Criterios para establecer objetivos:

- Especificidad: deben ser claramente estipulados.

- Aceptabilidad: debe haber sido negociado previamente con el colaborador.
- Flexibilidad: debe ser diseñado de tal modo que pueda ser modificado.
- Mensurable: debe medirse, es decir, ser cuantificable para que sea realmente motivador para
el personal.
- Accesibilidad: realistas y alcanzables,
- Congruencia: orientados a la misma dirección.

1. Análisis Externo

2.1 MICRO ENTORNO: fuerzas cercanas a la empresa que afectan su capacidad para servir a sus
clientes.

i) La compañía, entorno interno de la empresa:

áreas dentro de la empresa.

ii) Proveedores: proporciona recursos que la

empresa necesita para producir sus bienes y
servicios.

iii) Intermediarios de mkt: ayudan a la empresa

a promover, vender y distribuir sus productos.

iv) Clientes

v) Competidores: empresas que sirven a un mcdo meta con productos y servicios que los
consumidores consideran sustitutos razonables.

vi) Públicos (u otros stakeholders o partes interesadas): cualquier grupo que tiene un interés o
un impacto en la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos.
 2.2 MACRO ENTORNO: fuerzas que moldean las oportunidades y presentan riesgo o amenazas
para la empresa. (PESTEL: político, económico, social-demográfico, tecnológico y ecológico)

a) Demográficas

b) Económico

c) Natural o ambiental

d) Tecnológico

e) Político/Legal

f) Cultural

Porter  para analizar cuidadosamente su industria, una corporación debe evaluar la importancia
para su éxito de cada una de las cinco fuerzas. Una fuerza poderosa es considerada como una
amenaza porque tiene la posibilidad de reducir los beneficios. En contraste, una fuerza menor puede
ser vista como una oportunidad porque permite a la empresa obtener mayores beneficios. En el
corto plazo, estas fuerzas actúan como limitantes de las actividades de una empresa. Sin embargo,
en el largo plazo, es posible que una empresa, a través de su opción estratégica, cambie el poder de
una o más de estas fuerzas en beneficio propio.

Debilidades
Análisis de recursos y
2. Análisis Interno
Fortalezas capacidades
Identificar factores estratégicos internos, es decir, fortalezas y debilidades decisivas que determinen
si una empresa tendrá la capacidad de aprovechas las oportunidades y al mismo tiempo evitar las
amenazas.

3.1 Competencias centrales y distintivas:

o Recursos: son los activos de una organización. Incluyen activos físicos (planta, equipo y
ubicación); activos humanos (n° de empleados y sus capacidades) y activos organizaciones
(cultura, reputación de la empresa, conocimiento tecnológico).

o Capacidades: la capacidad de una corporación para explotar sus recursos. Consisten en una
serie de procesos y rutinas que dirige la interacción de los recursos para transformar las
entradas en salidas.

o Competencia: es la integración interfuncional y la coordinación de capacidades.

 Competencia central: conjunto de capacidades que cruzan las fronteras de las
divisiones, está ampliamente diseminada en la corporación y es algo que ésta puede
hacer extremadamente bien.
 Competencias distintivas: cuando las competencias centrales son superiores a la de los
competidores entonces estamos en presencia de capacidades distintivas.
3.2 MODELO VRIO: evalúa las competencias de una empresa:

1. Valor: ¿proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva? Permiten nuevas

oportunidades en el mercado.
2. Rareza: ¿cuentan con ella otros competidores? Específicos de la empresa, difícil de
comprar/ obtener en el exterior.
3. Inimitabilidad: ¿sería costoso para otros imitarla? Difícil de copiar por otras compañías.
4. Organización: ¿está la empresa organizada para explotar el recurso? Inmersos en la
organización de la empresa, trabajan con otros recursos.

