DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PROCESO DE DISEÑO ORGANZIATIVO

María Fernanda

Universidad de la Amazonia
Florencia- Caquetá
Marzo 2019
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Tabla de Contenidos

Objetivos..........................................................................................................................................2
Capítulo 4.........................................................................................................................................3
DISEÑO ORGANIZACIONAL......................................................................................................3
Una vez que los gerentes terminaron con la planeación ¿qué sigue? Éste es el momento en que
los gerentes deben comenzar a “trabajar el plan”. Y el primer paso para hacerlo implica diseñar
una estructura organizacional adecuada. Este capítulo aborda las decisiones involucradas en el
diseño de esta estructura..................................................................................................................3
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..............................................................3
La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de una organización...........3
Propósitos de Organizar...................................................................................................................3
 Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos......................................3
 Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.................................3
 Coordinar diversas tareas organizacionales.............................................................................3
 Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos............................................3
 Establecer líneas formales de autoridad..................................................................................3
 Asignar y utilizar recursos de la organización.........................................................................3
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño organizacional, un
proceso que implica decisiones como:...........................................................................................3
ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO...........................................................................................4
La especialización del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas.
Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para
aumentar los resultados. También es conocida como división del trabajo. En muchas empresas se
utiliza la especialización del trabajo, ya que es considerada por los gerentes como una
herramienta muy importante porque ayuda a los empleados a ser más eficientes..........................4
Cuando la especialización del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar problemas como:
aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo, reducción del desempeño y/o aumento en
la rotación del personal. Por esta razón se trata de aplicar una especialización mínima, rotar
periódicamente a los empleados en las diferentes tareas o asignarle un rango de actividades más
amplio..............................................................................................................................................4
DEPARTAMENTALIZACIÓN.......................................................................................................4
La departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas
comunes, aunque una organización puede utilizar su propia y exclusiva clasificación. Un ejemplo
muy claro y sencillo de departamentalización es la organización por facultades de una
Universidad, entonces se puede observar que existen las facultades de ciencias puras, ingenierías
físico – químicas y físico – mecánicas, ciencias humanas, etc........................................................4
Por lo general las grandes empresas combinan la mayoría o todas estas formas de
departamentalización.......................................................................................................................5
CADENA DE MANDO..................................................................................................................5
La Cadena de Mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos hacia los
más bajos de la organización, lo cual especifica quién le reporta a quién. Solucionando así
preguntas comunes entre los empleados como¿A quién le reporto? ó ¿A quién voy si tengo un
problema?........................................................................................................................................5
Para entender de una mejor manera la cadena de mando es necesario tener claros tres conceptos
fundamentales, como lo son:...........................................................................................................5
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Autoridad: Derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y
esperar que lo haga. Los gerentes de la línea de mando tienen la autoridad de coordinar y
supervisar el trabajo de los demás...................................................................................................5
Responsabilidad: Capacidad de los empleados de asumir como una obligación la realización de
una tarea asignada............................................................................................................................5
Unidad de Mando: Principio de la administración (según Fayol) que establece que un
subordinado debe reportarle sólo a un gerente................................................................................5
TRAMO DE CONTROL.................................................................................................................6
El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente en forma eficiente
y eficaz. Determinar el tramo de control es importante debido a que éste establece el número de
niveles y gerentes de una organización; una consideración importante sobre que tan eficiente será
la empresa. A manera de ejemplo se ilustran a continuación dos empresas, cada una con
aproximadamente 4.100 empleados, pero con tramos diferentes, la primera con tramo 4 y la otra
con tramo ........................................................................................................................................6
Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor número de niveles
organizacionales y por consiguiente más cantidad de gerentes, mientras la de tramo largo tiene
menos niveles y menos gerentes, esto reduce los costos, en cuanto al salario de los gerentes se
refiere, de manera significativa. Así la organización con un tramo de control más largo aumenta
la eficiencia en cuanto a costos, sin embargo, los tramos demasiado largos pueden disminuir la
eficacia, si se ve reducido el desempeño de los empleados porque el gerente no tiene tiempo
suficiente para dirigir a tantos subordinados...................................................................................6
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN.......................................................................6
La Centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la
organización.....................................................................................................................................6
Organización Centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca
información proveniente de los niveles inferiores...........................................................................6
Organización Descentralizada: Cuando los empleados de niveles inferiores proporcionan
suficiente información o de hecho toman decisiones.....................................................................7
La Centralización – Descentralización es relativa, una organización nunca es totalmente
centralizada o descentralizada.........................................................................................................7
En seguida se listan algunos factores que afectan el uso de la centralización o descentralización
de una organización.........................................................................................................................7
Más Centralización..........................................................................................................................7
• El entorno es estable...............................................................................................................7
• Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma de
decisiones como los gerentes de niveles más altos..........................................................................7
• Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones.........................7
• Las decisiones tienen relativamente poca importancia...........................................................7
• La organización enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso empresarial.............................7
• La compañía es grande...........................................................................................................7
• La implementación eficaz de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes no
emitan opiniones sobre lo que sucede.............................................................................................7
Más Descentralización.....................................................................................................................7
• El entorno es complejo, incierto.............................................................................................7
• Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones. 7
• Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones..............................7
 4
• Las decisiones son de importancia.........................................................................................7
• La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede.
8
• La compañía esta geográficamente dispersa...........................................................................8
• La implementación eficaz de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes
participen y sean flexibles en la toma de decisiones.......................................................................8
FORMALIZACIÓN........................................................................................................................8
La Formalización se refiere a que tan estandarizados están los trabajos de una organización y
hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados............8
En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explícitas, diversas reglas
organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo......8
ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGÁNICAS...................................................................8
Las organizaciones no tienen, ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30 empleados no
funcionará igual a una con 30.000, pero incluso tengan tamaños parecidos no necesariamente
tendrán estructuras similares. Lo que funciona para una empresa podrá no funcionar para la otra.
.........................................................................................................................................................8
Existen dos modelos organizacionales, que se podría decir que son los dos extremos en la
