INSTITUCIÓN: TECNOLÓGICO DE GUSTAVO A. MADERO II.

MATERIA: SISTEMAS DE MANUFACTURA.

TEMA: 3

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA.

SUBTEMA:

3.1 TOPS (EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS)

3.2 APLICACIÓN DE SEIS SIGMA (DFSS, DMADV, DMAIC).

3.3 HERRAMIENTAS LEAN.

3.4 HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS.

DOCENTE:

ING. JOSÉ OMAR SALDÍVAR CORREA.

INTEGRANTES:

HINOJOSA GASCA MIGUEL ANGEL.

URIBE FONSECA FERNANDA VIANEY.

FECHA:

08/ MAYO/ 21019

INTRODUCCIÓN.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA.

TOPS (8D´S, FMEA, HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS Y DE PROCESO)

TOPS

Un proceso disciplinado y sistemático de resolver problemas y prevenir su

ocurrencia. Esta es la técnica de solución de problemas de la empresa, Ford Motor
Company.

Es un acrónimo de “Total de Operaciones del Sistema de Procesamiento”.

Sistema de Procesamiento de Operaciones Total, sistema de créditos para algunos
cambios en la forma en que el sistema.

8D´S.

Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines
Problem Solving) es un método usado para hacer frente y resolver problema usado
frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales.

Las 8D son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la
resolución de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a
focalizarse en los hechos y no en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8
disciplinas o hábitos que los grupos deben poner en práctica si quieren resolver
exitosamente los problemas.

El método 8D se creó originariamente en la empresa norteamericana de automóvil

Ford, siendo desarrollado durante varias décadas, incluyendo "TOPS", "Team
Oriented Problem Solving" (al español Resolución de problemas con enfoque en
equipo). A final de los años 90 Ford creó y aprobó una nueva versión del 8D
denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve como estándar actual en Ford
y en muchas otras compañías del sector del automóvil.
¿CUÁL ES EL MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 8D?

La propuesta de resolución de problemas 8 D (Ocho disciplinas) se puede utilizar

para identificar, corregir y eliminar la repetición de problemas referidos a la calidad.
8D es una metodología de resolución de problemas para el mejoramiento de
productos y procesos.

8D también se conoce como: Global 8D, Ford 8D, o TOPS 8D.

USO DEL ACERCAMIENTO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE OCHO

DISCIPLINAS.

APLICACIONES:

• Inconformidades mayores

• Quejas de los clientes

• Temas recurrentes

• Necesidades de visión como equipo

Las 8D disciplinas son:

Disciplina 1: Construir el equipo

Reúna un pequeño grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades,

experiencia y autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones.
Asegúrese que esas personas tienen el tiempo y la inclinación para trabajar en pos
de un objetivo común.

Disciplina 2: Describir el problema

¿Cómo podemos arreglar algo si no sabemos qué es lo que no funciona? Cuánto

más clara la descripción, más posibilidades de resolverlo. Debe ser específico y
cuantificar lo más posible.

Disciplina 3: Implementar una solución provisoria

¿Qué tipo de “curita” puede usar hasta saber qué es lo que realmente está causando
el problema? Implemente una solución provisoria y monitoree el impacto para
asegurarse que las cosas no empeoran.

Disciplina 4: Eliminar la causa raíz

Puede haber muchas sospechas sobre la causa del problema, pero usualmente sólo
unas pocas “culpables”. La clave es descubrir cuál o cuáles. Es importante utilizar
herramientas estadísticas e indicadores para evitar las opiniones y basarse en datos
lo más objetivos posible.

Disciplina 5: Verificar la acción correctiva

Ahora ya sabe qué está causando el problema. ¿Qué hará para arreglarlo? Pruebe
para estar seguro de que las correcciones planificadas no tienen efectos no
deseados. Si es así, ¿hay correcciones complementarias que los eliminan?

Disciplina 6: Implemente una solución permanente

Ahora sí. Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree

para asegurarse que todo funciona. Si no, vuelva atrás y pruebe de nuevo.