3.3 Sostenibilidad de una ventaja competitiva: dos características.

1. Durable: velocidad a la que los recursos, capacidades o competencias de una empresa se

deprecian o caen en la obsolescencia.
2. Inimitable: velocidad a la que otros pueden copiar los recursos, las capacidades o las
competencias centrales de una empresa. Una competencia central se puede imitar
fácilmente en la medida en que ésta sea transparente, transferible y replicable

1.5 Estructuras organizacionales básicas

o Estructura simple: no tiene
categorías funcionales ni de
productos y es adecuada para
una pequeña empresa.
o Estructura funcional: para
empresa mediana con varias
líneas de productos que opera en
una industria. Los empleados
tienden a ser especialistas en las
funciones.
o Estructura divisional: para
una empresa grande con muchas
líneas de productos que opera en
varias industrias. Los empleados
tienden a ser especialistas
funcionales organizados de
acuerdo con las distinciones de
producto y mercado.

o Unidades estratégicas de negocio (UEN): son modificaciones de la estructura divisional. Las

UEN son divisiones o grupos de divisiones compuestos por segmentos independientes de
producto-mercado que reciben la responsabilidad y autoridad principal en la dirección de
sus propias áreas funcionales. Las UEN deben tener: 1) una misión única, 2) competidores
identificables, 3) un enfoque externo hacia el mercado y 4) control de sus funciones
empresariales.
o Estructura de conglomerado: para una corporación grande con muchas líneas de productos
en varias industrias no relacionadas.
2. Estrategia corporativa: Cuando una empresa es pequeña, establece principalmente la
dirección de una empresa en general y la administración de su cartera de negocio o
productos. En cambio, cuando se trata de una empresa grande de negocios múltiples, la
estrategia corporativa se ocupa de administrar diversas líneas de productos y unidades de
negocio para obtener un valor máximo.

Según Cravens y Piercy: la estrategia corporativa es la forma en que una empresa crea valor
mediante la configuración y coordinación de sus actividades en múltiples mercados.

4.1 ESTRATEGIA DIRECCIONAL: la orientación general de la empresa hacia el crecimiento, la

estabilidad o la reducción (estrategias magistrales).

 Estrategias de crecimiento: expanden las actividades de la empresa.

integración vertical, es decir, el grado en el que una empresa opera verticalmente en múltiples
sitios en la cadena de valor de una industria, desde la extracción de materias primas hasta la
manufactura y las ventas al detalle. (integración hacia atrás y integración hacia adelante).

integración horizontal, es decir, el grado en el que una empresa opera en múltiples ubicaciones
geográficas en el mismo punto de la cadena de valor de una industria.

a) Diversificación concéntrica (relacionada): puede ser una estrategia corporativa muy

apropiada cuando una empresa posee una fuerte posición competitiva, pero el atractivo de la
industria es bajo. Al centrarse en las características que le han dado su competencia distintiva,
la empresa utiliza esas mismas fortalezas como un medio de diversificación.

b) Diversificación de conglomerado (no relacionada): esta estrategia es cuando la

administración toma conciencia de que la industria actual es poco atractiva y que la empresa
carece de capacidades o destrezas sobresalientes que pueda transferir facilmente a productos
o servicios relacionados de otras industrias.
4.2 ESTRATEGIA DE CARTERA: la industria o mcdos en los que compite la empresa por medio
de sus productos y unidades de negocio. La administración de alto nivel considera sus líneas
de productos y unidades de negocio como una serie de inversiones de la que espera un
beneficio rentable.

Dos de los enfoques de cartera más populares son la Matriz BCG de crecimiento-participación
y la pantalla de negocio GE.

Matriz BCG de crecimiento-participación

La matriz BCG tiene mucho en común con el ciclo de vida del producto. A medida que un
producto avanza a través de su ciclo de vida, se clasifica en uno de estos 4 tipos con el propósito
de tomar decisiones de financiamiento.

 Eje vertical = crecimiento

del mcdo.
 Eje horizontal = cuota de
mcdo.

 Signos de interrogación:
son productos nuevos con un
potencial de éxito, pero que
necesitan mucho efectivo para su
desarrollo.
 Estrellas: son líderes de
mdo que se encuentran
normalmente en el nivel máximo
de su ciclo de vida y tienen
capacidad para generar suficiente
efectivo para mantener su alta
participación en el mercado.

