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PROFESOR GUIA:
JORGE LARA BACCIGALUPPI
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
CARLOS GÓMEZ CÁRDENAS
SANTIAGO DE CHILE
JULIO 2011
RESUMEN
El objetivo de este trabajo de tesis es desarrollar un plan de negocios para una cadena
de mini bodegas, que se posicione en aquellas ciudades de Chile que ofrezcan las
mejores oportunidades para su desarrollo y crecimiento.
La motivación está dada por el progresivo desarrollo que está teniendo este negocio en
Chile, con aún pocos competidores en Santiago y nula presencia en regiones.
La metodología comienza por identificar las características del servicio de mini bodegas
y a través de la investigación y visitas a empresas se describe la experiencia de este
negocio en Chile y el extranjero. Además, se analiza el nivel de competitividad en el
mercado nacional mediante la aplicación del modelo de las cinco fuerzas de Michael
Porter.
A través de una encuesta se abordaron distintos aspectos del mini bodegaje, tales
como: nivel de conocimiento del servicio, tipo de bienes que comúnmente almacenan
las personas, principales hábitos de vida y aspectos más valorados de los potenciales
clientes, sectores de Santiago donde se observa la mayor predisposición para contratar
el servicio, etc.
Se incluye un plan de marketing para cumplir con los objetivos del plan de negocios y
abordan aspectos de la estructura organizacional para la operación de la cadena de
mini bodegas. Finalmente se analiza la viabilidad económica y financiera del negocio.
Aspectos claves para el éxito de este plan son la aplicación de un agresivo plan de
marketing con énfasis en el desarrollo de imagen (gasto en publicidad sobre el 10% de
las ventas), el establecimiento de alianzas con empresas de transportes y la utilización
de un portal web para generar cercanía con el cliente.
A mi esposa Carolina, por su gran comprensión y apoyo durante mis dos años de
estudio.
A Rosa y Ana, porque siempre serán un estímulo para la obtención de mis logros.
INDICE
1.1 Introducción
Las mini bodegas (Mini Storage o Self Storage), son centros de almacenaje que
arriendan espacios principalmente a particulares, que guardan muebles y enseres.
También arriendan espacios a pequeñas empresas que almacenan excesos de
inventarios, entre otros.
Figura N° 1
Ejemplo de Mini Bodega
El negocio de las mini bodegas comenzó a desarrollarse hace una década en Chile,
pero su crecimiento se ha acelerado durante los últimos años. Sin embargo, todavía
son pocas las empresas que ofrecen este servicio y todas se ubican en la ciudad de
Santiago (9 empresas).
Se elaborará un Plan de Negocios para una cadena de mini bodegas que se instalará
en las principales ciudades del país.
La Tesis investiga acerca del estado en que se encuentra el negocio de las mini
bodegas en la ciudad de Santiago y toma en consideración los antecedentes que
existen en otros países, especialmente en EE.UU. donde el negocio se encuentra en
una etapa de madurez.
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2. OBJETIVOS Y METODOLOGIA
2.1 Objetivos
Desarrollar un Plan de Negocios para una Cadena de Mini Bodegas que se posicione
en las ciudades de Chile que presentan las mejores oportunidades para su desarrollo y
crecimiento.
El modelo señala que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que
la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen
la competencia industrial:
Además, Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la
empresa una ventaja competitiva.
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2.2.3 Modelo Delta (Tres opciones de posicionamiento estratégico).
Figura N° 2
Modelo Delta
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verdadera amenaza y en muchas ocasiones un resultado inevitable. La medida del éxito
será la participación de mercado, considerando, sin embargo, que ésta puede
fragmentar finalmente las actividades de un negocio, en un conjunto de ofertas de
productos desconectadas entre sí.
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2.2.4 Plan de Marketing
El plan de marketing es una herramienta de gestión por la que se determina los pasos a
seguir, la metodología y los tiempos para alcanzar los objetivos formulados. El Plan de
Marketing forma parte de la planificación estratégica de una empresa.
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2.2.6 Elaboración de Encuestas
2.3 Metodología
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Plan Financiero: Se determina el volumen de inversión y costos para instalar un
complejo de mini bodegas cuyo tamaño debe estar en línea con los objetivos de ventas
y posicionamiento definidos en el Plan de Marketing. Esto, a su vez, sirve de input para
la estimación del flujo de caja en base a variables de mercado y operación detectadas
en los capítulos anteriores (demanda, proveedores, etc.).
2.4 Alcances
El alcance del Plan de Negocios para una empresa de mini bodegas está circunscrito al
mercado nacional y busca estudiar y evaluar la viabilidad económica del negocio en las
principales ciudades del país.
Otro aspecto que se enmarca dentro del alcance, se relaciona con el estándar de
bodegaje al cual se enfoca este trabajo (modernas instalaciones, altos estándares de
seguridad, contratos de arriendo flexibles, bodegas privadas a las que el arrendatario
puede acceder durante las 24 horas del día, formación de alianzas con otra empresas
que ofrecen servicios relacionados con el bodegaje (transporte), entre otros).
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3. ANALISIS ESTRATEGIO DEL NEGOCIO
Estados Unidos
Por otro lado, alrededor del mundo existen 58.000 instalaciones de mini bodegas, de las
cuales 3.000 se localizan en Canadá y más de 1.000 en Australia.
Sin embargo durante el año 2009 menos de 250 nuevas instalaciones entraron en
operación. La tendencia en la construcción ha caído significativamente durante los
últimos cuatro años.
El espacio para arrendar, ofrecido por las empresas de mini bodegas, alcanza
aproximadamente los 210 millones de metros cuadrados. Esa figura representa más de
202 kilómetros cuadrados de espacio rentable de mini bodegas bajo techo- o un área
tres veces superior al tamaño de la isla de Manhattan (Nueva York).
Las empresas de mini bodegas pagaron más de 3.000 millones de US$ en impuestos
de propiedad a los gobiernos jurisdiccionales de Estados Unidos.
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Los ingresos promedio por metro cuadrado varían de instalación a instalación. Sin
embargo, a fines del año 2008 las instalaciones tradicionales rentaron 27,6 US$ por
metro cuadrado (aprox. 13.780 $/m2), las instalaciones hibridas 31,7 US$ por metro
cuadrado (aprox. 15.830 $/m2), las instalaciones Big Box 38,4 US$ por metro cuadrado
(aprox. 19.193 $/m2) y las instalaciones de conversión 35,0 US$ por metro cuadrado
(aprox. 19.193 $/m2).
Los ingresos en el año 2009 para las instalaciones primarias de mini bodegas fueron de
22.000 millones de US$ (o un promedio nacional de $444.000 US$ por instalación o un
ingreso promedio nacional de crecimiento anual de 31,2 US$/m2).
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Federación de Asociaciones Europeas de Self Storage (FEDESSA)
La FEDESSA fue creada en marzo del año 2004 para proveer un foco europeo para el
crecimiento de la industria de las mini bodegas a través de Europa. Sus miembros están
abiertos a cualquier asociación de self storage de una nación europea (una por país).
FEDESSA provee una voz común para la industria a través de Europa. También provee
asesoramiento y apoyo a sus asociaciones nacionales y coordina acciones cuando sus
miembros requieren ayuda.
A través de sus miembros FEDESSA representa por sobre a 1.050 instalaciones de self
storage lo que equivale aproximadamente a más del 70% de las instalaciones de mini
bodegas en Europa. También mantiene contacto cercano con operadores o potenciales
operadores en Austria, Latvia, Polonia, Portugal, Rumania y Rusia.
Cuadro N° 1
Miembros de la FEDESSA
Número de Número de
País Nombre de la Asociación
Miembros Instalaciones
Bélgica Belgian Self Storage Association ASBL 21 28
República Checa Asociace Self-Storage --- 3
Dinamarca Self Storage Association Denmark 38 42
Finlandia Itsepalveluvarastot Ry 27 30
Francia La Chambre Interprofessionnelle du Selfstockage 127 205
Alemania Verband Deutscher Selfstorage Unternehmen e.V. 59 70
Irlanda Irish Self Storage Association 19 25
Italia AIS - Associazione Imprese di Self Storage 32 36
Holanda The Netherlands' Self-storage Association 96 133
Noruega Norwegian Self Storage Association 20 33
España Asociación Española de Self Storage 63 95
Suecia Self Storage Association Sweden 65 70
Suiza Swiss Self Storage Association 10 15
Reino Unido UK Self Storage Association 483 800+
Fuente: Elaboración propia en base a información de FEDESSA en Internet.
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Reino Unido
El negocio del Self Storage llegó al Reino Unido a inicios de la década de los ochenta,
inicialmente en el área de Londres, pero hoy en día hay más de 800 instalaciones a lo
largo de todo el país. La industria continúa su crecimiento pausado en el Reino Unido y
durante los últimos 5 años ha registrado tasas de crecimiento entre el 8% y 15%,
impulsado por el crecimiento de los operadores multi espacio como también por
pequeños negocios que buscan diversificar el sector.
Hay muchas razones por la cuales tanto consumidores como negociantes se han vuelto
hacia el self storage, pero las principales razones tienen que ver con factores sociales
tales como cambiarse de casa, matrimonio, divorcio, jubilación y porque el negocio de
self storage provee utilidad para otros usos, almacenando archivos, stock o equipo de
oficina. Adicionalmente a esto, el reconocimiento público de la industria (a menudo
debido a la alta visibilidad de los centros que se encuentran en las principales avenidas
alrededor de la mayoría de las ciudades más importantes del país y pueblos), también
ha contribuido a este crecimiento.
Hay más de 350 empresas operando mini bodegas en el Reino Unido. Ellas varían
desde los grandes empresas multi centros tales como Safestore, Big Yellow, Access,
Lok’n Store, Shurgard, Space Maker, Storage King and HSIL Property, que entre ellas
operan sobre 250 instalaciones para instalaciones de empresas independientes.
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Figura N° 3
N° de instalaciones de Mini Bodegas en el Mundo
Año 2009
46.000
6.415
3.000
1.000 800 205 133 95 70 70 42 36 33 30 28 25 15 3
Otros
Noruega
Belgica
Holanda
Australia
Francia
República Checa
Canadá
Reino Unido
Suecia
Finlandia
Irlanda
Suiza
España
Italia
Estados Unidos
Dinamarca
Alemania
La figura anterior muestra el alto desarrollo del negocio de las Mini Bodegas en Estados
Unidos, que posee el 79% del total de instalaciones a nivel mundial.
Hace una década comenzó el desarrollo del mercado de las Mini Bodegas en Chile y ha
tenido una importante evolución, no a niveles de lo que ocurre en Estados Unidos,
donde ya se está en una etapa de madurez, pero según lo que se señala en algunas
publicaciones (Publimark), el modelo de negocio está ingresando con fuerza y muchas
expectativas. Sus principales características son que cuentan con espacios desde 3m2
y se pueden ocupar desde una semana.
El mercado de las mini bodegas o self storage está presente sólo en la ciudad de
Santiago y no existe antecedentes de este tipo de negocios en regiones.
Cabe señalar que en el mercado existen muchas empresas que ofrecen el servicio de
bodegaje, pero orientado a empresas medianas y pequeñas y cuyos espacios para
arrendar van desde los 30 m2 cuadrados en adelante.
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En la actualidad existen 9 empresas que ofrecen el servicio de mini bodegas. Un factor
clave para diferenciar los servicios de mini bodegaje del resto de las ofertas existentes,
es que estas últimas no ofrecen bodegas de menos de 30 m2 y sus clientes son
empresas.
Cuadro N° 2
Oferta de Mini Bodegas en Santiago
Oferta de
N° Empresa Bodegas Estándar Comuna Instalaciones Alianzas
(m2)
Claro - Banco
Santander-
Santiago (2) y
1 Akikb 3 - 60 Alto 3 Inmobiliaria Paz.
Huechuraba
Vende artículos
para embalaje.
Huechuraba y Embalajes y
2 Mini Storage 2 - 23 Alto 2
Colina mudanzas
American Embalajes y
3 2 - 33 Alto Independencia 1
Storage mudanzas
4 Full Box 2- 600 Económicas Puente Alto 1 No
5 Guarda Aquí 3 - 40 Medio Macul 1 No
6 Todo Galpón 3,5 - 33,5 Económicas Puente Alto 1 No
Axes Mini
7 6- 20 Medio Pudahuel 1 Mudanzas
Bodegas
Las Condes
8 Mi Bodega 4 -60 Medio (3), Santiago y 5 No
Cerrillos
BLT Mini Repisas y
9 2 – 14 Alto Macul 1
Bodegas Mudanzas
Fuente: Elaboración propia en base a información de páginas web de empresas.
Aki KB Mini Bodegas inició sus primeras sucursales en Santiago Centro en el año 2003.
Según se señala en publicación de prensa, adaptó el negocio de otros países a la
realidad nacional. Actualmente, este negocio mueve alrededor de unos $ 2.200 millones
al mes a nivel de la industria del mini bodegaje.
La Empresa Mini Storage lleva cinco años operando en el país y cuenta con 25 años de
experiencia en el rubro en Phoenix, Arizona, donde existen más de 400 centros de
bodegaje.
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El desarrollo del mercado de las mini bodegas en Chile está siendo explosivo y muy
competitivo en los últimos años, lo que deriva en que el mercado de las bodegas
comunes mejore su nivel. Es así como las 3 primeras empresas del cuadro anterior
poseen modernas instalaciones que se diferencian del resto.
En todas las empresas se debe contratar un seguro que varía de acuerdo al monto a
asegurar y que va desde los $707 a los $21.038 por pago de la prima mensual (monto
asegurado varía entre $1.000.000 y $31.500.000, respectivamente).
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Los volúmenes de compras por cliente individual son bajos en relación al total de ventas
que obtienen las empresas de mini bodegas debido a que el mercado de los clientes
está muy atomizado.
Hay una alta disponibilidad de información para el cliente, lo que juega a su favor. Sin
embargo, el mercado de las empresas de mini bodegas entrega un servicio poco
diferenciado.
Se observa una alta sensibilidad del comprador al precio, lo cual se puedo apreciar
durante los meses posteriores al terremoto del año 2010, en que las empresas de mini
bodegas iniciaron una ofensiva de promociones para captar a los clientes. Se ofrecían
meses gratis de arriendo y descuentos especiales.
Por el momento, las empresas de mini bodegas cuentan con una ventaja diferencial que
es la relativa exclusividad del servicio producto de que el concepto es relativamente
nuevo en nuestro país.
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Por lo tanto, el Poder Negociador de los Clientes es bajo.
Proveedores para operación del negocio: El análisis se centrará en los proveedores que
se relacionan con la operación del negocio (seguridad, aseo y mantención de las
instalaciones de mini bodegaje).
Existen facilidades y bajos costos para el cambio de proveedor, debido a que existe una
amplia oferta de empresas de seguridad, aseo y mantención para aquel caso en que se
quiere externalizar el servicio. De igual forma, la internalización del servicio no presenta
complicaciones ya que se trata de actividades comunes en el mercado.
Los servicios ofrecidos por los distintos tipos de proveedores poseen bajo grado de
diferenciación. Por lo tanto, su poder negociador es bajo.
La compra de terrenos y la construcción de las instalaciones son, por lejos, las mayores
inversiones que requiere un negocio de mini bodegaje.
Los clientes valoran la cercanía de las instalaciones de mini bodegaje y, por lo tanto, el
valor de los terrenos dependerá de la comuna en la cual se quiere instalar el negocio.
Se aprecia que existe un fuerte poder negociador de los vendedores de terreno ya que
el precio está regulado por el mercado y varía de acuerdo a la comuna.
El costo de las instalaciones varía según la calidad y diseño de la edificación. Para este
trabajo se requiere edificar bodegas de alto estándar (especialmente destinadas para
bodegaje, climatizadas y con alta seguridad) y bajo el formato que utilizan las empresas
de mini bodegaje. Al respecto existe una amplia oferta de empresas que pueden
construir las instalaciones. Sin embargo, los costos de edificación variables difícilmente
bajarán de los 3 UF/m2.
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Amenaza de nuevos entrantes
La amenaza de nuevos participantes está dado por las barreras a la entrada que
presenta la industria. Al respecto, la principal barrera a la entrada viene dada por los
altos requerimientos de capital necesarios para desarrollar un proyecto de mini
bodegas. Dentro de la inversión inicial se encuentra la compra del terreno y todas las
obras requeridas para construir la infraestructura de las instalaciones que albergarán el
complejo de mini bodegaje. Todo lo anterior, se enmarca dentro de la tipología de
desarrollo de un proyecto inmobiliario.
