josé m' peiró
gestión del cambio en organizaciones
en proceso de mejora continua*
introducción: felicitación
y agradecimiento iii
Buenas tardes, quiero empezar felicitando a
FEAPS por sus 40 años de trayectoria al servicio
de los discapacitados. Estoy admirado de los
logros conseguidos. Mi felicitación se justifica
por lo conseguido durante esos cuarenta años.
Pero se basa también en la manera de encarar el
futuro. El lema de este encuentro nos habla de
la pretensión de continuar cumpliendo la misión
con excelencia, de caminar hacia la excelencia,
de lograr la calidad en el servicio que prestan las
asociaciones. Finalmente, mi felicitación se debe
a la forma de vivir el presente según se expresa
en el lema de estas jornadas. Se trata de ir
logrando resultados de calidad con esfuerzo y
con compromiso. Hace unos días, he visitado la
pagina web de su Federación, y he consultado
los manuales de buenas prácticas. Allí he podido
ver cuánto hay hecho y los logros conseguidos.
Además, he percibido la ilusión, el esfuerzo y la
profesionalidad con que está hecho.
Quiero agradecer a los organizadores la invita-
ción a impartir está conferencia inaugural. Con ello
me brindan la oportunidad de compartir con uste-
des intereses y reflexiones. Recuerdo una confe-
rencia de un profesor americano que vino a nues-
tra Facultad a hablar sobre un tema en el que algu-
nos grupos de investigación contaban con amplia
tradición investigadora. Este profesor comenzó su
charla diciendo: "esto es como llevar hierro a
Bilbao". Yo aquí digo lo mismo, ustedes me han
pedido que hable del cambio y de la gestión del
cambio en las organizaciones pero aquí hay mucho
saber sobre el cambio, mucha experiencia sobre
como producirlo y muchas "buenas prácticas"
sobre como mejorar las organizaciones. Pueden
josé mapeiró III
lVlE y universitat de valencia
comprender, que me produzca un gran respeto
hablar ante este auditorio sobre el tema que nos
ocupa. Tomen, pues, mis palabras como una refle-
xión realizada con la intención de compartir con
ustedes reflexiones, experiencia, y conocimientos.
Desde hace varios años mantengo contacto en
FEAPS con los profesionales que han cursado el
master de Desarrollo Organizacional de la
Universidad de Valladolid. En dicho master
vengo impartiendo un módulo y procuro que las
sesiones sean participativas promoviendo el uso
de los recursos y de la experiencia que tienen los
participantes. En todas las ediciones, he sido gra-
tamente sorprendido por la calidad de las aporta-
ciones realizadas por los profesionales de FEAPS.
En su federación cuentan con recursos y capital
humano importantes y me consta que sus organi-
zaciones se benefician de esa capacidad y prepa-
ración técnica y conocimiento experto sobre
Desarrollo Organizacional del que disponen.
algunas notas sobre el contexio de
las organizaciones iii
.- . .
Para analizar los principales aspectos y proce- $9
sos de gestión del cambio organizacional, sobre
todo de las que están embarcadas en un proce-
O
/v
so de mejora continua, es necesario identificar LU
los principales aspectos del contexto en el que se O
desenvuelven. 0
La sociedad en la que se insertan esas organi- -i
* Ponencia inauqural
- .presentada en el "2' Encuentro de
a
-
CB
Buenas Prácticas FEAPS' celebrado en Valencia los días 21-
23 de abril de 2004.
' El autor forma parte del GRUPOS031195, financiado con
la subvención de Grupos I+D+I de la Generalidad
Valenciana. 1
 zaciones es una sociedad compleja, una sociedad
de riesgo y que exige seguridad y prevención. Es
también una sociedad con fuertes transforma-
ciones tecnológicas, y con importantes cambios
de valores y de cultura. Es una sociedad en la
que las migraciones están contribuyendo a
intensificar su carácter multicultural. En ella,
están cada vez más extendidas las aspiraciones
legítimas de todos los colectivos a tener buena
calidad de vida.
En este tipo de sociedad, ha arraigado fuerte-
mente y se ha extendido un tipo de entidad
social que conocemos como organización for-
mal. Consiguientemente, se ha ido realizando
investigación sobre esas formaciones sociales y,
aunque a comienzos del siglo pasado esas inves-
tigaciones y la práctica profesional se centraron
en las burocracias productivas, en las últimas
décadas se han extendido a las organizaciones
de servicios con estructuras más flexibles y diver-
sas y se ha incluido entre ellas a las organizacio-
nes voluntarias y no lucrativas.
- En ese contexto, las organizaciones han de
desarrollarse de forma que encuentren el equili-
-
- brio entre la conservación de lo que les resulta
valioso y la innovación que les permita afrontar
Qh
8~ nuevos retos, ampliar o transformar sus servicios
gó, y poner las bases de su propio futuro. Esto con-
na
?a
252
cede un importante peso al cambio organizacio-
nal y a su gestión.
0-
introducir el concepto de interactividad. Dada la
,2 E
~2
SG cambios organizacionales
gg
$9
sobrevenidos y formas
de afrontarlos m m m
Conviene, en primer lugar, distinguir dos tipos
de cambio, los sobrevenidos y los pretendidos. Las
O buenas prácticas son ejemplos de cambios pre-
tendidos, pero las organizaciones experimentan
a
E
con frecuencia cambios que ellas no buscan y que
al producirse les crean problemas o les replante-
an la situación, viéndose abocadas a gestionarlos.
En la gestión de cambios sobrevenidos cabe
adoptar diversas formas. Una de ellas, es el 'lai-
ser faire, laisse passer". Al igual que la "aves-
truz", no se hace nada y se espera que se calme
y pase la tormenta. Se trata, pues, de una ges-
tión inactiva. Se niega o se obvia el cambio y no
se actúa. Otra forma de gestionar el cambio es
actuando cuando el cambio ya se ha producido.
