Revista Internacional de Gestión de la Construcción

ISSN: 1562-3599 (Print) 2331-2327 página de inicio (en línea) Diario: https://www.tandfonline.com/loi/tjcm20

El flujo de caja marco de desarrollo dentro del sistema de entrega de proyectos

integrados (IPD) usando las herramientas BIM

Faris Elghaish, Sepehr Abrishami, Soliman Abu Samra, Mark Gaterell, M. Reza Hosseini y
Richard Wise

Para citar este artículo: Faris Elghaish, Sepehr Abrishami, Soliman Abu Samra, Mark Gaterell, M. Reza Hosseini y Richard Wise (2019):
marco de desarrollo del sistema de Tesorería y en la entrega de proyectos integrados (IPD) usando las herramientas BIM, Revista
Internacional de Gestión de la Construcción, DOI:
10.1080 / 15623599.2019.1573477

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Publicado en línea el 26 marzo el año 2019.

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 INTERNACIONAL DE LA GESTIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

https://doi.org/10.1080/15623599.2019.1573477

El flujo de caja marco de desarrollo dentro del sistema de entrega de proyectos integrados (IPD) usando las
herramientas BIM

Faris Elghaish una , Sepehr Abrishami una , Soliman Abu Samra segundo , Marcos Gaterell una , M. Reza Hosseini do y Richard Wise una

una Facultad de Ingeniería Civil y Agrimensura, Universidad de Portsmouth, Portsmouth, Reino Unido; segundo Departamento de Construcción, Ingeniería Civil y Ambiental,

Universidad de Concordia, Montreal, Canadá; do Escuela de Arquitectura y Construcción, Campus costa de Geelong, Universidad de Deakin, Geelong, Australia

RESUMEN PALABRAS CLAVE

Entrega Integrada de Proyectos (IPD) tratará de renovar los resultados del proyecto AEC a través de un método colaborativo de la Flujo de fondos; ingreso de efectivo / flujo

de salida; BIM; entrega de proyectos

regulación de los participantes del proyecto ' metas a través de la creación de una plataforma que facilita la participación de los
integrado (IPD); 4D y 5D BIM; costeo
participantes temprano y riesgos y beneficios compartidos. IPD no incluye una fase de licitación para seleccionar la oferta óptima, por
basado en la actividad (ABC)
lo tanto, este artículo presenta un marco logía método- para desarrollar un enfoque de flujo de efectivo utilizando herramientas BIM. En
este artículo se adopta Activity Based Costing (ABC), debido a su capacidad de asignar diferentes costes precisamente para cada
proceso de construcción. Dado que el BIM y el objetivo IPD es lograr la mejor colaboración entre las partes del proyecto, el marco
propuesto realizar copias de esta muestra todos los datos de costos estimados de cada paquete como mínimo / máximo estimado
entrada de efectivo, durante la fase de adquisición, para la toma de decisión informada. En este artículo se amplía el conocimiento
relacionado con IPD implement- proceso de ING, así como, la mejora de proceso de gestión de costes basado en BIM. Revisión de la
literatura existente pone de relieve la brecha de la utilización de herramientas BIM para desarrollar curvas de flujo de efectivo, así como
los requisitos de estructura de costos IPD. Para demostrar la aplicabilidad y validez del modelo pro- puesto, se aplica a un caso de la
vida real, que muestra resultados prometedores en cuanto al desarrollo de IPD ' s enfoque de gestión de flujo de caja.

Introducción entre las partes del proyecto, por lo tanto, el manejo de dinero en
efectivo debe ser compatible con el enfoque de entrega.
Cui et al. ( 2010 ) Afirma que la mala gestión de flujo de caja en proyectos
de construcción conduce a varios problemas en la aplicación de proyectos
Batselier y Vanhoucke ( 2017 ) Explotó el EVM
de construcción correctamente. El flujo de caja de sobregiro es causado
métricas junto con el enfoque suavizado exponencial previsión para
debido a la falta de gestión de flujo de caja ya que los gastos estimados
articular un modelo sistemático para predecir los costes y duración de los
son menores que el real requerido (Kishore et al. 2011 ). Elazouni ( 2009 )
proyectos. Por otra parte, Andalib et al. ( 2018 ) Desarrollado un modelo
Indica que se requiere la integración de los costos y el cronograma para
para predecir el propietario ' s comportamiento financiero durante la
dibujar la curva de dinero en efectivo (S curva). Sin embargo, la
ejecución del proyecto, utilizando los registros financieros anteriores. A
integración de costo / horario no se implementa de manera efectiva (Lee et
al. 2011 ). La integración tradicional de costo y el horario es mucho tiempo y pesar de que el modelo desarrollado da un índice de pronóstico con

provoca una pérdida significativa de información (Kaká y Precio 1996; Kim respecto a la percepción de riesgo para proyectos similares, pero en

y Grobler 2013 ). Kim y Grobler ( 2013 ) Afirman que la utilización de Building general se han diseñado para predecir el ingreso de efectivo,