Otra barrera a la entrada, son los costos de cambio que podrían tener los clientes para
optar por otra empresa que le reporte un servicio similar o mejor. Al respecto, se puede
apreciar que en el mercado del almacenaje los costos de cambio de los clientes son
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bajos, ya que para el caso de una persona que almacena pocos bienes su costo estaría
asociado a los costos de traslado y de término de contrato.
Sólo una de las empresas que opera instalaciones de mini bodegas declara que es filial
de una empresa cuya matriz está en EE.UU. (Mini Storage) y, por lo tanto, presenta
ventajas en cuanto a un mayor desarrollo de la curva de aprendizaje. Esto le ofrece
ventajas en cuanto a know how en relación a un nuevo actor que quiera ingresar en el
negocio.
El mercado nacional de mini bodegas está compuesto por pocas empresas que, al
contrario de lo que ocurre en otros países, no forman parte de una asociación que las
convoque. Por lo tanto, no se visualiza que la industria pueda actuar concertadamente
tomando represalias en contra de la entrada de un nuevo participante.
Servicios Sustitutos: El mercado de las mini bodegas presenta sustitutos, como lo son
las casas de familiares y amigos. Sin embargo, existen compañías que ofrecen
servicios de bodegaje de menor estándar, precio y orientadas al mercado de las
empresas. El análisis de los sustitutos se centrará sobre este último servicio.
Por la naturaleza del servicio, no se observa una propensión del comprador a sustituir el
servicio. Sin embargo, de acuerdo a los resultados de la encuesta puede que los bienes
almacenados sean vendidos por el propietario como una forma eliminar el costo de
almacenamiento.
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El precio relativo de los servicios de bodegaje ofrecidos por las bodegas de menor
estándar son significativamente menores que los de las mini bodegas y, por lo tanto,
constituyen un atractivo para los clientes como alternativa de almacenamiento. Sin
embargo, son servicios que manejan estándares de calidad, manejo de bienes y
condiciones de uso distintas a las que por definición caracterizan a las empresas de
mini bodegas.
Se observa un alto costo alternativo y alta facilidad de cambio del cliente al momento de
optar por un servicio alternativo. Sin embargo, dicho aspecto también depende de la
disponibilidad de bodegas.
Hay una alta disponibilidad de sustitutos cercanos, lo que podría en algunos casos
alentar el uso de bodegas de menor estándar.
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De acuerdo al análisis de un ejecutivo de la empresa AkiKB, la crisis económica no
frenó la demanda por mini bodegas, puesto que las contratan personas que requieren
reducir sus costos y que no necesitan grandes espacios. Y los que ya optaron por
alguna de ellas y necesitan ahorrar, se cambian a una más pequeña.
Por lo tanto, se espera que la rivalidad entre los competidores vaya aumentando en el
futuro a medida que ingresen más actores al mercado.
Por lo tanto, el aumento de participantes durante los últimos años indica que la rivalidad
entre los competidores es alta.
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Figura N° 4
Modelo de las 5 fuerzas del negocio de las mini bodegas
Poder de negociación
de los Clientes
3
2
Alta Poder de negociación
Rivalidad entre los Bajo de los Proveedores
competidores
(operación)
1
Bajo
Poder de negociación
de los Proveedores
(inversión)
En cuanto al Know How, la investigación de mercado arrojó que sólo una de las
empresas analizadas declara que sus dueños poseen experiencia en el negocio del
mini bodegaje. Se trata de la empresa Mini Storage Chile, cuya matriz se encuentra en
EE.UU (Phoenix, Arizona) y posee una experiencia de 25 años en Centros de
Almacenaje.
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negocio en EE.UU. Además, el conocimiento de la gestión de dichos centros es otra
ventaja que se tiene sobre el resto de los competidores.
El resto de las empresas son de capitales nacionales y no hay evidencia de que tengan
experiencia previa en el negocio del bodegaje.
Si bien Mini Storage y Aki Kb son los principales actores del mercado del mini bodegaje,
no se aprecia con claridad que el know how sea un factor crítico para quienes desean
ingresar al negocio.
Las alianzas y beneficios que han establecido las empresas como una forma de mejorar
el servicio y diferenciarse del resto de sus competidores se muestran en el siguiente
cuadro:
Cuadro N° 3
Alianzas y Beneficios de las Empresas de mini bodegaje
Empresa Alianzas Beneficios
Posee una tienda al interior de las
Claro - Banco Santander- instalaciones (KB Store) que vende
Akikb
Inmobiliaria Paz- Deco Ripley artículos para embalaje.
Asesoría para cubicación.
Transportes Toro, Mudanzas
Arricam, Mundo Transportes, Tienda con diferentes artículos de
Mini Storage El Hombre Transportes y embalaje, candados de seguridad,
Mudanzas Trust (sólo a nivel estanterías y otros.
de recomendación).
Mundo transportes, TMHAS,
Asesoría para optimización de espacios
American Storage Mudanzas Trust (sólo a nivel
de almacenamiento.
de recomendación).
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Empresa Alianzas Beneficios
Full Box No No
Servicio de internet banda ancha (Wi
Fi).
Disponibilidad de grúa horquilla.
Guarda Aquí No Monta cargas.
Ventas de artículos de embalaje.
Seguros Liberty (seguro gratis por 100
UF gratis)
Todo Galpón No No
Empresas de Mudanzas (sólo Seguros Liberty (seguro gratis por 100
Axes Mini Bodegas
a nivel de recomendación). UF gratis)
Mi Bodega No No
Repisas y Mudanzas
BLT Mini Bodegas No
(Transportes Donoso).
Fuente: Elaboración propia en base a información de empresas.
Se observa que la empresa Akikb tiene una alianza con empresas como Deco Ripley,
en donde se ofrece un descuento en el precio de arriendo de una bodega por los
primeros 3 meses. En general, Akikb es la única empresa que tiene alianzas con
empresas que no están directamente relacionadas con el rubro del almacenaje.
Las otras empresas mencionan que tienen alianzas con empresas de transporte y
mudanzas. Sin embargo, dichas alianzas tienen que ver con una recomendación que
hace la empresa de bodegaje para utilizar dichos servicios. Es decir, el cliente es libre
de utilizar el medio que desee para trasladar sus bienes y la empresa no se
responsabiliza del traslado.
Respecto a los beneficios ofrecidos, algunas empresas poseen tiendas que venden
artículos para embalajes (cuchillos cartoneros, cajas de cartón, bolsas para embalaje,
candados, repisas, etc.).
Guarda Aquí y Axes Mini Bodegas ofrecen un seguro gratis de 100 UF. Además,
Guarda Aquí ofrece el servicio de Wi- Fi para sus clientes.
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4. ANALISIS DEL MERCADO
4.1 Encuesta
Los aspectos que los encuestados más valoran al momento de elegir un servicio de
almacenaje, tanto en Santiago como en regiones son:
_ Precios Convenientes (89% de los encuestados): Este aspecto fue por lejos el que
más consenso concitó al momento de analizar las respuestas.
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_ Sistemas de seguridad contra robos (73% de los encuestados): Evidencia que las
personas valoran mucho los bienes que serán almacenados.
_ Cercanía del domicilio (72% de los encuestados): Hay predilección por contratar
servicios de almacenaje que se encuentren cercanos al domicilio del cliente.
Por otro lado, los aspectos menos valorados fueron: modernidad de las instalaciones
(11% de los encuestados), climatización de los espacios (16% de los encuestados) y
privacidad para acceder a los bienes (21% de las instalaciones).
Los bienes que más almacenan los encuestados, tanto en Santiago como en regiones,
son:
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comunas del sector oriente y sur de la capital tienen la mayor disposición (57% y 67%
respectivamente), por arrendar servicios de bodegaje. Por otro lado, las personas que
viven en departamentos tienen una alta disposición para contratar los servicios,
superando el 50% en las comunas del sector centro, sur y oriente.
Sin embargo, por los resultados obtenidos, todo Santiago presenta un alto potencial
para el desarrollo del servicio de mini bodegas, independiente de que sea casa o
departamento.
Tanto en Santiago como en regiones existe una alta disposición a contratar el servicio,
incluso no teniendo conocimiento previo de su operación. En este caso el 60% de los
encuestados contrataría el servicio.
Los encuestados que tienen trabajos que les exigen reubicarse en otras ciudades
presentan una alta disposición a contratar el servicio (cercano al 100%).
36
Disposición a contratar el servicio de acuerdo al número de personas que habitan
en el hogar.
A medida que aumenta el número de personas que habita en un domicilio aumenta la
disposición a contratar el servicio de mini bodegas, ya sea en Santiago o regiones
(mayor a 75%). Lo mismo se observa cuando en hogares con más de 3 niños (menores
a 15 años).
En Santiago los tamaños de bodegas más demandados son los de 1,5 x 3,0 m.
(Referencia: walk-in closet) y de 3,0 x 3,0 m. (Referencia: dormitorio normal), cada una
con 32% de las preferencias.
Tanto en Santiago como en regiones los restantes tamaños se reparten el resto de las
preferencias de los encuestados.
Disposición a pagar.
El 63% de los encuestados estaría dispuesto a pagar sobre los $20.000 mensuales
para contratar un servicio de bodegaje.
Para el caso de Santiago las comunas del sector Oriente y Centro presentan una alta
disposición a pagar por sobre los $20.000 mensuales (61% y 71% respectivamente).
Las comunas del sector Sur presentan una disposición a pagar inferior a los $20.000
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mensuales. Este es una aspecto relevante a considerar al momento de definir el
mercado objetivo en el presente Plan de Negocios.
4.2 Demanda
Se observa que en Santiago las comunas del sector Oriente y Centro son las que
presentan la mayor disposición para contratar el servicio de mini bodegaje (ver Anexos).
De ahí que el mercado objetivo en Santiago sea la población de dichas comunas. Por lo
tanto, el servicio de mini bodegaje estará centrado en las comunas:
_ Lo Barnechea
_ Las Condes
_ La Reina
_ Providencia
_ Vitacura
_ Ñuñoa
_ Santiago
_ Peñalolén
_ Huechuraba
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Se ha incluido a la comuna de Huechuraba debido a que las mayores empresas de mini
bodegaje tienen una alta presencia en dicha comuna.
Otro aspecto a considerar para hacer las estimaciones de la demanda es que las
personas que contestaron la encuesta son ex alumnos del MBA. El perfil socio
económico de los encuestados se asemeja al estrato ABC1, que es el segmento
objetivo al cual se orienta el presente negocio.
Cuadro N° 4
Proyección de población ABC1 por Comuna
Población ABC1 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Santiago 14.772 14.428 14.073 13.732 13.394 13.039
Lo Barnechea 43.874 45.171 46.483 47.777 49.057 50.378
Las Condes 129.937 130.804 131.637 132.555 133.449 134.288
Providencia 40.041 40.019 39.970 40.004 40.003 39.965
La Reina 35.317 35.054 34.792 34.512 34.243 33.975
Nuñoa 35.813 35.263 34.714 34.149 33.600 33.038
Vitacura 43.420 43.073 42.720 42.367 42.017 41.662
Total 374.499 375.293 376.024 376.872 377.692 378.425
Ajuste PIB 40% 41% 42% 43% 44% 44%
Demanda mini bodegaje 149.837 153.495 157.140 160.849 164.560 168.248
Fuente: Elaboración propia en base a los datos del INE y encuesta de bodegaje.
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El “Ajuste PIB” corresponde a la razón entre el PIB per cápita de Chile y el PIB per
cápita de Australia y los fundamentos de su aplicación se explican más adelante.
Cuadro N° 5
Razón de arriendo (m2/hab) de Self Storage en Australia año 2008
Gold
Año 2008 Brisbane Sydney Melbourne Perth Auckland Total
Coast
Población 1.676.389 3.641.422 3.371.888 1.256.035 454.436 1.303.068 11.703.238
N° de
100 111 119 48 53 64 495
Instalaciones
Superficie (m2)
305.162 494.030 406.978 152.547 134.288 203.513 1.696.518
arrendada
N° de unidades 30.505 54.734 48.343 16.126 12.318 2 4.212 186.238
N° de personas
55 67 70 77,9 37 54 63
por unidad
M2 por persona 0,18 0,14 0,12 0,12 0,30 0,16 0,14
Fuente: Elaboración propia en base a los datos de la Asociación de Mini Bodegas de
Australasia.
40
La razón de arriendo promedio que se deriva del cuadro anterior es 0,15 (m2/hab) y es
un indicador más acorde con la realidad de la ciudad de Santiago y del país. Sin
embargo, todavía se está comparando dos mercados de mini bodegaje que se
encuentran en distintas etapas de desarrollo.
Para ajustar la demanda se comparó los PIB per cápita de Australia y Chile, con el
objeto de ajustar el poder adquisitivo del mercado nacional.
Figura N° 5
PIB per cápita Australia - Chile y
Razón (PIB per cápita Chile /PIB per cápita Australia)
40.000 y = 0,0089x + 0,3378 40%
R² = 0,7814
35.000 38,1% 38,3% 38,1% 39%
37,7%
30.000 38%
37%
25.000
34,9% 36%
20.000
34,1% 14.300 14.000 35%
15.000 11.900 12.700
9.900 10.700 34%
10.000 33%
5.000 32%
29.000 30.700 31.600 33.300 37.300 36.700
- 31%
2004 2005 2006 2007 2008 2009
La razón PIB per cápita Chile /PIB per cápita Australia entrega un factor que se utiliza
para ajustar la demanda, bajo el supuesto de que el menor ingreso per cápita de Chile
tiene un relación directa con una menor demanda por superficie para almacenamiento.
Con esto se busca ajustar los resultados, evitando sobredimensionar la demanda.
Es decir:
Demanda [m2/año] = (N° hab. abc1 comunas objetivo) x (factor de ajuste PIB) x (razón
de arriendo (m2/hab.)) x (tasa crecimiento PIB año i).
Cuadro N° 6
Proyección de la Demanda de Mini Bodegas en Comunas objetivo de Santiago
Demanda Mini Bodegas
Item Proyección
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
m2/hab ABC1 0,15 0,16 0,17 0,17 0,18 0,19 0,20 0,20 0,21 0,22 0,23
Miles de m2 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42
N° de instalaciones 9 10 11 11 12 13 13 14 15 16 17
Fuente: Elaboración propia.
Figura N° 6
Evolución Demanda Almacenamiento Santiago (m2)
m2
60.000
42.288
39.965
40.000 37.775
35.682
33.673
28.087 29.885 31.777
26.384
22.476 24.452
20.000
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
42
Figura N° 7
Demanda de Instalaciones Adicionales Santiago
(Tamaño bodega tipo: 2.500 m2)
18
16
14
12 8 9
6 7
10 4 5 5
2 3 3
8 1
6
4 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
2
-
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
De la figura anterior se desprende que para el mercado objetivo de Santiago, aún existe
un potencial de crecimiento durante los próximos años que va desde 1 a 9 instalaciones
entre los años 2010 y 2020. Cabe señalar que la estimación fue hecha en base a la
superficie de una instalación de 2.500 m2. Es decir, existe la oportunidad de ingresar al
mercado y captar parte de la demanda potencial.
En regiones no existe ninguna empresa que brinde el servicio de mini bodegaje. De ahí
la importancia de elegir un Plan de Marketing que dé a conocer este servicio y cree la
necesidad del consumo.
Tal como ocurre en Santiago, el servicio de bodegaje está enfocado a clientes que
están en condiciones de destinar recursos mensuales para el arriendo de espacios
donde dejar sus bienes.
43
El primer análisis identifica las 2 regiones que concentran la mayor cantidad de
población, después de Santiago. Estás son Valparaíso y Biobío. A continuación se
identifican las comunas en dichas regiones que concentran la mayor cantidad de
población ABC1.
Cuadro N° 7
Comunas con mayor población en las Regiones de Valparaíso y Biobío y % ABC1
Año 2010
Región Comuna Población % ABC1
Viña del Mar 291.602 12,3
Valparaíso Valparaíso 272.543 4,4
Quilpué 158.193 7,3
Concepción 228.651 9,8
Los Ángeles 198.665 5,2
Biobío
Chillan 176.709 4,4
Talcahuano 171.779 3,8
Fuente: Elaboración propia en base a información del INE y CORPA.