Se trata de una gestión reactiva. Esa aproxima-
ción resuelve algunos problemas pero se pierden
muchas oportunidades y se encuentran muchas
dificultades. Así, aunque hay que gestionar
imprevistos, conviene actuar cuanto antes mejor
y de la mejor manera posible, anticipándose al
cambio. Esa es la tercera forma de gestionar el
cambio. Supone una aproximación proactiva al
cambio atendiendo las señales del entorno para
anticipar los cambios y aduar antes de que estos
ocurran, reorientando la situación o previniendo
sus consecuencias negativas.
Nuestra unidad de investigación, viene desa-
rrollando durante más de 4 años, gracias a un
proyecto Leonardo, una metodología de análisis
de anticipación de las necesidades de competen-
cias en las empresas. Se trata de identificar los
cambios futuros y sus implicaciones para la orga-
nización y sus recursos humanos con el fin de
determinar las competencias que serán necesa-
rias en uno, dos o tres años. De todos modos el
entorno es muy complejo, y la anticipación es en
ocasiones insuficiente. Cuando ya podemos ver
que algo va a ocurrir es relativamente fácil, ser
proactivo aunque no siempre se consiga. Hay
situaciones, sin embargo, que nos obligan a
ambigüedad y la incertidumbre de lo que puede
ocurrir en el futuro. Hay que tener sensores
sobre los "futuribles". Es necesario estar atento
a múltiples escenarios y ver en qué medida esos
escenarios van tomando cuerpo y van evolucio-
nando. En función de esa evolución hay que ir
preparándose para tomar medidas, si llegara el
caso. Hay que prepararse para poder dar res-
puesta a las diferentes contingencias. En ese
contexto anticipar resulta más difícil.
cambios organizacionales
pretendidos y planificados iim
De todos modos, nos vamos a centrar hoy en
el cambio basado en las buenas prácticas. Por lo
tanto nos hemos de referir a los cambios pre-
tendidos y planificados para mejorar la organi-
zación. En estos casos, es necesario determinar
los objetivos del cambio y utilizar el conocimien-
t o experto en la planificación, la implementa-
ción y la evaluación de los cambios y de sus efec-
tos.
Para ello, es necesario seguir distinguiendo
varios tipos de cambio. Tomar en consideración
diversas características del mismo. Por una parte
cabe distinguir un cambio integrado de uno
fragmentado. Hay empresas, hay organizacio-
nes, que introducen cambios en un departamen-
t o pero dejan todo lo demás igual. Esta aproxi-
mación acaba planteando problemas. También
conviene considerar el ritmo con que el se
implanta el cambio y el nivel de transformación
que persigue. Hay cambios evolutivos y hay cam-
bios revolucionarios. La pertinencia de unos y
otros depende de la situación, de las condiciones
de la organización y de su entorno. Hay ocasio-
nes en las que es necesario plantear un cambio
radical, fuerte, importante, pero hay que ser
consciente de los costes que puede tener. En la
medida en que una organización esté perma-
nentemente cambiando y mejorando serán
menos necesarios los cambios revolucionarios y
traumáticos.
En cualquier caso, un elemento importante
de los cambios pretendidos en una organización
es promover el cumplimiento de su misión. Por
ello, todo cambio debe inspirarse en unos valo-
res. Este hecho, introduce nuevas complejidades
en las actuaciones para el cambio. Conviene cla-
rificar que cuando se plantea un cambio, los
argumentos a su favor suelen insistir en la mejo-
ra de la organización. Pero eso no obvia la pre-
gunta de qué es mejor para la organización y
por qué. Tampoco cabe obviar la pregunta acer-
ca de si todos los grupos y personas interesadas
piensan que lo que queremos conseguir es real-
mente "mejor".
En ocasiones hay grupos que ven que el cam-
bio mejorará la organización pero otros creen
que la va a empeorar. Ello nos está indicando
que los diferentes grupos no comparten el
mismo sistema de valores. El primer reto, ante
un cambio, será pues identificar desde qué siste-
ma de valores se propone el cambio y ver en qué
medida esos valores se comparten por todos los
grupos y personas implicadas. Si los miembros
de la organización comparten los valores y los
objetivos, si se implican en ellos el cambio tiene
mayores probabilidades de éxito. Para ello es
necesario superar las resistencias al cambio y
generar una dinámica de aprendizaje de todo el
sistema, no sólo de unas pocas personas, no sólo
de unos departamentos.
Además, si los grupos y personas perciben una
adecuada distribución en el reparto de deman-
das y cargas pero también en el reparto de com-
pensaciones entonces la dinámica del cambio
será mucho más eficaz. Hay cambios que fraca-
san porque no se ha elaborado y trabajado bas-
tante la equidad entre las aportaciones y los
reconocimientos y compensaciones de los dife-
rentes participantes en el cambio.
el aprendizaje organizacional, base
de los cambios adaptativos
de la organización ii --3
-
--
O
al
Uds. están probablemente familiarizados con n,
nh
la teoría del aprendizaje organizacional. Esta
teoría señala que las organizaciones puede ;g
aprender de muchas maneras y en diferentes
niveles. En un primer nivel, los miembros de la
9
4,-
8
organización aprenden las reglas establecidas
para desarrollar determinadas tareas con el fin
2;
X?
-E
de lograr buenos resultados. Si el desempeño no 2 ,.
.S cY
es bueno, las personas han de aprender y cam- 29
biar sus conductas para mejorar sus resultados.
Al mismo tiempo, la organización, puede apren-
O
der a conseguir que la gente tenga un buen W
desempeño. Este es el primer nivel de aprendi- O
zaje, estamos haciendo unas cosas y las quere-
mos hacer bien. Si detectamos que ciertas perso-
O
J
nas no tienen determinados conocimientos 0
-
introducimos estrategias de formación, para Cn
mejorar el desempeño y los resultados.