estructura organizacional. La Estructura Mecanicista, que es una estructura rígida y muy
controlada, caracterizada por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado
tramo de control, alta formalización, una red de información limitada (en su mayor parte
comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la
toma de decisiones...........................................................................................................................9
El otro modelo de diseño organizacional es la Estructura Orgánica, la cual es una estructura muy
adaptable y flexible, pueden tener alta especialización pero estos trabajos no están estandarizados
y pueden cambiar según las necesidades. El trabajo se organiza normalmente en torno a equipos
interfuncionales, y cuentan con la autoridad para tomar decisiones, requieren reglas formales
mínimas y poca supervisión directa.................................................................................................9
En el siguiente gráfico se muestran las características principales de las estructuras mencionadas.
.........................................................................................................................................................9
FACTORES DE CONTINGENCIA................................................................................................9
Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qué tipo de estructura organizacional emplearan para
llevar a su empresa al cumplimiento de los objetivos, se plantearon cuatro variables de
contingencia.....................................................................................................................................9
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA.................................................................................................10
La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. Como los objetivos son
una parte importante de las estrategias de una organización, sólo es lógico que la estrategia y la
estructura estén muy relacionadas.................................................................................................10
TAMAÑO Y ESTRUCTURA.......................................................................................................10
Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su estructura. Las grandes
organizaciones tienden a presentar mayor especialización, departamentalización, centralización y
reglas y normas que las organizaciones pequeñas.........................................................................10
TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA...............................................................................................10
Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en productos.
Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus tecnologías, según lo rutinarias que sean los
procesos. En general entre más rutinaria sea la tecnología, más mecanicista es la estructura y es
más probable que una estructura orgánica tenga tecnologías menos rutinarias...........................10
 5
Cuando se habla sobre diferenciación vertical se hace referencia al orden jerárquico o a la
cadena de mando presente en la organización. Al mencionar la diferenciación horizontal se
refiere a la especialización del trabajo y a la departamentalización que se tiene en la
organización...................................................................................................................................11
INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA...........................................................11
Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca incertidumbre,
mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada incertidumbre.....11
En entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por otra
parte, a mayor incertidumbre la organización necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico.
.......................................................................................................................................................11
La competencia global, la acelerada innovación de productos por parte de la competencia y la
creciente demanda de los clientes por mejor calidad y entregas más rápidas son ejemplos de
fuerzas ambientales dinámicas. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para
responder al rápido cambio ambiental y a la incertidumbre del entorno. Como resultado, muchas
organizaciones se están volviendo más orgánicas.........................................................................11
DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES............................................................12
Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseños organizacionales
tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza....................................12
Estructura simple. La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas emprendedoras con
una estructura simple, la cual es un diseño organizacional con una departamentalización baja,
amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Sin
embargo, conforme aumentan los empleados, la mayoría de las compañías no siguen con
estructuras simples. La estructura tiende a volverse más especializada y formalizada. Se
establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos, aumentan
los niveles gerenciales y la organización es cada vez más burocrática. En este punto, los gerentes
podrían elegir una estructura funcional o una divisional...............................................................12
Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa
especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como
una departamentalización funcional aplicada a toda una organización.........................................12
Estructura divisional. La estructura divisional es una estructura organizacional formada por
unidades o divisiones de negocios separadas. En esta estructura cada división tiene autonomía
limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su
desempeño. Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la corporación matriz
generalmente actúa como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones,
y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financieros y legales....................12
Estructura Fortalezas Debilidades...........................................................................................13
SIMPLE Rápida, Flexible, Económica, Responsabilidades Claras No es adecuada cuando la
organización crece, Depender de una sola persona es arriesgado.................................................13
FUNCIONAL Ventajas de ahorro en costos derivados de la especialización, los empleados se
agrupan para hacer tareas similares. La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que
los gerentes pierdan de vista lo que es mejor para toda la organización.......................................13
Se Aíslan y tienen poco conocimiento de lo que hacen otras unidades.........................................13
DIVISIONAL Se Enfoca en resultados, los gerentes divisionales son responsables de lo que
ocurre con sus productos y servicios La duplicación de actividades y recursos aumenta costos y
reduce la eficiencia........................................................................................................................13
DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS......................................................13
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Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el
entorno actual, cada vez más dinámico y complejo. En su lugar, las organizaciones necesitan ser
delgadas, flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser más orgánicas. Entonces, los gerentes
están encontrando fotutas creativas para estructurar y organizar el trabajo..................................13
Estructuras de equipo. Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está
formada por equipas de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el
otorgamiento de facultades de decisión a los empleados es crucial, ya que no existe una línea de
autoridad gerencia de arriba hacia abajo. En su lugar, los equipos de empleados diseñan y hacen
el trabajo de la forma en que creen que es mejor, pero también son responsables de los resultados
del desempeño laboral en sus respectivas áreas............................................................................14
En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo típicamente es una estructura
funcional o divisional. Esto permite a la organización tener la eficiencia de una burocracia y al
mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos.........................................................14
Estructuras matriciales y de proyectos. Además de la estructura de equipos, otros diseños
contemporáneos populares son las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la
estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en
proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto único de este diseño es que
crea una cadena de manda dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del área
funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad. El gerente de
proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de
proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general las
decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad
del gerente funcional. Para trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse
regularmente, coordinar las exigencias de trabajo de los empleados y resolver juntos los
conflictos........................................................................................................................................14
Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los empleados trabajan
continuamente en proyectos. A diferencia de una estructura matricial, una estructura de proyectos
no tiene departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto.
En su lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas, así como su
experiencia, hacia otros proyectos. Además, todo el trabajo de las estructuras de provectos lo
realizan equipos de empleados......................................................................................................15
La organización sin límites. Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización
sin límites, el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido o restringido por
límites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura predefinida. Aunque la
idea de eliminar límites puede parecer extraña, muchas de las organizaciones más exitosas de
hoy en día han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no
estructuradas; la estructura ideal para ellos es no tener una estructura rígida, limitada y
predefinida.....................................................................................................................................15
DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.................................................16
Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sui empleados a
desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan ciertos desafíos. Estos incluyen
mantener a los empleados comunicados, construir una organización que aprenda y manejar
problemas estructurales globales...................................................................................................16