Cuadro N° 8
Proyección de la Demanda Mini Bodegas Comunas Objetivo de Valparaíso
Demanda Mini Bodegas
Ítem Proyección
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
m2/hab 0,16 0,17 0,17 0,18 0,19 0,20 0,20 0,21 0,22 0,23
Miles de m2 4 4 4 5 5 5 6 6 6 7
N° de instalaciones 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3
Fuente: Elaboración propia.
44
Figura N° 8
Demanda Almacenamiento (m2) vs
N° de instalaciones requeridas Valparaíso
m2 N° instalaciones
7.000 4
3 3
6.000 3
5.000 3
2 2 2 2 2 2 2 2
4.000 2
6.284 6.647
3.000 5.611 5.939 2
5.003 5.299
4.435 4.711
2.000 3.873 4.173 1
1.000 1
0 0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Cuadro N° 9
Proyección de la Demanda Mini Bodegas Comunas Objetivo de Biobío
Demanda Mini Bodegas
Ítem Proyección
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
m2/hab 0,16 0,17 0,17 0,18 0,19 0,20 0,20 0,21 0,22 0,23
Miles de m2 3 3 4 4 4 4 5 5 5 6
N° de instalaciones 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2
Fuente: Elaboración propia.
45
Figura N° 9
Demanda Almacenamiento (m2) vs
N° de instalaciones requeridas Biobío
m2 N° Instalaciones
6.000 3
2 2 2 2 2 2 2
5.000 2
4.000
2
3.000 1 1 1
5.181 5.507
4.583 4.874 1
2.000 4.047 4.307
3.333 3.558 3.795
3.080
1.000 1
0 0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Los resultados obtenidos para las comunas analizadas en las regiones de Valparaíso y
Biobío, evidencian que la demanda potencial por el servicio de mini bodegas es baja.
Dichos resultados respaldan lo que se observa en regiones, en relación al poco interés
para ingresar al negocio del mini bodegaje.
4.3 Oferta
46
En el siguiente cuadro se identifican las empresas que ofrecen el servicio de mini
bodegas en Santiago. A través de la información aportada por las empresas y de la
medición de la superficie destinada a almacenaje mediante el análisis de imágenes
satelitales (Google Earth), se estimó que la oferta actual destinada a almacenaje es la
siguiente:
Cuadro N° 10
Oferta de superficie para bodegaje en Santiago
N° de Superficie destinada a
Empresa Comuna
Instalaciones bodegaje (m2)
Akikb 1 Huechuraba 2.086
Mini Storage 1 Huechuraba 5.519
Mini Storage 1 Colina 4.294
American Storage 1 Independencia 1.615
Full Box 1 Puente Alto 608
Guarda Aquí 1 Macul 3.150
Todo Galpón 1 Puente Alto 600
Axes Minibodegas 1 Pudahuel 1.159
Mi Bodega 3 Las Condes 964
Mi Bodega 1 Santiago 321
Mi Bodega 1 Cerrillos 321
BLT Minibodegas 1 Macul 486
Total 21.124
Fuente: Elaboración propia en base a información aportada por las empresas y Google Earth.
Del cuadro anterior se determina cuales son las empresas que destinan mayor
superficie al almacenaje de mini bodegas en Santiago.
47
Figura N° 10
Superficie destinada a mini bodegaje por empresa
(m2 y %)
Todo Galpón
Full Box 600 BLT Minibodegas
608 3% 486
3%
2%
Axes Minibodegas
1.159
5%
Mi Bodega
1.607
8%
Mini Storage
American Storage 9.813
1.615 46%
8%
Akikb
2.086
10%
Guarda Aquí
3.150
15%
Fuente: Elaboración propia en base a información aportada por las empresas y Google Earth.
Le sigue la empresa Guarda Aquí, que posee 1 instalación en la comuna de Macul. Sin
embargo, de acuerdo a estimaciones, sólo el 50% de dichas instalaciones tienen
bodegas bajo el formato de mini bodegas. El otro 50% está destinado para ofrecer un
servicio de bodegaje móvil que consiste en que la empresa lleva un contenedor móvil
hasta la casa, oficina o empresa del cliente. El cliente llena el contenedor con los bienes
que quiere almacenar y posteriormente la empresa se lleva el contenedor para
almacenarlo en sus bodegas.
Cabe señalar que todas las empresas ofrecen un servicio similar de almacenamiento
que se ajusta al concepto de mini bodegaje. Las empresas Guarda Aquí y Akikb ofrecen
48
el servicio de bodegaje móvil, cuyas características fueron descritas en el párrafo
anterior.
Otro aspecto interesante tiene que ver con la distribución de la superficie destinada a
mini bodegaje por comuna. El resultado es el siguiente:
Figura N° 11
Superficie destinada a mini bodegaje por comuna
(m2 y %)
Pudahuel Las Condes Cerrillos Santiago
1.159 964 321 321
5% 5% 1% 2%
Puente Alto
1.209
6%
Huechuraba
7.605
36%
Independencia
1.615
8%
Macul
3.636
17%
Colina
4.294
20%
Fuente: elaboración propia en base a información aportada por las empresas y Google Earth
Del análisis se desprende que la oferta de m2 para mini bodegaje se ubica próxima a
las comunas con gran cantidad de superficie edificada en altura (edificios) y que
49
concentran el mayor número de habitantes que pertenece al grupo socio económico
ABC1.
15.000
10.000
5.000
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
50
No se tiene proyección de la oferta en regiones debido a que no existen antecedentes
de que las actuales empresas u otras quieran ingresar al mercado. Por lo tanto, la
oferta potencial de m2 para almacenaje está dada por el tamaño de los proyectos de
este Plan de Negocios en regiones.
Si bien existe una amplia oferta de tamaños de bodegas, se puede analizar el precio de
arriendo por metro cuadrado de superficie.
A continuación se presenta un cuadro con los valores de los arriendos ofertados por
algunas de las empresas del mercado de las mini bodegas. Los precios se mueven
entre los $8.400 y $9.200 el metro cuadrado mensual.
Cuadro N° 11
Precio arriendo mensual por m2
Precio ($/m2)
Empresa
(incluye IVA)
Full Box 9.223
American Storage 9.076
Mini Storage 8.488
BLT Minibodegas 8.471
Mi Bodega 8.400
Todo Galpón 7.980
Promedio 8.606
Fuente: Elaboración propia en base a información aportada por las empresas.
51
_ Fuerza de ventas: Como se trata de un negocio que requiere una alta tasa de
ocupación de sus bodegas y un ingreso agresivo al mercado, se requiere una
activa participación del área de ventas para la promoción y captación de clientes.
_ Portal web para apoyar el negocio y la relación con el cliente: Tal como se
plantea en la estrategia, es imprescindible crear un sitio web institucional como
una herramienta de apoyo al negocio, que facilite la comunicación entre el cliente
y la empresa y permita el control de los bienes almacenados.
52
5. PLAN DE MARKETING
El presente plan de marketing fue formulado como parte del desarrollo de una cadena
de mini bodegas en el país (Santiago y regiones).
5.1.1 Fortalezas
_ La principal fortaleza tiene relación con los factores críticos de éxito y la propuesta
de valor planteados para este negocio. Se refiere a la oferta de excelencia en la
prestación del servicio apoyado por la tecnología. Al respecto, el modelo plantea el
desarrollo de una plataforma tecnológica que ayude la operación del negocio y
sirva para estrechar el contacto entre el cliente y sus bienes almacenados y la
empresa. Ninguna de las empresas de mini bodegaje de la competencia utiliza en
la actualidad algún tipo de herramienta tecnológica que busque estrechar el
contacto con sus clientes.
5.1.2 Oportunidades
_ El negocio del mini bodegaje aún se encuentra en una etapa de introducción del
concepto. Por lo tanto, existe un alto potencial para crecimiento del negocio y
entrada de nuevos participantes. Esto se ve corroborado por las declaraciones de
los ejecutivos de las empresas analizadas en entrevistas aparecidas en la prensa.
53
_ No existe el negocio de las mini bodegas en regiones. Del análisis del mercado se
desprende que todas las empresas de mini bodegaje en Chile tienen localizadas
sus instalaciones en Santiago. Esto representa una oportunidad para ser líder en
cuanto a la introducción del concepto de mini bodegas en regiones.
_ El servicio de mini bodegas aún es poco conocido y se requiere idear un buen plan
de marketing para que los potenciales clientes tengan acceso a la información que
les motive a contratar el servicio. Sólo el 26% de los encuestados conocía el
servicio de mini bodegaje.
_ Se percibe una buena aceptación del cliente potencial para utilizar el servicio.
Según datos arrojados por la encuesta, la disposición para contratar los servicios
de bodegaje de las personas que no conocen el servicio es de 60%. Sin embargo,
esta cifra aumenta a 77% entre las personas que lo conocen.
_ La falta de posicionamiento de una marca líder en mini bodegaje que destaque por
sobre el resto de sus competidores es una debilidad de la industria y constituye
una oportunidad para todo aquel que quiera ingresar al negocio. Si bien Mini
Storage y Aki KB son las empresas que más han desarrollado una imagen de
marca, todavía no se posicionan en el cliente objetivo. Esto queda demostrado en
la encuesta aplicada y en donde el 75% de las personas encuestadas no conocía
el concepto de mini bodegas.
_ Las proyecciones de crecimiento del PIB para el año 2011 del Fondo Monetario
Internacional y del Banco Central de Chile, lo sitúan sobre el 6% y con favorables
perspectivas para el futuro. De igual forma la Cámara Chilena de la Construcción
proyecta un crecimiento de 9,7% en la inversión en construcción para el 2011
54
(superior al 6,9% observado el 2010). Estas proyecciones auguran buenas
condiciones para quien desee ingresar al negocio de las mini bodegas en el corto
plazo.
5.1.3 Debilidades
Desde el punto de vista de un inversionista que quiere ingresar al negocio de las mini
bodegas, sus debilidades son:
5.1.4 Amenazas
_ Otra amenaza constituye la ventaja que podrían aprovechar las actuales empresas
que prestan servicios de bodegaje a través de las economías de alcance. Las
economías de alcance son el ahorro de recursos obtenido al producir dos o más
55
servicios de forma conjunta (para el caso en análisis pueden ser distintas formas
de bodegaje u oferta de otros productos/ servicios). El costo medio de producir un
servicio de forma individual es más alto que si se produce junto a otros servicios.
En este caso la producción conjunta de varios servicios permite optimizar el uso
de los factores de producción.
_ Una tercera amenaza tiene relación con las bajas barreras a la entrada de nuevos
competidores según se desprende del análisis de Porter. Ante un aumento de la
demanda por el servicio de mini bodegaje, puede que fácilmente ingresen nuevos
participantes y especialmente de aquellos que tienen experiencia en el negocio en
otros países (por ejemplo, en Europa existen muchos operadores de Mini Bodegas
que tienen presencia en varios países y en Chile está el caso de Mini Storage que
es una filial de una empresa norteamericana).
Del análisis efectuado se desprende que el plan de marketing está diseñado para la
creación de una cadena de mini bodegas con presencia nacional y que inicialmente
tendrá instalaciones en 3 localidades de Chile (Santiago, V y VIII regiones).
Se han planteado los siguientes objetivos, en el ámbito de las ventas, para las
instalaciones de Santiago y regiones:
_ Alcanzar el año 2020 el 9%, 40% y 50% del mercado potencial de las
comunas objetivo de Santiago y regiones de Valparaíso y Biobío,
respectivamente.
57
Las bodegas acostumbran a tener altos porcentajes de ocupación de sus
instalaciones, por lo que dicha cifra no dista de la realidad. Es más, durante la
visita a las bodegas de la competencia se pudo constatar que gran parte de ellas
presentaban un 100% de ocupación, lo cual obliga al cliente a inscribirse en una
lista de espera para poder acceder a un espacio de almacenaje.
Figura N° 13
Modelo Delta
Estrategia
Seleccionada
Si bien en regiones se aplicarán los lineamientos del Modelo Delta para la Solución
Integral al cliente, también es necesario considerar otro aspecto muy importante debido
a que se trata de un mercado en que no existe el servicio y no hay competidores.
a) Precio
Los precios de arriendo mensual oscilan entre los 7.980 y 9.223 $/m2. Existe una
diferencia de 1.200 $/m2 entre el precio menor y mayor de la muestra y el precio
promedio se ubica en torno a los 8.606 $/m2. Es decir se observa variabilidad en los
precios a pesar de que los servicios ofrecidos no presentan diferencias. Por ejemplo, la
diferencia entre el precio mayor y menor significa $14.916 anuales adicionales en el
arriendo de una bodega de 3 m. x 3 m.
60
Por otro lado y tal como se señaló en el análisis de Porter, se visualiza un aumento de
la competencia durante los últimos años producto del ingreso de nuevas empresas de
mini bodegaje.
1. Se creará un servicio que ofrece valor agregado basado en el foco que pone la
empresa en el traslado de los bienes de sus clientes (situación que no sucede en
la actualidad).
2. Se generará una estrecha relación con los clientes a través de la oferta de un sitio
web con múltiples funcionalidades.
61
b) Producto (servicio)
La definición del servicio tiene relación con la creación de valor del negocio como una
manera de diferenciarse de su competencia y también ingresar al mercado en regiones,
donde aún no ha sido explotado.
Este es un aspecto diferenciador del servicio de mini bodegaje (que ninguna empresa
ofrece en la actualidad), surge de la propuesta de valor y se fundamenta en la alta
valoración de los ítems seguridad y acceso, obtenido de los resultados de la encuesta.
Si bien no forma parte del alcance y estrategia de este trabajo, esta aplicación es
una alternativa para el control de stock para una microempresa.
62
iii. Interacción cliente – empresa: La página web facilitará la comunicación entre el
cliente y la empresa. Se contemplan funcionalidades tales como: solitud de
traslado de bienes, cotización de traslados, fijación de horarios para traslados de
bienes y visitas nocturnas a las instalaciones, pago de arriendos, etc.
63
Los clientes que hayan contratado el servicio de “arriendo con autorización” pueden
solicitar que la empresa de transporte almacene o retire los bienes que él estime
conveniente de su bodega y los lleve al lugar que el cliente establezca (domicilio u otro
lugar que quede dentro del radio de atención de la empresa). Este servicio tiene un
cobro adicional por distancia y volumen transportado.
Para poder cumplir con dicho servicio se establecerán alianzas con empresas de
transporte que cumplan con ciertos requisitos de calidad en el servicio. La alianza será
formalizada a través de un documento (contrato) que fije derechos, deberes,
retribuciones y penalidades por parte de ambas partes (empresa de mini bodegaje y
empresa de transportes).
Los ingresos percibidos por el traslado de bienes serán para la empresa de transporte.
La empresa de bodegaje sólo coordina y ofrece la exclusividad del traslado a las
empresas con las cuales mantiene alianzas. Esto opera sólo para aquellos clientes que
contratan el servicio de arriendo con autorización.
Se verificó que las restantes regiones del país no cuentan con la demanda suficiente
para la operación del negocio. Por lo tanto, sólo se tiene contemplado la
implementación del servicio en las regiones señaladas. Sin embargo, este Plan de
Negocios considera aspectos replicables, en el caso de que dicho panorama cambie en
el futuro.
64
Cuadro N° 12
Entrada de operación instalaciones
Periodo de entrada N° de
Ubicación
en operación Instalaciones
Santiago Año 1 1
Región de Valparaíso Año 3 1
Región del Biobío Año 5 1
Fuente: Elaboración propia.
c) Promoción
Desarrollo de Imagen
Santiago
65
En Santiago, sólo el 28% de los encuestados conoce el servicio de mini bodegaje y sin
embargo, existe una amplia demanda del servicio que se ve reflejada en las altas tasas
de ocupación de las bodegas.
Por otro lado, la estrategia de promoción considera una fuerte inversión durante los
primeros años de operación del negocio con el fin de alcanzar los objetivos de ventas y
utilización de las instalaciones (17% de los gastos de operación el primer año y 10% los
tres años siguientes). A partir del quinto año la inversión en publicidad y marketing
decrece.
