Mentenanța și calitatea sistemelor logistice

Abordarea managementului de proiect pentru întreținerea

turbinelor în utilitatea energetică
Cazul unei companii de întreținere din Africa de Sud

© 2019 Naval Academy Mircea cel Batran

 Mentenanța și calitatea sistemelor logistice 1
Abstract
Concurența curentă de mediu în ceea ce privește sectorul de producere a energiei din
Africa de Sud nu este unic pentru țară. Multe alte țări se confruntă cu provocări similare,
caracterizate de lipsa de fiabilitate a alimentării cu energie, factorul de utilizare și capacitate
redusă a capacității, întreținerea deficitară, achiziția redusă de piese de schimb și pierderile
mari de transmisie și distribuție printre alte probleme.
Necesitatea unei abordări disciplinate și personalizate de gestionare a proiectelor pentru
a asigura că proiectele de întreținere sunt eficiente nu au fost niciodată mai evidente. În acest
studiu a fost evaluat cazul unei companii de întreținere a turbinelor și a generatoarelor pentru
a evalua stadiul de gestionare a proiectelor în acest sector și pentru a determina unele dintre
barierele în calea implementării proiectelor. A fost elaborată o abordare a managementului de
proiect pentru o implementare eficientă și se constată că întârzierile în procesul de achiziții
constituie principala barieră pentru succesul implementării proiectului.

Keywords: Întreținerea turbinelor, Sectorul de regenerare al puterii, Africa de Sud,

Management de proiect

1. INTRODUCERE
Instituțiile sectorului energetic sunt caracterizate în principal prin lipsa de fiabilitate a
alimentării cu energie electrică, utilizarea redusă a capacității și a factorului de
disponibilitate, întreținerea deficitară, achiziționarea necorespunzătoare de piese de schimb
și pierderile mari de transmisie și distribuție printre alte probleme. Acestea s-au aflat în
fruntea agendei pentru sectorul de producere a energiei din Africa de Sud, care a implementat
recent ceea ce se numește încărcare de sarcină, ca urmare a unor provocări, inclusiv a
capacității de producție insuficiente. Creșterea eficienței operaționale poate duce la asigurarea
continuității alimentării cu energie electrică. Implementarea cu succes a unui proiect este
împărțită în două componente, succesul managementului de proiect și succesul produsului. În
contextul generării de energie, proiectul trebuie să îndeplinească obiectivele de performanță,
obiectivele de cost și de calitate, precum și să își respecte calitatea, siguranța și, cu siguranță,
obiectivele tehnice stabilite. Elementele riscului, calității și managementului părților
interesate vor fi discutate în această lucrare.
2 Mentenanța și calitatea sistemelor logistice
2. METODOLOGIE
Abordarea pentru această cercetare a fost o combinație a două abordări: calitative și
cantitative. Datele au fost colectate și analizate pentru a ajunge la diferite concluzii.
Principalul accent al cercetării cantitative este asupra raționamentului deductiv, care tinde să
treacă de la general la cel specific, în timp ce cercetarea calitativă este o cercetare științifică
socială sau comportamentală care explorează procesele care subliniază comportamentul uman
folosind astfel de tehnici de explorare ca interviuri, sondaje, studii de caz, și alte tehnici
relativ personale. A fost elaborat un chestionar pentru a surprinde esența a ceea ce cercetarea
intenționează să investigheze și a fost ulterior pilotat pentru a vedea dacă va funcționa.
Testarea pilot este definită ca un chestionar, al unui program de interviu sau al oricărei alte
metode de colectare a datelor cu un grup restrâns de respondenți care sunt similari cu cei care
vor fi utilizați în cercetarea efectivă pentru a vedea dacă va funcționa. În acest scop,
cercetătorul a încercat chestionarul cu cinci colegi de inginerie din cadrul sediului central al
Companiei de întreținere a turbinelor și generatoarelor. Eșantionarea aleatorie simplă a fost
utilizată pentru această cercetare în cadrul identificării populației. Cercetătorul a vizat cel
puțin 30 din cei 69 de ingineri, identificați pe baza implicării lor active în implementarea
proiectelor și a altor 20 de actori internaționali care nu sunt ingineri necesari, printre care
managerii de proiect, tehnicienii și supervizorii de întreținere și artizanii. Cei 20 au inclus
respondenți de la 2 companii de la egal la egal.
A fost dezvoltată și utilizată următoarea structură de proiectare a cercetării:
 Revizuire de literatură
Figura 1: Structura de proiectare a cercetării
3
Selecție de reviste, cărți și
lucrări de cercetare
NU

Literatura
suficientă?