Factores Claves en el Diseño Organizacional................................................................................16
 7
Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de autoridad a los
empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otros. Cada diseño
organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en seleccionar un diseño..........16
organizacional que los minimice. Es posible identificar algunas variables para cada uno
de los tres factores primarios: ambientales, estratégicos y tecnológicos, que afectan las decisiones
de diseño organizacional. Otros factores (por ejemplo proveedores, consumidores y nuevos
competidores) pueden afectar también el diseño organizacional..................................................16
Factores Ambientales.....................................................................................................................16
Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son: 1) las características
de los ambientes presentes y posiblemente futuros, y 2) la forma en que estas características
afectan la capacidad de la organización para funcionar con eficacia............................................16
Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño organizacional es
observar los diversos factores que comprende el ambiente. Los cuatro factores que consideramos
más importantes son: proveedores, distribuidores, competidores y consumidores.......................16
Factores Estratégicos.....................................................................................................................17
Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño organizacional. Nos enfocamos en
uno de los marcos de estrategias competitivas más conocidos, que fue desarrollado por Michael
Porter, de Harvard University. De acuerdo a sus planteamientos, las organizaciones necesitan
distinguirse y colocarse en posición diferente de sus competidores con el fin de construir y
sostener una ventaja competitiva. Las organizaciones han tratado de construir una ventaja
competitiva en diversas formas, pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja:
bajo costo, diferenciación y enfoque:............................................................................................17
Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización para
proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una empresa que elige
una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja significativa en costos sobre otros
competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para ganar participación en el. . .17
mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto estandarizado que resulte
atractivo para el cliente “promedio” en un mercado amplio.........................................................17
Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los clientes algo que
sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la organización de los de la competencia.
Una organización que escoge una estrategia de diferenciación suele usar un diseño de
organización por producto, por el cual cada producto tiene sus propios departamentos de
manufactura, comercialización e investigación y desarrollo.........................................................18
Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la organización establezca como
meta un nicho específico en una industria, a diferencia tanto de la estrategia de bajo costo como
de la de diferenciación, que están diseñadas para apuntar a mercados de toda la industria. Una
organización que escoge una estrategia enfocada puede utilizar cualquiera de............................18
varios diseños de organización que van desde el funcional hasta el de producto y el de red, para
satisfacer las preferencias de sus consumidores. La elección de diseño organizacional refleja el
nicho de un grupo particular de compradores, un mercado regional o clientes con gustos,
preferencias o necesidades especiales. La idea básica es especializarse en formas que otras
organizaciones sean incapaces de igualar con efectividad. La mayor desventaja que enfrenta la
organización que usa una estrategia de enfoque es el riesgo de que el nicho fundamental del
mercado se desplace en forma gradual hacia características.........................................................18
de un mercado más amplio............................................................................................................18
Factores Estratégicos.....................................................................................................................19
 8
La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en productos.
Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos en la forma en que la
tecnología en general se incluye en el diseño de una organización. La coordinación de equipos y
departamentos, la delegación de autoridad y responsabilidad, y la necesidad de mecanismos
formales de integración, están todos influidos por la medida en que las unidades deben
comunicarse entre sí para alcanzar sus metas................................................................................19
Organizaciones Mecánicas y Orgánicas........................................................................................19
Una organización mecánica está diseñada para que los individuos y funciones se conduzcan en
formas predecibles. Esta organización se caracteriza por fundarse en reglas y disposiciones
formales, la centralización de la toma de decisiones, responsabilidades de puesto estrictamente
definidas y una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el seguimiento de procedimientos y
reglas..............................................................................................................................................19
En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a moderado de reglas y
disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida, responsabilidades de
puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de autoridad con menos niveles en la
estructura. El grado de especialización de los puestos es bajo; en su lugar, se requiere un amplio
conocimiento de muchos diferentes puestos. Se espera el autocontrol y se recalca la coordinación
entre empleados. En tiempos recientes, mas organizaciones se están moviendo hacia un enfoque
de administración orgánico para promover la eficiencia gerencial y mejorar la satisfacción del
personal..........................................................................................................................................19
Diseños Tradicionales de Organización.........................................................................................20
Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con base en las
actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los empleados es la forma de más
amplio uso y aceptación de dividir por departamentos. Este diseño presenta ventajas y
desventajas. En el lado positivo permite la identificación y asignación clara de responsabilidades
y los empleados lo comprenden con facilidad. Las personas que realizan tareas similares y se
enfrentan a problemas parecidos trabajan juntas, con lo que incrementan las posibilidades de
interacción y respaldo correspondido. Una desventaja es que el diseño funcional fomenta un
punto de vista limitado que............................................................................................................20
centra la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados tienden a perder de vista la
organización como un conjunto.....................................................................................................20
Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las unidades principales de una
organización, al miso tiempo que se conservan aspectos importantes del diseño funcional. Todos
los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran en una sola ubicación. Este diseño
tiene varias ventajas potenciales. Cada departamento o división se halla en contacto directo con
los clientes de su localidad y se adapta con mayor facilidad a sus demandas. Una rápida
respuesta es una gran ventaja de las organizaciones que usan el diseño de lugar. Es evidente que
organizarse de acuerdo al lugar incrementa los problemas de control y coordinación. Si las
unidades regionales........................................................................................................................20
cuentan con procedimientos distintos de personal, compras y distribución, la administración
pasará dificultades para alcanzar la integración............................................................................21
Diseño de Producto: Significa establecer unidades autocontenidas, cada una capaz de
desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios. La mayoría de las
organizaciones que producen múltiples bienes o servicios, utilizan alguna forma de diseño del
producto. Esto reduce la sobrecarga de información que tendrían que enfrentar los
administradores con un diseño organizacional sólo funcional......................................................21
 9
Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por divisiones sobre la base del
producto o de los mercados geográficos en que se venden los bienes o servicios........................21
Diseños Contemporáneos de Organización...................................................................................21
Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples se llaman organizaciones
multinacionales porque producen y venden productos o servicios en dos o más países. Este
diseño trata de mantener la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas. Una
complicación adicional que los administradores deben enfrentar es que frecuentemente están
separados por.................................................................................................................................21
cultura y lengua. Un balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto la mayoría de los
diseños multinacionales se concentran en la importancia relativa de que se le debe dar a los
diseños organizacionales de lugar y producto...............................................................................21
Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos entre la gente,
departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y comunicarse frecuentemente para
alcanzar metas comunes. Se deben aplicar varios diseños (funcional, por producto o lugar) en
una organización de red conforme cambian metas y tareas...........................................................22
Organización Virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones diferentes
para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real. Tal organización está formada por
redes de organizaciones en evolución constante. Los usuarios de computadores personales
avanzadas pueden aprovechar fácilmente las bases de datos de la compañía y trabajar en forma
conjunta como si estuvieran en el mismo salón.............................................................................22
MAPAS CONCEPTUALES..........................................................................................................33
Lista de referencias........................................................................................................................38
Bibliografia....................................................................................................................................39
 1