Regiones
Al igual que para Santiago, los canales para efectuar la promoción toman en
consideración los hábitos de vida de los potenciales clientes y, para este caso son los
mismos que los considerados para la capital (clientes que leen, compran y hacen
deporte con frecuencia).
d) Plaza (Distribución)
El traslado de los bienes del cliente se realizará a través de una empresa de transporte
con la cual se establecerá una alianza estratégica de acuerdo a los lineamientos
señalados en los puntos anteriores.
67
ii. Localización de instalaciones en comunas seguras (baja tasa de
criminalidad).
El 58% de los encuestados valoró como aspecto esencial que las mini bodegas se
ubiquen en un sector seguro. De igual forma un 83% valora que las mini bodegas
cuenten con sistemas de seguridad anti robos.
Por lo tanto, una forma de atender dicha demanda es identificar las comunas con menor
tasa de criminalidad para elegir la ubicación de las instalaciones.
El 82% de los encuestados señaló que la cercanía de las bodegas al domicilio del
cliente era un aspecto muy valorado. Por lo tanto, este aspecto debe ser analizado al
momento de definir la ubicación de las instalaciones.
Sin embargo, se debe tener en cuenta que parte de la estrategia busca acercar la
empresa al cliente a través del transporte de sus bienes y el desarrollo de la página web
en donde el cliente pueda interactuar con la empresa y controlar sus bienes.
Es decir, se busca suplir la cercanía física con una estrategia de acercamiento del
servicio de almacenamiento al cliente vía web.
68
5.5 Plan
c. Ser incluido dentro del Plan de Marketing de las mini bodegas, ya que la
promoción del bodegaje hará referencia a aspectos destacados de las empresas
que forman parte de la alianza (seriedad, seguridad, confianza, rapidez y tarifas
competitivas).
3) Publicidad en redes sociales: Las redes sociales abren una posibilidad para la
promoción del servicio de mini bodegaje. Al respecto, publicaciones de prensa
señalan que debieran aumentar las potencialidades de dichas redes en un futuro
cercano.
Debido a que el público objetivo se ubica en las comunas del sector oriente de
Santiago, dichos módulos se ubicarían en los malls:
_ Parque Arauco
_ Alto Las Condes
_ Apumanque
_ La Dehesa
En las regiones de Concepción y Viña del Mar- Valparaíso existe una menor
cantidad de malls. Por lo tanto, los módulos estarían ubicados en los malls:
71
Está considerado realizar dicha de promoción, pero sólo durante el primer año,
especialmente en regiones en donde el servicio es desconocido para los
potenciales clientes.
Además, el sitio web está ideado para ocupar el máximo de potencialidades con
fin de permitirle al cliente, por ejemplo, vigilar el ingreso y retiro de sus bienes vía
cámara IP, registrar sus bienes almacenados, solicitar el traslado de bienes, etc.
En general se busca aumentar la interacción entre el cliente y la empresa.
9) Patrocinio de eventos deportivos: Otro aspecto distintivo es que gran parte del
público potencial (66% de los encuestados) práctica frecuentemente algún tipo de
deporte. Por lo tanto, se propone incluir la publicidad a través de volantes, afiches
y otro tipo de merchandising en eventos deportivos con y sin patrocinio de la
empresa.
10) Desarrollo de imagen: Este es uno de los aspectos que forma parte de los
factores críticos de éxito. Se llamará a licitación para que una empresa
especializada proponga un nombre y diseñe el logo e imagen corporativa.
72
ventas y ocupación de las bodegas. Además, existen iniciativas que además de ayudar
a cumplir los objetivos forman parte de la propuesta de valor del negocio.
La situación es la siguiente:
Cuadro N° 13
Priorización de Iniciativas
Prioridad para cumplimiento de objetivos
N° Iniciativas
Alta Media Baja
1 Desarrollo de alianzas con empresas de transporte Alta
2 Promoción mediante volantes informativos Alta
3 Publicidad en redes sociales Alta
4 Promoción y ventas en módulos ubicados en pasillos de malls Media
5 Publicaciones en revistas Alta
6 Promociones de arriendos Alta
7 Participación en ferias inmobiliarias Baja
8 Desarrollo de página web interactiva Alta
9 Patrocinio de eventos deportivos Baja
10 Desarrollo de imagen Alta
Fuente: Elaboración propia.
Se ha decidido valorizar las iniciativas de alta prioridad debido a que pueden ser
soportadas por el proyecto y apuntan al cumplimiento de los objetivos del plan.
73
Cuadro N° 14
Valorización de Iniciativas de Alta Prioridad (por cada instalación)
5.6 Control
74
Meta
Iniciativas Indicador
Año 1 Año 2 Año 3- 15
% de
Desarrollo de imagen (*) participación 6% 9% 9%
del mercado
75
6. LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES
Si se evalúa las denuncias por delitos de alta connotación social (robos, hurtos,
lesiones, homicidio y violación), se tiene el siguiente panorama para las comunas que
forman parte de las Provincias de Santiago y Chacabuco.
Cuadro N° 16
% de participación por comuna de las Provincias
de Santiago y Chacabuco en delitos de alta connotación social
2007 - 2010
Comuna 2007 2008 2009 2010
Tiltil 0,2% 0,2% 0,2% 0,2%
San Ramón 1,3% 1,2% 1,1% 1,0%
Lampa 0,9% 1,1% 1,2% 1,1%
Cerro Navia 1,1% 1,2% 1,2% 1,2%
Lo Espejo 1,5% 1,6% 1,4% 1,2%
Lo Prado 1,3% 1,3% 1,4% 1,3%
San Joaquín 1,8% 1,6% 1,5% 1,4%
Pedro Aguirre Cerda 1,6% 1,6% 1,5% 1,4%
Huechuraba 1,5% 1,5% 1,5% 1,5%
Lo Barnechea 1,6% 1,5% 1,6% 1,6%
La Granja 2,1% 1,8% 1,7% 1,6%
Independencia 1,5% 1,6% 1,6% 1,7%
Cerrillos 2,0% 1,9% 1,7% 1,7%
Renca 2,2% 1,7% 1,8% 1,7%
Conchalí 1,8% 1,9% 2,0% 1,7%
Macul 1,6% 1,7% 1,8% 1,7%
La Cisterna 2,1% 2,0% 1,9% 1,8%
Quinta Normal 1,6% 1,8% 2,0% 1,8%
Colina 1,6% 1,7% 1,8% 1,8%
La Reina 1,8% 1,9% 1,9% 2,0%
El Bosque 2,2% 2,2% 2,1% 2,2%
La Pintana 2,7% 2,6% 2,1% 2,2%
San Miguel 2,5% 2,4% 2,4% 2,3%
Quilicura 2,6% 2,5% 2,5% 2,7%
Pudahuel 2,4% 2,6% 2,7% 2,7%
76
Comuna 2007 2008 2009 2010
Vitacura 2,1% 2,3% 2,3% 2,8%
Peñalolén 3,0% 3,2% 2,9% 2,9%
Recoleta 3,7% 3,5% 3,7% 3,7%
Estación Central 3,5% 3,6% 3,5% 3,9%
Ñuñoa 4,8% 4,4% 4,4% 4,9%
Maipú 5,7% 6,2% 6,5% 6,2%
La Florida 6,9% 6,5% 6,6% 6,5%
Las Condes 6,2% 6,2% 6,3% 6,8%
Providencia 6,4% 6,8% 6,5% 7,0%
Santiago 14,3% 14,2% 14,6% 13,8%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Elaboración propia en base a datos del Ministerio del Interior
Nota: Datos 2010 hasta el segundo semestre.
Al igual que para Santiago, es necesario identificar las comunas más seguras para
ubicar las instalaciones de mini bodegaje.
Cuadro N° 17
% de participación por comuna de las Provincias
de Valparaíso y Marga Marga en delitos de alta connotación social
Comuna 2007 2008 2009 2010
Olmué 1% 1% 1% 1%
Casablanca 1% 2% 2% 2%
Limache 3% 3% 3% 2%
Puchuncaví 2% 2% 2% 2%
Quintero 4% 4% 3% 4%
Concón 3% 4% 5% 4%
Villa Alemana 7% 8% 8% 7%
Quilpué 11% 11% 11% 10%
Valparaíso 32% 32% 31% 30%
Viña del Mar 36% 33% 35% 37%
Total 100% 100% 100% 100%
Fuente: Elaboración propia en base a datos del Ministerio del Interior
Nota: Datos 2010 hasta el segundo semestre.
77
Debido a que son las comunas donde se ubica la población objetivo (Quipué,
Valparaíso y Viña del Mar), las principales comunas candidatas para ubicar las
instalaciones, por seguridad y equidistancia con los clientes, son: Casablanca y Olmué.
Al igual que para Santiago, para poder determinar la mejor ubicación es necesario
identificar las comunas más seguras para ubicar las instalaciones de mini bodegaje.
Cuadro N° 18
% de participación por comuna de las Provincias
de Concepción, Biobio y Ñuble en delitos de alta connotación social
Comunas 2007 2008 2009 2010
Quilaco 0,1% 0,1% 0,1% 0,1%
Portezuelo 0,1% 0,1% 0,1% 0,1%
Ninhue 0,1% 0,1% 0,1% 0,1%
San Rosendo 0,1% 0,1% 0,1% 0,1%
San Fabián 0,1% 0,1% 0,2% 0,1%
Treguaco 0,1% 0,1% 0,1% 0,1%
Alto Biobio 0,1% 0,2% 0,1% 0,1%
Cobquecura 0,1% 0,1% 0,2% 0,1%
Antuco 0,1% 0,1% 0,1% 0,2%
San Nicolás 0,2% 0,3% 0,4% 0,2%
Ránquil 0,2% 0,2% 0,2% 0,2%
Pemuco 0,2% 0,2% 0,2% 0,2%
Negrete 0,2% 0,2% 0,3% 0,3%
San Ignacio 0,2% 0,2% 0,3% 0,3%
Ñiquén 0,2% 0,1% 0,3% 0,3%
Quilleco 0,2% 0,2% 0,2% 0,3%
El Carmen 0,3% 0,3% 0,3% 0,3%
Pinto 0,4% 0,3% 0,4% 0,4%
Quirihue 0,4% 0,4% 0,4% 0,4%
Santa Juana 0,3% 0,3% 0,3% 0,5%
Florida 0,3% 0,3% 0,6% 0,5%
Tucapel 0,3% 0,5% 0,6% 0,5%
Coihueco 0,5% 0,4% 0,4% 0,6%
78
Comunas 2007 2008 2009 2010
Coelemu 0,6% 0,6% 0,6% 0,6%
Quillón 0,5% 0,4% 0,7% 0,7%
Yungay 0,6% 0,8% 0,7% 0,7%
Bulnes 0,8% 0,9% 0,8% 0,7%
Santa Bárbara 0,4% 0,5% 0,5% 0,8%
Hualqui 0,7% 0,4% 1,0% 0,8%
Yumbel 0,8% 1,0% 0,9% 0,9%
Laja 0,8% 0,7% 0,9% 0,9%
Mulchén 1,0% 1,4% 1,1% 1,0%
Chillán Viejo 0,8% 1,0% 1,1% 1,1%
Nacimiento 1,0% 1,1% 1,1% 1,1%
Cabrero 0,9% 1,3% 1,5% 1,4%
San Carlos 1,6% 1,5% 1,8% 2,1%
Tomé 2,3% 2,6% 2,5% 2,4%
Penco 2,1% 2,3% 2,7% 2,6%
Chiguayante 3,1% 3,2% 3,0% 2,7%
Lota 2,7% 2,8% 2,4% 3,1%
Hualpén 4,3% 4,1% 3,3% 3,2%
Coronel 5,0% 5,2% 4,9% 5,0%
San Pedro de La Paz 6,0% 6,2% 5,7% 6,5%
Talcahuano 6,4% 6,4% 6,4% 7,2%
Chillán 12,0% 10,1% 10,2% 10,8%
Los Ángeles 14,9% 14,2% 17,2% 16,3%
Concepción 25,8% 26,3% 23,2% 21,4%
Total 100% 100% 100% 100%
Fuente: Elaboración propia en base a datos del Ministerio del Interior
Nota: Datos 2010 hasta el segundo semestre.
Debido a que son las comunas donde se ubica la población objetivo (Concepción,
Talcahuano, Los Ángeles y Chillan), las principales comunas candidatas para ubicar las
instalaciones, por seguridad y equidistancia de los clientes, son: Florida, Hualqui y
Nacimiento.
79
7. ESTRUCTURA
A ORGANIZACIONAL Y LEGAL
7.1 Organigrama
Figura N° 14
Organigrama Propuesto
Dueños
Gerente
Encargado de Secretaria
Sistemas
Administrativo
Contable
80
Cuadro N° 19
Dotación Administración Superior
Año 6 en
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
adelante
Cargo /Bodega
Bodegas Quilicura y Bodegas Quilicura,
Sólo Bodega Quilicura
Casablanca Casablanca y Hualpén
Gerente General 1 1 1 1 1 1
Secretaria 0 0 0 0 1 1
Encargado de
1 1 1 1 1 1
Sistemas
Administrativo
0 0 1 1 1 1
Contable
Total 2 2 3 3 4 4
Fuente: Elaboración propia.
Dotación Bodegas
Cuadro N° 20
Dotación Bodegas
Cargo Cantidad
Administrador de Bodega 1
Administrativo 1
Ventas 1
Guardia de Seguridad 7
Personal Aseo 1
Total 11
Fuente: Elaboración propia.
81
Además, el Administrativo se alterna con el Administrador de Bodega para que, de una
forma u otra, siempre esté disponible un funcionario para que se haga responsable de
la instalación.
Se tiene contemplado la contratación de una persona a cargo del aseo, la cual trabaja
de lunes a viernes e incluso podría trabajar algunos sábados, pero siempre cumpliendo
con la legalidad (jornada ordinaria de 45 horas a la semana).
Los 7 guardias de seguridad trabajan en turnos continuos. Además, durante los días
domingos y durante las noches, cuando no está el personal administrativo, deben
controlar el ingreso y salida de clientes que previamente han informado que van a
visitar sus respetivas bodegas. La legalidad vigente exige que cada trabajador debe
tener a lo menos 2 domingos libres al mes.
Responsabilidad principal:
Responsabilidad principal:
83
Nombre del Cargo: Administrativo Contable
Subordinados: No tiene.
Responsabilidad principal:
Subordinados: No tiene.
Responsabilidad principal:
84
Responsabilidad principal:
Subordinados: No tiene.
Responsabilidad principal:
85
Nombre del cargo: Vendedor
Subordinados: No tiene.
Responsabilidad principal:
Subordinados: No tiene.
Responsabilidad principal:
Subordinados: No tiene.
86
Responsabilidad principal:
2. El ingreso y/o retiro de bienes desde las bodegas se puede hacer a cualquier hora
del día. Sin embargo, en aquellos casos en que los retiros se hagan fuera del
horario indicado en el punto anterior se debe informar previamente a la
administración. En estos casos será el guardia de turno el encargado de permitir el
ingreso de los solicitantes para el ingreso y/o retiro de bienes.
Año 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Ingresos (UF) 45.218 45.218 46.157 46.157 46.575 46.575 28.714 28.714 14.357 14.357
Santiago 17.747 17.747 18.279 18.279 18.279 18.279 0 0 0 0
Valparaiso 13.939 13.939 13.939 13.939 14.357 14.357 14.357 14.357 0 0
Biobio 13.533 13.533 13.939 13.939 13.939 13.939 14.357 14.357 14.357 14.357
Total 45.218 45.218 46.157 46.157 46.575 46.575 28.714 28.714 14.357 14.357
Fuente: Elaboración propia.
Los derechos de los socios son representados en acciones de libre cesibilidad. Estas
sociedades son siempre comerciales, aun cuando se formen para fines civiles. La
sociedad anónima es de carácter solemne, tanto en su constitución, modificación y
disolución, pues se forma y prueba por escritura pública, cuyo extracto se inscribe en el
Registro de Comercio y se publica en el Diario Oficial.
88
Las sociedades anónimas cerradas no pueden hacer oferta pública de sus acciones,
salvo que se sometan voluntariamente a la fiscalización de la SVS.
Para este caso, la ley tampoco exige un capital mínimo para su constitución, ya que no
se trata de sociedades anónimas especiales como el caso de los bancos o compañías
de seguros.
8. ASPECTOS OPERACIONALES
Este punto se apoya en el Balance Scorecard (BSC), que es una herramienta que
busca canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. El BSC analiza a la
organización desde cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Proceso Interno e
Infraestructura.