Disciplina 7: Evitar que el problema se repita

Si hizo todo este proceso, no querrá que el tema aparezca nuevamente. Prevenga
que eso suceda actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones,
manuales de entrenamiento, procedimientos de control de errores, comunicación,
etc.

Disciplina 8: Celebrar el éxito

El equipo es quien logró el resultado. Entonces es hora de festejar: comunique el

éxito al resto de la organización y reconozca el esfuerzo. Replique los aprendizajes
en otras áreas de la organización.
ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF)

Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF): El análisis de fallos y efectos FMEA

(AMFE) es una técnica que ayuda a prevenir los fallos, averías, defectos, errores,
accidentes que potencialmente se pudiesen presentar. Puede ser muy útil para
cualquier tipo de sector, especialmente para el desarrollo de estrategias de
mantenimiento en sistemas.
Es un método estructurado y orientado a grupos que permite cuantificar los efectos
de posibles fallas, permitiendo así fijar prioridades de acción. Esta herramienta ha
probado ser útil y poderosa en la evaluación de fallas potenciales y en prevenirlas
para evitar que ocurran.

El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) es una metodología de trabajo en

grupo muy estricta para evaluar un sistema, un diseño, un proceso y/o un servicio
en cuanto a las formas en las que ocurren los fallos. Para cada fallo, se hace una
estimación de su efecto sobre todo el sistema y su seriedad. Además, se hace una
revisión de las medidas planificadas con el fin de minimizar la probabilidad de fallo,
o minimizar su repercusión.

Puede ser muy técnico (cuantitativo) o no (cualitativo), y utiliza tres factores

principales para la identificación de un determinado fallo. Éstos son:

• Ocurrencia: frecuencia con la que aparece el fallo

• Severidad: la seriedad del fallo producido

• Detectabilidad: si es fácil o difícil detectar el fallo.

La complicación del análisis dependerá de la complejidad del problema analizado,

la que, a su vez, dependerá de la seguridad (si existe peligro para la seguridad de
las personas), los efectos de la parada (coste que supone la parada para la
empresa), del acceso (si la reparación no está impedida por problemas de acceso)
y de la planificación de reparaciones (si existe una planificación de reparaciones de
maquinaria).

Con el fin de llegar a conclusiones válidas, es necesario tener en cuenta los

siguientes aspectos:

• No todos los problemas son importantes. Precisamente el AMFE nos permite

categorizar estos fallos, pero antes tendremos que hacer una preselección.

• Necesitamos conocer el cliente, en su más amplio sentido, con el fin de

determinar las consecuencias del fallo.
• Necesitamos conocer la función. Es necesario conocer la función a la que se
destina el elemento que puede fallar y que estamos analizando, con el fin de llegar
a un análisis en profundidad.

• Debemos tener una orientación a la prevención. La razón principal del AMFE

es detectar las posibles causas de fallo antes de que ocurran.

HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE PROCESOS.

• Diagramas de Flujo

• Diagramas de Tiempo

• Diagramas de Control

• Hojas de Verificación

• Diagramas de Pareto e Histograma

• Diagramas de Causa y Efecto

• Diagramas de Dispersión
Diagrama de flujo.

Primero se debe determinar cómo funciona un proceso y qué se supone debe hacer.
Las variaciones se reducen al eliminar inconsistencias dentro del proceso. La
comprensión de la forma en que funciona un proceso también permite detectar y
definir problemas obvios, hacer el proceso a prueba de fallas y mejorarlo, al eliminar
pasos que no agregan valor.

Los diagramas de flujo se desarrollan mejor haciendo que las personas involucradas
en el proceso, empleados, supervisores, gerentes y clientes, lo elaboren.

Diagrama de tiempo.
Los diagramas de tiempo muestran el desempeño y variación de un proceso o de
alguna calidad o indicador de productividad a lo largo del tiempo.

Se puede utilizar para controlar factores como volumen de producción, costos e

índices de satisfacción del cliente.

