‘M’ - medição, matérias, mão de obra, máquina, métodos e meio ambiente. Esta ferramenta orienta o trabalho dos analistas, porque podem discutir de forma mais objetiva sobre a causa que provavelmente está impactando de forma mais forte na manifestação do problema prioritário.

forma mais forte na manifestação do problema prioritário. Figura 2.9 - Exemplos: Diagrama de causa e

Figura 2.9 - Exemplos: Diagrama de causa e efeito mostrando as prováveis causas referentes à falha de tecido Fonte: A autora

38

2.4.2.6 5W2H

Trata-se de uma ferramenta que facilita a análise de uma situação presente ou futura, por meio da aplicação de 7 (sete) questões que deverão ser respondidas com foco no objetivo a ser alcançado. Desta forma, pode ser utilizada tanto para possibilitar um maior entendimento do problema prioritário com vistas à determinação da causa fundamental como para facilitar a elaboração de planos de ação que sejam adequados para eliminação da causa identificada (SEBRAE, 2005). As questões aplicadas por esta ferramenta são:

O QUE: (WHAT) Qual ação vai ser desenvolvida?

QUANDO: (WHEN) Quando a ação será realizada?

POR QUE: (WHY) Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?

ONDE: (WHERE) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?

COMO: (HOW) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?

QUEM: (WHO) Quem será o responsável pela sua implantação?

QUANTO: (HOW MUCH) Quanto será gasto?

Para

aplicação

no

planejamento

das

ações

a

serem desenvolvidas,

é

interessante utilizar um quadro chamado 5W2H, mostrado no quadro 2.4.

PLANO DE AÇÃO

HOW WHAT WHO WHERE WHEN WHY HOW MUCH
HOW
WHAT
WHO
WHERE
WHEN
WHY
HOW
MUCH

Quadro 2.4 - Etapas do plano de ação Fonte: A autora

39

2.4.2.7 Carta de controle

Segundo ARIOLI (1998), cartas de controle são gráficos cronológicos, isto é, que registram o comportamento das variáveis de um processo (média, amplitude e limites de controle) ao longo do tempo. A média corresponde ao valor ideal de uma variável indicadora do desempenho do processo, de modo a ser tomada como uma meta a ser atingida quando o processo estiver sob controle estatístico.

Benefícios da Carta de Controle

a) Servirá para os operadores fazer o controle contínuo de um processo;

b) Ajuda no processo para produzir, consistente e previsivelmente, com qualidade e baixo custo;

c) Permite que o processo alcance: melhor qualidade, menor custo por unidade, maior capacidade instalada;

d) Fornece uma linguagem comum de desempenho do processo;

e) Distingue causas especiais de variação das comuns, como guia para ações locais ou sobre o sistema.

Tipos de carta de controle

a) Carta por variáveis: Consiste de características cujo valor é resultado de algum tipo de medição (altura, peso, comprimento, resistência, etc.).

O controle por variáveis é baseado em duas cartas – de tendência central e de variabilidade – voltadas ao controle do valor médio gerado pelo processo e também de sua dispersão, já que alterações, em qualquer uma de tais características, poderão levar a geração de não conformidades. Podem ser usados gráficos para observações individuais ou agrupadas. No estudo de caso a ser apresentado na unidade III será utilizado o gráfico para medidas individuais. Mas é importante ressaltar que os dados

40

agrupados representam maior precisão e indicam de modo mais fiel alterações relevantes nas características do processo.

Gráficos por variáveis:

Gráficos

e R (média e amplitude); R (média e amplitude);

Gráficos

e S (média e desvio padrão); S (média e desvio padrão);

Gráficos para Valores Individuais (X) e Amplitude Móvel (MR);

b) Carta por atributos: É a que consta de características cujo resultado é decorrente de uma classificação ou contagem (número de defeitos, números defeituosos, números de erros, etc.).

Gráficos por atributos:

Gráfico p (proporções não conformes); Gráfico np (unidades não conformes); Gráfico c (número de não conformidade por unidade); Gráfico u (taxa de não conformidade por unidade);

Cálculo dos limites de controle – Carta por variáveis:

a) Gráficos

e R (média e amplitude) R (média e amplitude)

Segundo RAMOS (2003), para a construção de gráficos de controle, devem ser consideradas m subgrupos preliminares, em que m é usualmente fixado em torno de 20 ou 25 conjuntos de valores. Cada subgrupo deve conter n observações da característica da qualidade considerada, sendo n normalmente fixado em 4 ou 5 observações, embora valores diferentes possam ser utilizados.

embora valores diferentes possam ser utilizados. Costuma-se trabalhar com o gráfico e R para casos em

Costuma-se trabalhar com o gráfico e R para casos em que o tamanho da amostra n seja menor que 6. Tal restrição não existe para o gráfico e s, já que o cálculo da variabilidade pelo desvio padrão é mais preciso por considerar todas as amostras de cada subgrupo, enquanto a amplitude considera apenas a maior e a menor.

mais preciso por considerar todas as amostras de cada subgrupo, enquanto a amplitude considera apenas a

41

As formulas a seguir são utilizadas para cálculo dos limites e linha média das cartas por variáveis, segundo RAMOS (2003).

Gráficos da amplitude (R):

segundo RAMOS (2003). Gráficos da amplitude (R): Gráfico da média (x – barra ) em que

Gráfico da média

RAMOS (2003). Gráficos da amplitude (R): Gráfico da média (x – barra ) em que Sendo

(x – barra )

da amplitude (R): Gráfico da média (x – barra ) em que Sendo i: é a

em que

da amplitude (R): Gráfico da média (x – barra ) em que Sendo i: é a

Sendo

(R): Gráfico da média (x – barra ) em que Sendo i: é a média da

i: é a média da i-ésima amostra para i = 1, 2,

, m;

Sendo i: é a média da i-ésima amostra para i = 1, 2, , m; Sendo

Sendo Ri: é a amplitude (diferença entre o maior e o menor valor) para i =1,

, m; e os valores de A2, D3 e D4 são obtidos mediante pesquisa na quadro 2.5

2,

adequada em função de n.

b) Gráficos

na quadro 2.5 2, adequada em função de n. b) Gráficos e S (média e desvio

e S (média e desvio padrão):

função de n. b) Gráficos e S (média e desvio padrão): Segundo RAMOS (2003), estes gráficos

Segundo RAMOS (2003), estes gráficos são similares aos gráficos e R. Embora o cálculo de desvio padrão da amostra (s) seja mais difícil do que o da amplitude (R), o fato é que, quando forem adotadas amostras de tamanho maiores (n > 10 ), não mais se deverá empregar R para avaliar a variabilidade do processo, pois ele se tornará muito ineficiente quando comparado com o s.