89
Figura N° 15
Mapa Estratégico Mini Bodegas
Propuesta de Valor:
“Ofrecer un excelente servicio de mini bodegaje basado en una estrecha relación con nuestros clientes, seguridad y tecnología”
Operar con
procesos de Optimizar
Perspectiva de operación de
respuesta al cliente
Proceso Interno ágiles Plataforma Web
Cada uno de los objetivos estratégicos tiene asociado un indicador con su meta y todos
los aspectos necesarios para su operación, tal como se detalla a continuación:
Cuadro N° 22
Indicadores Estratégicos
Objetivo Fuente de
N° Indicador Meta Fórmula Periodicidad Responsable Observación
Estratégico cálculo
90
Objetivo Fuente de
N° Indicador Meta Fórmula Periodicidad Responsable Observación
Estratégico cálculo
= (Promedio de
Bodegas
Lograr altos Registro
Ocupadas
niveles de Porcentaje de de
durante el Administrador
2 ocupabilidad bodegas 98% Mensual ocupación
periodo/Total de de la Bodega
de las ocupadas de
bodegas
bodegas bodegas
disponibles para
arriendo)*100
Se entiende
por incidente
la pérdida,
Número de extravío, robo,
N° de incidentes Registro
Ofrecer un incidentes violación de
cometidos al Administrador de
3 servicio cometidos al 0 Mensual cortinas u otro
interior de las de la Bodega incidentes
seguro interior de las hecho que
instalaciones y reclamos
instalaciones pudiera
afectar a los
bienes
almacenados.
Interacciones
Registro con la bodega
Generar una
Número de de se refiere a
estrecha + de 4 al Número de Administrador
4 interacciones Anual ocupación las veces en
relación con año interacciones de la Bodega
con la bodega de que se
los clientes
bodegas almacenan o
retiran bienes
=( Hora de
Operar con Tiempo de Registro
solicitud del
procesos de respuesta a Menos de Administrativo de
5 cliente - Hora de Mensual
respuesta al solicitud del 6 horas de Apoyo solicitudes
respuesta al
cliente ágiles cliente de clientes
cliente)
Porcentaje de Indicador se
clientes = (N° de clientes mide a través
Optimizar
satisfecho satisfechos / Total de la
operación de Encargado de
6 con la Sobre 90% de clientes Semestral Encuesta aplicación de
plataforma Sistemas
operación de encuestados) encuesta vía
web
la plataforma *100 internet y/o
web telefónica.
Número de Máximo 1
Crear reclamos reclamo
Registro Se evaluará la
alianzas con recibidos por grave
N° de reclamos Gerente de gravedad y
7 empresas de servicio mensual; Mensual
recibidos General incidentes frecuencia de
transportes ofrecido por Máximo 2
y reclamos los reclamos
confiables empresa de reclamos
transportes menores
Procesos
anual de
Operar con Nota Nota sobre Jefatura directa
Nota evaluación Evaluación
8 personal evaluación de 8 (Escala 1 Anual de cada
de Desempeño de
comprometido desempeño - 10) funcionario
Desempeñ
o
91
8.2 Política de pagos a proveedores
Tal como se indica en el punto referido al análisis de las 5 fuerzas de M. Porter, los
principales proveedores del negocio están constituidos principalmente por la mano de
obra necesaria para su operación (80% de los costos totales de operación). Al respecto,
se ha decidido no externalizar ningún aspecto relacionado con la mano de obra (aseo,
seguridad y administración), por las razones expuestas anteriormente. La ley laboral, no
permite diferir el pago a dicho tipo de proveedores.
8.3.1 Venta
Las ventas están apoyadas con recursos para Publicidad y Marketing y considera la
contratación de un profesional con dedicación exclusiva a actividades de ventas.
92
El alcance de dichas actividades se describe en el capítulo del Plan de Marketing.
El cliente puede acceder a los servicios de mini bodegaje a través de portal institucional
(página web) o contactarse directamente con el encargado ventas ya sea, acudiendo
directamente a las instalaciones de mini bodegaje, vía mail o teléfono.
Además, se dará a conocer al cliente la alianza con empresas de transportes para que
traslade sus bienes a un costo que no supere el promedio del mercado.
Otro aspecto tiene que ver con el tipo de bienes que No se pueden almacenar en las
bodegas tales como explosivos, líquidos combustibles, drogas, alimentos perecibles,
etc.
Esta etapa tiene por objetivo familiarizar al cliente con las instalaciones de mini
bodegaje y darle confianza respecto del servicio ofrecido mediante una exposición
acerca de la operación los sistemas de seguridad. Para este trámite se deberá poner
atención y cuidado con la presentación de las instalaciones en relación con la higiene e
iluminación de las áreas destinadas a almacenamiento.
El encargado de ventas toma contacto con el encargado de las instalaciones para que
tenga todo dispuesto para que el cliente haga uso de la bodega que le fue asignada.
Además, el encargado de ventas toma contacto con una de las empresas de transporte
de la alianza para que se comunique con el cliente y traslade sus bienes (contrato de
“arriendo con autorización”). Si se ha tomado un contrato de arriendo tradicional, el
cliente decide si desea usar el servicio de las empresas de transportes con las cuales
se tiene alianzas o hacerse cargo personalmente del transporte.
94
8.3.2 Postventa
Las actividades que forman parte del proceso de postventa son el manejo de quejas y
el adiestramiento del cliente.
Manejo de quejas
En estos casos el Encargado de Sistemas es el que se hace cargo del problema y toma
contacto con el cliente para ofrecer una solución.
Tiene que ver con la capacitación del cliente en el uso de la plataforma web para
explotar al máximo sus funcionalidades. Esta labor es asumida por el Encargado de
Sistemas, quien deberá determinar la forma como se capacitará al cliente y en qué
aspectos.
De acuerdo a lo investigado, los servidores dedicados son diseñados para usuarios con
necesidades de alojamiento de nivel medio a nivel avanzado, tales como websites de
"misión crítica" o de alto tráfico (como el requerido en este Plan de Negocios) Estos
servidores pueden manejar websites con alto índice de datos, programas avanzados de
comercio electrónico, video streaming y programas multimedia.
Uno de los objetivos más importantes que persigue todo sitio web es transformarse en
un autoservicio de información e interacción, que requiera de la menor explicación
posible para que los usuarios que lo visitan puedan encontrar y obtener la información
que buscan y también, sean capaces de completar las tareas que se les proponen
desde el espacio digital.
97
que podría ser un diseño centrado en la tecnología o uno centrado en la creatividad u
originalidad”.
Por otro lado, existen métricas para medir la Usabilidad y obtener datos objetivos
acerca de la calidad de la experiencia que tiene un usuario en un sitio web. Por lo
mismo, se trata de la aplicación de métricas sobre diferentes aspectos que van desde la
interfaz gráfica hasta el uso y comprensión de las funcionalidades, que permitan
comparar la experiencia que tiene un usuario en diferentes Sitios Web, mediante
métodos que puedan ser utilizados con cualquier tipo de ellos. El interés central de la
utilización de estas métricas es que se pueden lograr criterios objetivos respecto de los
aspectos medidos, con lo cual se obtiene mayor información que la que sólo otorga la
percepción subjetiva de una persona, por muy experta o conocedora de las tecnologías
de información que ella sea.
98
Las actividades consideradas para capacitación y entrenamiento son:
Cuadro N° 23
Actividades de capacitación y entrenamiento
Actividad Responsable Etapa Descripción
Mostrar la operación Encargado de Ventas Venta: Entrega de
de la página web y bodega al cliente y
ventajas. clave la página web.
99
8.7 Modalidad de “arriendo con autorización”
Para controlar el correcto uso de dicho sistema de arriendo e impedir que el cliente
utilice los servicios de otra empresa y/o envíe a un tercero a guardar sus bienes, se
tiene contemplado que la empresa de mini bodegas siempre mantendrá bajo su
custodia la llave para abrir la cortina de la bodega y obligará que toda persona que
quiera ingresar a la bodega se registre. Es decir, el “arriendo con autorización” opera de
la siguiente forma:
100
9. PLAN FINANCIERO
El tamaño útil para bodegaje de las instalaciones que albergarán a las bodegas alcanza
los 4.000 m2 en Santiago y 3.150 m2 en las regiones de Valparaíso y Biobio. Se tomó
como referencia las instalaciones de una de las empresas líderes de la competencia.
101
Figura N° 16
Distribución de las bodegas, según tamaño, al interior de las instalaciones
40%
Cuadro N° 24
Distribución de las bodegas, según tamaño, al interior de una instalación
N° de Bodegas
Tamaño Bodega Distribución (%) Quilicura Valparaíso Hualqui
1.5 x 1.5 m (Referencia: baño pequeño) 4% 77 61 61
1.5 x 3.0 m (Referencia: walk-in closet) 11% 93 73 73
3.0 x 3.0 m (Referencia: dormitorio normal) 32% 144 113 113
3.0 x 4.5 m (Referencia: dormitorio grande) 25% 75 59 59
3.0 x 6.0 m (Referencia: estacionamiento) 18% 39 31 31
3.0 x 7.5 m (Referencia: estacionamiento grande) 10% 17 13 13
Total 100% 445 350 350
Fuente: Elaboración propia.
102
9.2 Inversiones
La inversión inicial depende del tamaño del proyecto y en este negocio tiene gran incidencia en el valor del terreno y de las
instalaciones. A continuación se presenta el desglose de las inversiones para las instalaciones de Santiago. Los valores no
incluyen IVA.
Cuadro N° 25
Inversiones Instalación de Santiago
Monto Inversión
Ítem Cantidad %
$ UF
Compra Terreno (Quilicura) 1,56 UF/m2 1 159.545.611 7.348 28,3%
Construcción de Instalaciones 1 319.959.684 14.737 56,8%
Mobiliario Oficina 3.995.740 184 0,7%
Escritorio "Acero" 7 1.931.440 89 0,3%
Carro cajonera "piero" 7 419.300 19 0,1%
Sillón Oficina "Manager Dos" 2 299.800 14 0,1%
Silla "Mailla Oficina" 5 234.500 11 0,0%
Estante "Ordenador" 3 701.700 32 0,1%
Basurero "B/S" 7 34.300 2 0,0%
Todosaldos Gabinete Casillero Locker Metalico 3 X 1 Puertas 3 374.700 17 0,1%
Computadores 5.073.202 234 0,9%
Vostro 230 Mini Tower 7 2.450.000 113 0,4%
Instalación y configuración 1 300.000 14 0,1%
Servidor HP Proliant DL380 G5 SAS/SATA SFF 1 2.323.202 107 0,4%
Telefonía 159.000 7 0,0%
Central PABX para 2 líneas 8 anexos 1 159.000 7 0,0%
Seguridad 8.804.850 406 1,6%
103
Monto Inversión
Ítem Cantidad %
$ UF
Cámaras de Vigilancia 10 1.300.000 60 0,2%
Monitores LCD 32" 1 447.718 21 0,1%
Cámaras IP 50 5.000.000 230 0,9%
Botonera digital control de acceso con clave enforcer SK-1011SQ 1 69.900 3 0,0%
UPS Marca Brand 1 89.900 4 0,0%
Kit de Vigilancia instalado 1 387.400 18 0,1%
Cerca eléctrica (ML) 275 1.509.932 70 0,3%
Desarrollo Software y Página Web 1 40.000.000 1.842 7,1%
Desarrollo de Imagen 1 1.000.000 46,1 0,2%
Licencias 3.169.000 146 0,6%
Windows 7 Professional 7 1.329.300 61 0,2%
Windows Server 2008 Enterprise (para 25 clientes) 1 1.839.700 85 0,3%
Gastos Legales y Administrativos 2.000.000 92 0,4%
Contingencia 5% (No incluye Terreno) 19.208.074 885 3,4%
TOTAL INVERSIÓN 562.915.161 25.927 100,0%
Fuente: Elaboración propia.
Se puede apreciar que la compra del terreno y la construcción de las instalaciones representan el 85% de la inversión inicial.
104
Los supuestos y aspectos más importantes que se tomaron en consideración para
valorizar las inversiones son:
_ Un aspecto esencial a la hora de elegir a Quilicura fue que posee buenos accesos
a través de las autopistas Vespucio Norte y Autopista Central.
105
_ Con el fin de renovar los equipos y la infraestructura, se tiene contemplada una
reinversión en el año 7, equivalente al 20% de la inversión inicial.
9.3 Ingresos
Los ingresos del proyecto están en directa relación con el número de bodegas
arrendadas y el porcentaje de utilización de éstas durante la vida útil del proyecto. Al
respecto, se ha asumido que las instalaciones tendrán un 60% de utilización durante el
primer año de operación, aumentado al 95% el segundo año y 98% desde el año 4 en
adelante.
Dichos niveles de ocupación son consistentes con los niveles observados por las
bodegas que actualmente operan en Santiago y con la demanda proyectada a futuro.
El precio de arriendo se ha establecido en 7.750 $/m2 (sin IVA). Dicho valor toma en
consideración el nivel de servicio que se busca brindar al cliente y está dentro de lo que
se observa en el mercado.
106
Los valores no incluyen IVA.
107
Cuadro N° 26
Ingresos Instalación de Santiago (UF)
Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tasa de Ocupación 60% 95% 95% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98%
Tipo Bodega
1.5 x 1.5 m (Referencia: baño pequeño) 445 705 705 749 749 749 749 772 772 772 772 795 795 795 795
1.5 x 3.0 m (Referencia: walk-in closet) 1.076 1.703 1.703 1.810 1.810 1.810 1.810 1.864 1.864 1.864 1.864 1.920 1.920 1.920 1.920
3.0 x 3.0 m (Referencia: dormitorio normal) 3.331 5.274 5.274 5.604 5.604 5.604 5.604 5.772 5.772 5.772 5.772 5.945 5.945 5.945 5.945
3.0 x 4.5 m (Referencia: dormitorio grande) 2.602 4.120 4.120 4.378 4.378 4.378 4.378 4.509 4.509 4.509 4.509 4.645 4.645 4.645 4.645
3.0 x 6.0 m (Referencia: estacionamiento) 1.804 2.857 2.857 3.035 3.035 3.035 3.035 3.126 3.126 3.126 3.126 3.220 3.220 3.220 3.220
3.0 x 7.5 m (Referencia: estacionamiento grande) 983 1.557 1.557 1.654 1.654 1.654 1.654 1.704 1.704 1.704 1.704 1.755 1.755 1.755 1.755
INGRESOS ANUALES (UF) 10.242 16.216 16.216 17.230 17.230 17.230 17.230 17.747 17.747 17.747 17.747 18.279 18.279 18.279 18.279
Fuente: Elaboración propia.
En los costos operacionales y administrativos tienen alto impacto las remuneraciones del personal a cargo de la
operación y administración de la cadena de mini bodegas. Se ha establecido una diferencia de dos años en la entrada en
operación de las bodegas de Santiago, Región de Valparaíso y Región del Biobío. Por lo tanto, durante los dos primeros
años la instalación de Santiago se hace cargo de las remuneraciones de los ejecutivos de la administración superior. A
medida que entran en operación las instalaciones de regiones, las remuneraciones de los ejecutivos máximos se dividen
en partes iguales por cada instalación.
Otro supuesto asume que las remuneraciones aumentan en 2,5% anual a partir del tercer año de operación del proyecto.
El monto del aumento se basa en evaluaciones de proyectos de otras áreas. De igual manera, se consideran 13 sueldos
108
mensuales como una forma de “provisionar” la indemnización que se debe pagar a los trabajadores al momento de
finalizar el proyecto.
Los gastos de publicidad y marketing constituyen el 16% de las ventas el primer año, 5% los 3 años siguientes, 2% los
siguientes 6 años y 1% los años finales de operación del proyecto. Los valores no incluyen IVA. Se debe tener en
consideración que un proyecto inmobiliario destina en promedio el 1% anual de las ventas a publicidad.
El valor anual de la patente comercial será de un monto equivalente al 3,75 por mil de la inversión inicial (valor promedio
cobrado por la municipalidades).