DA

Metodologia de cercetare

Cercetare online Dimensiunea Chestionar Colectarea de Analiza datelor

populației de cercetare date

Validarea datelor
Dezvoltarea unui
Motoare de Determinarea nr.de
căutare, de ex. persoane care vor fi chestionar structurat
Yahoo, Google chestionate Siguranța datelor

Analiza datelor
Distribuie chestionare
populației de cercetare
Concluzii

Recomandări
4 Mentenanța și calitatea sistemelor logistice
Managementul de proiect este definit ca aplicarea de cunoștințe, aptitudini, instrumente
și tehnici pentru a proiecta activități pentru a satisface sau depăși nevoile și așteptările părților
interesate ale unui proiect. Părțile interesate în cadrul proiectelor de întreținere a producției de
energie electrică sunt multiple, inclusiv producătorii de echipamente originale (OEM),
precum și alți clienți interni din cadrul companiei. Pentru a trata în mod sistematic
complexitatea unor astfel de proiecte, utilizarea abordării generice a ciclului de viață al
managementului de proiect garantează că nu se vor pierde pașii în implementarea unui
proiect. Cele cinci etape ale ciclului de viață al managementului proiectului sunt prezentate în
figura 2 de mai jos:

Nivelul de
activitate

Executare

Planificare

Controlul Închidere
Inițierea

Timp
Low
Figura 2: Ciclul de viață al managementului de proiect

Este evident că nivelul de activitate este cel mai ridicat în timpul execuției proiectului;
acest lucru nu înseamnă totuși că o bună planificare nu ar trebui făcută în etapele inițiale ale
proiectului, deoarece aceste etape constituie baza potrivită pentru buna implementare a
proiectului în ansamblu. Prin urmare, dacă primele două etape sunt realizate în mod
corespunzător, partea de execuție se va confrunta, cel mai probabil, cu mai puține provocări.
Planificarea proiectului și managementul riscului sunt două elemente esențiale ale proiectelor
de întreținere a energiei electrice. Acestea trebuie să fie gestionate corespunzător pentru a
asigura respectarea unor termene stricte și pentru a evita greșelile costisitoare în timpul
executării proiectului. Pe piețele hibride, planificarea și evaluarea proiectelor sunt adesea
 Mentenanța și calitatea sistemelor logistice 5
mutate în instituții nou formate, care nu dispun de capacitatea de a-și îndeplini eficient aceste
funcții, în special în ceea ce privește gestionarea riscurilor. Acestea sunt discutate în
secțiunile următoare ale acestei lucrări. Un alt factor important care a fost dezvoltat a fost
legat de scopul principal al implementării proiectului și a fost clasificat „Misiunea
proiectului”.
Sectorul energetic african se caracterizează prin sisteme mici, cu peste trei sferturi din
energia electrică produsă în Africa provenind din Africa de Sud și Africa de Nord. Eskom
Holdings SOC, statul de utilitate de stat din Africa de Sud, se confruntă cu o capacitate de
producție insuficientă, care se datorează în mare parte unei flote de centrale electrice
îmbătrânite, cu vârsta medie a centralelor electrice de peste 30 de ani până în anul 2014,
precum și multe alte ineficiențe operaționale și pierderile sistemului. Rezultatele unui studiu
recent privind țara de diagnosticare a infrastructurii africane (AIDC) au indicat că capacitatea
de generare a energiei electrice este insuficient dezvoltată și inadecvată pentru a răspunde
cerințelor privind energia electrică în majoritatea județelor africane subsahariene. De
asemenea, s-a constatat că funcțiile de planificare, contractare și achiziții sunt adesea
neglijate sau sunt executate necorespunzător. Pe piețele hibride, planificarea și evaluarea
proiectelor sunt adesea mutate în instituții nou formate, care nu dispun de capacitatea de a-și
îndeplini eficient aceste funcții, în special în ceea ce privește gestionarea riscurilor.
Următoarele secțiuni vor fi discutate în detaliu: managementul riscurilor, managementul
calității și managementul părților interesate și al comunicării.