Introducción e información general

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,

responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden

representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de una organización e

un organigrama. Un organigrama es una representación de la estructura interna de una

organización, donde se indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o

funciones

Los Patrones en el consumo, las actitudes y los valores de la sociedad, la cultura misma,

los perfiles Demográficos y los estilos de vida, las motivaciones y otros muchos factores,

determinan la silueta de los mercados y por lo tanto a las empresas. Y es precisamente en

este sentido en el que una adecuada correlación entre la estrategia, el diseño

organizacional y la estructura adquiere importancia radical, puesto que ella ayuda a las

empresas a adaptarse mejor, así puede aprovechar las oportunidades y resistir las

amenazas que el entorno les plantea

os factores de riesgo, las fortalezas y las oportunidades de sus organizaciones de cara a

las oportunidades y a las amenazas del ambiente, así como enfrentar mejor las situaciones

cada vez más cambiantes del mercado. Por lo tanto, la alta dirección de las empresas

tiene que estar en condiciones de asignar de la mejor manera posible los recursos de la

organización a tales oportunidades

.
 2

Objetivos

La estructura organizacional es el armazón o el esqueleto de una

organización. Es una expresión de cómo la organización existe en la realidad,

señalándose quiénes realizan las funciones y tareas que les compete en la empresa y

cómo esas personas se relacionan entre si.

Objetivos Especificos

La estructura organizacional considera los distintos puestos el interior de la

compañía, los títulos y las obligaciones de sus integrantes, así como la cadena de mando

existente.

Los ejecutores del diseño organizacional suelen contar con un organigrama para

comprender las funciones y relaciones internas.

 3

Capítulo 4

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Una vez que los gerentes terminaron con la planeación ¿qué sigue? Éste es el momento

en que los gerentes deben comenzar a “trabajar el plan”. Y el primer paso para hacerlo

implica diseñar una estructura organizacional adecuada. Este capítulo aborda las

decisiones involucradas en el diseño de esta estructura.

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de una organización.

Propósitos de Organizar

 Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos.

 Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.

 Coordinar diversas tareas organizacionales.

 Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.

 Establecer líneas formales de autoridad.

 Asignar y utilizar recursos de la organización.

Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño

organizacional, un proceso que implica decisiones como:

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ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO.

La especialización del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas

separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de

hacerla toda, para aumentar los resultados. También es conocida como división del

trabajo. En muchas empresas se utiliza la especialización del trabajo, ya que es

considerada por los gerentes como una herramienta muy importante porque ayuda a los

empleados a ser más eficientes.

Cuando la especialización del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar problemas

como: aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo, reducción del desempeño

y/o aumento en la rotación del personal. Por esta razón se trata de aplicar una

especialización mínima, rotar periódicamente a los empleados en las diferentes tareas o

asignarle un rango de actividades más amplio.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

La departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas

comunes, aunque una organización puede utilizar su propia y exclusiva clasificación. Un

ejemplo muy claro y sencillo de departamentalización es la organización por facultades

de una Universidad, entonces se puede observar que existen las facultades de ciencias

puras, ingenierías físico – químicas y físico – mecánicas, ciencias humanas, etc.

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Por lo general las grandes empresas combinan la mayoría o todas estas formas de

departamentalización.

CADENA DE MANDO

La Cadena de Mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos

hacia los más bajos de la organización, lo cual especifica quién le reporta a quién.

Solucionando así preguntas comunes entre los empleados como¿A quién le reporto? ó ¿A

quién voy si tengo un problema?

Para entender de una mejor manera la cadena de mando es necesario tener claros tres

conceptos fundamentales, como lo son:

Autoridad: Derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer

y esperar que lo haga. Los gerentes de la línea de mando tienen la autoridad de coordinar

y supervisar el trabajo de los demás.

Responsabilidad: Capacidad de los empleados de asumir como una obligación la

realización de una tarea asignada.

Unidad de Mando: Principio de la administración (según Fayol) que establece que un

subordinado debe reportarle sólo a un gerente.

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TRAMO DE CONTROL

El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente en forma

eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es importante debido a que éste

establece el número de niveles y gerentes de una organización; una consideración

importante sobre que tan eficiente será la empresa. A manera de ejemplo se ilustran a

continuación dos empresas, cada una con aproximadamente 4.100 empleados, pero con

tramos diferentes, la primera con tramo 4 y la otra con tramo .

Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor número de niveles

organizacionales y por consiguiente más cantidad de gerentes, mientras la de tramo largo

tiene menos niveles y menos gerentes, esto reduce los costos, en cuanto al salario de los

gerentes se refiere, de manera significativa. Así la organización con un tramo de control

más largo aumenta la eficiencia en cuanto a costos, sin embargo, los tramos demasiado

largos pueden disminuir la eficacia, si se ve reducido el desempeño de los empleados

porque el gerente no tiene tiempo suficiente para dirigir a tantos subordinados.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

La Centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores

de la organización.