Los diagramas de tiempo resumen los datos de una manera gráfica, fácil de
comprender e interpretar, identifican los cambios en el proceso y las tendencias en
el tiempo, y muestran los efectos de acciones correctivas.

Pasos para su elaboración:

• Paso 1. Recolección de datos.

• Paso 2. Examinar el rango de datos.

• Paso 3. Trace los puntos de la gráfica y conéctelo

• Paso 4. Calcule el promedio de todos los datos trazados y dibuje la línea horizontal
a través de ellos.
Grafica de control de procesos

Es una gráfica de tiempo a la que se le han agregado dos líneas horizontales,

conocidas como límites de control, LCS, LCI.

Hoja de verificación.

La fase de determinación de hechos en solución de problemas para el control de

procesos involucra algún tipo de recolección de datos.

• ¿Qué preguntas estamos tratando de contestar?

• ¿Qué tipo de datos necesitamos para responder la pregunta?

• ¿Dónde podemos encontrar estos datos?

• ¿Quién puede proporcionar los datos?

Histograma.

Representa gráficamente las variaciones en un conjunto dado de datos. Muestra la

frecuencia o cantidad de observaciones con algún valor particular, o dentro de un
grupo especificado.

Dan pistas sobre características de la población en original. De la que se tomó la

muestra.
Diagrama de Pareto.

Su principio es que la mayor parte de los efectos eran resultado de sólo unas
cuantas causas. Se puede decir que es un histograma de datos, desde los de
frecuencia más elevada hasta la más baja.

Diagrama causa-efecto.

Se basa en que las variaciones de los resultados de un proceso y otros problemas

de calidad pueden incurrir por una diversidad de razones, como materias primas,
máquinas, m quinas, métodos, personas y mediciones.
El objetivo es la resolución de problemas e identificar las causas de los mismos, a
fin de poder corregirlos.

Diagrama de dispersión.

Son el componente gráfico del análisis de regresión. Aunque no es riguroso, a

menudo indican relaciones importantes entre variables.

Típicamente, las variables en cuestión representan causas posibles y efectos

obtenidos de Ishikawa.
3.2 APLICACIÓN DE SEIS SIGMA (DFSS, DMADV, DMAIC).

Antecedentes y características de Seis Sigma

Sigma (σ )

Es la letra griega que se usa para denotar la desviación estándar poblacional

(proceso), la cual proporciona una forma de cuantificar la variación. El nivel de
sigmas que tiene un proceso es una forma de describir qué tan bien la variación del
proceso cumple las especificaciones o requerimientos del cliente. En este sentido,
la meta ideal es que el proceso tenga un nivel de calidad de Seis Sigma.

Seis Sigma (6σ)

Es una estrategia de mejora continua del negocio, que tiene diferentes significados
para diferentes grupos dentro de una organización (Harry et al., 2010). A nivel
empresa es una iniciativa estratégica que busca alcanzar una mejora significativa
en el crecimiento del negocio, su capacidad y en la satisfacción de los clientes. En
el nivel operacional, Seis Sigma tiene una naturaleza táctica que se enfoca a
mejorar métricas de eficiencia operacional, como tiempos de entrega, costos de no
calidad y defectos por unidad. Mientras que a nivel proceso Seis Sigma es utilizada
para reducir la variabilidad, y con ello es posible encontrar y eliminar las causas
de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, así como disminuir
los costos directos.

Por lo que Seis Sigma es una iniciativa estratégica y táctica para la gestión del
negocio, que tiene la capacidad de enfocar la empresa hacia las necesidades de los
clientes y alcanzar su satisfacción. En su nivel más elemental la meta de 6σ, que le
da el nombre, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es decir, que como
máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades de error. Esta meta se
pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado
por la alta dirección de una organización, en el que se desarrollan proyectos 6σ a lo
largo y ancho de la organización con el objetivo de lograr mejoras, así como eliminar
defectos y retrasos de productos, procesos y transacciones.