Cuadro N° 27
Costos de Operación Fijos y Variables Instalación de Santiago (UF)
Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Remuneraciones 7.310 7.310 6.297 6.454 5.973 6.123 6.276 6.433 6.594 6.758 6.927 7.101 7.278 7.460 7.647
Gerente 1.866 1.866 956 980 670 687 704 721 739 758 777 796 816 837 858
Secretaria 0 0 0 0 112 114 117 120 123 126 129 133 136 139 143
Encargado de Sistemas 1.400 1.400 717 735 502 515 528 541 555 568 583 597 612 627 643
Administrativo Contable 0 0 478 490 335 343 352 361 370 379 388 398 408 418 429
Administrador de Bodega 1.166 1.166 1.196 1.225 1.256 1.288 1.320 1.353 1.387 1.421 1.457 1.493 1.530 1.569 1.608
Administrativo 700 700 717 735 754 773 792 812 832 853 874 896 918 941 965
Ventas 778 778 797 817 837 858 880 902 924 947 971 995 1.020 1.046 1.072
Guardia de Seguridad 1.252 1.252 1.283 1.315 1.348 1.382 1.416 1.452 1.488 1.525 1.564 1.603 1.643 1.684 1.726
Personal Aseo 148 148 151 155 159 163 167 171 176 180 185 189 194 199 204
Costos Mantención Plataforma Web 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
109
Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Costos Hosting Página Web 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120
Publicidad y Marketing 832 832 832 832 416 416 416 416 416 416 250 250 250 250 83
Promoción mediante volantes informativos 274 274 274 274 137 137 137 137 137 137 82 82 82 82 27
Publicidad en redes sociales 134 134 134 134 67 67 67 67 67 67 40 40 40 40 13
Publicaciones en diarios y revistas 424 424 424 424 212 212 212 212 212 212 127 127 127 127 42
Patente Comercial 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97
TOTAL COSTOS FIJOS 8.419 8.419 7.406 7.564 6.667 6.816 6.969 7.126 7.287 7.452 7.454 7.627 7.805 7.987 8.007
Artículos Aseo 33 53 53 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54
Servicios Básicos (Agua, luz, internet, teléfono) 332 525 525 542 542 542 542 542 542 542 542 542 542 542 542
Publicidad y Marketing 853 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Promociones de arriendos 853 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo Administrativo Alianza 12 12 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Contingencia 307 315 275 282 263 269 275 281 288 294 301 308 315 322 330
TOTAL COSTOS VARIABLES 1.537 905 864 878 859 865 871 877 883 890 897 904 911 918 926
TOTAL COSTOS DE OPERACIÓN (UF) 9.956 9.324 8.270 8.441 7.525 7.681 7.840 8.003 8.170 8.342 8.351 8.531 8.716 8.905 8.932
Los supuestos para la estimación de los costos de las instalaciones de la región de Valparaíso y del Biobío son similares
a las consideradas para la instalación de Santiago. El detalle de la evaluación económica se muestra en los anexos.
110
9.5 Tasa de Descuento
9.6 Financiamiento
Para esta alternativa, las cuotas del arriendo se pasan a gastos para el cálculo del
impuesto de primera categoría.
Financiamiento con Crédito: El financiamiento con crédito busca financiar una parte
de las inversiones. No es común que un acreedor (banco) financie el 100% de las
inversiones. Para efectos de la evaluación sólo se financiará el 65% de las inversiones
correspondientes al terreno y las instalaciones.
111
A diferencia del caso anterior, sólo los intereses se rebajan del pago del impuesto de
primera categoría.
Moneda: U.F.
No se incluye IVA.
Tasa de descuento: 18% anual.
Vida Útil: 15 años.
Entrada en Operación Instalación Santiago: Año 1
Entrada en Operación Instalación Región de Valparaíso: Año 3
Entrada en Operación Instalación Región del Biobío: Año 5
Cuadro N° 28
Resultados Evaluación Instalación Región de Santiago (Quilicura)
Escenario
Indicador Unidad Proyecto Financiamiento Financiamiento
Puro con Leasing con Crédito
VAN (año 0) UF 2.614 13.521 10.170
TIR % 20% 41% 28%
PRC años 14 5 7
Fuente: Elaboración propia.
112
Figura N° 17
Proyecto Puro
VAN Acumulado Instalación Quilicura
(UF)
5.000 2.614
537
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
-1.153 -230
13 14 15
-5.000 -2.263
-5.018
-6.810 -3.526
-10.000
-9.780 -8.961
-15.000 -12.871
-16.574
-20.000
-20.552
-25.000
-24.953
-25.927
-30.000
-29.903
-35.000
Figura N° 18
Proyecto Financiado con Leasing
VAN Acumulado Instalación Quilicura
(UF)
15.000 13.521
11.623
10.396 11.069
8.668 9.582
10.000
7.588
6.282
4.561 4.703
5.000
2.268
0
0 1 2 3 -494
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
-5.000 -3.842 -3.675
-6.931
-10.000
-10.017
-15.000
113
Figura N° 19
Proyecto Financiado con Crédito Bancario
VAN Acumulado Instalación Quilicura
(UF)
15.000
10.170
10.000 7.583 8.212
4.862 6.822
5.902
5.000 3.631
2.144
350
0
0 1 2 3 4 5 -49
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
-5.000 -2.647
-5.772
-10.000
-9.072
-11.572
-15.000 -12.837
-16.760
-20.000
Cuadro N° 29
Resultados Evaluación Instalación de Valparaíso (Casablanca)
Escenario
Cuadro N° 30
Resultados Evaluación Instalación Región del Biobío (Hualqui)
Escenario
114
Al analizar cada una de las alternativas por separado, se aprecia que el proyecto puro
no es rentable para la instalación de Valparaíso, debido al impacto del valor del terreno
en la evaluación. Es decir, el negocio puede ser rentable, pero en otra ubicación.
También se debe tomar en consideración que el proyecto está siendo evaluado con una
tasa de descuento elevada (18%). De acuerdo con la TIR una tasa de descuento bajo el
14% hace que el proyecto sea rentable a en la V región (caso proyecto puro).
Cuadro N° 31
Resultados Evaluación Consolidado 3 Instalaciones
Financiamiento con Leasing
Financiamiento
Indicador Unidad
con Leasing
VAN UF 23.858
TIR % 39,6%
PRC años 6
Fuente: Elaboración propia.
Sin embargo, se debe tener presente que el proyecto puro en Casablanca es negativo
y, por lo tanto, difícilmente conseguiría financiamiento bajo los supuestos asumidos. Por
lo tanto, debiera invertirse en las instalaciones de Santiago y Hualqui.
115
9.8 Análisis de Sensibilidad y Riesgo
Debido a que el escenario con financiamiento vía Leasing es el más favorable, las
sensibilizaciones se hicieron con dicho escenario.
Cada sensibilización, con excepción del break even, se calculó modificando una de las
variables en estudio (precio y valor terreno) para hacer el VAN igual a cero.
Cuadro N° 32
Sensibilizaciones del Escenario con Financiamiento vía Leasing
Escenario con Leasing
Sensibilizaciones Unid.
Quilicura Casablanca Hualqui
Precio $/m2 6.478 7.245 6.612
N° de clientes (Van cero) N° 309 305 262
N° de clientes (break even) N° 105 145 130
Valor Terreno UF/m2 6,3 2,8 4,0
Fuente: Elaboración propia.
Nota: El N° de clientes para el Van cero y break ev en se calculan desde el año 4 en
adelante.
El break even es el número de bodegas en arriendo que hace que se paguen los costos
fijos y variables (sin tener utilidades), es decir: U = Ingresos – Costos Totales = cero.
116
Figura N° 20
Impacto de variables sensibilizadas en el VAN – Proyecto Puro Santiago
Impacto de variables sensibilizadas en el VAN
Proyecto Puro
500%
400%
Precio
300%
200%
100%
% Variación Variable
0% Terreno
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%
-100%
Infraestructura
Remuneración
-200%
Costo Fijo
-300%
-400%
-500%
% Variación VAN
Figura N° 21
Impacto de variables sensibilizadas en el VAN – Proyecto con Leasing Santiago
Impacto de variables sensibilizadas en el VAN
Financiamiento con Leasing
150%
Precio
100%
50%
% Variación Variable
0% Terreno
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%Infraestructura
20%
-50% Remuneración
Costo Fijo
-100%
-150%
% Variación VAN
117
Figura N° 22
Impacto de variables sensibilizadas en el VAN – Proyecto con Crédito Bancario
Impacto de variables sensibilizadas en el VAN
Financiamiento crédito bancario
250%
200%
Precio
150%
100%
50%
% Variación Variable
0%
Terreno
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%
-50% Infraestructura
Remuneración
-100%
Costo Fijo
-150%
-200%
-250%
% Variación VAN
El VAN es más sensible a las variaciones del precio, costo fijo y remuneraciones, para
los tres escenarios analizados. Por otro lado, el precio del terreno y valor de la
infraestructura, sin bien constituyen el 85% de la inversión inicial, no generan impactos
considerables en el VAN ante aumentos/disminuciones inferiores al 20%.
118
Cuadro N° 33
VAN del proyecto (UF), según % de ocupación de las instalaciones de Santiago
Ocupación Puro Leasing Crédito
100% 3.450 10.424 5.713
93,1% 566 8.131 3.419
88,2% -1.482 6.502 1.791
78,4% -5.579 3.245 -1.466
Fuente: Elaboración propia.
119
Cuadro N° 34
Planificación de Actividades para implementar el Plan de Negocios
Duración Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Planificación de Actividades S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
Semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
TERRENO
Búsqueda de alternativas para emplazamiento de bodegas 4 x x x x
Análisis económico y técnico de alternativas 3 x x x
Estudio de títulos de alternativa seleccionada 4 x x x x
Compra de terreno 5 x x x x x
INFRAESTRUCTURA PARA BODEGAJE
Ingeniería Básica Instalaciones 10 x x x x x x x x x x
Ingeniería Detalle Instalaciones 14 x x x x x x x x x x x x x x
Construcción de Instalaciones 16 x x x x x x x x x x x x x x x x
MOBILIARIO
Elección y selección de mobiliario de oficina 7 x x x x x x x
Compra e instalación de mobiliario 4 x x x x
EQUIPOS INFORMATICOS
Selección de empresa para diseño de solución informática 4 x x x x
Diseño de solución informática 8 x x x x x x x x
Compra de equipos informáticos (Servidores, Computadores
9 x x x x x x x x x
e insumos) y licencias
Instalación de equipos y software (incluye prueba) 5 x x x x x
SISTEMA DE SEGURIDAD Y TELEFONÍA
Selección de empresa a cargo de la implentación de
8 x x x x x x x x
sistemas de seguridad y telefonía
Compra de Equipos de seguridad y telefonía 4 x x x x
Instalación de Equipos (seguridad y telefonía) 4 x x x x
SOFTWARE Y PÁGINA WEB
Desarrollo de software para administración de bodegaje 28 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Desarrollo de página web 16 x x x x x x x x x x x x x x x x
Habilitación de software y página web 4 x x x x
IMAGEN CORPORATIVA
Desarrollo de imagen 10 x x x x x x x x x x
PERSONAL
Selección de Personal 8 x x x x x x x x
Contratación de Personal 2 x x
Capacitación 2 x x
120
11. CONCLUSIONES
El análisis del mercado evidencia que la demanda por mini bodegaje en Santiago
(expresada en metros cuadrados por habitantes), presenta un margen por sobre la
oferta que incentiva la entrada de nuevos actores al mercado. Cabe señalar que la
estimación de la demanda se enfocó en el grupo socioeconómico ABC1 y en un área
geográfica acotada de Santiago.
Otro aspecto a tener en cuenta es que en Santiago se dan las condiciones para que
siga creciendo el negocio del mini bodegaje, especialmente si se considera a los
clientes de las micro y pequeñas empresas (MIPE), que no formaron parte del mercado
objetivo de este trabajo.
Chile aún posee una industria del mini bodegaje poco desarrollada y eso se refleja, por
ejemplo, en que no existe un organismo que agrupe a las empresas del sector (mini
bodegas), tal como ocurre en los otros países donde el negocio lleva varios años de
operación. Por lo tanto, no es de extrañar que en el futuro se cree una Asociación de
Mini Bodegaje en Chile.
En regiones la realidad es diferente, ya que los centros urbanos donde se ubican los
potenciales clientes están separados por grandes distancias. Además, el número de
potenciales consumidores del servicio es bajo y sólo dos regiones (Valparaíso y Biobío),
tienen la demanda suficiente para incentivar la llegada de empresas de mini bodegaje.
121
desarrollo de un sitio web que favorece el contacto cliente – empresa – bienes
almacenados.
122
12. BIBLIOGRAFÍA
_ HYDE, Andy. Market Study American Self Storage Silver Spring, Maryland.
Storage Affiliates. Maryland, USA. 2008.
123
_ OSTERWALDER, Alex. Brief Outline of Business Models. Arvetica, Suiza,
Noviembre 2006.
_ Dirección General del Trabajo. Centro de Consultas Laborales [en línea]. Santiago:
Dirección General del Trabajo. http://www.dt.gob.cl/consultas/1613/w3-article-
61043.html [Consulta: 4 de junio 2011].
124
13. ANEXOS
ANEXO A
ENCUESTA MINI BODEGAS
125
1. ¿En qué rango de edad se encuentra Ud.?.
Menos de 30 años
Entre 30 y 39 años
Entre 40 y 49 años
Entre 50 y 59 años
Más de 60 años
4. De las personas que viven con Ud.: ¿Cuántas tienen menos de 15 años de
edad?.
Ninguna
1
2
3
4
5 o más
126
Más de 3
11. ¿Qué tipo de bienes son los que recurrentemente necesita almacenar? (puede
marcar más de una opción).
Ropa Menaje de cocina y/o comedor
Muebles Coches para bebes, bicicletas y/o
Muebles de terraza motos
127
Obras de Arte Bolsos y maletas
Maquinaria Juguetes y juegos infantiles
Herramientas Vinos y licores
Lámparas, aparatos eléctricos, Parrillas
televisores y computadores Accesorios para vehículos
Otro (especifique)
12. ¿Con qué frecuencia requiere de un espacio para almacenar los bienes del
hogar que no usa regularmente?.
Permanentemente.
Entre 6 y 12 meses.
Entre 1 y 6 meses.
Menos de un mes.
13. ¿Dónde guarda los bienes que no se usan frecuentemente? (puede marcar
más de una opción).
Al interior de su casa /departamento.
En la bodega de su casa/departamento.
Otro (especifique)
15. ¿Cuáles son los aspectos que más valora de un servicio de bodegaje? (puede
marcar más de una opción).
Precios convenientes Cercanía de mi domicilio
Climatización de los espacios Privacidad para acceder a los bienes
Sistemas de seguridad contra robos Limpieza de las instalaciones
Facilidad para acceder a la bodega en Oferta de bodegas de distintos tamaños
cualquier horario Modernidad de las instalaciones
128
Ubicación de las instalaciones en un Disponibilidad de un servicio para
sector seguro traslado de bienes
Flexibilidad de los periodos de arriendo
(días, semanas, meses, etc.)