42

Gráfico da média

42 Gráfico da média (x – barra ) Gráfico do desvio padrão ( s ) sendo
42 Gráfico da média (x – barra ) Gráfico do desvio padrão ( s ) sendo

(x – barra )

Gráfico do desvio padrão (s)

da média (x – barra ) Gráfico do desvio padrão ( s ) sendo Em que

sendo

média (x – barra ) Gráfico do desvio padrão ( s ) sendo Em que i:

Em que

(x – barra ) Gráfico do desvio padrão ( s ) sendo Em que i: é

i: é a média da i-ésima amostra para i = 1, 2,

Em que i: é a média da i-ésima amostra para i = 1, 2, , m;

, m;

em que Si, é o desvio padrão da i-ésima amostra , para i=1, 2,

Si, é o desvio padrão da i-ésima amostra , para i=1, 2, m; Os valores de

m;

Os valores de B 3 e B 4 encontram-se no quadro 2.5.

c) Gráficos para Valores Individuais (X) e Amplitude Móvel (MR) :

Segundo RAMOS (2003), quando somente valores individuais estiverem disponíveis, torna-se necessário o emprego destes tipos de gráficos. A amplitude móvel (Rm) é definida mediante a diferença (em módulo) entre valores individuais consecutivos.

43

Calculo básico:

43 Calculo básico: Gráficos de amplitude Móvel (Rm) Gráficos para Valores Individuais (X) Os valores de

Gráficos de amplitude Móvel (Rm)

43 Calculo básico: Gráficos de amplitude Móvel (Rm) Gráficos para Valores Individuais (X) Os valores de

Gráficos para Valores Individuais (X)

amplitude Móvel (Rm) Gráficos para Valores Individuais (X) Os valores de E 2 estão representados no
amplitude Móvel (Rm) Gráficos para Valores Individuais (X) Os valores de E 2 estão representados no

Os valores de E 2 estão representados no quadro 2.5.

Cálculo dos limites de controle - Carta por atributos

a)

Gráfico p (proporções não conformes):

A fração defeituosa da amostra é definida na razão entre o número de defeitos encontrados na amostra ( d ) e o tamanho da amostra ( n ) .

da amostra é definida na razão entre o número de defeitos encontrados na amostra ( d

44

Assim, os limites de controle (de amplitude 3σ ) e linha média são:

de controle (de amplitude 3 σ ) e linha média são: b) Carta np para número
de controle (de amplitude 3 σ ) e linha média são: b) Carta np para número

b) Carta np para número de itens não conformes :

Este gráfico é similar ao anterior, com a diferença de que se deseja marcar o número de defeituosos encontrados na amostra.

Cálculo do número médio de itens não conformes do processo (np)

do número médio de itens não conformes do processo (np) em que , são os itens

em que

,
,

são os itens não conformes em cada um dos k subgrupos.

Cálculo do limite superior e inferior de controle (LSC, LIC).

do limite superior e inferior de controle (LSC, LIC). em que n = tamanho da amostra
do limite superior e inferior de controle (LSC, LIC). em que n = tamanho da amostra

em que n = tamanho da amostra

c) Carta c para número de não conformes :

A distribuição de probabilidade do número de defeitos na amostra é a de

Poisson.

c para número de não conformes : A distribuição de probabilidade do número de defeitos na

45

Cálculo da média do número de não conformidades do processo ( c )

da média do número de não conformidades do processo ( c ) em que k representa

em que k representa a quantidade total de amostras.

Cálculo dos limites de controle (LSCc e LICc)

de amostras. Cálculo dos limites de controle (LSCc e LICc) d) Carta u para não conformidades

d) Carta u para não conformidades por unidade :

O número de defeitos por unidade de inspeção (u) é definido pela razão entre o número de defeitos na amostra (c ) e o tamanho da unidade da inspeção.

Cálculo da média das não conformidades por unidade do processo ( u ).

média das não conformidades por unidade do processo ( u ). Cálculo dos limites de controle

Cálculo dos limites de controle (LSC e LIC)

por unidade do processo ( u ). Cálculo dos limites de controle (LSC e LIC) em

em que n é o tamanho médio das amostras

46

n

A

2

A

3

E

2

B

3

B

4

D

2

D

4

D

C4

d

4

2

1,880

2,695

2,66

-

3,267

-

3,267

0,709

0,798

1,128

3

1,023

1,954

1,772

-

2,568

-

2,574

0,524

0,886

1,693

4

0,729

1,628

1,457

-

2,266

-

2,282

0,446

0,921

2,059

5

0,557

1,427

1,29

-

2,089

-

2,114

0,403

0,940

2,326

6

0,483

1,287

1,184

0,03

1,97

-

2,004

0,375

0,952

2,534

7

0,419

1,182

1,109

0,118

1,882

0,076

1,924

0,353

0,959

2,704

8

0,373

1,099

1,054

0,185

1,815

0,136

1,864

0,338

0,965

2,847

9

0,337

1,032

1,01

0,239

1,761

0,184

1,816

0,325

0,969

2,97

10

0,308

0,975

0,975

0,284

1,716

0,223

1,777

0,314

0,973

3,078

Quadro 2.5 – Fatores para cálculo de limites de controle Fonte: Montgomery, 2003

2.5 Indicadores

Indicadores de desempenho possibilitam verificar se um processo está de acordo com as metas. Isso pode ser feito comparando-se um mesmo indicador em momentos diferentes, ou comparando-o com um referencial externo adotado ou com um objetivo teoricamente estabelecido. Os indicadores são imprescindíveis para analisar o desempenho dos processos e verificar o alinhamento com a estratégica estabelecida.

De acordo com a forma como as relações de causa e efeito se manifestam, os indicadores podem ser classificados em determinísticos ou estocásticos. Segundo Trzesniak (1998), pertencem à categoria dos determinísticos aqueles em que as características de causa e efeito estão ligadas diretamente: a presença da primeira necessariamente implica no surgimento da segunda, frequentemente obedecendo a uma lei matemática conhecida. Já no caso dos estocásticos, a vinculação entre causa e

47

efeito torna-se indireta, ou seja, a presença da primeira reflete-se não no efeito, mas na probabilidade de ele surgir ou de se modificar.

De acordo com a representação da figura 2.12, Trzesniak (1998) analisa a rota de perguntas até a Etapa de informações passando por três Etapas:

1) Etapa que precede à obtenção da informação:

a) Proposição dos indicadores: buscar no processo por dimensões ou aspectos com características específicas que possam de uma forma direta ou indireta conter as respostas desejadas;

b) Padronização da metodologia de obtenção: essa metodologia deve ser estável, bem definida e produtível, de modo que sua repetição em circunstâncias idênticas gere a coleta de dados coerentes entre si;

2) Etapa de obtenção da informação:

c) Reelaboração dos dados brutos: a informação desejada, em geral, fica escondida em dados brutos, portanto é necessário reelaborá-los utilizando artifícios de cálculo para que eles apareçam;

d) Interpretação: pode ser conceituada como retroalimentação. Precisa-se saber ao certo o que a informação resultante realmente significa, ou seja, que resposta foi de fato obtida;

3) Etapa de aperfeiçoamento da relação indicador - informação:

e) Refinamento: em muitas ocasiões, o estabelecimento da interpretação leva a algum tipo de refinamento em uma ou mais etapas anteriores;

f) Valores de referência: consolidado um indicador, por muitas vezes pode-se identificar para ele valores específicos, dotados de significado relevante, que se tornam metas a superar.