Information Modeling (BIM) puede mejorar los procesos de costo / independientemente de enfoque de entrega utilizado. Además, Carbonara

programación tradicionales. Lu et al. ( 2016 ) Afirman que ha habido varios y Pellegrino ( 2018 ) Desarrollado una metodología para determinar los

estudios para analizar los procesos de flujo de efectivo, sin embargo, la valores óptimos de la planta de ingresos, así como, límite de ingresos.

mayor parte de la investigación no tiene en cuenta las diferencias entre los Esta metodología fue diseñada especialmente para Pública - Privada (PPP)

enfoques de entrega de proyectos. Puesto que cada enfoque de entrega y hay dos tapas o bien para compartir riesgos o ingresos; estos son el piso

se ha distinguido relación de ingresos para asegurar el mínimo de ingresos para el contratista, y el

techo de ingresos,

CONTACTO Faris Elghaish faris.elghaish@port.ac.uk

2019 Informa UK Limited, el comercio como Taylor & Francis Group REVISTA
2 F. ELGHAISH ET AL.
que define el máximo beneficio se puede lograr por el contratista, y se puede
compartir cualquier cantidad de ingresos después de que el límite de ingresos. A
pesar de que este pago es en parte similar a la estructura de IPD, sin embargo,
es que falta una extremidad fundamental, que es el intercambio de ahorro de
costes. Por otra parte, el contratista en el IPD podría generar ingresos a cero en
el caso de que el funcionamiento de coste / horario es pobre.
Lu et al. ( 2016 ) Desarrollado una metodología marco
trabajar para analizar el flujo de caja, que consiste en efectivo entrante y
hacia fuera. El modelo desarrollado explota las capacidades 5D BIM para
determinar los costos precisos de recursos para la salida de efectivo
confiable (Lu et al. 2016 ). El modelo utilizado herramientas BIM para el
desarrollo de las curvas de flujo de efectivo, sin embargo, este estudio no
consideró criterio de ejecución específico para proyectos BIM. Ilozor y Kelly ( 2011
) Sugirió que la integración de BIM y IPD puede mejorar la totalidad de los
resultados de diseño y proceso de construcción desde esta integración se
asocia con varios parámetros, tales como; coste / beneficio, el horario, la
seguridad, la productividad y las relaciones. Lu et al. ( 2016 ) Desarrollado una
metodología de flujo de efectivo que propone modelos detallados para
materiales, equipos y salida de efectivo de trabajo utilizando las capacidades
de 5D BIM, sin embargo las características de aproximación de entrega no
se han considerado (es decir, porcentaje reparto de utilidades en riesgo para
la aproximación IPD).
Amplia revisión de la literatura se utiliza para explorar el estado de las
herramientas de la técnica BIM y capacidades relativas horario (4D BIM) y el
coste (5D BIM). Varios métodos descritos en la literatura para el uso de BIM para
desarrollar los flujos de efectivo confiable metodologías y IPD ' s enfoque de la
estructura de costos de la entrega de proyectos BIM éxito. Para la validación y
aplicabilidad del marco propuesto, un estudio de caso de la vida real se lleva a
cabo. Desde IPD depende de compartir el riesgo / recompensa entre las partes
del proyecto, esto requiere curvas de flujo de caja a medida para este tipo de
pago. El sistema de distribución de riesgos / beneficios se basa en porcentajes
acordados ganancias en situación de riesgo en la etapa de adquisición, por lo
tanto, el flujo de caja previsto será valores proporcionales, no ser correcta
valores numéricos como los enfoques tradicionales de entrega. El marco
propuesto incluye diferentes escenarios para las curvas de flujo de caja (efectivo
flujo de entrada / flujo de salida de efectivo) para apoyar la toma de decisiones
en la etapa de adquisición mediante la exposición de todos los posibles flujos de
efectivo a todas las partes antes de la etapa de construcción y por lo tanto
mantener un entorno de colaboración digna de confianza durante la etapa de
construcción. Además,
esta
investigación aborda el problema inherente de la integración horario /
coste debido a la incompatibilidad entre estructura de desglose de costes
(CBS) y la estructura de desglose del trabajo (EDT) explotando la basada
en las actividades
Costando (ABC) para estimar los costos del proyecto, así como el
calendario de desglose del proyecto siguiendo la jerarquía ABC. Amor et al.
( 2011 ) Informaron de que la estructura de costos, que incluyen tanto los
gastos directos, indirectos y gastos generales, debe ser considerado en el
enfoque de estructura de compensación, ya que el riesgo / recompensa
proporciones se basan en el grado de logro durante las etapas enteras de
proyectos. Por lo tanto, ABC evita esta distorsión mediante la asignación de
los costos a través de múltiples piscinas, y determina las actividades y
costos generales necesarias para transformar los recursos en actividades
que puedan entregar el producto final (Kim y Ballard 2001 ). Con el fin de
resolver los problemas descritos anteriormente, esta investigación propone
la integración del costo y el horario en la estructura de costos optimizada de
IPD respecto a los costos directos, indirectos y generales, que es
implementado
a través de ABC.
La estructura de este artículo será secciones revisión de la literatura,
la metodología y el desarrollo del marco. En cuanto a la validación del
marco propuesto, se llevará a cabo un estudio de caso de la vida real, y
se analizarán los resultados del estudio de caso. Por último, la
conclusión será seguir para poner de relieve los resultados de la
investigación, así como la investigación futura y limitaciones.
Revisión de literatura
BIM y flujo de caja
Las interdependencias entre el coste (BIM 5D) y el horario (BIM 4D) son
evidentes debido a la integración entre los procesos de costos y de
horario, en un solo sistema, que es necesaria para establecer un control
apropiado. Sin embargo, en la práctica, los dos parámetros están
todavía separado, dado que el programa está representado por la
estructura del proyecto (WBS), mientras que los costes se identifican por
estructura detallada de Costo (CBS) (Fan et al. 2015 ). Por lo tanto,
durante la fase de elaboración de presupuestos, la integración entre la
EDT y CBS se vuelve compleja, por lo tanto, lo que lleva a posibles
errores y falta de coincidencia (Jung y Woo 2004 ). Según Fan et al. ( 2015
), Los pasos iniciales para
integran BIM 4D y 5D son creación de la programación del proyecto y
modelos BIM, y la estimación de costos de todos los elementos de diseño.
Posteriormente, las partidas de costes generados deben estar vinculados
con el cronograma del proyecto (BIM 4D), y el elemento BIM ligado a la
programación. Sin embargo, este proceso tiene algunas deficiencias
cuando se trata de aplicación, en particular que une el horario BIM al
coste generado. Por lo tanto, los elementos BIM deben estar vinculados
directamente a los elementos de coste para evitar el complicado proceso
de la integración de estos elementos con el calendario (Fan et al. 2015 ).