Organización Centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con

poca información proveniente de los niveles inferiores.

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Organización Descentralizada: Cuando los empleados de niveles inferiores proporcionan

suficiente información o de hecho toman decisiones.

La Centralización – Descentralización es relativa, una organización nunca es totalmente

centralizada o descentralizada.

En seguida se listan algunos factores que afectan el uso de la centralización o

descentralización de una organización.

Más Centralización

• El entorno es estable.

• Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la

toma de decisiones como los gerentes de niveles más altos.

• Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones.

• Las decisiones tienen relativamente poca importancia.

• La organización enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso empresarial.

• La compañía es grande.

• La implementación eficaz de las estrategias de la compañía depende de que los

gerentes no emitan opiniones sobre lo que sucede.

Más Descentralización

• El entorno es complejo, incierto.

• Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de

decisiones.

• Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones.

• Las decisiones son de importancia.

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• La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo

que sucede.

• La compañía esta geográficamente dispersa.

• La implementación eficaz de las estrategias de la compañía depende de que los

gerentes participen y sean flexibles en la toma de decisiones.

FORMALIZACIÓN

La Formalización se refiere a que tan estandarizados están los trabajos de una

organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de

los empleados.

En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explícitas, diversas reglas

organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de

trabajo.

ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGÁNICAS

Las organizaciones no tienen, ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30

empleados no funcionará igual a una con 30.000, pero incluso tengan tamaños parecidos

no necesariamente tendrán estructuras similares. Lo que funciona para una empresa podrá

no funcionar para la otra.

 9

Existen dos modelos organizacionales, que se podría decir que son los dos extremos en la

estructura organizacional. La Estructura Mecanicista, que es una estructura rígida y muy

controlada, caracterizada por una gran especialización, departamentalización rígida,

limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada (en su

mayor parte comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles

inferiores en la toma de decisiones.

El otro modelo de diseño organizacional es la Estructura Orgánica, la cual es una

estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta especialización pero estos trabajos

no están estandarizados y pueden cambiar según las necesidades. El trabajo se organiza

normalmente en torno a equipos interfuncionales, y cuentan con la autoridad para tomar

decisiones, requieren reglas formales mínimas y poca supervisión directa.

En el siguiente gráfico se muestran las características principales de las estructuras

mencionadas.

FACTORES DE CONTINGENCIA

Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qué tipo de estructura organizacional emplearan

para llevar a su empresa al cumplimiento de los objetivos, se plantearon cuatro variables

de contingencia.
 10

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. Como los objetivos

son una parte importante de las estrategias de una organización, sólo es lógico que la

estrategia y la estructura estén muy relacionadas.

TAMAÑO Y ESTRUCTURA

Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su estructura. Las

grandes organizaciones tienden a presentar mayor especialización, departamentalización,

centralización y reglas y normas que las organizaciones pequeñas.

TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA

Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en

productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus tecnologías, según lo

rutinarias que sean los procesos. En general entre más rutinaria sea la tecnología, más

mecanicista es la estructura y es más probable que una estructura orgánica tenga

tecnologías menos rutinarias.

 11

Cuando se habla sobre diferenciación vertical se hace referencia al orden jerárquico o a la

cadena de mando presente en la organización. Al mencionar la diferenciación horizontal

se refiere a la especialización del trabajo y a la departamentalización que se tiene en la

organización.

INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA

Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca incertidumbre,

mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada

incertidumbre.

En entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por

otra parte, a mayor incertidumbre la organización necesita más la flexibilidad de un

diseño orgánico.

La competencia global, la acelerada innovación de productos por parte de la competencia

y la creciente demanda de los clientes por mejor calidad y entregas más rápidas son

ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. Las organizaciones mecanicistas no están

equipadas para responder al rápido cambio ambiental y a la incertidumbre del entorno.

Como resultado, muchas organizaciones se están volviendo más orgánicas.

 12

DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseños

organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por

naturaleza.

Estructura simple. La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas

emprendedoras con una estructura simple, la cual es un diseño organizacional con una

departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola

persona y poca formalización. Sin embargo, conforme aumentan los empleados, la

mayoría de las compañías no siguen con estructuras simples. La estructura tiende a

volverse más especializada y formalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se

vuelve especializado, se crean departamentos, aumentan los niveles gerenciales y la

organización es cada vez más burocrática. En este punto, los gerentes podrían elegir una

estructura funcional o una divisional.

Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa

especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta

estructura como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización.

Estructura divisional. La estructura divisional es una estructura organizacional formada

por unidades o divisiones de negocios separadas. En esta estructura cada división tiene

autonomía limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es

responsable de su desempeño. Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la

corporación matriz generalmente actúa como un supervisor externo que coordina y

 13

controla las diversas divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales como

servicios financieros y legales.

Estructura Fortalezas Debilidades

SIMPLE Rápida, Flexible, Económica, Responsabilidades Claras No es

adecuada cuando la organización crece, Depender de una sola persona es arriesgado

FUNCIONAL Ventajas de ahorro en costos derivados de la especialización, los

empleados se agrupan para hacer tareas similares. La búsqueda de objetivos

funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan de vista lo que es mejor para toda la

organización.

Se Aíslan y tienen poco conocimiento de lo que hacen otras unidades.

DIVISIONAL Se Enfoca en resultados, los gerentes divisionales son responsables de lo

que ocurre con sus productos y servicios La duplicación de actividades y recursos

aumenta costos y reduce la eficiencia.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para

el entorno actual, cada vez más dinámico y complejo. En su lugar, las organizaciones

necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser más orgánicas.