Hay un segundo nivel de aprendizaje que
surge cuando la organización se plantea si es
posible aprender a hacer las cosas mejor. Esto ya
no requiere que las personas realicen sólo "10 C
que está mandado". Han de buscar activamente
formas de mejorar eso que "está mandado" y
conseguir resultados mejores que los previstos.
Ese segundo nivel de aprendizaje supone un
cambio de planteamiento acerca de lo que es un
buen desempeño. No se trata sólo de hacer bien
lo mandado, sino de encontrar mejoras que
optimicen el rendimiento y los resultados de la
organización. El análisis y la crítica de los proce-
sos establecidos para mejorarlos es la base de
todo ello.
Hay un tercer nivel de aprendizaje, que permi-
te a la organización hacer "cosas mejores". Con
frecuencia, estamos satisfechos con la calidad del
servicio que prestamos en nuestra organización,
con el tipo de servicios que ofrecemos. Sin
embargo, prestamos poca atención a las nuevas
demandas para cambiar nuestra estrategia de
servicios o nuestra tecnología, etc. La resistencia
a esos cambios es bastante habitual porque en
cierta medida suponen una crítica radical a lo
que hacemos y ello puede poner en peligro nues-
tra satisfacción auto-complacida sobre nuestros
servicios. Lo estamos haciendo bien, pero hay
nuevas demandas, hay nuevas aspiraciones, hay
nuevos ámbitos en los que podríamos actuar.
Conocer y preparar la organización para atender
esas nuevas demandas y lanzar esos nuevos ser-
vicios es el objetivo de ese tercer nivel de apren-
dizaje de las organizaciones.
En resumen, el primer nivel de aprendizaje
pretende mejorar la ejecución de las tareas y
procedimientos establecidos. El segundo nivel
persigue cambiar esos procedimientos y la forma
de trabajar como estrategia de mejora. Ello
supone la revisión de nuestras normas de actua-
ción. El tercer nivel de aprendizaje supone la
innovación en los objetivos y en los servicios y
prepara para hacer "nuevas y mejores cosas",
para ofrecer nuevos y mejores servicios, y ello
requiere la capacidad de revisión y crítica inter-
na para desmontar lo que con tanto esfuerzo
hemos organizado. Hemos de ser capaces de
hacerlo si no queremos quedarnos atrapados en
nuestro propios éxitos. Hay que estar dispuestos
a revisar y criticar nuestros propios supuestos, y
el primer supuesto que hemos de revisar crítica-
mente es el que asume que lo que hoy resulta
útil y eficaz, mañana también lo será. Así pues,
hay que estar abiertos para obtener rendimien-
t o de lo que hoy resulta útil y eficaz pero, al
mismo tiempo, conviene estar pensando en las
nuevas necesidades del mañana.
el modelo amigo: una guía
conceptual para la gestión
del cambio iii
Desde hace casi una década vengo desarro-
llando un modelo que he caracterizado como
Análisis Multifacético para la Intervención y la
Gestión Organizacional (AMIGO). Este modelo
ofrece una guía del análisis y diagnóstico orga-
nizacional. Veamos brevemente sus principales
características. En él se parte de una visión inte-
gral del cambio y por ello incluye un buen
número de facetas de la organización. Al revisar
las buenas prácticas que se recogen en la página
Web de FEAPS he constatado que se dirigen a
mejorar prácticamente todas las facetas que se
contemplan en el modelo AMIGO (ver la Figura
1).
Este modelo arranca de la consideración de la
misión de la organización. Es ésta la faceta ori-
ginaria. Creo que sus organizaciones tienen bien
elaborada esta faceta aunque lógicamente la
misión requiere periódicas revisiones y actualiza-
ciones. La misión, al inicio influye sobre la confi-
guración de la cultura de la organización pero
posteriormente, es la misión la que se arraiga en
ella. Podemos definir la cultura como el conjun-
t o de creencias compartidas de una organiza-
ción.
Ahora bien la misión y la cultura sólo cobran
sentido en relación con el ambiente, el entorno
externo de la organización. La misión tiene valor
en la medida que responde a demandas valora-
das del entorno, de la sociedad. Ahora bien, esas
demandas, con frecuencia, son cambiantes y por
ello las organizaciones tienen el reto de antici-
par las nuevas demandas y adecuar, en cuanto
estimen oportuno su misión. Pero ello requiere
tener visión; tener capacidad de anticipar res-
puestas valiosas a demandas relevantes de nues-
tro entorno en el futuro y ver los posibles pro-
yectos de futuro. Así pues, misión, visión, cultu-
ra y entorno son elementos fundamentales de la
organización que obligan a plantear una ten-
sión en el presente y el futuro que conviene
plasmar en un plan estratégico. El puente que se
ha de tender entre la misión, la cultura y el
entorno ha de ser el plan estratégico de la orga-
nización. Un elemento fundamental en la con-
creción que produce el plan estratégico es la
concreción en unos productos y10 de unos servi-
cios a los que la organización va a dedicar sus
recursos y sus esfuerzos. En mi opinión esas son
las facetas que constituyen el núcleo básico de
toda organización.
Por otra parte hay que considerar una serie de
facetas "hard" de la organización. En primer
lugar, la infraestructura y recursos económicos.
Estos son aspectos que condicionan otros aspec-
tos de la organización, su disposición y su dispo-
nibilidad o escasez son factores relevantes en la
organización. En segundo lugar, la estructura,
que puede adoptar varias formas: jerárquica y
burocrática, autocrática, en forma de red, adho-
crática, etc. En tercer lugar, la tecnología en uso
en la organización. Estas tres facetas sustentan,
posibilitan, y también condicionan, una cuarta
faceta que es esencial para la organización: el
sistema de trabajo.
Hay expertos que plantean el cambio como
alteración de una o varias de esas facetas. La
incorporaciónde nuevas tecnologías, el rediseño
de las estructuras, la reorganización del sistema
de trabajo, etc. son sus estrategias más habitua-
les para cambiar la organización. Estas estrate-
gias de cambio se conocen como rediseño orga-
nizacional.