Kim ( 1989 ) Desarrollaron un modelo de sistema de costeo de
gestionar costo estimación, presupuesto y control, sin embargo, el
modelo propuesto (operación de construcción básico), que
indica la más baja nivel en
operación de construcción que se ha vinculado a tres fuentes, a saber;
WBS, CBS y archivos de diseño (Kim 1989 ). Este sistema ha sido
criticado por Rasdorf y Abudayyeh ( 1991 ), Debido a que requiere un
alto nivel de detalles, así como, el perfeccionamiento de cada operación
con el fin de llegar a sub-tarea, que no es práctico y aplicable en la
industria AEC (Rasdorf y Abudayyeh 1991 ). Dado que la clasificación
de las obras de construcción es vital para el presupuesto fiable, Kang y
Paulson ( 1998 ) Desarrollado un sistema de clasificación basado en
cuatro categorías, a saber; instalaciones, espacios, elementos y
operaciones. Después,
el costo y el horario es
considerado para cada nivel en cada categoría para un proyecto de
construcción, sin embargo, el sistema de clasificación propuesto no es
adecuado para la cantidad de despegue en el proceso de estimación de
costes (Wang et al. 2016 ). Dado esto, el reto de estimación de costos
detallado con jerarquía WBS consistente permanece persistir en la industria
AEC, en particular cuando se utiliza el método de trabajo de embalaje (WP),
que se basa en los criterios del sistema de control de costes / calendario (C
/ SCSC) en el nivel de paquete . Sin embargo, esto no es eficiente, debido a
las operaciones de construcción implica niveles de jerarquía largos para
alcanzar el nivel sub-tareas (Moder et al. 1983 ). A pesar de que el método
asigna el costo de la EDT, independientemente de la CBS, sin embargo,
Rasdorf y Abudayyeh ( 1991 ) Afirman que se necesita algunas mejoras para
que sea aplicable en proyectos complejos.
Yang et al. ( 2007 ) Desarrollado un modelo para integrar
el presupuesto (Ignorar los recursos) directamente al horario, en
proporción diaria, para desarrollar CPTP, y cada actividad será
ponderado diario como relación relativa a la programación, y esta
relación se utiliza para medir el progreso (Yang et al. 2007 ), A pesar
de escala diaria en proyectos de construcción puede ser poco práctico
(Wang et al. 2016 ). Cho et al. ( 2013 ) Desarrollado un modelo que se
titula un 5W1H (qué, cuándo, dónde, quién, por qué y cómo) con el fin
de resolver el reto de integrar costo / horario en el proyecto de
construcción. Así que, el planificador puede seguir la operación de
múltiples funciones dentro de niveles múltiples tales como el qué
(sería una columna), la forma (marco), y las respuestas de otras
preguntas, con el fin de dar más detalles que permitan la integración
(Wang et Alabama. 2016 ). Según Eastman et al. ( 2011 ), no hay una
software de gestión de costes funcional completa BIM, por lo tanto, la
medición de cantidades debe vincular entre diferentes plataformas con el fin
de llevar a cabo los tres principales
REVISTA INTERNACIONAL DE GESTIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN 3
tareas, a saber: estimación, presupuesto y control. A pesar de que, Lawrence
et al. ( 2014 ) Desarrollado un modelo para actualizar el costo estimado
automáticamente en función de los cambios de diseño, Retener toda la
estimación será poco fiable debido a la falta de un montón de información, que
no está integrado en el diseño. Por otra parte, Wang et al. ( 2016 ) Desarrollado
un modelo para integrar BIM basado en el costo / horario. Los enlaces modelo
desarrollado entre el objeto BIM diseño, elemento de costo, la actividad, y la
zona (zona / planta). A pesar de que, el modelo propuesto utiliza BIM en la
formulación del presupuesto del proyecto, sin embargo, el proceso no es
compatible con la automatización.
La correlación de IPD y la gestión de información de edificios
(BIM)
El Instituto Americano de Arquitectos [AFP] (2007) define como IPD ' un
criterio de ejecución de proyecto que integra a las personas, sistemas,