Diseñar para Seis Sigma (DMADV)

Es bien conocido que la calidad y la variabilidad de un producto está fuertemente

influida por el diseño del producto y el proceso. Esto implica que, con la aplicación
convencional de las técnicas del control estadístico de procesos, sólo se logra una
parte de las posibles mejoras. Por ello es necesario generar la calidad desde el ciclo
de diseño del producto y el proceso. Esto motiva logros significativos en la reducción
de costos directos y en la satisfacción del cliente, ya que los problemas de diseño,
aunque difíciles de de tectar, son fáciles de corregir. Por el contrario, los problemas
encontrados después de que la fase de diseño ha concluido, y que quizá se ha
hecho una cantidad de producto, aunque son fáciles de identificar, a menudo es
costoso corregirlos.

El proceso DMAMC descrito en la sección anterior está orientado a generar mejoras

en procesos existentes. Por ello, el DMAMC requiere ser adaptado para la fase de
diseño, ya que la naturaleza de la tarea de diseñar algo nuevo requiere un enfoque
sustancialmente diferente del que se emplea para arreglar algo que ya existe. La
necesidad de adaptar Seis Sigma para los proyectos de diseño en GE dio origen al
diseño para Seis Sigma (DPSS), o en inglés Design for Six Sigma (DFSS). El
objetivo de DPSS es diseñar productos, servicios y procesos que tengan una calidad
Seis Sigma. Una meta fundamental es minimizar la ocurrencia de sorpresas y
urgencias desagradables a última hora, que tradicionalmente están asociadas con

Diseño para Seis Sigma (DPSS)

Metodología enfocada a desarrollar productos y procesos con calidad

6σ, y minimizar sorpresas negativas de última hora en la introducción de nuevos
productos. La introducción de nuevos productos, servicios y procesos. Según Hahn
y sus colaboradores (2000), los principios básicos de DPSS son los siguientes:

• Requerimientos del cliente: las variables críticas para la calidad (VCC) y otros
requerimientos para el nuevo producto, servicio o proceso son definidos a nivel
(lenguaje) del consumidor. Esto se logra mediante un uso sistemático de
herramientas para investigar necesidades del cliente, como la función de despliegue
de la calidad (FDC).

• Los requerimientos fluyen hacia abajo: los requerimientos del cliente son bajados
de manera gradual y sistemática (convertidos) a requerimientos para las funciones
proyectadas, detalles del diseño y para las variables de control del proceso. Este
enfoque garantiza que se mantenga un enfoque sistémico holístico (global) a lo
largo de la etapa de diseño y ayuda a luchar contra el impulso de concluir el diseño
de manera prematura.

• La capacidad fluye hacia arriba: así como los requerimientos del cliente son
desplegados hacia abajo, la capacidad para cumplir con esos requerimientos es
evaluada continuamen-te a partir de datos relevantes, tanto existentes como
nuevos. Esto permite realizar, de manera temprana, consideraciones sobre cambios
positivos y la anulación de posibles sorpresas desagradables futuras.

• Modelado: los requerimientos desplegados hacia abajo y la capacidad fluyendo

hacia arriba incrementan el conocimiento de la relación entre los requerimientos del
cliente (las Y) y los elementos del diseño (las X).

Cuatro fases (ICOV): identificar requerimientos, caracterizar el diseño, optimizar el

diseño y verificar el diseño. Por su parte Hahn y colaboradores (2000) usan las
etapas: definir, medir, analizar, diseñar y verificar (DMADV), las cuales se describen
brevemente a continuación.

• Definir (D). Identificar el nuevo producto, servicio o proceso a ser diseñado (o

Rediseñado). En esta fase se desarrollan actividades similares a las descritas para
la etapa definir el ciclo DMAMC en donde se elabora el marco del proyecto.