 Vacas lecheras: por lo general, generan mucho más dinero del que se requiere para
mantener su participación de mcdo. El efectivo se invierte en los signos de interrog.
 Perros: tienen baja participación de mcdo y carecen del potencial para generar mucho
efectivo (porque están en una industria poco atractiva)
Acciones:

 Invertir en los negocios estrellas para mantener o reforzar su dominio en el mcdo.

 Proteger los negocios generadores de fondos o vacas lecheras, asegurando el
mantenimiento de su posición.
 Seleccionar los negocios interrogantes en los que se va a invertir y desinvertir en el resto.
 Reducir o modificar el n° de modelos de perros que pueden ser potencialmente rentables y
liquidar los restantes.

Ventajas y limitaciones de la estrategia de cartera:

VENTAJAS LIMITACIONES
- Estimula el uso de datos orientados - Es difícil definir los segmentos de producto
externamente para complementar el y mcdo.
criterio de la administración. - Sugiere el uso de estrategias estándar que
- Su representación gráfica facilita la pueden pasar por alto las oportunidades o
comunicación. ser poco prácticas.

4.3 ESTRATEGIA DE SOMBRILLA, PARENTING: la manera en que la administración coordina las

actividades, transfiere los recursos entre las líneas de productos y cultiva las capacidades
de la unidad de negocio.

OBJETIVOS:

- Visualizar a las corporaciones con relación a los recursos y las capacidades que se pueden
usar para crear valor y sinergias entre las distintas UEN.
- El parenting (sombrilla) corporativo, genera una estrategia corporativa concentrándose en
las competencias centrales de la corporación “madre” y en el valor creado a partir de la
relación entre ella y sus negocios.
- Un tipo de parenting es la ESTRATEGIA HORIZONTAL.
 3. Estrategia competitiva o de negocio

Porter  2 estrategias competitivas “genéricas”:

Propone que la ventaja competitiva de una empresa está determinada por su ámbito
competitivo, es decir, la amplitud del mcdo meta de la empresa o unidad de negocio.

o Liderazgo en costos: es una estrategia

competitiva de bajo costo dirigida al extenso
mcdo masivo y que requiere la “construcción
dinámica de instalaciones eficientes, la búsqueda
enérgica de reducciones de costos con base en la
experiencia, minimización de costos en áreas
como I+D, fuerza de ventas, publicidad, etc.” Su
precio bajo sirve también como una barrera de
entrada porque pocos participantes nuevos
podrán igualar la ventaja en costos del líder.

o Diferenciación: está dirigía al extenso mercado masivo e implica la creación de un producto o

servicio percibido en su industria como único. La diferenciación es una estrategia viable para
obtener rendimientos por arriba del promedio en un negocio específico porque la lealtad a la
marca resultante disminuye la sensibilidad de los clientes al precio. La lealtad del comprador
también sirve como una barrera de entrada. Una estrategia de diferenciación tiene más
posibilidades de generar mayores beneficios que una estrategia de bajo costo porque la
diferenciación crea una mejor barrera de entrada. Sin embargo, una estrategia de costo bajo
tiene más posibilidades de aumentar la participación de mcdo.

o Enfoque en costos: estrategia competitiva de bajo costo que se centra en un grupo de

compradores particulares e intenta servir solo a ese nicho, con la exclusión de otros.

o Enfoque en diferenciación: las empresas o unidades de negocio tratan de diferenciarse en un

segmento de mcdo meta.

 Es difícil moverse entre una estrategia de objetivo reducido y la estrategia de objetivo amplio. Si
lo hace así, la empresa sufre estancamiento en el mercado competitivo, sin tener una ventaja
competitiva.

5.3 VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva consiste en dos partes:

1. Propuesta de valor: porqué el cliente debería comprar mi producto o servicio

2. Actividades únicas: pueden ser recursos, capacidades y en general cualquier activo que sólo
nuestra empresa posee y que nos diferencian de la competencia en aspectos claves y únicos de
la propuesta de valor.
 Clasificación:

 Ventajas competitivas estructurales: se tienen  tamaño, estructura, organización;

Condiciones ambientales, sociales, políticas; Resultado del país en que operan:
inflación, mcdo protegido.
 Ventajas competitivas funcionales: se adquieren posicionamiento de marca;
experiencia/ Know how

4. Estrategias Funcionales:

Es el enfoque que adopta un área funcional para lograr los objetivos y las estrategias de la
corporación y las unidades de negocio para maximizar la productividad de los recursos.