estructuras empresariales, y prácticas en un proceso que en colaboración
aprovecha los talentos y puntos de vista de todos los participantes del
proyecto para optimizar los resultados del proyecto, aumentar el valor para el
propietario, reducir los residuos y maximizar la eficiencia a través de todas las
fases de diseño, fabricación, y la construcción '( AFP
2007). Kent y Becerik-Gerber ( 2010 ) Indica que hay algunos criterios,
que distinguen usando IPD en proyectos BIM a saber; acuerdo
multipartes, la participación temprana de todas las partes, y el riesgo
compartido y la recompensa. Además, Bedrick y Rinella ( 2006 )
Afirma que el BIM ha mejorado la eficiencia del proceso de
construcción mediante la mejora de la colaboración entre una amplia
gama de participantes en el proyecto, a través de diferentes etapas,
ya sea de diseño o construcción. Sobre esta base, la toma de
decisiones integral debe ser considerado en la primera etapa del
diseño (Ashcraft
2008 ). Posteriormente, Debernard ( 2008 ) Sostuvo que la implementación de
IPD puede optimizar la línea de tiempo de entrega de proyectos de
construcción mediante la reducción de residuos en una mejor planificación y
de riesgo / recompensa compartidos. Por lo tanto, la optimización de 4D
BIM puede desempeñar un papel vital en la reducción de costes y mejora de
la eficiencia de todo el proceso de construcción. Montaser y Moselhi ( 2015 )
Señaló que 4D BIM es la presentación dinámica para el diseño teniendo en
cuenta el parámetro de tiempo, lo que lleva a la comprensión más fácil en
lugar de método tradicional.
costeo basado en la actividad y los costes indirectos
Como resultado de la fragmentación en proyectos de construcción, y los
tipos de proyecto, los participantes deben variar, lo que conduce a un
aumento en las actividades generales
4 F. ELGHAISH ET AL.
y por lo tanto, los gastos generales se elevarán (Kim y Ballard 2001 ). El
método de costo contable tradicional se llama Recursos costes por
procesos (RBC), que se basa en el costo de los recursos (Kim y Ballard 2001
, Holanda y Hobson 1999 ), En el que la distorsión de costes se produce
cuando se utilizan los métodos tradicionales de cálculo de costos, debido
a que estos asignan todos los costos indirectos y generales proporcional,
podría distorsiona la fijación de precios para la empresa ' s productos
(Miller 1996 ). ABC evita esta distorsión mediante la asignación de los
costos a través de múltiples piscinas y determina las actividades y costos
generales necesarias para transformar los recursos en actividades que
puedan entregar el producto final (Kim y Ballard 2001 ). Chiang ( 2013 )
Define los gastos generales como
costes en curso de un negocio que contribuyen a todo el proceso en lugar
de objeto de coste específico. Según Markarand Hastak ( 2015 ), Coste
directo son aquellos recursos que se consumen para llevar a cabo la
actividad, y estos recursos dará forma a objetos de coste mediante la
realización de algunas actividades. Los niveles de actividad de la jerarquía
de la organización se refiere a la naturaleza de las relaciones entre las
actividades de la organización a fin de lograr la sostenibilidad de la
información en todo el proyecto y / o los niveles de organización (Kim y Kim 2016
). Wang et al. ( 2010 ) Afirmar que el sistema de costeo tradicional, que
utiliza un único coste Derivador tales como el costo proporción directa de
cada paquete o su volumen con respecto a la totalidad del producto con el
fin de asignar los gastos generales, que causan costes distorsión
estimación, podría conduce a una mala decisión debido al precio final del
producto sea poco fiable y en la mayoría de los casos, esto afecta a la
oportunidad competitiva organización (Wang et al. 2010 ). En cuanto al
proceso de fijación de precios, ABC proporciona un método de análisis
significativo para medir todos los costos, ya sea financiera como las tasas
de conductor, o no financiero como el volumen de transacciones. Sobre