Managementul riscurilor
Cercetările au demonstrat că performanța proiectelor ar putea fi îmbunătățită
considerabil prin utilizarea gestionării riscurilor, deoarece 70% până la 90% din problemele
întâlnite în proiecte sunt previzibil. Aceasta arată că, dacă riscul este gestionat corespunzător,
majoritatea problemelor care conduc la eșecul proiectului și eșecul punerii în aplicare pot fi
soluționate. Există multe metodologii diferite în gestionarea riscului de proiect. Cu toate
acestea, următoarea este o metodologie frecvent utilizată.
 Identificați riscurile

 Analizați riscurile

 Evaluați riscurile

 Rezolvați riscurile

 Monitorizarea și revizuirea riscurilor

Managementul calității
Calitatea este o măsură vitală a implementării și succesului proiectului. Majoritatea
proiectelor trebuie să îndeplinească anumite cerințe de calitate predeterminate pentru a fi
considerate de succes, prin urmare, managementul calității trebuie încorporat în toate etapele
unui proiect. În cercetările anterioare, s-a constatat că faza de proiectare a proiectului a avut
un impact semnificativ asupra calității generale a proiectului. Gestionarea eficientă a calității
6 Mentenanța și calitatea sistemelor logistice
începe atunci când livrările (care satisfac necesitatea) sunt determinate în faza de proiectare a
proiectului. Safisfarea clientului a fost identificată drept unul dintre pilonii succesului
proiectului care începe în faza de înființare sau conceptualizarea proiectului. Prin urmare, este
important să încorporați considerațiile de calitate ale unui proiect încă de la început.

Bariere în implementarea proiectului

Pentru a elimina barierele din calea succesului proiectului, există modele diferite de
factori critici de succes de către diferiți autori. Literatura sugerează că nu există un set de
CSF care oferă o soluție completă pentru succesul proiectului și că există doar un acord
limitat asupra cărora CSF influențează succesul proiectului. Cei trei factori cei mai citați sunt:
importanța unui proiect care beneficiază de sprijin din partea conducerii superioare; obiective
clare și realiste; și producerea unui plan eficient. Factorii de succes sunt enumerați de obicei
ca factori foarte generali sau factori foarte specifici care afectează numai un anumit proiect.
CSF-urile pot fi împărțite în trei categorii: cele care se corelează cu performanța la timp, cele
care se corelează cu performanța la costuri și cele care sunt esențiale pentru succesul
corporativ.

Managementul și comunicarea părților interesate

Toți participanții la proiect ar trebui să fie identificați, angajați, implicați și informați pe
tot parcursul ciclului de viață al proiectului. Dacă acest pas nu se întâmplă, poate duce la un
design redus al proiectului, ceea ce va conduce, în cele din urmă, la o calitate slabă. Pentru a
consolida în continuare importanța implicării părților interesate, proiectele de întreținere a
centralelor pentru turbine necesită implicarea deplină a funcției de achiziție, deoarece
disponibilitatea pieselor de schimb este importantă pentru procesul de întreținere a turbinei
centrale. Alte departamente comerciale joacă, de asemenea, un rol important în mobilizarea
resurselor necesare pentru un proiect, cum ar fi resurse umane, materiale și echipamente.
Funcțiile de planificare, contractare și achiziții sunt, deseori, fie neglijate, fie în mod
necorespunzător.