Otro (especifique)
129
ANEXO B
RESULTADOS ENCUESTA
130
Figura N° 1
Personas que sí contratarían el servicio
según frecuencia de trabajo en el jardín
53%
52%
52%
51%
50%
49%
48%
48%
47%
46%
45%
Frecuentemente Poco
Figura N° 2
Personas que sí contratarían el servicio
según frecuencia de trabajo manuales
70% 64%
60%
50%
40% 36%
30%
20%
10%
0%
Frecuentemente Poco
131
Figura N° 3
Personas que sí contratarían el servicio
según frecuencia de compras
100%
88%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 12%
10%
0%
Frecuentemente Poco
Figura N° 4
Personas que sí contratarían el servicio
según frecuencia de actividades outdoor
70%
63%
60%
50%
40% 37%
30%
20%
10%
0%
Frecuentemente Poco
132
Figura N° 5
Personas que sí contratarían el servicio
según frecuencia de lectura
120%
100% 96%
80%
60%
40%
20%
4%
0%
Frecuentemente Poco
Figura N° 6
Personas que sí contratarían el servicio
según frecuencia de práctica de deporte
70%
60%
50%
40%
66%
30%
20%
34%
10%
0%
Frecuentemente Poco
133
Figura N° 7
Disposición a pagar por arriendo en Santiago
Figura N° 8
Disposición a pagar por arriendo en el sector centro de Santiago
Más de $50.0000 0%
Menos de $10.000 0%
134
Figura N° 9
Disposición a pagar por arriendo en el sector norte de Santiago
Más de $50.0000 0%
Menos de $10.000 0%
Figura N° 10
Disposición a pagar por arriendo en el sector oriente de Santiago
135
Figura N° 11
Disposición a pagar por arriendo en el sector poniente de Santiago
Más de $50.0000 0%
Menos de $10.000 0%
Figura N° 12
Disposición a pagar por arriendo en el sector sur de Santiago
136
Figura N° 13
Disposición a pagar por arriendo en Regiones
Figura N° 14
Tamaños de bodegas preferidos
137
Figura N° 15
Aspectos más valorados
Precios convenientes
Cercanía de mi domicilio
Figura N° 16
Bienes que se almacenan
Obras de Arte
Maquinaria
Maquinaria de ejercicio
Vinos y licores
Muebles de terraza
Lámparas,aparatos eléctricos, televisores y computadores
Artículos de jardinería
Parrillas
Accesorios para vehículos
Menaje de cocina y/o comedor
Juguetes y juegos infantiles
Muebles
Artículos de camping
Coches para bebes, bicicletas y/o motos
Libros y revistas
Herramientas
Ropa
Bolsos y maletas
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
138
Figura N° 17
Preferencias para arrendar por sector de Santiago
100%
90%
80%
50%
70% 57% 57%
69%
60%
50% 100%
40%
30%
50%
20% 43% 43%
31%
10%
0%
Centro Norte Oriente Poniente Sur
No Sí
Figura N° 18
Preferencias para arrendar de personas que viven en casas
por sector de Santiago
100% 0%
90%
80%
50%
70% 57%
67%
60%
50% 100% 100%
40%
30%
50%
20% 43%
33%
10%
0% 0%
Centro Norte Oriente Poniente Sur
No Sí
139
Figura N° 19
Preferencias para arrendar de personas que viven
en departamentos por sector de Santiago
100%
90%
80%
70% 62% 57%
60% 75%
50%
40%
30%
20% 38% 43%
10% 25%
0% 0% 0%
Centro Norte Oriente Poniente Sur
No Sí
Figura N° 20
Disposición para arrendar una bodega de personas que viven en regiones
No
27%
Sí
73%
140
Figura N° 21
Disposición para arrendar una bodega de personas
que viven en casas en regiones
No
29%
Sí
71%
Figura N° 22
Disposición para arrendar una bodega de personas
que viven den departamentos en regiones
No
38%
Sí
62%
80%
61%
60%
100%
40%
20% 39%
0%
No se reubica Sí se reubica
No usaría SS Sí usaría SS
Figura N° 24
Disposición para arrendar de acuerdo a
conocimiento previo de las Mini bodegas
100%
90%
80%
70% 60%
60% 77%
50%
40%
30%
20% 40%
10% 23%
0%
No lo conoce Sí lo conoce
No Sí
142
Figura N° 25
Disposición a contratar el servicio según
N° de adultos que habitan en el hogar
100%
90%
80%
70% 59% 63%
60% 74%
50%
40%
30%
20% 41% 38%
10% 26%
0%
1 2 Más de 2
No Sí
Figura N° 26
Disposición a contratar el servicio según
N° de niños que habitan en el hogar
100%
90%
80%
70% 61% 60% 64% 67%
60% 75%
50% 100%
40%
30%
20% 39% 40% 36% 33%
10% 25%
0%
0 1 2 3 4 5 o más
No contrataría Sí contrataría
143
Figura N° 27
Disposición a contratar el servicio según
N° de personas que habitan en el hogar
100%
90%
80%
52%
70% 59% 64%
60% 75% 75%
86%
50%
40%
30%
48%
20% 41% 36%
10% 25% 25%
14%
0%
1 2 3 4 5 >5
No contrataría Sí contrataría
Figura N° 28
Disposición a contratar el servicio según
N° de veces que se ha cambiado de domicilio
100%
90%
80%
70% 58% 53%
63% 67%
60% 74%
50%
40%
30%
42% 47%
20% 37% 33%
10% 26%
0%
Nunca 1 2 3 Más de 4
veces
No contrataría Sí contrataría
144
ANEXO C
EVALUACIÓN ECONÓMICA
145
Figura N° 1
Evaluación Proyecto Puro - Huechuraba
Impuesto Primera Categoria 20% 18,5% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Huechuraba
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
VP 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingreso Arriendo de Bodegas $ 81.352,90 10.242 16.216 16.216 17.230 17.230 17.230 17.230 17.747 17.747 17.747 17.747 18.279 18.279 18.279 18.279
Gastos Administrativos -$ 43.841,10 -9.956 -9.324 -8.270 -8.441 -7.525 -7.681 -7.840 -8.003 -8.170 -8.342 -8.351 -8.531 -8.716 -8.905 -8.932
Gastos fijos -$ 38.796,21 -8.419 -8.419 -7.406 -7.564 -6.667 -6.816 -6.969 -7.126 -7.287 -7.452 -7.454 -7.627 -7.805 -7.987 -8.007
Gastos variables -$ 5.044,90 -1.537 -905 -864 -878 -859 -865 -871 -877 -883 -890 -897 -904 -911 -918 -926
Depreciación -$ 11.375,56 -4.235 -4.235 -2.456 -2.456 -2.456 -2.456 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior -$ 4.274,26 -3.949 -1.292 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto $ 22.513,97 -3.949 -1.292 4.198 6.332 7.248 7.093 9.390 9.744 9.576 9.405 9.396 9.748 9.563 9.374 9.347
Impuesto Primera Categoria -$ 4.554,00 0 0 -714 -1.076 -1.232 -1.206 -1.596 -1.656 -1.628 -1.599 -1.597 -1.657 -1.626 -1.594 -1.589
Utilidad después de Impuesto $ 17.959,97 -3.949 -1.292 3.484 5.256 6.016 5.887 7.794 8.087 7.948 7.806 7.798 8.091 7.938 7.781 7.758
Depreciación $ 11.375,56 4.235 4.235 2.456 2.456 2.456 2.456 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior $ 3.622,26 0 3.949 1.292 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Capital de Trabajo -$ 4.218,52 -4.978
Compra Terreno -7.348
Infrestructura -14.737
Mobiliario -184
Computadores -127
Plataforma (Servidor) -107
Telefonía -7
Sistemas de Seguridad -406
Desarrollo Software y Página Web -1.842
Desarrollo Imagen -46,1
Licencias -146
Gastos Legales y Administrativos -92
Contingencia (5%) -885
Total Inversión -27.555 -25.927 0 0 0 0 0 0 -5.185 0 0 0 0 0 0 0 0
Recuperación KT $ 415,73 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.978
Venta Terreno $ 705,77 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8.451
Venta Infraestructura $ 307,69 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.684
Flujo de Caja 2.614 -25.927 -4.692 6.892 7.232 7.712 8.472 8.343 2.608 8.087 7.948 7.806 7.798 8.091 7.938 7.781 24.870
146
Figura N° 2
Evaluación Proyecto Financiado con Leasing – Huechuraba
Impuesto Primera Categoria 20% 18,5% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Huechuraba
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
VP 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingreso Arriendo de Bodegas $ 81.352,90 10.242 16.216 16.216 17.230 17.230 17.230 17.230 17.747 17.747 17.747 17.747 18.279 18.279 18.279 18.279
Gastos Administrativos -$ 43.841,10 -9.956 -9.324 -8.270 -8.441 -7.525 -7.681 -7.840 -8.003 -8.170 -8.342 -8.351 -8.531 -8.716 -8.905 -8.932
Gastos fijos -$ 38.796,21 -8.419 -8.419 -7.406 -7.564 -6.667 -6.816 -6.969 -7.126 -7.287 -7.452 -7.454 -7.627 -7.805 -7.987 -8.007
Gastos variables -$ 5.044,90 -1.537 -905 -864 -878 -859 -865 -871 -877 -883 -890 -897 -904 -911 -918 -926
Cuota Leasing -$ 13.214,44 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595
Depreciación -$ 11.375,56 -4.235 -4.235 -2.456 -2.456 -2.456 -2.456 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior -$ 10.496,15 0 -6.544 -6.482 -3.588 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto $ 2.425,65 -6.544 -6.482 -3.588 149 4.653 4.498 6.795 7.148 6.981 6.810 6.800 7.153 6.968 6.779 6.751
Impuesto Primera Categoria -$ 2.517,89 0 0 0 -25 -791 -765 -1.155 -1.215 -1.187 -1.158 -1.156 -1.216 -1.185 -1.152 -1.148
Utilidad después de Impuesto -$ 92,24 -6.544 -6.482 -3.588 124 3.862 3.733 5.639 5.933 5.794 5.652 5.644 5.937 5.783 5.626 5.604
Depreciación $ 11.375,56 4.235 4.235 2.456 2.456 2.456 2.456 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior $ 10.496,15 0 6.544 6.482 3.588 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Capital de Trabajo -$ 4.218,52 -4.978
Compra Terreno -7.348
Infrestructura -14.737
Mobiliario -184
Computadores -127
Plataforma (Servidor) -107
Telefonía -7
Sistemas de Seguridad -406
Desarrollo Software y Página Web -1.842
Desarrollo Imagen -46
Licencias -146
Gastos Legales y Administrativos -92
Contingencia (5%) -885
Total Inversión -27.555 -25.927 0 0 0 0 0 0 -5.185 0 0 0 0 0 0 0 0
Financiamiento Leasing 22.085 22.085
Recuperación KT $ 415,73 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.978
Venta Terreno $ 705,77 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8.451
Venta Infraestructura $ 307,69 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.684
Flujo de Caja 13.521 -3.842 -7.287 4.297 5.350 6.168 6.318 6.189 454 5.933 5.794 5.652 5.644 5.937 5.783 5.626 22.716
147
Figura N° 3
Evaluación Proyecto Financiado con Crédito Bancario - Huechuraba
Impuesto Primera Categoria 20% 18,5% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Huechuraba
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
VP 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingreso Arriendo de Bodegas $ 81.352,90 10.242 16.216 16.216 17.230 17.230 17.230 17.230 17.747 17.747 17.747 17.747 18.279 18.279 18.279 18.279
Gastos Administrativos -$ 43.841,10 -9.956 -9.324 -8.270 -8.441 -7.525 -7.681 -7.840 -8.003 -8.170 -8.342 -8.351 -8.531 -8.716 -8.905 -8.932
Gastos fijos -$ 38.796,21 -8.419 -8.419 -7.406 -7.564 -6.667 -6.816 -6.969 -7.126 -7.287 -7.452 -7.454 -7.627 -7.805 -7.987 -8.007
Gastos variables -$ 5.044,90 -1.537 -905 -864 -878 -859 -865 -871 -877 -883 -890 -897 -904 -911 -918 -926
Intereses -$ 3.112,39 -790 -754 -717 -678 -637 -593 -547 -498 -447 -393 -336 -276 -212 -145 -75
Depreciación -$ 11.375,56 -4.235 -4.235 -2.456 -2.456 -2.456 -2.456 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior -$ 5.128,94 0 -4.739 -2.835 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto $ 17.894,90 -4.739 -2.835 1.937 5.654 6.612 6.500 8.843 9.245 9.129 9.012 9.060 9.472 9.351 9.229 9.272
Impuesto Primera Categoria -$ 4.071,00 0 0 -329 -961 -1.124 -1.105 -1.503 -1.572 -1.552 -1.532 -1.540 -1.610 -1.590 -1.569 -1.576
Utilidad después de Impuesto $ 13.823,90 -4.739 -2.835 1.608 4.693 5.488 5.395 7.340 7.674 7.577 7.480 7.520 7.862 7.761 7.660 7.696
Depreciación $ 11.375,56 4.235 4.235 2.456 2.456 2.456 2.456 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior $ 5.128,94 0 4.739 2.835 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Amortización Financiamiento -$ 4.169,42 -641 -676 -713 -752 -794 -837 -883 -932 -983 -1.037 -1.094 -1.154 -1.218 -1.285 -1.356
Capital de Trabajo -$ 4.218,52 -4.978
Compra Terreno -7.348
Infrestructura -14.737
Mobiliario -184
Computadores -127
Plataforma (Servidor) -107
Telefonía -7
Sistemas de Seguridad -406
Desarrollo Software y Página Web -1.842
Desarrollo Imagen -46
Licencias -146
Gastos Legales y Administrativos -92
Contingencia (5%) -885
Total Inversión -27.555 -25.927 0 0 0 0 0 0 -5.185 0 0 0 0 0 0 0 0
Financiamiento 14.355 14.355
Recuperación KT $ 415,73 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.978
Venta Terreno $ 705,77 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8.451
Venta Infraestructura $ 307,69 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.684
Flujo de Caja 10.170 -11.572 -6.122 5.462 6.186 6.397 7.150 7.014 1.271 6.742 6.594 6.443 6.425 6.708 6.543 6.375 23.453
148
Figura N° 4
Evaluación Proyecto Puro - Casablanca
Impuesto Primera Categoria 18,5% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Casablanca
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
VP 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingreso Arriendo de Bodegas $ 63.897,17 8.044 12.736 12.736 13.533 13.533 13.533 13.533 13.939 13.939 13.939 13.939 14.357 14.357 14.357 14.357
Costos de Operación -$ 41.771,20 -8.539 -8.250 -7.817 -7.976 -7.688 -7.847 -8.010 -8.178 -8.349 -8.525 -8.527 -8.712 -8.901 -9.095 -9.117
Costos fijos -$ 36.955,81 -7.232 -7.386 -6.972 -7.118 -6.823 -6.976 -7.133 -7.294 -7.459 -7.628 -7.624 -7.801 -7.983 -8.170 -8.183
Costos variables -$ 4.815,39 -1.307 -864 -845 -859 -865 -871 -877 -883 -890 -897 -904 -911 -918 -926 -933
Depreciación -$ 9.720,38 -3.689 -3.689 -2.042 -2.042 -2.042 -2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior -$ 6.289,00 -4.184 -3.387 -510 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto $ 7.075,93 -4.184 -3.387 -510 3.005 3.803 3.644 5.523 5.761 5.590 5.414 5.411 5.645 5.456 5.262 5.240
Impuesto Primera Categoria -$ 2.272,04 0 0 0 -511 -647 -619 -939 -979 -950 -920 -920 -960 -927 -894 -891
Utilidad después de Impuesto $ 4.803,89 -4.184 -3.387 -510 2.494 3.157 3.025 4.584 4.782 4.640 4.494 4.491 4.685 4.528 4.367 4.349
Depreciación $ 9.720,38 3.689 3.689 2.042 2.042 2.042 2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior $ 5.329,66 0 4.184 3.387 510 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Capital de Trabajo -$ 3.618,37 -4.270
Compra Terreno -4.855
Infrestructura -12.250
Mobiliario -122
Computadores -62
Plataforma (Servidor) -107
Telefonía -7
Sistemas de Seguridad -402
Desarrollo Software y Página Web -1.842
Desarrollo Imagen -46
Licencias -111
Gastos Legales y Administrativos -92
Contingencia (5%) -752
Total Inversión -21.946 -20.649 0 0 0 0 0 0 -4.130 0 0 0 0 0 0 0 0
Recuperación KT $ 356,59 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.270
Venta Terreno $ 466,30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.583
Venta Infraestructura $ 255,77 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.063
Flujo de Caja -4.632 -20.649 -4.765 4.486 4.919 5.046 5.198 5.066 454 4.782 4.640 4.494 4.491 4.685 4.528 4.367 17.265
149
Figura N° 5
Evaluación Proyecto Financiado con Leasing - Casablanca
Impuesto Primera Categoria 18,5% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Casablanca
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
VP 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingreso Arriendo de Bodegas $ 63.897,17 8.044 12.736 12.736 13.533 13.533 13.533 13.533 13.939 13.939 13.939 13.939 14.357 14.357 14.357 14.357
Costos de Operación -$ 41.771,20 -8.539 -8.250 -7.817 -7.976 -7.688 -7.847 -8.010 -8.178 -8.349 -8.525 -8.527 -8.712 -8.901 -9.095 -9.117