48

48 Figura 2.10 - Diagrama para a extração de informações relativas a processos ou sistemas de

Figura 2.10 - Diagrama para a extração de informações relativas a processos ou sistemas de qualquer natureza. Fonte: Trzesniak, 1998

49

3 ESTUDO DE CASO

Este estudo de caso ilustra uma aplicação prática e conjunta das várias ferramentas da qualidade com o objetivo de solução de problemas inerentes aos processos de uma empresa, visando ao aumento de seu desempenho.

3.1 Caracterização da empresa

A Empresa da qual foram obtidas as informações necessárias ao desenvolvimento deste estudo de caso será aqui denominada por XY (nome fictício). Iniciou suas atividades no ano 2000 no município de Eusébio - CE, atuando no ramo de embalagens plásticas (sopro e injeção). Hoje, a empresa dispõe de um total de 85 colaboradores, conforme o quadro 3.1.

de um total de 85 colaboradores, conforme o quadro 3.1. Quadro 3.1 – Distribuição dos Colaboradores.

Quadro 3.1 – Distribuição dos Colaboradores. Fonte: A autora

3.2 Apresentação do Processo

O estudo de caso foi realizado no processo de moldagem por sopro, cujo objetivo é produzir artigos ocos fechados, tais como garrafas, frascos e galões. Basicamente o processo de sopro consiste na produção de uma pré-forma, (parison / mangueira) e esta é colocada dentro de um molde com o formato da peça a ser

50

produzida. Após o fechamento do molde, injeta-se ar comprimido, forçando o plástico contra a parede do molde, sendo a pressão mantida até o resfriamento e solidificação da peça. Em seguida, o molde é aberto e a peça é extraída, como pode ser visto na figura 3

e a peça é extraída, como pode ser visto na figura 3 Figura 3.1 – Processo

Figura 3.1 – Processo do sopro (moldagem e extração da peça) Fonte: SENAI, 2003

O processo de produção moldagem por sopro está definido conforme a figura abaixo:

moldagem por sopro está definido conforme a figura abaixo: Figura 3.2 – Esquema de entrada e

Figura 3.2 – Esquema de entrada e saída do processo Fonte: A autora

51

O processo consiste nas seguintes etapas, conforme mostra a figura 3.2:

a) Entrada: As principais são a matéria-prima, insumos e máquinas para que se possa dar início ao processo. O primeiro passo é abastecimento do funil, conforme mostra a figura 3.2.

Materiais utilizados no processo de sopro: Tradicionalmente, a indústria de transformação que utiliza o processo de extrusão por sopro usava o Polietileno de Baixa Densidade (PEBD). Posteriormente passou a utilizar o Cloreto de Vinila (PVC) e o Polietileno de Alta Densidade (PEAD) – Virgem e reciclado. Atualmente utiliza-se o Polipropileno (PP) , o Polietileno Tereftalato (PET) , dentre outros.

O material utilizado na empresa analisada é o PEAD e PEBD. Pode-se ressaltar que 56 % de todos os materiais utilizados para o processo de sopro é o PEAD (virgem e reciclado), por ter um custo relativamente baixo e com boas propriedades para várias aplicações.

b) Processo de produção moldagem por sopro (Transformação): A moldagem por extrusão e sopro é composta pelos seguintes equipamentos:

- Uma extrusora para produzir o plástico fundido;

- Um sistema para formar o parison, composto por cabeçote, conjunto

macho e bucha, resistências, dentre outros; - Um molde ou moldes, com uma ou várias cavidades, com formatos diversos, utilizados para o processo de sopro, conforme a figura 3.2.

O processo de moldagem por sopro superior funciona da seguinte forma:

nas máquinas de sopro superior o molde se desloca, conduzindo o parison para uma estação de sopro separada, o que permite que, enquanto uma peça esteja sendo soprada, outro parison está sendo formado para produzir outra peça, num processo de extrusão contínua, normalmente com mais de um carro. Um pino de sopro é introduzido no gargalo

52

(superior) do parison quando este se encontrar na estação de sopro, isso permitirá a passagem do fluxo de ar através deste pino, o que causará a expansão do parison contra as paredes do molde, conformando-o na forma do molde. Essas peças são apoiadas na base. Após esse processo, a peça passa por uma atividade de rebarbação e inspeção, sendo, logo após, embalada em um saco plástico.

c) Saídas: O produto embalado é loteado dentro do setor de almoxarifado de produto acabado, pronto para ser entregue para o cliente com a qualidade assegurada.

3.3 Fluxo do processo

O processo sob análise é executado no setor 3, onde ocorre a produção de embalagens plásticas para área farmacêutica. Este setor possui sistema de gestão da qualidade. O fluxo do processo de moldagem por sopro, realizado no setor 3, é representado pelas figuras 3.3 (resumida) e 3.4 (detalhada), que evidenciam as atividades acima descritas.

53

53 Figura 3.3 - Fluxograma do processo de moldagem por sopro – Setor 3 (resumido) Fonte:

Figura 3.3 - Fluxograma do processo de moldagem por sopro – Setor 3 (resumido) Fonte: Autora

54

54 Figura 3.4 - Fluxograma do processo de moldagem por sopro – Setor 3 (detalhado) Fonte:

Figura 3.4 - Fluxograma do processo de moldagem por sopro – Setor 3 (detalhado) Fonte: Autora

3.4 Aplicações do método PDCA e das ferramentas da qualidade para melhoria contínua dos processos de moldagem por sopro

A busca pela melhoria contínua do processo de sopro faz uso das ferramentas da qualidade e segue o método PDCA. Desta forma, as principais ações e ferramentas relacionadas a este objetivo serão apresentadas seguindo as etapas do ciclo PDCA, o que torna as etapas do método de fácil acompanhamento. O quadro 3.2 representa o ciclo PDCA e as ferramentas utilizadas em cada

etapa.

55

55 Quadro 3.2 – Etapas do plano de ação. Fonte: A autora 3.4.1 1ª Etapa: Planejar

Quadro 3.2 – Etapas do plano de ação. Fonte: A autora

3.4.1 1ª Etapa: Planejar (PLAN)

Identificação do problema

Por meio de compreensão do processo produtivo da Empresa e pela utilização de indicadores, tornou-se possível uma melhor visualização e delineamento dos “problemas”. Ressalta-se aqui que existem visões diferentes aplicadas à detecção de desvios, assim, estes podem ser encarados como “problemas” ou como “pontos de melhoria”.