3. REZULTATE ȘI DISCUȚII
Succesul proiectului - starea actuală
Succesul proiectului în acest studiu a fost determinat prin implementarea unui proiect
conform planului, de atingerea obiectivelor sale (de calitate) și de buget. Nerespectarea unuia
sau mai multora dintre aceste criterii a fost considerată ca nereușită.
 Mentenanța și calitatea sistemelor logistice 7

RATA DE SUCCES
60

50

40

30
RATA DE SUCCES
20

10

0
Mai puțin de 31%-49% 50%-70% 71%-80% 80++%
30%

Figura 3: Rata estimată de succes pentru proiectele din Compania de întreținere

a turbinelor și generatoarelor.

Din numărul total de respondenți din Compania de întreținere a turbinelor și a

generatoarelor, numai 12% au experimentat succesul proiectului în gama 81+%. Acest lucru
este un motiv de îngrijorare deoarece toate proiectele trebuie să se încadreze în acest
domeniu. Majoritatea proiectelor au căzut în intervalul de succes de 50% până la 70%.
Înțelegerea respondenților despre ceea ce reprezintă succesul proiectului a fost, de asemenea,
testată prin sondajul efectuat; Figura 4 de mai jos prezintă rezultatele sondajului:
8 Mentenanța și calitatea sistemelor logistice

Definirea de succes a proiectului de către

compania de întreținere a turbinelor și
generatoarelor
0%
A. Proiect în cadrul bugetului
15%
B. Proiect la timp

C. Realizarea obiectivelor
25% stabilite ale proiectului
53%
D. Respectarea cerințelor de
calitate
5% E. Respectarea cerințelor de
siguranță
2%

Figura 4: Definirea succesului proiectului de către personalul companiei de întreținere

a turbinelor și a generatoarelor.

Din totalul respondenților chestionați din Compania de întreținere a turbinelor și

generatoarelor, 53% au avut o înțelegere holistică a succesului proiectului, înțelegând
importanța egală a elementelor legate de timp, buget, calitate, siguranță și obiectivele
proiectului, pentru a realiza proiectul cu succes. Restul respondenților au fost în cea mai mare
parte orientați către "proiectul fiind la timp" sau "Metodarea obiectivelor stabilite ale
proiectului". Cu toate acestea, este esențial ca tututor elementelor menționate să li se acorde o
atenție egală pentru a asigura succesul proiectului, adică toate cele șase opțiuni enumerate
sunt extrem de importante. O înțelegere clară și comună a tuturor factorilor care constituie
succesul proiectului, așa cum este evidențiat în ciclul de viață al managementului de proiect,
așa cum este prezentat în figura 1.

Managementul riscurilor
Corespondenții din Compania de întreținere a turbinelor și generatoare au fost
chestionați în ceea ce privește înțelegerea procesului de identificare a riscurilor, în care
trebuiau să indice gradul lor de cunoaștere. Numai 6% au raportat că au o înțelegere foarte
bună, o bună înțelegere de 21% și o înțelegere echitabilă în proporție de 48%, restul având o
cunoaștere slabă sau foarte slabă a procesului de identificare a riscurilor. Analiza arată că
majoritatea părților interesate de proiect au doar o înțelegere corectă a procesului de
identificare a riscurilor, care ar trebui să reprezinte o preocupare pentru o bună organizare a
proiectului, cum ar fi mediul de studiu, care se bazează pe proiecte pentru a supraviețui.
Trebuiesc depuse eforturi pentru a împinge înțelegerea procesului de identificare a riscurilor
la un bun și, în cele din urmă, foarte bun. Sondajul s-a intensificat prin înțelegerea tipurilor de
tehnici utilizate pentru identificarea riscului, iar rezultatul a fost descris în figura 6.
 Mentenanța și calitatea sistemelor logistice 9

Utilizarea tehnicilor de identificare a

riscurilor

88%
61% 58%
18% 24%
0% 6%

Figura 6: Utilizarea tehnicilor de identificare a riscurilor în societatea de întreținere a

turbinelor și a generatoarelor.