A) Estrategia de mkt: en este nivel nos enfocamos a las funciones al interior de la empresa, lo que en
el caso del mkt corresponde al mkt mix:
- Estrategia de productos.
- Estrategia de precios
- Estrategia de distribución
- Estrategia de comunicación.

Jerarquía de
necesidades –Maslow

3.1 Indicadores: son una medida cuantitativa que puede usarse de guía para controlar y valorar la
calidad de actividades y procesos organizacionales.

Características de un buen indicador

 Objetivo: no debe ser ambiguo en relación a lo que pretende medir. Existe consenso en
la interpretación de sus resultados.
 Preciso: no hay ambigüedad sobre el tipo de datos que debe recogerse
 Confiable: un indicador es confiable cuando los datos obtenibles nos entregan
suficiente confianza para la toma de decisiones.
 Representativo
I. MARKETING
1. Segmentación:

 Segmento: Es un mercado objetivo posible para una organización que compite en el mercado.

 Variables de segmentación:
1. Geográficas  Naciones, estados, regiones, provincias, ciudades o vecindarios.
2. Demográficas  Edad, tamaño de la familia, ciclo de vida de la familia, género, ingresos,
ocupación, nivel educativo, religión, raza, generación, nacionalidad y clase social.
3. Psicográficas  Estilo de vida, personalidad, intereses y opiniones de la gente,
comportamiento de compra.
4. Conductual  División de los compradores en grupos con base en sus conocimientos de,
su actitud hacia, su uso de, y su respuesta a un producto.

 Criterios de segmentación eficaz:

1. Medible: El tamaño, el poder de compra y las características de los segmentos son
susceptibles de medición.
2. Sustancial: Los segmentos son grandes y lo suficientemente rentables para atenderlos.
3. Accesible: Es posible llegar a los segmentos y atenderlos de manera eficaz.
4. Diferenciable: Los segmentos pueden distinguirse conceptualmente y responden de
manera específica a diferentes elementos y programas del marketing mix.
5. Accionable: Es posible formular programas eficaces para atraer y atender a los
segmentos.

 Estrategias de segmentación:
- Diferenciada: Se trata de dirigirnos a cada segmento de mercado con una oferta y
un posicionamiento diferente.
- Indiferenciada: La empresa puede optar por dirigirse a todos los segmentos con la
misma oferta de productos y el mismo posicionamiento, aunque hayan clientes con
necesidades diferentes.
- Concentrada: Concentrar los esfuerzos de la empresa en unos segmentos
determinados, adaptando su oferta a sus necesidades específicas.
- Multi segmento: consiste en elegir dos o más segmentos perfectamente
identificados y desarrollar un mix para cada uno simultáneamente.
2. Elección mercado meta

Determinación del mcdo meta: proceso de evaluación del atractivo de cada segmento de mcdo y
selección de los segmentos en los que se ingresarán. La empresa tiene que evaluar los distintos
segmentos y decidir cuántas y cuáles serán sus metas.

Evaluación de segmentos de mcdo: debe considerar 3 factores:

1) Tamaño y crecimiento de los segmentos: que sea rentable para la empresa

2) Atractivo estructural: cuando hay muchos competidores fuertes, productos sustitutos, el
poder de compra de los consumidores y si hay proveedores poderosos hará menos atractivo
el segmento.
3) Objetivos y recursos de la compañía: la compañía sólo deberá ingresar en aquellos
segmentos donde pueda ofrecer un valor superior y obtener ventajas sobre los
competidores.

Determinación de segmentos de mcdo meta

 Mercado objetivo: Consiste en evaluar y elegir uno o más segmentos cuyos requisitos de valor
ofrecen un buen ajuste con las capacidades de la organización.
 Mcdo meta: conjunto de compradores que tienen necesidades o características comunes, y a
los cuales la compañía decide servir.

Mkt indiferenciado (no diferenciado) [masivo]: La empresa decide ignorar las diferencias de
segmento y dirigirse a todo el mcdo con una oferta única.