Com o auxílio das ferramentas da qualidade, folha de verificação, isso permitiu a coleta dos dados, e estratificação, assim tornou possível a sua separação por máquinas. Dessa forma, foi possível identificar alguns problemas existentes na linha de produção de moldagem por sopro no setor 3. Os quadros 3.3 e 3.4 mostram de forma geral os tipos de refugos existentes no ano de 2009, cujos dados serão utilizados como indicadores da existência de problemas neste estudo.

56

REFUGOS OCORRIDOS NO SETOR 3 NO ANO DE 2009

COD.

TIPOS DE REFUGOS

QUANTIDADES

001

Parede irregular

440

002

Peça incompleta

662

003

Rechupe

2.648

004

Corte com faca

3.516

005

Peça contaminada

37.381

006

Peso fora da especificação

1.086

007

Bocal irregular

11.538

008

Rebarba excesso

13.719

009

Outros

289

 

TOTAL

71.279

Quadro 3.3 – Refugos ocorridos no ano de 2009 no setor 3. Fonte: Autora

 

REFUGOS OCORRIDOS NO ANO DE 2009 MÁQUINAS 1, 2 E 3 DO SETOR 3

 

ITEM

TIPOS DE REFUGOS

MAQ.

MAQ.

MAQ.

 

301

302

303

TOTAL

001

Parede irregular

165

132

143

440

002

Peça incompleta

198

246

218

662

003

Rechupe

582

1.318

748

2.648

004

Corte com faca

1.313

291

1.912

3.516

005

Peça contaminada

16.630

1.622

19.129

37.381

006

Peso fora da especificação

316

379

391

1.086

007

Bocal irregular

2.044

7.704

1.790

11.538

008

Rebarba excesso

5.945

2.060

5.714

13.719

009

Outros

32

79

178

289

 

TOTAL

27.193

13.752

30.045

71.279

Quadro 3.4 – Refugos ocorridos no período de 2009 no setor 3 nas respectivas máquinas 1, 2 e 3. Fonte: Autora

A utilização de gráficos demonstrativos é outro instrumento complementar da folha de verificação estratificada, assim ajudará na visualização dando mais clareza à realidade dos processos. Mediante análise das figuras 3.5 e 3.6 abaixo, podem ser verificados:

O comportamento do número de ocorrências no ano de 2009;

Qual a menor e a maior incidência obtida nas máquinas.

57

REFUGOS OCORRIDOS NO ANO DE 2009 MÁQUINAS 01, 02 E 03 DO SETOR 03 50.000
REFUGOS OCORRIDOS NO ANO DE 2009
MÁQUINAS 01, 02 E 03 DO SETOR 03
50.000
45.000
37.381
40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
13.719
11.538
15.000
10.000
2.648
3.516
289
440
662
1.086
5.000
0
Tipos de Refugos
Quant. refug
Outros
Parede
Irregular
Peça
Incompleta
Peso Fora da
Especificação
Rechupe
Corte Com
Faca
Bocal
irregular
Rebarba
Excesso
Peça
contaminada

Figura 3.5 – Refugos ocorridos no ano de 2009 com as máquinas 1, 2 e 3 no Setor 3 do Sopro. Fonte: Autora

O gráfico acima mostra de forma crescente os tipos de refugos, o que torna possível a determinação objetiva do problema prioritário, que claramente é “peça contaminada”.

Refugos ocorridos no período de 2009 no setor 03 nas respectivas máquinas 01, 02 e 03

25.000 20.000 19.129 16.630 15.000 1.912 10.000 5.714 2.060 143 7.704 246 748 391 291
25.000
20.000
19.129
16.630
15.000
1.912
10.000
5.714
2.060
143
7.704
246
748
391
291
5.945
5.000
32
1.790
1.318
132
218
379
2.044
178
1.622
1.313
582
0
165
198
316
79
Quant. Refug
Parede
Irregular
Peça
Incompleta
Rechupe
Corte Com
Faca
Peça
contaminada
Peso Fora da
Especificação
Bocal
irregular
Rebarba
Excesso
Outros

Tipos de refugos

irregular Rebarba Excesso Outros Tipos de refugos Figura 3.6 - Refugos ocorridos no período de 2009

Figura 3.6 - Refugos ocorridos no período de 2009 no setor 3 com as máquinas 1, 2 e 3. Fonte: Autora

58

O gráfico acima mostra a quantidade de peças refugadas por máquina no ano de 2009, o que torna possível concluir que as máquinas 1 e 3 têm os maiores índices de rejeição representados por “peça contaminada”

Utilizando-se as ferramentas acima descritas e fazendo uso do mesmo raciocínio, foi possível realizar a estratificação das peças refugadas no ano de 2009, o que evidenciou a distribuição de defeitos por máquina e turno. Tais dados estão dispostos no quadro 3.5, com o objetivo de melhorar a visualização e entendimento do modo como os defeitos se manifestam em relação aos três equipamentos considerados e aos três turnos de trabalho.

59

59 Quadro 3.5 - Acompanhamento de refugos no ano de 2009 representado por turnos e máquinas.

Quadro 3.5 - Acompanhamento de refugos no ano de 2009 representado por turnos e máquinas. Fonte: Autora

No quadro 3.6, pode-se verificar que os maiores índices de refugos ocorreram na máquina 3 e 1 no ano de 2009. As quantidades de peças refugadas foram de 30.223 und e 27.225 und, representando respectivamente um percentual de 42,4% e 38,19%. Tal fato evidencia a necessidade de priorizar a solução deste problema, que impacta de forma direta na qualidade e produtividade. Como a máquina 2, que só produz com matéria prima virgem, seu percentual de peças refugadas foi de apenas 19,4 %, é possível concluir que este tipo de matéria prima contribui diretamente para a

60

qualidade do produto. Percebe, então, com clara evidência que o problema principal que a empresa deverá atacar está ligado à matéria prima, e não ao equipamento em si.

MÁQUINAS

QUANT.

PORCENTAGEM INDIVIDUAL (%)

PORCENTAGEM ACUMULADA (%)

REFUGOS

303

30.223

42,40%

42,40%

301

27.225

38,19%

80,60%

302

13.831

19,40%

100,00%

TOTAL

71.279

100,00%

-

Quadro 3.6 – Acompanhamento de refugos no ano de 2009 no setor 3, com as máquinas

1, 2

Fonte: Autora

e 3.