esta base, el proceso de fijación de precios será más preciso, permite la
articulación de un presupuesto adecuado, y mejorar el sistema de control
(Dandago y Tijjani 2005 ). En consecuencia, cualquier actividad sin
elementos de proceso o de diseño específicos deben minimizarse o
eliminarse con el fin de mejorar todo el proceso de construcción (Clark et al. 2002reducir el riesgo dentro de compartir la información a través de las etapas
). Además, Tsai et al. ( 2014 ) Desarrollaron un modelo para la Evaluación
del Ciclo de Vida (ACV) usando ABC, debido a su capacidad para
identificar las actividades del proceso de construcción de un ciclo de vida
del proyecto, y, la estimación del costo es preparado para cada actividad
individualmente. La capacidad de ABC en la estimación de costos / análisis,
así como la capacidad ABC para permitir al usuario realizar un seguimiento
de todos los costos del proyecto, se lleva a cabo por Fang y Ng ( 2011 ).
Estructura de costos de perfil de suministro proyecto
integrado
Según Ashcraft ( 2009 ), El personaje más importante de la utilización del
enfoque de IPD es el sistema de compensación para asignar los índices
de riesgo / recompensa a entre los participantes del proyecto. El enfoque
de IPD necesita una relación cooperativa de contratación, lo que conduce
a motivar a los miembros principales del equipo para lograr los objetivos
del proyecto. Por lo tanto, de múltiples acuerdos deben arreglarse con
todos los participantes con el fin de determinar el porcentaje de
compensación adecuados para llevar a cabo el proyecto. Según Thomsen
( 2009 ), La estructura de compensación enfoque debe especificar los
métodos que se utilizan para determinar las proporciones de sobrecosto;
El agotamiento del costo; y cualquier otro ahorro en el presupuesto total
bajo el costo acordado. Por otra parte, Love et al. ( 2011 ) Informaron de la
estructura de costos (que comprende de los costos directos, indirectos y
gastos generales) deben ser considerados en el enfoque de estructura de
compensación debido al riesgo / recompensa a proporciones se basan en
el grado de logro durante las etapas enteras de proyectos. Según El
Asmar et al. ( 2013 ), El IPD es más adecuado con el uso de BIM en lugar
de enfoque alliancing proyecto debido a método de compras IPD tiene el
modelo que permite la participación de todos los participantes en el
proyecto desde la etapa de conceptualización y tener en cuenta el enfoque
de compensación por parte de esta primera etapa, de acuerdo con los
participantes puedan .
Según Das y Teng ( 2001 ), La precisa
determinación de la percepción del riesgo es fundamental para garantizar que
la estructura de compensación acordado se aplica correctamente a través de
las etapas enteras de proyectos. Por lo tanto, las relaciones de riesgo /
recompensa puede ser un reparto equitativo entre los participantes del
proyecto, de manera que los participantes que realizan trabajos más inciertos
pueden comprometer esta con su porcentaje de ganancia en riesgo. Sin
embargo, Delerue y Simon, ( 2009 ) Informó que el acuerdo alliancing puede
enteras de proyectos, debido a la sucesión en el proceso de gestión de riesgos
normalmente depende de la disponibilidad de los datos, y posteriormente, IPD
permite a estos datos a través de la recopilación de todos los participantes del
proyecto
desde una etapa temprana.
Además, Ross ( 2003 ) Afirma que IPD tres corderos se puede concluir que
las extremidades 1, que representa el reembolso de los costos del
proyecto, en el que la estimación de los costos del proyecto debe ser
analizado mediante el uso de un esquema de precios de libro abierto. Esta
parte debe incluir todos los costos, que se espera que se incurrirá durante
las etapas de ejecución del proyecto. Limb 2 que representa los gastos
generales para todos los participantes y la
 REVISTA INTERNACIONAL DE GESTIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN 5