Prin utilizarea unui chestionar cu privire la modul în care personalul de întreținere

identifică riscul pentru proiectele lor, au fost găsite principalele tehnici de identificare:
brainstorming, recenzii de documentație și liste de verificare a riscurilor. Mai mult de 58%
sunt folosite în organizație. Tehnicile și diagramele Delphi trebuie utilizate mai des, deoarece
utilizarea acestora este în prezent redusă. Diversificarea tehnicilor de identificare a riscurilor
poate ajuta la identificarea mai multor riscuri, ceea ce duce la gestionarea mai bună a acestor
riscuri.

Bariere în implementarea proiectului

În scopul acestei lucrări, corespondenții au fost chestionați pentru a înțelege ceea ce
consideră a fi bariere în calea succesului implementării proiectului în mediul de întreținere a
turbinelor, iar rezultatele au arătat o varietate de factori cum ar fi:

 Întârzieri în procesul de achiziție, citate de 82% dintre corespondenții din turbină

și cei din Întreținerea generatoarelor

 Slaba comunicare între părțile interesate, citată de 72% dintre corespondenți.

 Implicarea slabă a utilizatorilor finali, menționată de 58% dintre corespondenți

 Lipsa de cercetare și dezvoltare, citate de 60% dintre corespondenți

Pentru a dezvolta factorii de succes, barierele cu cea mai mare rată de nemulțumire
trebuiesc prioritizate și fixate.
10 Mentenanța și calitatea sistemelor logistice
Gestionarea părților interesate și a comunicațiilor
În mediul de studiu, s-a constatat că participarea slabă a părților interesate și a
comunicării au contribuit semnificativ la proiectele care nu și-au atins criteriile de succes
declarate. Figura 6 prezintă rezultatele sondajului, în care sunt enumerate doar primele cinci
provocări: Tabel 1.

Articol Descriere Frecvență Procent

1. Slabă implicare a utilizatorilor 29 61%

finali

2 Slaba comunicare între părțile 35 74%

interesate

3. Lipsa producției de cercetare și 27 54.45%

dezvoltare în acest domeniu

4. Numărul insuficient de utilizatori 28 59.57%

finalizați

5. Întârzieri în procesul de achiziții 37 78.72%

Tabelul 1: Provocări care afectează implementarea proiectului

Interpretarea Tabelului 1 arată că 74% dintre corespondenți consideră comunicarea slabă

a părților interesate ca fiind unul dintre cei mai mari contribuabili în eșecul proiectelor, în
timp ce 61% consideră că implicarea slabă a utilizatorilor finali reprezintă o altă provocare
majoră care împiedică succesul proiectului. Cadrul cuprinde toate cele cinci etape ale ciclului
de viață al managementului de proiect, de la inițiere până la control, unde măsurile de control
în acest caz includ întâlnirile post-mortem și analiza proiectului și a rezultatelor acestuia,
precum și un plan de îmbunătățire continuă. Pe lângă utilizarea unui cadru de implementare a
proiectelor, trebuiesc luate în considerare următoarele:

 Cursurile de management ale proiectelor ar trebui să fie extinse nu numai la

profesioniștii din managementul proiectelor, ci și la personalul tehnic, pentru a
construi o înțelegere comună a succesului.
 Formarea abilităților tehnice trebuie prioritizată pentru toate nivelurile de
personal. Adoptarea acestor cursuri legate de energie în programele școlare ar
spori considerabil aceste rezultate.