Ahora bien. Junto a las facetas "hard" con-
viene prestar atención a las "soft" porque tam-
bién éstas juegan un papel importante. Cabe
mencionar, en primer lugar, el clima v la comu-
nicación. que nos reflejan el pulso del funciona-
miento de la organización. La segunda faceta
sof? es la referida a las políticas y prácticas de
recursos humanos. Esas políticas y practicas per-
miten articular la relación entre los empleados y
los objetivos de la empresa. Una tercera faceta
se refiere a la dirección de la organización y la
forma de desempeñarla. Por último, la cuarta
faceta soft, que se sustenta en las tres anterio-
res, se refiere a las personas y equipos de traba-
JQde la organización.
Los profesionales que ponen el énfasis del
cambio organizacional en las facetas soft lo
hacen desde la aproximación del desarrollo
organizacional. Se trata de una aproximación
humanista y cultural ante el cambio. -
o
No obstante, el reto de toda organización es
lograr un ajuste dinámico entre las personas que
5
-
g
-
la integran y su sistema de trabajo. Una estrate- g
0-
gia para la adaptación de esas dos facetas bási- gz
cas de la organizacion es la flexibilidad contrac- $$
tual. En ese caso, el ajuste se va consiguiendo E-
mediante despidos e incorporacionesen función
@
gd
de las necesidades cambiantes del sistema de
trabajo. Ahora bien, este planteamiento tiene
82
limitaciones y costes. Es necesario contar con 3,
2,
." O
otras estrategias de adaptación que permitan un g$
ajuste dinámico al tiempo que prevengan la
excesiva rotación de los miembros de la organi-
O
zación. W
Por otra parte, hay otra faceta que busca la O
congruencia entre la organización y sus miem- O
bros. Nos referimos al contrato wsicolóaico. Los -1
miembros de la organización tienen una serie de
expectativas, sobre la mayor parte de las facetas
a
-
CB
de la organizacion. Esperan ser dirigidos con res-
peto y con dignidad, esperan que las políticas y
prácticas de gestión de recursos humanos en esa
empresa sean equitativas. Esperan que el clima
de trabajo sea adecuado, ... Así pues, los emple-
 ados tienen expectativas que no están explícita-
mente determinadas en el contrato legal y que
constituyen lo que se conoce como contrato psi-
cológico.
Muchas veces cuando una organización intro-
duce un cambio fuerte, las expectativas y pro-
mesas que constituían el contrato psicológico
quedan reformuladas. Si esos cambios no se cla-
rifican, en ocasiones además hay que negociar-
los, puede ocurrir que los empleados perciban
que se han violado las promesas, que se incum-
plen sus expectativas y se viola el contrato psico-
lógico. En ese momento comienza a cambiar las
actitudes y conductas de los empleados. Si éstas
antes se basaban en la confianza ahora pasan a
basarse en la suspicacia y llevan a una relación
de intercambio calculado y calculador. En ese
momento la ilusión, el empeño y el interés de los
empleados empiezan a disminuir. Así, en el
momento más duro, en el momento del cambio
en el que las organizaciones tienen que redefi-
nir compromisos, si eso no se hace con cuidado,
con respeto, con negociación y teniendo en
cuenta el contrato psicológico, los efectos pue-
den ser negativos y se acumulan los problemas.
Teniendo en cuenta la interdependencia de
todas las facetas y las relaciones entre ellas, el
cambio planificado no puede centrarse sólo en
el 'hard" ni en el "soft". Ha de contemplar
todas las facetas. A veces se trata de un cambio
que se inicia por la propia organización, que
anticipa los cambios en el entorno por su capa-
cidad de visión y eso lleva a la organización a
replantear la estrategia. En un segundo paso,
puede que esto afecte a las tecnologías, que se
renuevan, o que se rediseñe el sistema de traba-
jo, etc. Ahora bien, esos cambios, es muy proba-
ble que requieran otros en las facetas "soft"
como la revisión de los estilos de dirección,.la
cualificación y preparación de los empleados o
la mejora del clima organizacional. Se trata de
un proceso dialéctico en el que unos cambios en
el hard requieren cambios en el soft y a través de
ellos se ha de encontrar un nuevo equilibrio
entre las diferentes facetas. Es muy peligroso
pensar que sólo cambiando una faceta o tipo de
facetas se logrará un nuevo equilibrio entre
todas ellas. La organización es un sistema y el
cambio en uno de sus aspectos o subsistemas
requiere el reajuste de los demás. A esta aproxi-
mación al cambio de las organizaciones la
hemos denominado "transformación organiza-
cional".
la dinámica del cambio
organizacional iii
Es importante que quienes gestionan y diri-
gen cambios organizacionales comprendan su
dinámica en los aspectos técnicos y sociales.
Muchas empresas se plantean cambios en el sis-
tema de información o en la tecnología. Con fre-
cuencia, ante estos cambios consideran con el
apoyo de profesionales los aspectos técnicos
pero suelen prestar menos atención a la dinámi-
ca social (p.e. las resistencias al cambio, la for-
mación y preparación para el uso de las nuevas
tecnologías, etc.). Quienes tienen experiencia en
la gestión cambios, pueden recordar alguno de
ellos y tratar de determinar sus niveles de com-
plejidad técnica y su complejidad social.
No es extraño que al iniciar un cambio pre-
tendido se infravalore la complejidad social del
cambio. ¿Por qué?. Probablemente porque sus
impulsores no analizan con detención las posi-
ciones de los diferentes grupos ante la nueva
situación pretendida por el cambio. Hay grupos
que pueden estar a favor del cambio mientras
que otros pueden estar en contra y resistirse. En
ocasiones, la resistencia no es una resistencia
activa, no es un enfrentamiento frontal, sino
una resistencia pasiva que hace que el cambio
pretendido pierda ritmo.