Com base nas informações geradas mediante acompanhamento dos refugos durante o ano de 2009, efetuou-se sua estratificação e quantificação, conforme indicado no quadro 3.7. Tais dados serão utilizados para construção do gráfico de pareto, com o objetivo de dirigir a atenção e esforços para o problema verdadeiramente importante. Este gráfico, representado na figura 3.7, mostra que o maior potencial de ganho relaciona-se com a atuação da empresa com foco no problema indicado na barra mais alta do gráfico.

ACOMPANHAMENTO DE REFUGOS NO ANO DE 2009 SETOR 03 (MÁQ. : 1, 2 e 3)

     

PORCENTAGEM

TIPOS DE REFUGOS

QUANT.

REFUGOS

PORCENTAGEM INDIVIDUAL (%)

ACUMULADA

(%)

Peça contaminada

37.381

52,44%

52,44%

Rebarba excesso

13.719

19,25%

71,69%

Bocal irregular

11.538

16,19%

87,88%

Corte com faca

3.516

4,93%

92,81%

Rechupe

2.648

3,71%

96,52%

Peso fora da especificação

1.086

1,52%

98,05%

Peça incompleta

662

0,93%

98,98%

Parede irregular

440

0,62%

99,59%

Outros

289

0,41%

100,00%

TOTAL

71.279

100%

-

Quadro 3.7 - Acompanhamento de refugos no ano de 2009 Fonte: Autora

61

% acumula

REFUGOS - SETOR 03 Ano : 2009

Quant. refugos % Acumulado refugos% acumula REFUGOS - SETOR 03 Ano : 2009 40.000 120,00% 100,00% 35.000 98,05%98,98% 99,59% 96,52%

40.000 120,00% 100,00% 35.000 98,05%98,98% 99,59% 96,52% 100,00% 92,81% 87,88% 30.000 80,00% 71,69% 25.000
40.000
120,00%
100,00%
35.000
98,05%98,98%
99,59%
96,52%
100,00%
92,81%
87,88%
30.000
80,00%
71,69%
25.000
20.000
60,00%
52,44%
15.000
40,00%
10.000
20,00%
5.000
0
0,00%
Quant. refug
Peça
contaminada
Rebarba
Excesso
Bocal irregular
Corte Com
Faca
Rechupe
Peso Fora da
Especificação
Peça
Incompleta
Parede
Irregular
Outros

Tipos de refugos

Figura 3.7 - Refugos ocorridos no ano de 2009 no setor 3 Fonte: Autora

De acordo com o gráfico de pareto representado pela figura 3.7, chegou-se à conclusão de que o problema principal é “peça contaminada”, causado provavelmente pela matéria-prima fornecida não ser de boa qualidade, o que é compatível com a conclusão obtida quando da análise dos tipos de refugo por máquinas. Este fator será analisado com mais detalhes no próximo tópico, juntamente com outras causas possíveis, utilizando-se o diagrama de causa e efeito como instrumento auxiliar. O segundo problema prioritário é “rebarba em excesso”, que apresenta um forte relacionamento com a matéria-prima, especificamente sua baixa uniformidade, já que, quando a característica do material apresenta diferenças significativas (fluidez e densidade), pode ocasionar a desregulagem da máquina de sopro, proporcionando a rebarba em excesso que gruda no corpo da garrafa.

Análise das causas do problema

Para se realizar a análise das causas do problema foi utilizado o Diagrama de causa e efeito, conforme mostra a figura 3.8, que permite estruturar as suas causas de forma gráfica, aplicando-se o conceito dos “6M”.

62

62 Figura 3.8 – Método 6M (Peça contaminada) Fonte: Autora O diagrama de causa e efeito

Figura 3.8 – Método 6M (Peça contaminada) Fonte: Autora

O diagrama de causa e efeito possibilitou a consideração de várias hipóteses sobre fatores que estariam contribuindo para ocorrência do principal problema, ou seja, peças contaminadas. O quadro 3.8 apresenta diversas hipóteses relacionadas às causas fundamentais identificadas na figura 3.7

DESCRIÇÃO

JUSTIFICATIVA

MEDIDA

Não aplicado

 

MÁQUINA

Sopradora - cabeçote

Hipótese não é considerada, pois as máquinas estão em boas condições de trabalho.

Moinho

Hipótese não é considerada, pois existe um plano de manutenção eficiente e eficaz do moinho do setor 3, o que representa boas condições de trabalho.

MÉTODO

Ausência de controle no processo

Hipótese não é considerada, já que existem controles estabelecidos e funcionais no processo.

MEIO AMBIENTE

Não aplicado

 

MÃO DE OBRA

63

Falta de treinamento

Hipótese é considerada. Falta treinamento para os colaboradores que manuseiam a matéria prima (abastecimento, moagem de matéria-prima).

Mão - de - obra não qualificada

Essa

hipótese

é

considerada.

A

rotatividade

é

bem

acentuada.

 

MATÉRIA-PRIMA

 

Matéria-Prima

contaminada

Hipótese é considerada. Há um alto índice de contaminação de matéria-prima (Virgem, moída e reciclada), isso faz com que ocorra contaminação nas peças.

PEAD-SOPRO

Quadro 3.8 – Análise da hipótese referente ao problema: matéria-prima Fonte: Autora

É interessante observar que o fator mão de obra tem relação direta com a

contaminação da matéria-prima, já que funcionários destreinados ou não qualificados podem executar o processo de forma equivocada, impactando em tal contaminação.

Elaboração do plano de ação – Peça contaminada

A elaboração do plano de ação representado no quadro 3.9 está de acordo

com as causas demonstradas no diagrama de causa e efeito , estando todas as ações nele contidas relacionadas ao objetivo de eliminar ou minimizar o problema prioritário. Foi utilizada a ferramenta 5W 2H com o objetivo de facilitar o planejamento de todas as ações necessárias para eliminação das causas mais importantes, de acordo com a análise efetuada no quadro 3.8.

Diagrama (5W 2H) – Peça Contaminada

Mão de Obra :

(Moagem incorreta)

O quê?

Reduzir o índice de contaminação no processo de moagem.

Quem?

Supervisor do setor da moagem

Onde?

Setor do moinho

Quando?

Fevereiro de 2010

Por quê?

Para reduzir o índice de peças contaminadas no processo.

Como?

Treinar colaboradores conforme instrução de trabalho; Diálogo da qualidade informando ocorrência de falhas no processo; Fornecer para os colaboradores o livro de boas práticas de fabricação (livro de bolso).

64

Custo?

R$ 300,00

Mão de obra: (Rotatividade de operadores no setor de moagem)

O

quê?

Reduzir neste time a rotatividade no setor de moagem

Quem?

Supervisor do setor da moagem

Onde?

Setor de moagem

Quando?

Janeiro de 2010

Por quê?

Para padronizar melhor o processo de moagem

Como?

Deixar no setor o pessoal específico da moagem (Mão de obra qualificada).