Para profundizar en las ideas de cada una de las etapas que incluye el DMADV
vamos a basarnos en el ejemplo que se presenta en Hahn et al. (2000). El caso
consiste en diseñar una nueva resina termoplástica para usarse en el moldeo de la
parte externa de tableros para automóviles. En este caso, un error de esta fase sería
establecer una definición insuficiente del alcance del proyecto, por ejemplo:
¿nuestro proyecto sólo contempla los colores de la resina a escala de laboratorio o
también debe trasladarse al proceso de manufactura?, o no prever recursos claves
que serán necesarios en el proyecto como equipos de moldeo, técnicos de pruebas
y especialistas en sistemas de información.

• Medir (M). Planear y conducir las investigaciones necesarias para entender las
necesidades del cliente o consumidor y los requerimientos relacionados. Trasladar
estas necesidades y requerimientos en características de diseño factibles de ser
medidas (las VCC). En el ejemplo, las partes moldeadas deben alcanzar
especificaciones precisas en color para que haga juego con las partes adyacentes
del automóvil. Los requerimientos del cliente en cuanto al grado de igualdad del
color de las partes del carro son explorados y cuantificados en forma completa y
precisa. Esto podría requerir un estudio mediante un diseño de experimentos, donde
se pregunte a un panel de consumidores para que juzgue las diferencias entre las
partes del automóvil. Después, los resultados observados en cuanto a diferencias
de color son trasladados o expresados en términos cuantitativos con base en
mediciones bien definidas de espectrometría. Además de los colores es de interés
reconocer otros requerimientos sobre propiedades químicas y el desempeño de
ciertas características físicas de la resina.
Metodología DMAIC

Una de las primeras cosas que aprende una cinta verde durante su entrenamiento
son los cinco pasos de la metodología DMAIC.

1. Definir. Después de seleccionar un proyecto Six Sigma, el primer paso consiste

en definir el problema con claridad. Esta actividad es muy diferente de la selección
del proyecto. Esta última casi siempre responde a los síntomas de un problema y,
por lo regular, da como resultado un enunciado vago del mismo. Primero se debe
describir el problema en términos operativos que faciliten un análisis posterior.
2. Medir. Esta etapa del proceso DMAIC se concentra en cómo medir los procesos
internos que tienen impacto en los CPC. Es necesario entender las relaciones
causales entre el desempeño de los procesos y el valor para el cliente. Sin embargo,
una vez que se entienden, es necesario definir e implementar los procedimientos
para reunir los hallazgos (recopilar los datos adecuados, observar y escuchar con
atención). La información de los procesos y prácticas de producción existentes a
menudo proporciona información importante, al igual que la retroalimentación de los
supervisores, trabajadores, clientes y empleados de servicio en el campo

La recopilación de datos no se debe realizar a ciegas; primero es necesario hacer

algunas preguntas básicas:

• ¿Qué preguntas tratamos de responder?

• ¿Qué clase de datos necesitaremos para responderlas?

• ¿Dónde encontraremos los datos?

• ¿Quién puede proporcionar los datos?

• ¿Cómo podemos recopilar los datos con un mínimo de esfuerzo y de probabilidad

de error?

Six Sigma utiliza la noción de una función en matemáticas para ilustrar la relación
entre el proceso de desempeño y el valor del cliente:

Y = f(X) donde Y es el conjunto de CPC y X representa el conjunto de variables

críticas de entrada que influyen en Y.

3. Analizar. Una falla importante de muchos enfoques de solución de problemas es

que no se presta suficiente atención al análisis riguroso. Con mucha frecuencia, se
quiere llegar a una solución sin entender bien la naturaleza del problema e identificar
su origen.
Etapa de análisis del proceso DMAIC se concentra en por qué ocurren los defectos,
errores o la variación excesiva, lo que suele dar como resultado una o más de las
siguientes

Situaciones:

• Ausencia de conocimientos sobre cómo funciona el proceso, lo que es crítico,

sobre todo si distintas personas realizan el proceso. Esta falta de conocimiento da
lugar a una inconsistencia y mayor variación en los resultados.

• Ausencia de conocimientos sobre cómo debería funcionar un proceso, incluida la

comprensión de las expectativas del cliente y el objetivo del proceso.