porcentaje de utilidad en situación de riesgo, mientras que, Miembro 3 es la tasa de

beneficios en situación de riesgo, así como el ahorro de costes.

La revisión de la literatura reveló que IPD integrado en BIM es el

enfoque óptimo para llevar a cabo proyectos de construcción debido a IPD ' s
habilidades para maximizar el valor con riesgo / recompensa del sistema
que comparten. Mientras tanto, las herramientas BIM pueden ofrecer
todas las tecnologías necesarias a lo largo de las etapas de IPD. Por otra
parte, la investigación anterior pone de manifiesto la implementación de
BIM para articular la gestión del flujo de caja es factible, sin embargo, la
integración 4D y 5D requiere una metodología clara para asegurar que
toda la información será explotada y presentado en el presupuesto del
proyecto. Teniendo en cuenta la estructura de costos IPD, la investigación
anterior pone de relieve las deficiencias del sistema de flujo de efectivo
existente con respecto a los DPI, como las partes del proyecto necesitan
un sistema de flujo de caja que muestra el peso mínimo / máximo flujo de
efectivo, e indicando toda la estructura de costos (directos, indirectos y
gastos generales costes) de forma individual. Por lo tanto, la ABC ha sido
explorado para medir su capacidad para optimizar la estructura de costos,
en lugar del método utilizado actualmente RBC,

Figura 1. Metodología de investigación.

la estructura y el desarrollo de los flujos de efectivo estimados confiables

para todas las partes del proyecto. A partir de entonces, el estudio de caso
Con todo lo anterior en mente, la revisión de la literatura mostró la
se utiliza para validar la estructura y determinar su grado de aplicabilidad y
necesidad de desarrollar un marco metodológico para desarrollar un
validez a través de la aplicación de todas las medidas propuestas en el
sistema de gestión de flujo de caja para la explotación de tecnologías
estudio de caso, y posteriormente, el análisis de los resultados a destacar
BIM IPD.
si el marco propuesto es válido o no válido. De acuerdo con Zellmer-Bruhn,
Caligiuri y Thomas ( 2016 ), Los experimentos son particularmente eficaces
Metodología en la revelación de si los datos reales pueden apoyar o refutar cualquier
procedimiento propuesto, y pueden demostrar el partido, si la hay, entre los
La investigación utilizó un método de investigación mixta para su
datos y una teoría propuesta. El método de investigación mixto utilizado
implementación. Bryman ( 2001 ) Describe el método de investigación
para esta investigación podría ser representada en Figura 1 .
mixto como ' un método multi-investigación para investigar una amplia
gama de datos complicada con diseño de la investigación compleja
para entender y analizar el contenido de investigación '. Varias técnicas
fueron adoptadas sobre la base de las mejores prácticas identificadas
en la literatura. El marco conceptual fue desarrollado después de
identificar la falta de conocimientos de los eruditos anteriores y, en El desarrollo del framework
consecuencia, a llenar los vacíos que faltan (Coughlan et al. 2007 ).
La integración de los datos
Además, el análisis de la revisión de la literatura conduce a articular un
contexto integrado, que representa ideas diferentes en un único Esta parte de la investigación se centran en la integración de BIM 4D 5D en

contexto que muestra la contradicción entre las teorías para construir BIM para preparar el presupuesto del proyecto, es decir, la curva S o dinero

un argumento efectivo (Baumeister y Leary 1997 ; bem 1995 ; cobre 2003 ). en efectivo. Esta investigación adopta una nueva filosofía para gestionar la
Figura 1 ilustra el proceso de identificación de la brecha de relación entre PEP y CBS, ya que la mayor parte de la investigación reciente

conocimiento sobre la incompatibilidad de la estimación de costos pone de relieve la falta de

tradicional dentro de IPD. Además, se muestra la relación entre BIM y la integración y homogeneidad
el IPD para la entrega de proyectos exitosos y los criterios para elegir entre la jerarquía de las actividades y los costos ensambladas como la principal

el mejor método de costeo ABC como para ser coherente con IPD ' s barrera de adquirir un efectivo confiable a cabo. El dinero en efectivo se define