Mkt diferenciado (Segmentado): La empresa decide dirigirse a varios segmentos de mcdo y

diseña diferentes ofertas para cada uno de ellos.

Mkt concentrado (de nicho): la compañía busca la participación de uno o varios segmentos, o
nichos; Obtienen una posición más sólida en el mcdo gracias a un mayor conocimiento de las
necesidades del consumidor en los nichos que atiende.

Micro marketing: práctica de adoptar productos y programas de mkt a los gustos de individuos y
lugares específicos, incluye al mkt local y al mkt individual.

Estrategia de selección de mcdos metas: la estrategia óptima depende:

 Los recursos de la empresa

 Variabilidad del producto
 Etapa del ciclo de vida del producto
 Variabilidad del mcdo
 Estrategias de mkt de los competidores
 Estrategia de definición de mercado objetivo (Claves y Piercy):
- Estrategias de posicionamiento y definición de mercado objetivo se compone de:
1. Identificación y análisis de segmentos en un producto – mercado
2. Decisiones de cuáles serán los segmentos objetivo.
3. Diseño y puesta en marcha de la estrategia de posicionamiento para cada target.

 Factores que influyen en la elección de la estrategia de definición de mercados objetivo:

1. Etapa de madurez del producto-mercado.
2. Grado de diversidad en las preferencias de los compradores.
3. Estructura de la industria.
4. Capacidades y recursos de la organización.
5. Oportunidades para lograr una ventaja competitiva.

- Planteamiento para la definición de mercados objetivo:

 Conceptos de posicionamiento:
1. Funcional: Se aplica a los productos que resuelven problemas relacionados con el
consumo para necesidades de consumo generadas externamente. (pasta de dientes,
cloro,..)
2. Simbólico: Se dirige a la necesidad del comprador, generada internamente, de sentirse
mejor, tener una posición social, pertenecer a un grupo, o identificar su ego. (Relojes
rolex y productos de lujo)
3. Experiencia: Se utiliza para posicionar productos que ofrecen un placer sensorial,
variedad y/o estimulación cognitiva. (Auto BMW)
3. Decisiones de precio:

Fijación de precio

 Factores que afectan las decisiones de fijación de precios

 Percepciones del valor del cliente
 Costos del producto
 Otras consideraciones internas (Objetivos y estrategias de marketing)
 Otras consideraciones externas (Competencia, demanda, mercado)

 Pasos para la fijación de precios:

 Paso 1 - Selección de la meta que persigue la fijación de precio

 Paso 2 - Determinación de la demanda

Cada precio dará por resultado un nivel diferente de demanda y tendrá́ un impacto
particular en las metas de marketing de la empresa. Cuanto más alto sea el precio,
menor será la demanda.
 Sensibilidad al precio: Primero determinamos cuáles son los factores que
afectan a la sensibilidad del precio.
 Estimación de la curva de demanda: Las empresas intentan medir sus
curvas de demanda a través de: Encuestas, experimentos de precios o
análisis estadísticos.
 Elasticidad precio de la demanda: Si la demanda se mantiene casi igual ante
un pequeño cambio de precio se dice que es inelástica. Si la demanda
cambia considerablemente se dice que es elástica.

 Paso 3 - Cálculo de costos

 Paso 4 - Análisis de los costos, precios y ofertas de los competidores.

 Paso 5 - Elección de un método de fijación de precios

 Métodos de fijación de precios

 Fijación de precios mediante márgenes: El método consiste en sumar un
margen estándar al costo del producto.
 Fijación de precios para alcanzar una tasa de rentabilidad: La empresa
determina el precio que produciría la tasa de rentabilidad sobre la inversión
(ROI) meta de la empresa.
 Fijación de precios con base en el valor percibido: Las empresas deben
entregar el valor que prometen en su propuesta y el cliente debe percibir
este valor.
 Fijación de precio con base a una propuesta de valor: La empresa busca la
lealtad de los clientes cobrando un precio relativamente bajo por una oferta
de alta calidad.
 Fijación de precio con base en la competencia: La empresa basa sus precios
en los precios de sus competidores.
 Fijación de precio por subasta