• Falta de control de los materiales y el equipo utilizados en un proceso.

• Errores inadvertidos al realizar el trabajo.

• Desperdicio y complejidad, que se manifiestan de diversas maneras, como pasos

innecesarios en un proceso y exceso de inventarios.

• Diseño apresurado y producción de partes deficientes; especificaciones de diseño

deficientes; pruebas inadecuadas de los materiales y prototipos.

• Incomprensión acerca de la capacidad de un proceso para cumplir las

especificaciones.

• Falta de capacitación.

• Calibración y pruebas deficientes de los instrumentos.

• Características ambientales inadecuadas, como luz, temperatura y ruido.

Encontrar las respuestas requiere identificar las variables clave con más
probabilidades de dar lugar a errores y a una variación excesiva, las causas de
origen. NCR

4 Mejora. Una vez que se entiende de raíz la causa de un problema, el analista o el

equipo necesitan generar ideas para eliminarlo o resolverlo y mejorar los
indicadores del desempeño y del CPC. Esta etapa de recopilación de ideas es una
actividad muy creativa, porque muchas de las soluciones no son obvias. Una de las
dificultades en esta tarea es el instinto natural al prejuzgar las ideas antes de
evaluarlas con detenimiento.

Los listados de verificación se usan a menudo como guía para generar ideas.
Osborn propuso alrededor de 75 preguntas fundamentales con base en los
siguientes principios:

• ¿Dar otros usos?

• ¿Adaptar?

• ¿Modificar?

• ¿Ampliar?

• ¿Minimizar?

• ¿Sustituir?

• ¿Reordenar?

• ¿Revertir?

• ¿Combinar?

Al buscar ideas en forma consciente y con base en esta lista, es posible generar
muchas ideas fuera de lo común y a menudo útiles.

Después de proponer un grupo de ideas, es necesario evaluarlas y seleccionar las

más promisorias. Este proceso incluye la confirmación de que la solución propuesta
tendrá impacto positivo en las variables del proceso y en el CPC, así como la
identificación de los rangos máximos aceptables de estas variables.

Las soluciones de los problemas a menudo implican cambios técnicos u

organizacionales. Con frecuencia se utiliza algún tipo de modelo de decisión o
calificación para evaluar las posibles soluciones en relación con criterios
importantes como costo, tiempo, potencial para mejorar la calidad, recursos
necesarios, efectos sobre los supervisores y trabajadores, así como barreras para
la implementación, como la resistencia al cambio o la cultura organizacional. Para
implementar una solución de manera eficaz, es necesario asignar la responsabilidad
a una persona o grupo que realizará un seguimiento de qué se debe hacer, dónde
se va a hacer, cuándo se hará y cómo se hará. Las técnicas de administración de
proyectos son útiles para planear la implementación.

5. Control. La etapa de control se enfoca hacia cómo conservar las mejoras, que
incluye tener las herramientas en su lugar para garantizar que las variables clave
continúen dentro de los rangos máximos aceptables en el proceso modificado. Estas
mejoras pueden incluir el establecimiento de nuevas normas y procedimientos, la
capacitación del personal y la institución de controles para tener la seguridad de que
las mejoras no desaparecerán con el tiempo. Los controles pueden ser tan sencillos
como el uso de listados de verificación o revisiones periódicas de las condiciones
para asegurarse de que se siguen los procedimientos apropiados o que se emplean
los diagramas de control de los procesos estadísticos para supervisar el desempeño
de los indicadores clave.

El siguiente ejemplo muestra la forma en que DMAIC se utilizó en American Express

para aumentar el número de clientes que reciben una renovación de tarjeta.17 (En
este ejemplo, los datos se cambiaron para proteger la confidencialidad.)
3.3. Herramientas Lean Manufacturing. Qué es Lean Manufacturing?Lean
Manufacturing es “una filosofía/sistema de gestión sobre cómo operar un
negocio”. Enfocando esta filosofía/sistema de herramientas en la eliminación
de todos los desperdicios, permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente
y el envío del producto, mejorando la calidad y reduciendo los costos.