Entonces, los gerentes están encontrando fotutas creativas para estructurar y organizar el

trabajo.
 14

Estructuras de equipo. Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización

está formada por equipas de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta

estructura, el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados es crucial, ya que

no existe una línea de autoridad gerencia de arriba hacia abajo. En su lugar, los equipos

de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor, pero

también son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas

áreas.

En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo típicamente es una

estructura funcional o divisional. Esto permite a la organización tener la eficiencia de una

burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos.

Estructuras matriciales y de proyectos. Además de la estructura de equipos, otros diseños

contemporáneos populares son las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la

estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos funcionales

trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto único de

este diseño es que crea una cadena de manda dual en la cual los empleados tienen dos

gerentes; el gerente del área funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes

comparten la autoridad. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros

funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los

objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general las decisiones sobre ascensos,

recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente

funcional. Para trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse

 15

regularmente, coordinar las exigencias de trabajo de los empleados y resolver juntos los

conflictos.

Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los empleados

trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una estructura matricial, una

estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados regresen

cuando terminan un proyecto. En su lugar, los empleados llevan sus habilidades y

capacidades específicas, así como su experiencia, hacia otros proyectos. Además, todo el

trabajo de las estructuras de provectos lo realizan equipos de empleados.

La organización sin límites. Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la

organización sin límites, el cual representa a una organización cuyo diseño no está

definido o restringido por límites horizontales, verticales o externos, impuestos por una

estructura predefinida. Aunque la idea de eliminar límites puede parecer extraña, muchas

de las organizaciones más exitosas de hoy en día han descubierto que pueden operar con

mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas; la estructura ideal para ellos es no

tener una estructura rígida, limitada y predefinida.

 16

DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sui

empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan ciertos

desafíos. Estos incluyen mantener a los empleados comunicados, construir una

organización que aprenda y manejar problemas estructurales globales.

Factores Claves en el Diseño Organizacional

Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de autoridad a los

empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otros. Cada diseño

organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en seleccionar un diseño

organizacional que los minimice. Es posible identificar algunas variables para cada uno

de los tres factores primarios: ambientales, estratégicos y tecnológicos, que afectan las

decisiones de diseño organizacional. Otros factores (por ejemplo proveedores,

consumidores y nuevos competidores) pueden afectar también el diseño organizacional.

Factores Ambientales

Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son: 1) las

características de los ambientes presentes y posiblemente futuros, y 2) la forma en que

estas características afectan la capacidad de la organización para funcionar con eficacia.

Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño

organizacional es observar los diversos factores que comprende el ambiente. Los cuatro
 17

factores que consideramos más importantes son: proveedores, distribuidores,

competidores y consumidores.

Factores Estratégicos

Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño organizacional. Nos

enfocamos en uno de los marcos de estrategias competitivas más conocidos, que fue

desarrollado por Michael Porter, de Harvard University. De acuerdo a sus planteamientos,

las organizaciones necesitan distinguirse y colocarse en posición diferente de sus

competidores con el fin de construir y sostener una ventaja competitiva. Las

organizaciones han tratado de construir una ventaja competitiva en diversas formas,

pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja: bajo costo, diferenciación

y enfoque:

Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización para

proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una empresa que

elige una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja significativa en costos

sobre otros competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para ganar

participación en el

mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto estandarizado que

resulte atractivo para el cliente “promedio” en un mercado amplio.

 18

Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los clientes

algo que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la organización de los de

la competencia. Una organización que escoge una estrategia de diferenciación suele usar

un diseño de organización por producto, por el cual cada producto tiene sus propios

departamentos de manufactura, comercialización e investigación y desarrollo.

Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la organización

establezca como meta un nicho específico en una industria, a diferencia tanto de la

estrategia de bajo costo como de la de diferenciación, que están diseñadas para apuntar a

mercados de toda la industria. Una organización que escoge una estrategia enfocada

puede utilizar cualquiera de

varios diseños de organización que van desde el funcional hasta el de producto y el de

red, para satisfacer las preferencias de sus consumidores. La elección de diseño

organizacional refleja el nicho de un grupo particular de compradores, un mercado

regional o clientes con gustos, preferencias o necesidades especiales. La idea básica es

especializarse en formas que otras organizaciones sean incapaces de igualar con

efectividad. La mayor desventaja que enfrenta la organización que usa una estrategia de

enfoque es el riesgo de que el nicho fundamental del mercado se desplace en forma

gradual hacia características

de un mercado más amplio.

 19

Factores Estratégicos

La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en productos.

Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos en la forma en que

la tecnología en general se incluye en el diseño de una organización. La coordinación de

equipos y departamentos, la delegación de autoridad y responsabilidad, y la necesidad de

mecanismos formales de integración, están todos influidos por la medida en que las

unidades deben comunicarse entre sí para alcanzar sus metas.

Organizaciones Mecánicas y Orgánicas

Una organización mecánica está diseñada para que los individuos y funciones se

conduzcan en formas predecibles. Esta organización se caracteriza por fundarse en reglas

y disposiciones formales, la centralización de la toma de decisiones, responsabilidades de

puesto estrictamente definidas y una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el

seguimiento de procedimientos y reglas.

En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a moderado de

reglas y disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida,

responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de autoridad

con menos niveles en la estructura. El grado de especialización de los puestos es bajo; en

su lugar, se requiere un amplio conocimiento de muchos diferentes puestos. Se espera el

autocontrol y se recalca la coordinación entre empleados. En tiempos recientes, mas

organizaciones se están moviendo hacia un enfoque de administración orgánico para

promover la eficiencia gerencial y mejorar la satisfacción del personal.

 20

Diseños Tradicionales de Organización

Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con base en

las actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los empleados es la forma

de más amplio uso y aceptación de dividir por departamentos. Este diseño presenta

ventajas y desventajas. En el lado positivo permite la identificación y asignación clara de

responsabilidades y los empleados lo comprenden con facilidad. Las personas que

realizan tareas similares y se enfrentan a problemas parecidos trabajan juntas, con lo que

incrementan las posibilidades de interacción y respaldo correspondido. Una desventaja es

que el diseño funcional fomenta un punto de vista limitado que

centra la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados tienden a perder de

vista la organización como un conjunto.

Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las unidades principales de

una organización, al miso tiempo que se conservan aspectos importantes del diseño

funcional. Todos los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran en una sola

ubicación. Este diseño tiene varias ventajas potenciales. Cada departamento o división se

halla en contacto directo con los clientes de su localidad y se adapta con mayor facilidad

a sus demandas. Una rápida respuesta es una gran ventaja de las organizaciones que usan

el diseño de lugar. Es evidente que organizarse de acuerdo al lugar incrementa los

problemas de control y coordinación. Si las unidades regionales

 21

cuentan con procedimientos distintos de personal, compras y distribución, la

administración pasará dificultades para alcanzar la integración.

Diseño de Producto: Significa establecer unidades autocontenidas, cada una capaz de

desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios. La mayoría de las

organizaciones que producen múltiples bienes o servicios, utilizan alguna forma de

diseño del producto. Esto reduce la sobrecarga de información que tendrían que enfrentar

los administradores con un diseño organizacional sólo funcional.

Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por divisiones sobre la base del

producto o de los mercados geográficos en que se venden los bienes o servicios.

Diseños Contemporáneos de Organización

Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples se llaman organizaciones

multinacionales porque producen y venden productos o servicios en dos o más países.

Este diseño trata de mantener la coordinación entre productos, funciones y áreas

geográficas. Una complicación adicional que los administradores deben enfrentar es que

frecuentemente están separados por

cultura y lengua. Un balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto la mayoría

de los diseños multinacionales se concentran en la importancia relativa de que se le debe

dar a los diseños organizacionales de lugar y producto.

 22

Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos entre la

gente, departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y comunicarse

frecuentemente para alcanzar metas comunes. Se deben aplicar varios diseños (funcional,

por producto o lugar) en una organización de red conforme cambian metas y tareas.

Organización Virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones

diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real. Tal organización

está formada por redes de organizaciones en evolución constante. Los usuarios de

computadores personales avanzadas pueden aprovechar fácilmente las bases de datos de

la compañía y trabajar en forma conjunta como si estuvieran en el mismo salón.

¿Qué elementos influyen en un diseño organizativo?

No hay un modelo ideal de estructura corporativa. Cada empresa debe diseñar el modelo

que más se adapte a sus necesidades y aplicarlo. A la hora de hacerlo, es necesario definir

dos elementos básicos:

Variables externas: son todos aquellos elementos que rodean el entorno de la empresa y

que, por tanto, no se pueden controlar. Por ejemplo, la dinámica de un determinado

mercado o las características culturales de cierto grupo de consumidores. Como mucho,

la empresa puede adaptarse a ellas, pero nunca cambiarlas. Son variables tanto positivas

como negativas.
 23

Variables internas: se trata de lo que una empresa sí tiene capacidad de controlar e influye

directamente en su funcionamiento. Los grupos de trabajo, los grados de autoridad, los

departamentos y las relaciones entre el personal son algunas de estas variables.

¿Qué modelos de organización corporativa existen?

En la actualidad, es común oír hablar de la desaparición de jerarquías dentro de las

empresas. Es un modelo propio de la era de las nuevas tecnologías e Internet, donde la

información circula a gran velocidad y los procesos internos se gestan entre los distintos

integrantes de cada organización.

Sin embargo, aun cuando se estén produciendo cambios significativos en este sentido, los

modelos de diseño organizativo están marcados por tres principios básicos. Veamos

cuáles son y en qué consisten:

a) Horizontal:

Las empresas organizadas de esta forma difuminan en la medida de lo posible las

jerarquías y distribuyen el trabajo entre todos sus miembros. El objetivo es reducir

esfuerzos y mejorar la calidad de las tareas. Es un modelo propio para la especialización

de funciones. Los altos cargos apenas intervienen; delegan y son parte activa de los

procesos.
 24

b) Vertical:

En este modelo priman la autoridad y la jerarquía. Los altos directivos tienen el derecho a

determinar las acciones que llevarán a cabo los grupos de trabajo. Es propicio para la

formación de líderes. Aunque no es del todo centralizado, sí que da prioridad a las figuras

como jefes de sección y a otras unidades de mando.

c) Equilibrio:

En este último modelo de diseño organizativo podemos ubicar a las tendencias de la era

digital. Se basan en la motivación de los equipos, en la participación de sus integrantes y

en una comunicación directa y fluida. Otra característica que lo define es la dirección por

objetivos, que consiste en la formación de unidades de trabajo en torno a metas concretas;

una vez acabado el proyecto, el grupo de trabajo puede disolverse, pues en muchos casos

quienes los integran no forman parte de la compañía. Actúan como adjuntos o

consultores.

Modelos básicos de organización

 25

La combinación de los principios antes expuestos y el mayor o menor énfasis de los

mismos permitirán diseñar unos modelos o formas específicas de la estructura de

organización.

Un resumen de las formas principales se recoge en la tabla 4, abordando los modelos

simples y complejos clásicos, así como, algunos modelos nuevos de la organización.

LAS FORMAS ORGANIZATIVAS PRINCIPALES

Formas simples • Modelo lineal.

• Modelo funcional.

• Modelo dasocrático.

Formas complejas clásicas • Modelo lineal-funcional.

• Modelo divisional.

• Modelo matricial.

• Modelo colegial.

Formas complejas nuevas • Modelo federal.

• Modelo en trébol.

• Modelo en red.

Fuente: Bueno (2007)

 26

En primer lugar, se presentarán las llamadas formas simples, es decir, aquellas que se

diseñan de acuerdo con la presencia básica de uno de los tres modos de estructuración.

Modelo lineal → Principios básicos de diseño vertical: jerarquía.

Modelo funcional → Principios básicos de diseño horizontal: especialización.

Modelo adhocrático → Principios básicos de diseño del equilibrio: motivación.