Custo?

R$ 500,00

Matéria-prima (PEAD SOPRO - virgem, reciclado e moído)

O

quê?

Matéria prima contaminada

Quem?

Supervisor de produção

Onde?

Logística

Quando?

Fevereiro / 2010

Por quê?

Para evitar peças contaminadas no processo

 

Controle no fornecimento externo para evitar peças contaminadas

Como?

Controle no recebimento da matéria-prima moída no almoxarifado;

Controle no armazenamento utilizando o modelo de estocagem PEPS.

Custo?

R$ 800,00

Quadro 3.9 - Plano de ação Fonte: Autora

3.4.2 2ª Etapa: Executar (DO)

Implementação do plano de ação

É muito importante verificar se os prazos e as ações propostas no plano de

ação estão sendo efetivamente cumpridos, pois, caso ocorram atrasos ou dificuldades na aplicação das ações, convém ser necessário uma redefinição do plano.

O quadro 3.10 mostra um formulário usado com o objetivo de melhorar o

acompanhamento da evolução das ações, o que facilita a compreensão da equipe envolvida.

65

   

DESCRIÇÃO

   

NOVA

5W 2H

STATUS

DATA

 

Mão de Obra: (Moagem incorreta)

 

O

quê?

Reduzir o índice de contaminação no processo de moagem.

   

Quem?

Supervisor do setor da moagem

     

Onde?

Setor do moinho

   

Quando?

Fevereiro de 2010

     

Por quê?

Para reduzir o índice de peças contaminadas no processo.

   
 

Treinar colaboradores conforme instrução de trabalho;

·

 

OK

 

Como?

Diálogo da qualidade informando ocorrência de falhas no processo;

·

OK

 

Fornecer para os colaboradores o livro de BOAS PRÁTICAS DE FABRICAÇÃO (livro de bolso).

·

NOK

junho/10

Custo?

R$ 300,00

   
 

Mão de obra: (Rotatividade de operadores no setor de moagem)

 

O

quê?

Reduzir

neste

time

a

rotatividade

no

setor

de

   
 

moagem

Quem?

Superviso do setor da moagem

     

Onde?

Setor de moagem

     

Quando?

Janeiro de 2010

   

Por quê?

Para padronizar melhor o processo de moagem

     

Como?

Deixar no setor o pessoal específico da moagem (mão de obra qualificada).

OK

 

Custo?

R$ 500,00

   
 

Matéria-prima (PEAD SOPRO - virgem, reciclado e moído)

 

O

quê?

Matéria-prima contaminada

     

Quem?

Supervisor de produção

     

Onde?

Logística

   

Quando?

fev/10

   

Por quê?

Para evitar peças contaminadas no processo

     
 

Controle no fornecimento externo para evitar peças contaminadas

·

 

NOK

junho/10

Como?

Controle no recebimento da matéria-prima moída no almoxarifado

·

 

OK

 

Controle no armazenamento utilizando o modelo de estocagem PEPS.

·

NOK

junho/10

Custo?

R$ 800,00

   

Quadro 3.10 – Status do Plano de ação Fonte: Autora

66

Quantidade de refu

3.4.3 3ª Etapa: Verificar, checar (CHECK)

Verificar a eficácia das ações

O objetivo desta etapa é verificar se as ações implementadas geraram os resultados esperados, comparando-se à situação anterior e posterior as ações implementadas. O mês de referência foi o de abril de 2010, que reflete o resultado de algumas ações já aplicadas no processo. Outras ações têm aplicação prevista para o mês de junho de 2010. Mesmo ainda não tendo sido aplicadas todas as ações definidas no plano ação, pode-se verificar a eficácia das ações já instituídas por meio da folha de verificação evidenciada na quadro 3.11 e o gráfico representado na figura 3.9.

PEÇAS CONTAMINADAS - ANO 2010

Mês/ Cod.

MÁQ. 1

MÁQ. 2

MÁQ. 3

TOTAL

Janeiro

1.005

135

1.333

2.473

Fevereiro

1.100

125

1.238

2.463

Março

1.095

128

1.255

2.478

Abril

950

133

1.178

2.261

TOTAL

4.150

521

5.004

9.675

Quadro 3.11 – Folha de verificação dos meses de janeiro, fevereiro, março e abril. Fonte: Autora

Peças contaminadas (Janeiro , Fevereiro, Março e Abril) /2010

2.473 2.463 2.478 2.261
2.473
2.463
2.478
2.261

Janeiro

Fevereiro

Mês

Março

Abril

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0

Mês Março Abril 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 PEÇAS CONTAMINADAS Figura 3.9 –

PEÇAS CONTAMINADAS

Figura 3.9 – Gráfico com a evolução mensal - aplicações de algumas ações implementadas nesses meses. Fonte: Autora

67

Verifica-se que, mesmo com algumas ações não implementadas, ocorreu a redução das ocorrências de peças contaminadas no processo durante os quatro meses analisados.

3.4.4 4ª Etapa: Agir corretivamente (ACTION)

Padronização da solução

Após a implantação das ações definidas no quadro 3.9, foi verificada a sua eficiência e eficácia ao longo do processo através dos resultados obtidos no quadro 3.12. Torna-se necessário manter a padronização no processo e no produto para se obter a melhoria continua, uma vez que se torna uma ação fundamental para o controle do processo e a garantia de seus resultados, por meio de um intenso trabalho ligado à documentação e treinamento dos envolvidos. O treinamento foi realizado em várias fases com a utilização de instrução de trabalho, dialogo de qualidade e produtividade deixando clara a importância das ferramentas da qualidade para a melhoria dos processos.

As fases de treinamentos:

1 a Fase: O treinamento foi destinado aos Supervisores de produção, Inspetores e supervisores da qualidade e líder de produção.

Tipo: Aplicação Ferramentas da qualidade Objetivos:

a) Capacitar os participantes a aplicarem as principais ferramentas da qualidade na

melhoria dos processos organizacionais.

b) Identificar as ferramentas mais adequadas para auxiliar as diversas situações de

melhoria e aprimoramento dos processos.

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2 a Fase: O treinamento foi destinado a todos colaboradores. Tipo: Importância dos indicadores no processo Objetivos:

a) Compreender a importância da gestão da qualidade no contexto empresarial;

b) Compreender o método para planejamento, controle e melhoria da qualidade;

c) Mostrar a importância dos indicadores utilizados no processo, e das ferramentas da qualidade. Os indicadores ficam expostos no setor para que todos os colaboradores tenham acesso aos dados;

3 a Fase: O treinamento foi destinado a todos colaboradores. Tipo: Boas praticas de fabricação do setor de sopro e de moagem de matéria prima. Objetivos:

a) A importância da utilização da instrução de trabalho, que fica exposta no setor, com o objetivo de esclarecer qualquer dúvida que o colaborador tenha

sobre a atividade a ser executada.

b) A importância da utilização do “livro de Bolso da empresa em estudo”. O livro mostra as boas práticas de fabricação no setor de sopro e no setor de moagem de matéria-prima.