Potencial de la aplicación de Lean en un negocio.

Los principios fundamentales del Lean Manufacturing.

1.Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y

solución de los problemas en su origen.

2.Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no son de

valor añadido y/o optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente
y espacio).

3.Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la

productividad y compartir la información.
4. Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la producción.

5.Flexibilidad:producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de

productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción.

6.Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los

proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.

El modelo Lean es uno de los símbolos más reconocidos de la fabricación moderna,

el cual hace analogía con una casa que tiene un sistema estructural. La casa es
sólida si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes, hay diferentes versiones de
la casa, pero los principios son los mismos. Casa Lean manufacturing.

Techos (principios): La mejor calidad, el costo más bajo y el lead time más bajo.
Pilares:

1.El Just In Time «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que
se necesitan, en el momento en que se necesitan», este pilar es más
conocida que su segundo pilar.

2. Jidokaque en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la siguiente

operación y liberar a la gente de las máquinas.

Cimientos: Procesos estandarizados, estables y confiables y también el HEIJUNKA

que significa nivelar la programación de la producción tanto en volumen como en
variedad.Toyota manufacturing ≈ lean manufacturing ≈ JIT El sistema de producción
de TOYOTA es la base del movimiento lean, es decir, es el resultado final de
aplicar el sistema de producción de TOYOTA en todas las divisiones de la
compañía.

Lean Manufacturing es más que la aplicación de herramientas como 5S, Kaizen,

JIT, Lean es un sistema completo que incorpora una organización cultural en la cual
se requiere alto compromiso de la dirección de la compañía que decida
implementarlo.

Lean Manufacturing y 6 sigma son las estrategias de mejora que en los últimos 10
años han dominado las tendencias de producción.

Lean Manufacturing absorbió los sistemas conocidos en los años 80 como

Justo a tiempo (JAT) o Just in Time (JIT), desde entonces Lean ha
evolucionado en los últimos años acorde a la evolución del mercado global, pero
en esencia conserva los mismos principios.

Just In Time (JIT). «Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que
se necesitan, en el momento en que se necesitan “Es una filosofía industrial de
eliminación de todo tipo de desperdicio (muda) del proceso de producción,
desde las compras hasta la distribución, Justo a tiempo “JAT” es como era
conocido antes de los 80 lo que hoy conocemos como Lean Manufacturing,
en esencia es lo mismo solo es un cambio de nombre.
7 + 2 Desperdicios.

“Es todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales
máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”.

1.Sobre-producción: Es el peor de los desperdicios es producir más de lo que el

cliente requiere o producir más rápido de lo necesario, generalmente oculta
problemas o defectos de producción abre el camino para otros tipos de
desperdicio.

2.Esperas: El operario espera por vigilar la máquina, material o información,

esto solo provoca que el flujo se detenga.

3. Movimientos innecesarios: Por búsqueda de herramientas, información de

materiales, etc.

4.Transporte: E s un elemento importante de producción, pero transportar más allá

de lo necesario o colocarlos temporalmente en un sitio para luego
transportarlos a otro.

5. Sobre-procesamiento: Proceso más allá del estándar requerido por el cliente

(calidad más alta de la requerida por el cliente).

6.No calidad: Corresponde a todos aquellos procesos necesarios para corregir

errores, los defectos se traducen en tiempo adicional, material, energía
capacidad y costo laboral.

7. Inventario: Aumentan los costes por área, administración, cuidado, se puede

volver obsoleto, se pierde flexibilidad del proceso.

A los desperdicios identificados por Taichi Ohno se le suman dos:

1. Utilización de las personas: No se fomentan ni se aprovechan las destrezas de

los trabajadores al máximo.

2. Desperdicios al medio-ambiente.
JIDOKA.

Significa automatización con un toque humano, es asegurar el control de la calidad

en la fuente, es no permitir que pase un defecto al proceso siguiente, en
contraste con los procesos tradicionales que realizan inspección al final
de la línea, descartando los productos defectuosos.