En segundo lugar se comentarán las formas complejas clásicas, es decir, aquellas que

combinan de una forma más o menos compleja los distintos principios que estructuran en

uno u otro modo la organización.

Antes de entrar a exponer cada modelo hay que aclarar que casi todas estas formas suelen

ser diseños burocráticos. La burocracia representa una forma de estructurar

jerárquicamente la organización, partiendo de la unidad de mando y de la importancia de

la estandarización, formalización y centralización de los procesos o flujos de trabajo

básicos de la empresa. Frente a la burocracia, como forma estructural externa, aparece la

adhocracia como base de las «estructuras orgánicas», es decir, apoyadas en procesos no

estandarizados, más flexibles y orientadas a una adaptación interpersonal y a una

comunicación elevada entre las personas, lo que generará un mayor número de relaciones

informales. En la figura 8, se comparan las tres características estructurales que

diferencian ambos enfoques: jerarquización, formalización (normalización) y

centralización.
 27

EL MODELO LINEAL

Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de

mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta

burocráticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organización alta) de la

misma, para el caso de empresas de cierto tamaño. Es una forma aconsejable para

empresas pequeñas y medianas con explotaciones simples o con un sistema técnico poco

sofisticado técnicamente, dada su eficacia en la supervisión de las tareas y el control de

los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento.

Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentración de autoridad, en la

tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta técnica en entornos dinámicos y

competitivos.

Modelo lineal de organización

EL MODELO FUNCIONAL

Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los

niveles jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa

gracias a la especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se les despoja de cierta

autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se

aplana o se desarrolla en su base operativa.

 28

Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de la

unidad de mando, ya que el trabajador dependerá en la realización de sus tareas de cada

uno de los especialistas en cada fase productiva o función empresarial.

El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de mando,

lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de

coordinación. En la figura 10, se representa un organigrama de este modelo.

EL MODELO ADHOCRÁTICO

Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede

adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y

objetivos a desarrollar.

Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la

aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además importante su gestión

orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivación,

participación y comunicación entre sus miembros.

Este tipo de organización es la consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo en

grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea

característica en empresas pequeñas y medianas con un sistema técnico muy sofisticado o

intensivo en tecnologías avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles.

 29

Este modelo es el usual en empresas de ingeniería o de consultoría, o en centros de

estudio de I+D, descentralizados, de empresas de mayor dimensión.

EL MODELO LINEO-FUNCIONAL

Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del diseño

vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos:

lineal y funcional. De otra parte, también pretende evitar los inconvenientes de estas

formas organizativas.

La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las

relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y

controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.

Pero, con el fin de apoyar técnicamente a la línea, se diseña en torno a esta parte central

una estructura de «staffs directivos» y de «asesoramiento», con el fin de que se logre la

especialización y el apoyo logístico necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa.

El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las últimas

décadas, es su excesiva burocratización y su elevada jerarquización, lo que unido a la

multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de

respuesta y caro por los elevados costes de administración. En la figura 11, se recoge un

ejemplo de organigrama resumido.

 30

EL MODELO DIVISIONAL

Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las actividades de

las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del modelo anterior, se diseña

la forma divisional, la cual se basa en la utilización del principio de la divisionalización,

sobre el que pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la

organización.

Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema técnico

multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus miembros

representan el aspecto dominante de su funcionamiento. También suele ser una estructura

característica de las empresas multinacionales. En el epígrafe siguiente serán ampliadas

algunas de sus características.

El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisional izar la

empresa o para crear las unidades autónomas de actuación, como si fueran «cuasi-

empresas». Los criterios más utilizados son los siguientes:

Productos o líneas de producto.

Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).

Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

 31

Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar

sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas. Las

empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de servicios por

segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo suelen hacer

por áreas geográficas de su mercado internacional o global.

Estas divisiones suelen también recibir el nombre de «unidad estratégica de negocio» y se

definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos específicos y la

correspondiente fijación de objetivos, razón por la que lo normal es que se actúe con una

dirección por objetivos. En la figura 12, se recoge un ejemplo resumido de organigrama

de una empresa industrial.

EL MODELO MATRICIAL

Hay autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura organizativa,

sino más bien como una forma más de coordinar las actividades y los objetivos de la

organización.

Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la divisional se

concentra en la obtención de los resultados finales, se podría intentar alguna combinación

de ambas para así lograr una mejora de la eficiencia de la organización, sin caer en los

elevados costes de la segunda al estructurarse jerárquicamente en diferentes niveles

divisionales y evitando el conflicto de objetivos de la primera. Esta es la pretensión del

 32

modelo matricial: crear dos o tres dimensiones, según los criterios aplicados, para

estructurar la dirección intermedia, bien por productos o proyectos, bien por mercados o

clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos.

La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de

operaciones», con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto,

mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del

flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el

gerente funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de producto o proyecto y,

posiblemente, el gerente de mercado o cliente, según que se esté contemplando un

modelo de dos o tres dimensiones. Un ejemplo convencional de dos dimensiones se

recoge en la figura 13. Organigrama que suele ser característico en empresas de cierta

dimensión, con sistema técnico complejo y con cierta diferenciación entre productos,

proyectos, mercados y clientes.

El mayor inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede producir si la

dirección general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las

dimensiones directivas. También es un modelo propenso a la existencia de luchas de

poder entre los directivos.

 33

EL MODELO COLEGIAL

Esta es otra «estructura aparente», como la anterior, ya que lo único que incorpora es el

concepto de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo basado en el grupo.

Forma de actuación que facilita los problemas de coordinación de los modelos anteriores.

La incorporación de los comités o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones

decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa básica.

En definitiva, suele ser una «estructura» complementaria a los modelos anteriores,

especialmente generalizada en los clásicos modelos líneo-funcionales.

Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y

negociar entre los partícipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos

dinámicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.

MAPAS CONCEPTUALES
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Lista de referencias

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Bibliografia

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 Chiavenato, Idalberto, (1996) Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc

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 Gibson Ivancevich, Organizaciones, Conductas, Estructuras y Procesos.