Es importante analizar a que se debe la resis-
tencia al cambio y son diversas las posibles cau-
sas. La resistencia puede deberse a la falta de
información, no sabe para qué es el cambio, no
sabe en qué consiste el cambio, no sabe qué va
a venir, están poco informados antes, e incluso
después del cambio. En otros casos, las resisten-
cias se derivan de los miedos, de componentes
emocionales. Hay gente que percibe amenazas
en estos procesos de cambio, que tiene miedo a
perder cosas que valora como oportunidades de
 carrera, o la estabilidad laboral. Un tercer factor
de resistencia es el conflicto de intereses y los
juegos de poder que acompañan a los cambios.
Hay estrategias como la presión y la manipula-
ción pero en este contexto, hay que plantearse
el compromiso ético que ha de estar presente en
la gestión del cambio.
Muchas veces conviene combinar varias estra-
tegias para superar las resistencias. De todos
modos, ello requiere un detallado análisis de la
posición de los diferentes grupos de la organiza-
ción ante el cambio. Veamos una tipología que
nos permite identificar diferentes posiciones.
Muchas veces se simplifican las posiciones ante
el cambio. La simplificación más grave es plante-
ar que quien no está a favor del cambio es por-
que se posiciona en contra ("quien no está con-
migo está contra mím).Este planteamiento es
erróneo. Hay mucha gente que todavía no esta
a favor del cambio pero tampoco en contra por
lo que definirles como contrarios es hacer más
difícil la situación de cambio.
Para que un cambio sea una realidad es nece-
sario que una mayoría lo apoye, si el director de
una organización pudiese, él solo hacer el cam-
bio, y ello sería relativamente fácil. Pero el cam-
bio de verdad necesita del apoyo de muchos. Con
frecuencia, si la gente no se cree el cambio, no
hay cambio. Por ello, es importante analizar las
posiciones de los diferentes grupos en cuanto a
las sinergia5 del cambio y en cuanto a la resisten-
cia al cambio. Esas dos dimensiones no son con-
trapuestas sino ortogonales (ver Figura 2).
En la dimensión de sinergia con el cambio
cabe distinguir cuatro niveles: El más bajo impli-
caria que la gente no apoya el cambio. El plante-
amiento típico sería "a mí este cambio ni me va
ni me viene, yo no estoy a favor del cambio pero,
si pasa, pues tampoco me importa". En el segun-
do nivel se sitúan quienes están algo a favor del
cambio, pero sólo si se les impulsa y anima mues-
tran apoyo al cambio. En el tercer nivel situare-
mos a quienes quieren el cambio y se esfuerzan
por conseguirlo. En el cuarto nivel se sitúan
quienes están dispuestos a luchar para lograr el
cambio porque están convencidos del mismo.
En la dimensión de antagonismo también hay
diferentes grados. El nivel más bajo es el de los
que no les gusta el cambio pero no van a hacer
nada para oponerse. En un segundo nivel se sitú-
an quienes manifiestan su disgusto ante el cambio
pero no van a implicarse activamente en su oposi-
ción. En un tercer nivel, están quienes se enfren-
tan al cambio y en el nivel más alto están quienes
organizan y lideran las actuaciones de oposición
de forma activa y persistente. Si combinamos en
un eje de coordenadas la escala de sinergia y la de
antagonismo podemos identificar distintos gru- -
S
pos en función de su posición en esa rejilla. +
O
-
El primer grupo lo podemos caracterizar como 2
-
los comprometidos con el cambio (altos en siner-
Uh
gia y bajos en antagonismo). Estos ven claro el a-
cambio, son los apóstoles del mismo, y están ilu-
x*
;$
sionados y empeñados en conseguirlo. El proble-
ma suele ser que son pocos. En el otro extremo,
.a
a2
tenemos a los sublevados ante el cambio (altos en jz
antagonismo y bajos en sinergia). Estos tampoco g?
u¿G
suelen ser muchos pero tienen otro grupo que les
acompaña y que caracterizamos como los $9
"enfrentados" al cambio (medio-alto en antago-
nismo y bajo en sinergia) y los "~rotestones"ante
O
E
el cambio (medios en antagonismo y bajos en LU
sinergia). Estos grupos son los que más se mueven O
frente al cambio, los que hacen la oposición. El
peligro que hay es que quien propone el cambio,
O
--J
quien lo ha de gestionar, quede atrapado en un
debate con ellos. Porque entonces, el resto de
a
-
1
grupos de la escena social se convierten en espec-
tadores, que miran el debate y la contienda y que
se mantienen sin tomar partido explícito.
El grupo que ha de gestionar la implantación
del cambio ha de identificar esos otros grupos y
 ver como puede involucrarlos a favor del proce-
so de cambio. Un grupo muy importante es el
que se caracteriza como "triángulos de oro". En
ese grupo se sitúa alguna gente que está razo-
nablemente o muy a favor del cambio pero, al
mismo tiempo, tienen algún inconveniente por
el cual el cambio, tal y como se plantea, no lo
acaban de ver y adoptan una posición de crítica
que suele ser constructiva. Se caracteriza a esta
gente como "triangulo de oro" porque habida
cuenta de su posición pueden ser muy útiles
para mejorar los planteamientos del cambio.
Ellos nos pueden decir qué inconvenientes le
ven al cambio tal como se plantea, pero al estar
interesados en él esa crítica suele ser constructi-
va. No podemos esperar que sean incondiciona-
les, pero aportan ideas valiosas, porque valoran
positivamente el cambio. Para alguien que ges-
tiona un cambio es importante identificarlos y
tener abierto el canal de comunicación con ellos.
Por lo general los "incondicionales" del cambio
no suelen ser buenos interlocutores de este
grupo porque los ven como "tibios" ante el cam-
bio. Es importante escuchar sus críticas, porque
suelen dar pistas acerca de lo que piensa el
grupo más numeroso de la "mayoria silenciosa"
que todavía no ha decidido si se inclinará por el
cambio o en su contra.