4 a Fase : O treinamento foi destinado a todos colaboradores. Tipo: Ferramentas na gestão da organização. Objetivos:

a) Motivar a utilização de metodologia e ferramentas na gestão da organização;

b) Mostrar casos de empresas bem sucedidas utilizando metodologias e ferramentas de gerenciamentos da qualidade.

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5 a Fase: O treinamento foi destinado a todos colaboradores. Tipo: Analise de resultados dos treinamentos. Objetivos:

a) Avaliar o resultado do treinamento. Os resultados obtidos foram mensurados mediante análise dos resultados do processo, verificando a ocorrência de melhoria na qualidade dos resultados, redução dos custos (retrabalhos, etc.), aumento da produtividade, modificação percebida das atitudes e comportamentos dos colaboradores, elevação do saber (conhecimento, conscientização), aumento das habilidades, redução do absenteísmo e melhoria do clima organizacional

3.5 Resultados obtidos

Após a aplicação de algumas ferramentas e métodos da qualidade, conforme anteriormente descrito, foi feita a avaliação dos resultados por meio da análise dos indicadores de índice de refugos e capacidade de processo. Desta forma, foi possível verificar a efetividade das mudanças aplicadas e seu impacto no desempenho do processo. Tais indicadores foram analisados durante os quatro meses de 2009 (setembro, outubro, novembro e dezembro) e 2010 (janeiro, fevereiro, março e abril).

3.5.1 Índices de refugos

A figura 3.10 mostra a quantidade de refugos do tipo “peças contaminadas” no início do estudo, antes de aplicação das ferramentas da qualidade, utilizando o método PDCA.

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Quantidade de refu

Peças contaminadas (Setembro, Outubro, Novembro e Dezembro) /2009

3.500 2.801 3.000 2.678 2.670 2.474 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 Quantidade de refu
3.500
2.801
3.000
2.678
2.670
2.474
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
Quantidade de refu

Setembro

Outubro

Novembro

Mês

Dezembro

Quantidade de refu Setembro Outubro Novembro Mês Dezembro PEÇAS CONTAMINADAS Figura 3.10 – Gráfico com a

PEÇAS CONTAMINADAS

Figura 3.10 – Gráfico com a evolução mensal antes da aplicação das ferramentas da qualidade (antes do estudo). Fonte: Autora

Após a aplicação das ferramentas da qualidade por meio do PDCA, observa-se a redução da quantidade de peças refugadas evidenciadas pelo tipo de defeito “peças contaminadas”, durante os meses de janeiro, fevereiro, março e abril de 2010, conforme mostra a figura 3.11.

Peças contaminadas (Janeiro , Fevereiro, Março e Abril) /2010

2.473 2.463 2.478 2.261
2.473
2.463
2.478
2.261

Janeiro

Fevereiro

Mês

Março

Abril

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0

Mês Março Abril 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 PEÇAS CONTAMINADAS Figura 3.11 -

PEÇAS CONTAMINADAS

Figura 3.11 - Gráfico com a evolução mensal após aplicação das ferramentas da qualidade. Fonte: Autora

De acordo com a análise feita, apresentada no quadro 3.12, verifica-se que o índice de refugo sofreu uma redução de 8,9%, proporcionando um ganho na produção de 8,7% durante os quatro meses de análise.

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Descrição

Os últimos quatro meses antes da aplicação

Os últimos quatro meses após aplicação

Ganho

Produção

1.530.144

1.663.200

8,7%

Peças

refugadas

10.623

9.675

8,9%

Quadro 3.12 – Folha de verificação representando ganho em produção e redução de índice de refugo Fonte: Autora

Pode-se notar que a causa do refugo em potencial foi à matéria-prima contaminada, por representar o maior número de refugos referente ao tipo “peças contaminadas”. Desta forma, é importante mostrar a influência da matéria-prima neste processo. Dependendo da característica do material, como fluidez e densidade, o processo pode ser bastante alterado, gerando impactos em algumas características do produto, tais como “peso” e “espessura”, o que prejudica tanto a qualidade final quanto a produtividade. A empresa, em estudo, já vem tradicionalmente controlando o processo com o CEP (controle estatístico do processo), e, por isso, tal instrumento será usado como parâmetro para avaliação das melhorias nela implementadas. Uma característica vital para o produto final da empresa é o peso, já que, ao realizar um controle mais efetivo sobre isto, será possível eliminar rebarba em excesso, peça incompleta e parede irregular, além de evitar a geração de custo desnecessário.

Fazendo uma análise do gráfico da figura 3.12 e 3.14, utilizando a carta de controle antes e após a aplicação das ferramentas da qualidade, é possível mostrar as tendências dos pontos de observação, representados pelo peso da garrafa plástica. Desta forma o gráfico da figura 3.12 mostra que o processo não esta sob controle estatístico, enquanto a figura 3.13 mostra que o processo está sob controle estático.

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72 Figura 3.12 – Gráfico de carta de controle utilizando a variável “peso” – Antes da

Figura 3.12 – Gráfico de carta de controle utilizando a variável “peso” – Antes da aplicação das ferramentas da qualidade. Fonte: Autora

O gráfico da figura 3.12 mostra que a amplitude se encontra fora de controle estatístico, pois existem pontos fora dos limites. Os pontos relacionados então nos seguintes intervalos (1–20; 39 – 58; ( 96 – 115) e (172 – 191). Como o controle é feito “on line”, tais pontos ensejam a adoção de imediatas ações corretivas no processo, a fim de evitar a geração de produtos defeituosos.

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73 Figura 3.13 - Gráfico de carta de controle utilizando a variável “peso” – Após a

Figura 3.13 - Gráfico de carta de controle utilizando a variável “peso” – Após a aplicação das ferramentas da qualidade. Fonte: Autora

O gráfico da figura 3.13 mostra que a amplitude se encontra sob controle estatístico, pois não existem pontos fora dos limites, mostrando uma redução da variabilidade do processo. Outro aspecto relevante que se observa por meio dos gráficos de controle é que a média na antes da aplicação era de “149,84 gramas”, e, após a utilização das ferramentas e métodos, tal média passou a ser de “146,88 gramas”. Ou seja, a garrafa está mais leve. Foi feita uma análise e se constatou que o peso da garrafa, assumindo esta média, não prejudica a característica da espessura. Assim, foi possível a obtenção de um ganho de matéria-prima de 2,96 gramas para cada garrafa produzida. É necessário que sejam feitas análises referentes à capacidade do processo para a situação em estudo, que estará retratada nos gráficos das figuras 3.14 e 3.15.