Costos fijos -$ 36.955,81 -7.232 -7.386 -6.972 -7.118 -6.823 -6.976 -7.133 -7.294 -7.459 -7.628 -7.624 -7.801 -7.983 -8.170 -8.183
Costos variables -$ 4.815,39 -1.307 -864 -845 -859 -865 -871 -877 -883 -890 -897 -904 -911 -918 -926 -933
Cuota Leasing -$ 10.234,61 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010
Depreciación -$ 9.720,38 -3.689 -3.689 -2.042 -2.042 -2.042 -2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior -$ 19.159,69 -6.195 -7.407 -6.540 -5.035 -3.242 -1.608 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto -$ 14.066,04 -6.195 -7.407 -6.540 -5.035 -3.242 -1.608 1.904 3.751 3.580 3.404 3.401 3.635 3.446 3.252 3.230
Impuesto Primera Categoria -$ 865,92 0 0 0 0 0 0 -324 -638 -609 -579 -578 -618 -586 -553 -549
Utilidad después de Impuesto -$ 14.931,96 -6.195 -7.407 -6.540 -5.035 -3.242 -1.608 1.581 3.113 2.971 2.825 2.823 3.017 2.860 2.699 2.681
Depreciación $ 9.720,38 3.689 3.689 2.042 2.042 2.042 2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior $ 16.237,03 0 6.195 7.407 6.540 5.035 3.242 1.608 0 0 0 0 0 0 0 0
Capital de Trabajo -$ 3.618,37 -4.270
Compra Terreno -4.855
Infrestructura -12.250
Mobiliario -122
Computadores -62
Plataforma (Servidor) -107
Telefonía -7
Sistemas de Seguridad -402
Desarrollo Software y Página Web -1.842
Desarrollo Imagen -46
Licencias -111
Gastos Legales y Administrativos -92
Contingencia (5%) -752
Total Inversión -21.946 -20.649 0 0 0 0 0 0 -4.130 0 0 0 0 0 0 0 0
Financiamiento Leasing 17.105 17.105
Recuperación KT $ 356,59 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.270
Venta Terreno $ 466,30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.583
Venta Infraestructura $ 255,77 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.063
Flujo de Caja 3.645 -3.544 -6.775 2.476 2.909 3.547 3.835 3.676 -941 3.113 2.971 2.825 2.823 3.017 2.860 2.699 15.597
150
Figura N° 6
Evaluación Proyecto Financiado con Crédito Bancario - Casablanca
Impuesto Primera Categoria 18,5% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Casablanca
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
VP 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingreso Arriendo de Bodegas $ 63.897,17 8.044 12.736 12.736 13.533 13.533 13.533 13.533 13.939 13.939 13.939 13.939 14.357 14.357 14.357 14.357
Costos de Operación -$ 41.771,20 -8.539 -8.250 -7.817 -7.976 -7.688 -7.847 -8.010 -8.178 -8.349 -8.525 -8.527 -8.712 -8.901 -9.095 -9.117
Costos fijos -$ 36.955,81 -7.232 -7.386 -6.972 -7.118 -6.823 -6.976 -7.133 -7.294 -7.459 -7.628 -7.624 -7.801 -7.983 -8.170 -8.183
Costos variables -$ 4.815,39 -1.307 -864 -845 -859 -865 -871 -877 -883 -890 -897 -904 -911 -918 -926 -933
Intereses -$ 2.410,55 -612 -584 -555 -525 -493 -459 -424 -386 -346 -304 -260 -214 -164 -112 -58
Depreciación -$ 9.720,38 -3.689 -3.689 -2.042 -2.042 -2.042 -2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior -$ 8.731,78 -4.796 -4.583 -2.261 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto $ 2.595,23 -4.796 -4.583 -2.261 729 3.310 3.185 5.099 5.375 5.244 5.110 5.151 5.431 5.291 5.149 5.183
Impuesto Primera Categoria -$ 1.925,59 0 0 0 -124 -563 -541 -867 -914 -891 -869 -876 -923 -900 -875 -881
Utilidad después de Impuesto $ 669,64 -4.796 -4.583 -2.261 605 2.747 2.643 4.232 4.462 4.352 4.241 4.276 4.508 4.392 4.274 4.302
Depreciación $ 9.720,38 3.689 3.689 2.042 2.042 2.042 2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior $ 7.399,81 0 4.796 4.583 2.261 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Amortización Financiamiento -$ 3.229,22 -496 -523 -552 -583 -615 -648 -684 -722 -761 -803 -848 -894 -943 -995 -1.050
Capital de Trabajo -$ 3.618,37 -4.270
Compra Terreno -4.855
Infrestructura -12.250
Mobiliario -122
Computadores -62
Plataforma (Servidor) -107
Telefonía -7
Sistemas de Seguridad -402
Desarrollo Software y Página Web -1.842
Desarrollo Imagen -46
Licencias -111
Gastos Legales y Administrativos -92
Contingencia (5%) -752
Total Inversión -21.946 -20.649 0 0 0 0 0 0 -4.130 0 0 0 0 0 0 0 0
Financiamiento 11.118 11.118
Recuperación KT $ 356,59 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.270
Venta Terreno $ 466,30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.583
Venta Infraestructura $ 255,77 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.063
Flujo de Caja 1.193 -9.531 -5.873 3.379 3.812 4.325 4.174 4.037 -582 3.740 3.591 3.438 3.428 3.614 3.449 3.279 16.167
151
Figura N° 7
Evaluación Proyecto Puro - Hualqui
Impuesto Primera Categoria 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Hualqui
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
VP 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingreso Arriendo de Bodegas 63.897 8.044 12.736 12.736 13.533 13.533 13.533 13.533 13.939 13.939 13.939 13.939 14.357 14.357 14.357 14.357
Costos de Operación -38.908 -7.787 -7.252 -7.445 -7.575 -7.277 -7.426 -7.579 -7.735 -7.896 -8.060 -8.051 -8.224 -8.401 -8.582 -8.591
Costos fijos -33.918 -6.266 -6.395 -6.583 -6.720 -6.416 -6.559 -6.706 -6.856 -7.010 -7.168 -7.153 -7.319 -7.489 -7.664 -7.665
Costos variables -4.990 -1.522 -857 -862 -856 -861 -867 -873 -879 -885 -892 -898 -905 -911 -918 -926
Depreciación -9.720 -3.689 -3.689 -2.042 -2.042 -2.042 -2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior -4.085 -3.433 -1.637 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto 11.807 -3.433 -1.637 1.612 3.916 4.214 4.065 5.954 6.204 6.043 5.879 5.888 6.133 5.956 5.775 5.766
Impuesto Primera Categoria -2.702 0 0 -274 -666 -716 -691 -1.012 -1.055 -1.027 -999 -1.001 -1.043 -1.013 -982 -980
Utilidad después de Impuesto 9.106 -3.433 -1.637 1.338 3.250 3.498 3.374 4.942 5.149 5.016 4.879 4.887 5.091 4.944 4.793 4.786
Depreciación 9.720 3.689 3.689 2.042 2.042 2.042 2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior 3.462 0 3.433 1.637 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Capital de Trabajo -3.300 -3.894
Compra Terreno -1.445
Infrestructura -12.250
Mobiliario -122
Computadores -62
Plataforma (Servidor) -107
Telefonía -7
Sistemas de Seguridad -402
Desarrollo Software y Página Web -1.842
Desarrollo Imagen -46
Licencias -111
Gastos Legales y Administrativos -92
Contingencia (5%) -752
Total Inversión -18.322 -17.239 0 0 0 0 0 0 -3.448 0 0 0 0 0 0 0 0
Recuperación KT 325 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.894
Venta Terreno 139 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.662
Venta Infraestructura 256 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.063
Flujo de Caja 1.386 -17.239 -3.637 5.484 5.017 5.292 5.539 5.416 1.494 5.149 5.016 4.879 4.887 5.091 4.944 4.793 13.404
152
Figura N° 8
Evaluación Proyecto Financiado con Leasing – Hualqui
Impuesto Primera Categoria 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Hualqui
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
VP 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingreso Arriendo de Bodegas 63.897 8.044 12.736 12.736 13.533 13.533 13.533 13.533 13.939 13.939 13.939 13.939 14.357 14.357 14.357 14.357
Costos de Operación -38.908 -7.787 -7.252 -7.445 -7.575 -7.277 -7.426 -7.579 -7.735 -7.896 -8.060 -8.051 -8.224 -8.401 -8.582 -8.591
Costos fijos -33.918 -6.266 -6.395 -6.583 -6.720 -6.416 -6.559 -6.706 -6.856 -7.010 -7.168 -7.153 -7.319 -7.489 -7.664 -7.665
Costos variables -4.990 -1.522 -857 -862 -856 -861 -867 -873 -879 -885 -892 -898 -905 -911 -918 -926
Cuota Leasing -8.194 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609
Depreciación -9.720 -3.689 -3.689 -2.042 -2.042 -2.042 -2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior -10.187 -5.042 -4.856 -3.216 -909 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto -1.558 -5.042 -4.856 -3.216 -909 1.695 2.456 4.345 4.594 4.434 4.269 4.278 4.524 4.347 4.165 4.157
Impuesto Primera Categoria -1.467 0 0 0 0 -288 -417 -739 -781 -754 -726 -727 -769 -739 -708 -707
Utilidad después de Impuesto -3.025 -5.042 -4.856 -3.216 -909 1.407 2.038 3.606 3.813 3.680 3.544 3.551 3.755 3.608 3.457 3.450
Depreciación 9.720 3.689 3.689 2.042 2.042 2.042 2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior 8.633 0 5.042 4.856 3.216 909 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Capital de Trabajo -3.300 -3.894
Compra Terreno -1.445
Infrestructura -12.250
Mobiliario -122
Computadores -62
Plataforma (Servidor) -107
Telefonía -7
Sistemas de Seguridad -402
Desarrollo Software y Página Web -1.842
Desarrollo Imagen -46
Licencias -111
Gastos Legales y Administrativos -92
Contingencia (5%) -752
Total Inversión -18.322 -17.239 0 0 0 0 0 0 -3.448 0 0 0 0 0 0 0 0
Financiamiento Leasing 13.695 13.695
Recuperación KT 325 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.894
Venta Terreno 139 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.662
Venta Infraestructura 256 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.063
Flujo de Caja 8.122 -3.544 -5.246 3.875 3.682 4.348 4.358 4.080 158 3.813 3.680 3.544 3.551 3.755 3.608 3.457 12.068
153
Figura N° 9
Evaluación Proyecto Financiado con Crédito Bancario - Hualqui
Impuesto Primera Categoria 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Hualqui
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
VP 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingreso Arriendo de Bodegas 63.897 8.044 12.736 12.736 13.533 13.533 13.533 13.533 13.939 13.939 13.939 13.939 14.357 14.357 14.357 14.357
Costos de Operación -38.908 -7.787 -7.252 -7.445 -7.575 -7.277 -7.426 -7.579 -7.735 -7.896 -8.060 -8.051 -8.224 -8.401 -8.582 -8.591
Costos fijos -33.918 -6.266 -6.395 -6.583 -6.720 -6.416 -6.559 -6.706 -6.856 -7.010 -7.168 -7.153 -7.319 -7.489 -7.664 -7.665
Costos variables -4.990 -1.522 -857 -862 -856 -861 -867 -873 -879 -885 -892 -898 -905 -911 -918 -926
Intereses -1.930 -490 -468 -445 -420 -395 -368 -339 -309 -277 -244 -208 -171 -132 -90 -46
Depreciación -9.720 -3.689 -3.689 -2.042 -2.042 -2.042 -2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior -5.187 -3.922 -2.595 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto 8.943 -3.922 -2.595 210 3.495 3.819 3.697 5.615 5.895 5.766 5.635 5.679 5.962 5.825 5.685 5.720
Impuesto Primera Categoria -2.402 0 0 -36 -594 -649 -629 -955 -1.002 -980 -958 -966 -1.014 -990 -966 -972
Utilidad después de Impuesto 6.541 -3.922 -2.595 175 2.901 3.170 3.069 4.660 4.893 4.786 4.677 4.714 4.949 4.834 4.718 4.748
Depreciación 9.720 3.689 3.689 2.042 2.042 2.042 2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior 4.396 0 3.922 2.595 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Amortización Financiamiento -2.585 -397 -419 -442 -466 -492 -519 -548 -578 -610 -643 -679 -716 -755 -797 -841
Capital de Trabajo -3.300 -3.894
Compra Terreno -1.445
Infrestructura -12.250
Mobiliario -122
Computadores -62
Plataforma (Servidor) -107
Telefonía -7
Sistemas de Seguridad -402
Desarrollo Software y Página Web -1.842
Desarrollo Imagen -46
Licencias -111
Gastos Legales y Administrativos -92
Contingencia (5%) -752
Total Inversión -18.322 -17.239 0 0 0 0 0 0 -3.448 0 0 0 0 0 0 0 0
Financiamiento 8.902 8.902
Recuperación KT 325 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.894
Venta Terreno 139 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.662
Venta Infraestructura 256 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.063
Flujo de Caja 6.072 -8.337 -4.524 4.598 4.369 4.476 4.720 4.591 665 4.315 4.176 4.034 4.035 4.233 4.079 3.921 12.525
154
Figura N° 10
Evaluación Proyecto Financiado con Leasing – Cadena de Mini Bodegas
Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
18,5% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Ingresos 10242 16216 24260 29966 38010 43499 43499 44812 44812 45218 45218 46157 46157 46575 46575 28714 28714 14357 14357
Santiago 10242 16216 16216 17230 17230 17230 17230 17747 17747 17747 17747 18279 18279 18279 18279
Valparaiso 8044 12736 12736 13533 13533 13533 13533 13939 13939 13939 13939 14357 14357 14357 14357
Biobio 8044 12736 12736 13533 13533 13533 13533 13939 13939 13939 13939 14357 14357 14357 14357
Operación -9956 -9324 -16810 -16691 -23130 -22909 -22973 -23426 -23458 -23945 -24279 -24791 -25139 -25677 -25885 -17319 -17517 -8582 -8591
Santiago -9956 -9324 -8270 -8441 -7525 -7681 -7840 -8003 -8170 -8342 -8351 -8531 -8716 -8905 -8932
Valparaiso -8539 -8250 -7817 -7976 -7688 -7847 -8010 -8178 -8349 -8525 -8527 -8712 -8901 -9095 -9117
Biobio -7787 -7252 -7445 -7575 -7277 -7426 -7579 -7735 -7896 -8060 -8051 -8224 -8401 -8582 -8591
Depreciación -4235 -4235 -6145 -6145 -8187 -8187 -4083 -4083 -2042 -2042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Santiago -4235 -4235 -2456 -2456 -2456 -2456 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Valparaiso -3689 -3689 -2042 -2042 -2042 -2042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Biobio -3689 -3689 -2042 -2042 -2042 -2042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cuota Leasing -2595 -2595 -4605 -4605 -6215 -6215 -6215 -6215 -6215 -6215 -6215 -6215 -6215 -6215 -6215 -3619 -3619 -1609 -1609
Santiago -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595
Valparaiso -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010
Biobio -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609
Pérdidas Ejercicio Anterior -6544 -6482 -9783 -7259 -6780 -592 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto -6544 -6482 -9783 -7259 -6780 -592 9636 11089 13098 13016 14725 15151 14803 14683 14475 7775 7577 4165 4157
Impuesto Primera Categoria 0 0 0 0 0 0 -1638 -1885 -2227 -2213 -2503 -2576 -2517 -2496 -2461 -1322 -1288 -708 -707
Utilidad después de Impuesto -6544 -6482 -9783 -7259 -6780 -592 7998 9204 10871 10804 12222 12575 12287 12187 12014 6454 6289 3457 3450
Pérdidas Ejercicio Anterior 6544 6482 9783 7259 6780 592 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Depreciación 4235 4235 6145 6145 8187 8187 4083 4083 2042 2042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Santiago 4235 4235 2456 2456 2456 2456 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Valparaiso 3689 3689 2042 2042 2042 2042 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Biobio 3689 3689 2042 2042 2042 2042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Capital de Trabajo -4978 0 -4270 0 3689 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Santiago -4978
Valparaiso -4270
Biobio 3689
Total Inversión -25927 -20649 -17239 -5185 -4130 -3448
Financiamiento Leasing 22085 17105 13695
Recuperación KT 4978 4270 3894
Venta Terreno 8451 5583 1662
Venta Infraestructura 3684 3063 3063
Flujo de Caja -3842 -7287 753 -1425 5125 12355 14375 7488 13287 8783 12845 8774 12575 12287 12187 29127 6454 19204 3457 12068
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