El éxito de todo gestor del cambio se da cuan-
do consigue que la mayoría silenciosa apueste por
el cambio. Por eso, otro elemento importante es
articular y plantear los argumentos, incluso cuan-
do se debate con la oposición más radical, pen-
sando en esa mayoría y no intentando convencer
o "machacar" a esa oposición (cosas que son prác-
ticamente imposible). Incluso cuando se rebaten
argumentos de los "sublevados" hay que articular
el mensaje pensando en la mayoría silenciosa.
Todavía quedan dos grupos que son habitua-
les en los "escenarios" de cambio. El grupo de
los "pasivos", que sobre todo valoran la tranqui-
lidad y que no se les moleste. Si llega el caso se
apuntan al cambio, pero al final, cuando ya ven
que no hay riesgos ni problemas. Por otra parte
está un grupo difícil de gestionar: los hemos
caracterizado como "corazón dividido". Hoy
están a favor del cambio pero mañana en con-
tra. No es fácil predecir su conducta futura.
Como ven, la gestión del cambio es complica-
da y la dinámica social del cambio contempla un
buen número de grupos que hace totalmente
desaconsejable y simplista agruparlos en las
categorías de "a favor" y "en contra". El plante-
amiento de "el que no está conmigo está contra
mi" es un mal planteamiento para quien gestio-
na e impulsa un cambio.
Cuando un cambio está empezando suele haber
poca gente decididamente a favor. Gestionar la
dimensión social del cambio consiste en ir logran-
do una mayoria. Para ello, es importante tomar en
consideración las críticas y resistencias con el fin de
determinar aportaciones valiosas. Hay que prestar
especial atención a las aportaciones del grupo
"triangulo de oro" porque suelen dar pistas sobre
lo que la "mayoria silenciosa" piensa.
Para que el cambio sea real y eficaz ha de Ile-
varse a cabo mediante el compromiso y el apoyo
de la mayoria. No es fácil cuajar un cambio sin la
mayoría. Al principio lo impulsan unos pocos,
pero si no cuaja en una mayoria, no hay consoli-
dación. Las personas con responsabilidades de
gestión del cambio juegan un papel importante
en las distintas fases del proceso y han de estar
atentos a los contenidos y a los procesos del cam-
bio. Hay que estar atento a lo que ha de cambiar
y atento a la forma en que la gente lo percibe y
cuánto participa. Hay muchas veces que se supri-
me la información que no va en sintonía con lo
que gusta y entonces se pierden buenas oportu-
nidades de mejora. Estar atentos a esa crítica es
importante y ello supone hacer ejercicio de lide-
razgo. La lección más difícil de la comunicación
no es hablar, es escuchar. A su vez, la lección más
difícil de la escucha es escuchar lo que no gusta y
sacar todo lo que tiene de positivo, separando el
trigo de la paja... "agria". Ello permite sacar las
oportunidades que contiene el mensaje, sin
hacer caso del agrio envoltorio que lleva.
el papel de liderazgo
en el cambio iii
¿Cuáles son las funciones de liderazgo nece-
sarias o convenientes para el cambio?. El lide-
1 lose m- perro
razgo y la dirección ha de encontrar un equili-
brio entre flexibilidad y control y entre conse-
guir que la organización tenga impacto sobre su
entorno, al tiempo que se mantenga interna-
mente integrada y cohesionada. Así pues, se
trata de actuar de forma que tengamos impacto
sobre el entorno, ofreciendo buenos productos y
servicios, pero integrando a los empleados y
consiguiendo cohesión. Así pues tenemos dos
ejes que se cruzan: uno que va desde la flexibili-
dad al control y el otro que va de la orientación
hacia el entorno vs. la orientación hacia el inte-
rior de la organización (ver Figura 3).
Al cruzar esos dos ejes obtenemos cuatro cua-
drantes que representan diferentes funciones de
liderazgo y de dirección. La primera función se
ubica en el cuadrante de flexibilidad y orienta-
ción hacia el entorno. En la medida en que se
pretende tener impacto y logro en el entorno
desde la flexibilidad la función fundamental de
dirección es la de identificar nuevas demandas
del entorno, nuevas oportunidades, nuevos
retos y ello supone un adecuado desempeño de
la función emprendedora. Los directores han de
atender a ese perfil de emprendedores.
El segundo cuadrante resulta de una orienta-
ción de control y otra centrada en el impacto sobre
el entorno. En este cuadrante se ubica la función
de dirección centrada en la consecución de objeti-
vos. El director ha de conocer la filosofía y la meto-
dología de la dirección por objetivos. Es necesario
~-
dar respuestas adecuadas a las demandas del
entorno ya identificadas con una organización efi-
caz y una gestión eficiente del sistema de trabajo.
El tercer cuadrante es el que resulta de com-
binar la dimensión de control con la dimensión
de orientación hacia dentro de la organización.
Se trata en este caso de gestionar la marcha de
la organización desarrollando los procedimien-
tos y reglas adecuados. El director, en este aspec-
to cumple la función de gestor y administrador.
El ultimo cuadrante resulta de la combinación
de la orientación hacia dentro de la organiza-
ción y la flexibilidad. La cohesión en ese contex-
to se logra con un liderazgo integrador y la fun-
ción del director que se resalta en este caso es la
de liderazgo.
El reto está en encontrar el equilibrio adecua-
do entre esas cuatro funciones. En una organi-
zación que se encuentra en proceso de cambio
el peso de cada función será diferente en los
diferentes momentos del proceso de cambio. El
énfasis en ciertos momentos habrá que colocar-
lo en el rol de emprendedor, en otras ocasiones
en la dirección por objetivos, en el de adminis-
trador o en el de liderazgo integrador.