Os gráficos das figuras 3.14 e 3.15 representam a situação antes e após a aplicação das ferramentas da qualidade e ações de melhoria resultantes. Na situação anterior, como o valor de Cpk é apenas de 0,67, conclui-se que o processo não é capaz

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de atender às especificações do cliente em relação ao peso em todas as peças produzidas. O gráfico 3.14 mostra uma probabilidade de geração de refugos de 12,75% (índice superior de controle é 5,57% enquanto o inferior é 6,98%).

superior de controle é 5,57% enquanto o inferior é 6,98%). Figura 3.14 – Gráfico de capacidade

Figura 3.14 – Gráfico de capacidade do processo (peso) – Antes da aplicação das ferramentas da qualidade. Fonte: Autora

Já na situação pós-melhoria, apesar da variabilidade ter apresentado uma sensível redução, o valor de Cpk sofreu um decréscimo, em decorrência da redução do valor médio do peso das peças, que se aproximou bastante do limite de especificação inferior. Desta forma, o processo atualmente se mostra menos capaz do que na situação antes da mudança. O gráfico 3.15 mostra uma probabilidade de geração de refugos de 8,3% no índice inferior de controle enquanto o índice superior é 0%, apresentando um Cpk de 0,51.

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75 Figura 3.15 – Gráfico de capacidade do processo (peso) – Após a aplicação das ferramentas

Figura 3.15 – Gráfico de capacidade do processo (peso) – Após a aplicação das ferramentas da qualidade Fonte: Autora

Com relação aos dados acima, é preciso considerar que a mudança mais difícil e mais importante – a redução da variabilidade – foi alcançada. A redução da capacidade se deveu a uma redução do peso médio das peças, o que é uma condição interessante para a empresa. Ou seja, caso a empresa venha a se dispor a trabalhar com peças no peso da situação anterior, isso implicará em aumento de custo, o processo alcançaria um índice de capacidade bem maior do que antes da implementação da melhoria.

Desta forma, duas ações podem ser realizadas a fim de chegar a uma situação ideal: negociar com o cliente uma redução da especificação inferior relacionada ao peso, caso tal alteração não venha a lhe trazer prejuízos ou dificuldades, ou a busca de novas condições no processo a serem alteradas visando obter reduções ainda maiores na variabilidade. Isso, dessa forma, permitiria a manutenção do valor médio dos pesos das peças no plano atual, até chegar a um plano de capacidade do processo maior. A figura 3.16 ilustra esta última possibilidade, mostrando mediante a curva na cor vermelha como o processo passaria a funcionar no caso de esta melhoria fosse implementada.

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76 Figura 3.16 – Gráfico de capacidade do processo capaz (peso) – Simulação Fonte: Autora A

Figura 3.16 – Gráfico de capacidade do processo capaz (peso) – Simulação Fonte: Autora

A simulação representada pela figura 3.16 mostra uma situação ideal para obtenção de melhorias no processo no que se refere ao peso da garrafa plástica. Tal ação tem o potencial de fazer com que os demais tipos de refugos (parede irregular , rebarba em excesso e peso fora da especificação) fossem eliminados, já que estes tipos de refugos são ocasionados principalmente por peso fora da especificação do produto .

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CONCLUSÃO

A gestão de qualidade e produtividade é, efetivamente, uma inovação tecnológica

que precisa ser entendida e aplicada pelas empresas, pois se trata de uma exigência obrigatória para garantir a sobrevivência das organizações, focando sempre a melhoria contínua da organização.

A indústria de embalagens plásticas em estudo buscou melhorar seus processos

de produção para atingir a melhor qualidade e produtividade, preveniu a ocorrência

dos refugos, tais como: peça contaminada, rebarba em excesso, peso fora da especificação, peça incompleta e parede irregular, tratando a causa em potencial “matéria-prima contaminada”, e desta forma reduzindo os custos e aumentando a produtividade. A Gestão da Qualidade contribuiu com a utilização de métodos e ferramentas para o gerenciamento da qualidade.

O problema de peças refugadas contaminadas que ocorreu no processo por sopro

no setor 3 causava desvios na linha de produção, custos operacionais, retrabalhos e atrasos na produção. O problema atingia 8,7 % da produção. Portanto, o objetivo deste trabalho foi identificar e utilizar as ferramentas da qualidade aplicáveis com o objetivo de determinar as causas potenciais do problema, aplicar o método PDCA para a solução do problema.

Após aplicação do método e das ferramentas para a melhoria contínua no estudo de caso apresentado, e atuando com o plano de ação na causa “matéria-prima contaminada”, foi observada a redução do índice de ocorrências de peças contaminadas em 8,9 %. Desta forma, o objetivo geral do estudo, que era aplicar as ferramentas da qualidade para redução dos índices de refugos na linha de produção de sopro, foi atingido como mostra a figura 4.1.

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78 Figura 4.1 – Gráfico da média demonstrando a quantidade de refugos no mês antes e

Figura 4.1 – Gráfico da média demonstrando a quantidade de refugos no mês antes e após a aplicação das ferramentas da qualidade. Fonte: Autora

O gráfico, representado na figura 4.1, mostra que a média dos refugos por mês

antes era de 5.940 und e após é de 5.064 und, o que representa 14,8%. Se a

organização continuar aplicando as ferramentas da qualidade e controlando o processo

usando as ferramentas estatísticas descritas anteriormente, esse resultado poderá

melhorar cada vez mais. Atenção especial deve ser dada a variável “peso”, a fim de

melhorar a capacidade do processo, conforme se apresenta na simulação feita mediante

figura 3.16, mantendo um custo baixo na utilização de matéria-prima.

4.1 Sugestões para trabalhos futuros

Concluir o plano de ação, mostrado na figura 3.9;

Aplicar novamente o ciclo PDCA para eliminar os tipos de refugos;

Aplicar a carta de controle para outras variáveis no processo, tais como:

umidade da matéria-prima (PEAD); controlar a cada lote a densidade e a

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fluidez da matéria-prima e controlar a temperatura interna da área de sopro.

Definir novos indicadores de processos

Buscar novos ganhos em relação à capacidade do processo, buscando identificar as novas causas para reduções maiores na sua variabilidade, sem deixar de perder a qualidade do produto.

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BIBLIOGRAFIA

ARIOLI, Edir Edemir. Análise e solução de problemas: o método da qualidade total com dinâmica de grupo. Rio de janeiro: Qualitymark, 1998.

CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronização de empresas. Belo Horizonte:

UFMG, Fundação Christiano Ottoni, 1992.

CAMPOS,V.F. TQC: Controle da qualidade total (no estilo Japonês). Belo Horizonte : INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.

CARVALHO, Celso Luis. Apostila do SENAI. Centro Nacional de Tecnologia em