Jidoka consta de:

Sistema Andón: Es el sistema utilizado para alertar de un problema en el proceso

de producción, generalmente son señales visibles y/o audibles, la palabra
Andón significa en japonés cuerda, y hace referencia a una cuerda que al ser halada
activa el sistema de alerta.

Paradas automáticas: Se instalan dispositivos, sensores, mecanismos, etc. En

las operaciones que detectan alguna anormalidad, pueden aplicarse a procesos en
los cuales intervienen maquinas o personas, en el caso de las personas tienen
la autoridad de parar la línea de producción o activen los sistemas Andón, para
alertar del problema y que acudan en su ayuda para resolver el problema de Raíz

(RCA), en resumen, es:

1. Detectar la anomalía automáticamente.

2. Parar la línea de producción.

3. Encontrar la causa Raíz y eliminarla.

Separación Hombre maquina: Generalmente en las fábricas o procesos

de fabricación clásica, el operario cuida de las maquinas sin necesidad, mientras
estas hacen su trabajo, un ejemplo es el operario esperando que una maquina
CNC termine su trabajo.

Control de calidad en el puesto de trabajo: cada trabajador de la línea es

responsable de la calidad de su trabajo, esto evita que los defectos pasen a través
de los procesos siguientes los cuales agregan costos.

Análisis de causa Raíz: El análisis de causa raíz es en sí un esfuerzo para

que el problema nunca aparezca nuevamente, el método más usado para
este análisis es preguntarse 5 veces ¿por qué?, de una forma estructurada
y confirmado cada porqué antes de pasar al siguiente, el resultado de esto
es la razón generalmente escondida del problema y en este momento se
puede pasar a diseñar un POKA YOKE.

POKA-YOKE (a prueba de errores): Es un dispositivo destinado a evitar errores, el

cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios, proceso
o procedimiento.

“La causa de los errores están en los trabajadores y los defectos en las
piezas fabricadas”. Shigeo ShingoCon esta premisa solo quedan dos
posibilidades:

1. Imposibilitar de algún modo el error humano.

2.Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido.

“Pensamiento a largo plazo”

La compañía debe tener una visión hacia el cliente y vivirla, no basta con
tenerla como un documento que difícilmente los empleados pueden recordar,
uno de los síntomas evidentes de la falta de esta visión en los departamentos de
la compañía es cuando aparece un problema en un departamento A y el personal
del departamento B no se interesa por este.

También se debe adoptar una estrategia firme y clara que sea conocida por
cada empleado de la compañía, y aplicar métodos de gerencia como Hoshin Kanri
para alinear a los empleados en una meta común.

“Flexibilidad”

La flexibilidad de una línea de fabricación está íntimamente ligada con el tiempo de

alistamiento de máquinas (Set-Up) en cuanto a producción se refiere, por tal motivo
los sistemas como SMED, deben ser ampliamente practicados y darles
una importancia de alto nivel en las actividades de mejora.

¿Lean Manufacturig o automatización?

Generalmente se tiende a creer que estas dos formas de mejora son excluyentes,
sin embargo, en un proceso de mejora lo que se debe hacer es primero
eliminar los desperdicios del proceso, para no automatizarlos, y elevar la eficiencia
del proceso con inversiones muy bajas, luego cuando el sistema alcance una
eficiencia elevada y sea difícil mejorarlo se puede recurrir a inversiones.
BIBLIOGRAFÍA.

http://iindustrialitp.com.mx/msamuel.lopezr/Herramientas_Lean_Manufacturing.pdf

http://iindustrialitp.com.mx/msamuel.lopezr/TOPS_Equipos_Orientados_a_la_Solucion_de
_Problemas.pdf

http://sm-luiscuencasanz.blogspot.com/2012/09/23-tops-8ds-fmea-herramientas.html

http://iindustrialitp.com.mx/msamuel.lopezr/3.2_Aplicacion_de_Seis_Sigma_DFSS_DMAD
V_DMAIC.pdf