La dirección de una organización requiere de
todas estas facetas pero, además, requiere lo
que se conoce como liderazgo transformacional.
Junto al liderazgo transaccional que plantea el
intercambio de las demandas de los seguidores
con las demandas del Iíder, el liderazgo trans-
formacional replantea las maneras de ver, hace
que el Iíder esté atento a lo que a gente piensa
y ayude a ver sentido a eso que piensa la gente,
interpretándolo de forma que contribuya a
desarrollar una visión compartida. En cierta
medida, el Iíder es un "profeta", es un interpre-
tador de las demandas sociales futuras, de las
demandas del grupo, ofrece un nuevo sentido y
un componente de misión, de visión y de ilusión
por el proyecto. Esto es fundamental en la ges-
tión del cambio.
definición de la situación que planea
la convivencia y la oportunidad
del cambio iim
-- ~p
En la gestión del cambio hay que analizar en
primer lugar la definición de la situación de par-
tida que nos hace ver la conveniencia del cam-
 bio. Fíjense que he evitado la palabra problema
porque eso supone que sólo se cambia cuando
hay un problema. No creo que sólo haya que
cambiar cuando hay problemas, hay que cam-
biar antes de que haya problemas porque con-
viene anticipar las condiciones de cambio.
Ahora bien, cuando definimos la situación de
partida, hay gente que tiende a verla como pro-
blema, mientras que otros la suelen ver como
oportunidad. Ante un ordenador que le han
quitado el ratón, en un aula de informática uni-
versitaria sobresaturada de usuarios, caben dos
opciones: la de quejarse para que pongan un
nuevo ratón (se define la situación como un
problema) o la de aprender a utilizar el ordena-
dor sin ratón aprovechando la oportunidad de
utilizarlo en exclusiva durante el tiempo en que
tarden en reponer el ratón.
Conviene identificar los indicios relevantes de
las nuevas oportunidades y los recursos disponi-
bles. La mejor manera de identificar oportuni-
dades es prestar atención a distintos tipos de
-4m
-
expertos. De ese modo, se superan los sesgos de
cada uno de los profesionales y hay más oportu-
+
-' nidades de definir de forma comprensiva la
2 situación.
,.-
D
I.
p?
na las principalesfases
0 compartiendo los objetivos, se están compar-
del cambio iim
o-'
se
Planteemos ahora las fases del cambio.
Tomamos para ello un modelo que trata de
explicar la evolución de los grupos y equipos de
trabajo, sin embargo, su planteamiento se apli-
ca a la puesta en marcha y evolución de un cam-
bio organizacional.
En la primera fase, que caracterizamos de
"formativa" el proyecto de cambio empieza
siendo una idea, una intuición, un cierto diag-
nóstico que va elaborándose, va planificándose,
va configurándose como propuesta de cambio.
El reto en la fase inicial de un cambio organiza-
cional consiste en que el proyecto de cambio sea
ampliamente compartido, que la gente se ilusio-
ne por la propuesta y que la compartan. Para
ello es necesario que los miembros de la organi-
zación tengan información, aunque el problema
a veces se da porque difundir esa información
permite prepararse a quienes van a actuar en
contra del cambio.
La segunda fase es la de elaborar y compartir
las estrategias y procedimientos para lograr el
cambio. Es la fase "normativa" en la que se
desarrollan procedimientos compartidos para
llevar adelante el cambio. Muchas veces, los
cambios fracasan porque, aunque la gente com-
parte razonablemente el objetivo, no comparte
los procedimientos, la metodología, los procesos
de actuación para llevar adelante el cambio.
Cuando las normas no son compartidas, y ello
requiere entrenamiento y colaboración, no es
fácil llevar adelante el cambio.
Ahora bien, hay veces que a pesar de haber
compartido las normas y haber entrenado a los
miembros para implantarlas de forma eficaz, el
cambio se atasca y no progresa. El proyecto
entra en la fase de tormenta ¿Por qué se produ-
ce esto?, jen qué consiste la tormenta?. El cam-
bio entra en una fase en la que diversos grupos
que intervienen piensan que no vale la pena
seguir aportando los esfuerzos y recursos por-
que el reconocimiento y la devolución que se
recibe a cambio no vale la pena. Eso es una tor-
menta en un proceso de cambio. Quizás se está
tiendo los procedimientos, pero no se está com-
partiendo la forma en que se distribuyen las
demandas y cargas y las recompensas. Las
recompensas pueden ser sociales, intangibles,
tangibles, etc. Cuando alguien dirige un cambio
y gestiona un cambio, tiene que ser capaz de
manejar bien esta fase creando ilusión, creando
visión compartida, creando proyecto comparti-
do, estimulando la fase de desarrollo de proce-
dimientos, desarrollando metodologías, desa-
rrollando sistemas eficaces de trabajo, entrena-
miento y cualificación. Pero, también tiene que
estar muy atento a la fase de "tormenta" por-
que en ella la gente se desengancha y deja de
implicarse.
Sólo cuando se supera bien esa fase se logra
una ejecución del cambio y del proyecto ade-
cuada (fase de desempeño) y su implantación y
consolidación. Así pues, para que el desempeño
y la implantación del cambio llegue a buen
puerto, hay que lograr que los proyectos sean
compartidos, que los miembros de la organiza-
ción compartan también las metodologias y que
perciban colectivamente que los sistemas de dis-
tribución de costes y beneficios son equitativos.
Sin eso, el cambio no progresa o lo hace con una
velocidad y a un ritmo lento porque las partes
implicadas concluyen que no merece la pena.
En ese contexto la gestión del cambio ha de
conseguir una mayoría para un proyecto, hacer
que el proyecto sea compartido en sus objetivos,
sus procedimientos, y en el sistema de distribu-
ción de cargas y beneficios. Esa distribución ha
de ser equitativa y ha de ser percibida como tal.
Eso no suele ser fácil, porque el sesgo más habi-
tual es que cada parte piensa que su aportación
es muy importante.