costo como costo presupuestado del trabajo programado (BCWS). Desde esta

investigación adopta ABC para llevar a cabo todo el proceso de gestión de

costes, por lo tanto, CPTP incluye todos los costos del proyecto (directos,

indirectos
6 F. ELGHAISH ET AL.
Figura 2. flujo de datos dentro enfoque de IPD.
y gastos generales) que refleje un alto nivel de precisión gracias a los
participantes del proyecto permite controlar todos los costos del proyecto.
Desde ABC se basa en la asignación de los costos de los recursos a las
actividades, los costos del proyecto ya están asignados a la EDT, y esto va
a resolver la brecha se destaca en la revisión de la literatura en relación
con la fragmentación entre PEP y CBS, lo que causa que los desechos en
los datos de costes y da indicadores poco fiables durante la etapa de
construcción. Dado que,
IPD
enfoque tiene cinco etapas antes de comenzar la construcción, en el que dos
de estas etapas son preparar las documentaciones y hacia adelante para
compra de participaciones etapa para alcanzar su consentimiento en relación
con el flujo de caja esperado (efectivo entrante y hacia fuera). Por lo tanto, esta
parte de la investigación se centra en la documentación y adquisición etapa de
formular el modelo y crear un flujo de efectivo confiable que sea consistente
con los requisitos de IPD.
Dentro esta investigación propuesta marco de referencia,
durante la etapa de documentación, 4D BIM está construido sobre la
base del método propuesto se destaca en el apartado de metodología,
de manera que la lista de actividades debe incluir todo tipo de
actividades, ya sean directos,
actividades indirectas, y los gastos generales a fin de permitir la asignación de
todos los costos de los recursos a todas las actividades, sin perder ningún
dato. En otras palabras, cuando todas las actividades absorben todos los
recursos, el dinero en efectivo preparado actúa de forma efectiva, ya sea
durante la fase de adquisición para permitir a los participantes a tomar la
decisión correcta con respecto a la aceptación o rechazo de la oferta, o
durante la etapa de construcción, para permitir el control de costes eficiente y
exitosa, particularmente en el IPD, dado que el pago depende de la tasa de
éxito contra el costo y el calendario previsto. El director de aparejador /
proyecto es responsable de preparar una caja separada a cabo (S Curve) a
cada participante en esta etapa para pasar a la fase de adquisición y preparar
el flujo de caja para cada partido, después de ponerse de acuerdo sobre las
cláusulas contractuales de pago (es decir, el riesgo / premia porcentaje
compartir, hitos de control de costes, etc. Figura 2 muestra los pasos de la
implementación de marco en esta etapa. En cuanto a la fase de adquisición, el
enfoque IPD no tiene una fase de licitación al igual que otros enfoques, y,
posteriormente, todas las partes del proyecto son igualmente responsables de
precio de la oferta y la etapa de adquisición, que es una negociación en curso
hasta que una
 REVISTA INTERNACIONAL DE GESTIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN 7

Se llegó a un acuerdo entre todos los participantes. Dado que, la etapa de actividad overhead UNA; MVOCD DA representa el valor monetario del generador de

adquisición debe iniciarse mediante la preparación de factores críticos con costos re para llevar a cabo la actividad overhead A.

respecto a los pagos, tales como de riesgo / recompensa porcentaje, a saber;

premia porcentaje para el propietario si el ahorro de costes en niveles MIEMBRO 3 ij ¼ X norte reLMB 2 y 3 ij Th? P @% R ij (3)
elevados u nivel de costo directo, el porcentaje recompensas por cada partes yo ¼ 1

no propietarios, y el porcentaje de participación en el riesgo para cada partes
propietario / no propietarios. Por otra parte, los hitos del proyecto deben ser
diseñados para fines de pago, de modo que cada parte pueda predecir la
secuencia de entrada de efectivo durante la etapa de construcción, sin
embargo sólo serán reembolsados ​los costos y beneficios / riesgos serán
compartidos después se completarán todos los trabajos. Después de cumplir
las cláusulas de pago, el aparejador debe comenzar a preparar las curvas de
flujo de caja para cada participante. En el marco propuesto, el dinero en
efectivo-en está ligado a las ecuaciones proporcionales, no valores exactos
como los enfoques tradicionales. Después de eso,
donde LIMB3 ij representa el porcentaje de ganancia en situación de riesgo para el
contratista comercial YO, con el fin de implementar el paquete comercial específica j; P
@% R ij representa el porcentaje de ganancias en situación de riesgo para el contratista
comercial YO, contratista para implementar el comercio j.
Dado que todas las partes no propietarios llevan las mismas
responsabilidades, debido a que no hay sentido del contratista y
subcontratistas, la relación entre contratistas y otras partes se encuentra en
el mismo nivel de interferencia. Por lo tanto, la estimación para cada partido
será entregado de forma individual como se describe a continuación en figura
3.

Formulación de modelo de flujo de efectivo

el equipo central
El Cash-Out (CO) para el contratista comercial yo en período específico pag, puede
miembros deben llevó a cabo una reunión para mostrar los flujos de efectivo
ser determinado a partir de la siguiente modelo:
propuestas a todos los participantes, y la negociación en curso tendrán un lugar
para obtener el consentimiento de cada partido para comenzar la etapa de CO ip ¼ X re Þ OA (4)
ð i;ÞpEcoa ij MIEMBRO 2
construcción, basado en el flujo de caja propuesto. En el caso de algunos
participantes rechazar la oferta, significa que el propietario, en colaboración con donde Ecoa ij El costo es estimado de las actividades para el paquete comercial J, que

el arquitecto debe tratar de encontrar otra persona para realizar los trabajos será ejecutado por el contratista YO.