 Ar trebui elaborată o strategie de transfer de competențe și să se pună capăt

decalajului personalului tehnic slab calificat

 Ar trebui sporite oportunitățile de colaborare cu OEM-urile pentru a facilita

învățarea și partajarea ideilor.
 Mentenanța și calitatea sistemelor logistice 11
4.CONCLUZIE
Au fost explorate o serie de opțiuni disponibile pentru sectorul de producere a energiei
electrice în scopul implementării cu succes a proiectelor de inginerie de întreținere. Succesul
proiectului s-a dovedit a fi aproape inexistent, doar 12% din personalul implicat în
experiment având succes. În mod evident, o înțelegere aprofundată a proceselor de gestionare
a riscurilor s-a dovenit a fi aproape eșuată. Eforturile trebuiesc întărite pentru a se asigura că
toți participanții la proiect au o bună formare în managementul proiectelor și în special în
managementul riscurilor, pentru a evita orice suprasolicitare în timpul executării proiectului.
De asemenea, s-a constatat că întârzierile în achiziționarea pieselor de schimb și a altor
materiale legate de proiecte pot afecta negativ succesul proiectului și, prin urmare,
departamentul de achiziții ar trebui să fie implicat întotdeauna în etapele de planificare a unui
proiect, în mod normal luni sau chiar ani înainte de începerea proiectelor. Implicarea
producătorilor de echipamente originale (OEM) în toate etapele ciclului de viață al
proiectului s-a dovedit a fi crucială pentru transferul de competențe.
12 Mentenanța și calitatea sistemelor logistice
BIBLIOGRAFIE

[1] Karekezi, S., & Kimani, J. (2002). Status of power sector reform in Africa: impact on
the poor. Energy Policy 30, 923-945.
[2] Van Zyl, L. E. (2014). Research Methodology for the Economic and Management
Sciences. London: Pearson Education Limited.
[3] Saunders., M., & Lewis, P. (2012). Doing Research & Business Management - An
Essential Guide to Planning your Project. London: Pearson
[4] A Guide to Project Management Body of Knowledge.(2004).
[5] Malgas, I., & Eberhard, A. (2011). Hybrid power markets in
Africa:Generationplanning, procurementand. Energy Policy.
[6] Pinto J.K, & Slevin D, P. (1987). Critical Success Factors in Effective Project
Implementation. Sloane Management Review, 33-41.
[7] Karekezi, S., & Kimani, J. (2002). Status of power sector reform in Africa: impact on
the poor. Energy Policy 30, 923-945.
[8] Malgas, I., & Eberhard, A. (2011). Hybrid power markets in
Africa:Generationplanning, procurementand. Energy Policy.
[9] Malgas, I., & Eberhard, A. (2011). Hybrid power markets in
Africa:Generationplanning, procurementand. Energy Policy..
[10] Malgas, I., & Eberhard, A. (2011). Hybrid power markets in
Africa:Generationplanning, procurementand. Energy Policy.
[11] Zang, Y., & Zhi-Ping, F. (2012) An optimization method for selecting project risk.
International Journal of Project Management, 412 - 422
[12] Cook-Davies, T. (2002). The "real" Success Factors on Projects. International
Journal of Project Management, 185- 190.
[13] Chihuri, S., & Pretorius, L. (2010). MANAGING RISK FOR SUCCESS IN A
SOUTH AFRICAN ENGINEERING AND CONSTRUCTION. South African Journal of
Industrial Engineering.ENGINEERING AND CONSTRUCTION. South African Journal of
Industrial Engineering.
[14] Smith, P., & Merrit, G. (2002). Proactive risk management: Controlling Uncertainty
in Product Development. New York: Productivity Press.
[15] Dodoo, E., van Wavaren, C., & Chan, K. (2011). AN EMPIRICAL STUDY OF
FACTORS AND COGNISANT MEASURES FOR PROJECT QUALITY . South African
Journal of Industrial Engineering.
[16] Fortune, J., & White, D. (2006). Framing of project critical success factors by a
systems model. International Journal of Project Management, 53-65.
[17] Belassi, W., & Tukel, P. (1996). A new framework for determining critical
success/failure factors in projects. International Journal of Project Management, 141-151.
[18] Cook-Davies, T. (2002). The "real" Success Factors on Projects. International
Journal of Project Management, 185- 190.
[19] Cook-Davies, T. (2002). The "real" Success Factors on Projects. International
Journal of Project Management, 185- 190
[20] Atkinson, R., Crawford, L., & Ward, S. (2006). Fundamental uncertainties in
projects and the scope of project management. International Journal of Project Management,
687-698.
[21] Sebitosi, A. (2008). Energy efficiency, security of supply and the environment in
South Africa:. Energy, 1591–1596.