En ocasiones, para conseguir la implicación de
la mayoría se requiere la redefinición del pro-
yecto en algunos aspectos, que incorporen apor-
taciones de grupos interesados en él pero críti-
cos con algunos planteamientos actuales. En ese
caso está indicado el estudio de la lateralización
del proyecto. Puede haber grupos que vean
valor al proyecto pero que planteen mejorarlo.
En esos casos, hay que ver lo que conviene nego-
ciar y analizar para ampliar la base de apoyo del
proyecto, "lateralizándolo': sin que lo esencial
quede eliminado.
el contrato psicológico en las
situaciones de cambio
organizacional iii
Ya hemos comentado que en las situaciones
de cambio, las promesas que se hicieron ante-
riormente a los empleados (los contenidos del
contrato psicológico), a veces no se pueden
mantener. El cambio del entorno, de las condi-
ciones de la organización o de otros aspectos
puede llevar a aconsejar una revisión de las pro-
mesas y compromisos implícitos o explícitos.
Ahora bien, la forma en que se revisen esas pro-
mesas y la forma de llegar a nuevos acuerdos
satisfactorios para las partes es un elemento
fundamental de la gestión del cambio. Si esos
aspectos, no se trabajan aunque se cumplan
todas las exigencias legales de carácter contrac-
tual, se producirá muy probablemente una per-
cepción de ruptura del contrato psicológico y
eso es especialmente grave y negativo en una
situación de cambio. La gestión del contrato psi-
cológico es un aspecto fundamental de toda
gestión del cambio que pueda afectar a los con-
tenidos de ese contrato.
criterios de eficacia del cambio
organizacional ii
Para finalizar comentaremos los principales
criterios de eficacia del cambio organizacional.
Cabe mencionar tres criterios fundamentales:
En primer lugar, que el cambio produzca
resultados de calidad para los destinatarios del
servicio. La organización ha de conseguir llevar a
cabo su misión. Pero haciendo eso, dando esa
calidad de servicio y logrando de manera eficaz
ese resultado, la organización ha de ser cada vez
de desarrollarse y mejorar. No debería ocurrir
aquello de que trabajando muy bien, nos hemos
desgastado como organización y ésta es cada
vez menos viable. Hay gente que se hace cargo
de la dirección de una organización, la pone a
producir al máximo, los resultados logrados son
positivos, pero luego preguntas a la gente y te
comentan que no están dispuestos a seguir así.
Un buen resultado ha de atender a la calidad del
servicio que queremos dar a los clientes y ha de
atender también a la mejora de la propia orga-
nización. Ha de conseguir que la organización
cada vez esté mejor preparada para hacer mejor
las cosas.
Y por otra parte, no sólo la organización, sino
cada uno de los miembros, ha de ver que consi-
gue sus objetivos y su desarrollo profesional. Es
necesario en la gestión del cambio estar atento
a las personas, a su calidad de vida laboral a su
desarrollo profesional y a su realización como
trabajadores y empleados.
Ustedes en sus organizaciones tienen una
misión que es impresionante y es muy atractiva.
De hecho mucha gente se involucra en ella por
vocación y por ilusión. Ahora bien, sabemos que
 gestión del cambio en organizaciones en proceso de mejora continúa
a veces esa ilusión puede ser el caldo de cultivo
para quemarse si se dan determinadas condicio-
nes. Conozco a mucha gente admirablemente
incombustible. Creo que entre ustedes hay
mucha gente admirablemente incombustible,
¿por qué? pues porque junto a la ilusión por
mejorar las cosas está la tolerancia a la frustra-
ción, está la capacidad de aplazar la expectativa
de los resultados y está la capacidad de recono-
cer el progreso aunque sea a pequeños pasos.
Además hay organizaciones atentas a esos
riesgos de "quemarse" y por ello aportan recur-
sos, y crean las condiciones para la prevención
de riesgos psicosociales. No olvidemos que el
trabajo que se hace en sus organizaciones es un
trabajo en parte emocional y un trabajo que
requiere una preparación y que suele plantear
un nivel de carga mental considerable. La pre-
vención de riesgos psicosociales es un elemento
fundamental para la calidad de vida laboral de
sus empleados y sus voluntarios y para la calidad
de los servicios a sus usuarios y clientes.
a modo de síntesis
de servicios a grupos necesitados obteniendo
y de conclusión iim
unos logros muy positivos, pero sin detenerse en
O
U h
.-
$5;
Quisiera, para terminar, recordarles que toda
xa organización, si ha de responder a las demandas
del entorno ha de estar renovándose permanen-
2
08
SS!
temente. Renovar es encontrar un equilibrio
entre continuidad y cambio, y la renovación
requiere explorar y aprender nuevas formas de
organizar y de trabajar pero exige también sacar
provecho de lo que aprendemos. Cada vez que
conseguimos mejoras hay que consolidarlas.
Ahora bien nunca se alcanza el final. En el
proceso de mejora de las organizaciones suele
ocurrir lo mismo que cuando uno está subiendo
las escaleras de un edificio de varias plantas.
Cuando estamos en la tercera planta, el suelo
del cuarto es nuestro techo, pero cuando subi-
mos a la cuarta planta, el techo se nos ha con-
vertido en suelo y podemos seguir subiendo.
Hay gente que piensa que eso es terrible porque
nunca llegamos al final. En mi opinión es mara-
villoso porque siempre tenemos oportunidades
de desarrollo y de mejora.
Para terminar quisiera celebrar con ustedes, el
hecho de que llevan subiendo muchas plantas
desde hace cuarenta años. Con ello, nos ofrecen
un ejemplo maravilloso de cómo se puede seguir
caminando hacia la excelencia en la prestación
la auto-complacencia.
Muchísimas gracias por ese ejemplo, enhora-.
buena por la labor realizada y ánimos para con-
tinuarla y ampliarla en el futuro.
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