restantes, sin contratista o contratistas comerciales. Los participantes acordaron Mientras que el coste de cada actividad se puede determinar como sigue:

pasar a la fase de construcción y de los flujos de efectivo acordados se

añadirán a los pliegos de condiciones. Los modelos proporcionales para Ecoa ij ¼ MC AP þ LC AP þ CCE AP (5)
preparar flujo de caja se presenta en la siguiente sección.
donde CM AP es el coste del material para la actividad A, cuando sea necesario para el

período P, LC AP es el coste de trabajo para la actividad A, cuando sea necesario para el

período P, Eqc AP está el coste del equipo para la actividad A cuando sea necesario para

el período P.
costo Formulación estimación / presupuesto dentro de IPD utilizando el método Después de la determinación de los recursos necesarios para cada
de ABC actividad, la hoja de ABC será llenado por todos los datos de costes. Como la
placa ABC está diseñado para incluir el costo actividad, no de recursos de
Formulación del modelo ABC basado IPD
cálculo del coste, por lo tanto, la inherente falta de integración entre CBS y
WBS se ha resuelto en este método.

MIEMBRO 1 ij ¼ X norte reCoDA kj þ Coia kj Þ (1)

Como se ha mencionado, la propuesta de un ingreso en efectivo (IC) para el
yo ¼ 1
contratista comercial yo en período específico pag, se puede determinar como sigue:
donde LIMB1 ij representa el costo directo e indirecto para el contratista comercial YO,

con el fin de llevar a cabo paquete comercial j; CoDA kj representa el costo de la

CI ip ¼ X re Þ OA
actividad directa para el elemento de diseño K y el paquete de comercio J; Coia kj representa

el costo de la actividad indirecta para el elemento de diseño K

ð i;ÞpEcoa ij MIEMBRO 2 (6)
re1 þP@R LIMB
re 3 Þ% Þ

y el paquete de comercio J.
donde P @ R es porcentaje de ganancia en riesgo:

EP ij ¼ P @% R X (7)
MIEMBRO 2 OA ¼ X norte (2) ði;Þp Ecoa ij
yo ¼ 1 re NOA OA MVoCD DA Þ

donde LIMB2 ij representa los gastos generales de operación específica O, tales donde EP ij el beneficio se estima para el contratista comercial YO,
como el control de costes con el fin de realizar la actividad overhead UNA; NOA que ejecutará el paquete J.
OA representa el número de la suma de las operaciones O actuar Dado que los contratistas necesitan indicaciones con respecto a la
máxima esperada de efectivo / mínimo durante el
8 F. ELGHAISH ET AL.

Figura 3. La estructura de la estimación de costos IPD para cada parte.

Figura 4. Propuesto el flujo de caja del enfoque de IPD.

etapa de ejecución, por lo tanto, las siguientes ecuaciones muestran por lo tanto este sobregiro representa el porcentaje propuesto que
los cálculos de EMnCI ij y EMCI ij: se pierde, en caso de que el coste real supera la extremidad 3.
Además, el valor monetario de EMnCI ij debería ser más que la EMCI ij
EMnCI ij ¼ X re1 þ IR Þ
ya que es toda costa con beneficio cero.
Þ ecoDa ij
ðen (8)
SI IR Valor monetario> LIMB 2 y 3 ij
mes ij ¼ EMCI ij EMnCI ij (10)
EMCI ij ¼ X re Þ ij
Þ LIMB
ðen Ecoa 2 (9) El siguiente Figura 4 , Muestra que en cada hito
norte, lo anterior NCA. (1 y 2) deben aplicarse para cada participante yo. La
re1 þ P Todo @ R LIMBre 3 Þ% Þ
curva S continua representa LIMB 2, que implica costes directos,
donde EMnCI ij es la entrada de efectivo mínimo estimado para el indirectos y de arriba, y la curva periódica representa el porcentaje
contratista comercial I, que ejecutará el paquete J, LIMB2 más la ganancia en riesgo. Sin embargo, el siguiente Figura 4 asume
y IR es la tasa de aumento. mientras EMCI ij es la entrada de efectivo que el real empleado es igual a la prevista, por lo tanto, cada entrega
máximo estimado para el contratista comercial I, que ejecutará el de efectivo-in se encuentra por encima de la curva de salida de
paquete J. efectivo. Sin embargo, en otros casos, como el real empleado es más
Por lo tanto, el sobregiro máximo para el comercio contratista I, que que el costo planificado y presupuestado del trabajo realizado (CPTR);
ejecutará el paquete J, ( mes ij) puede calcularse utilizando Eq. 10 . Sin el movimiento de dos curvas será completamente diferente.
embargo, durante la fase de adquisición,
el estimador no puede determinar el IR,

Figura 5. IPD escenarios de flujo de caja.
Diferentes escenarios de flujo de efectivo IPD
Dado que el pago bajo el enfoque de IPD se basa en la tasa de
logro, hay diferentes escenarios para abordar la relación entre el
efectivo y retiro. Los siguientes escenarios muestran los casos más
importantes que podrían tener lugar mientras que la aplicación de
IPD.
1. Figura 5 - Caso 1: El costo se ha logrado en
acuerdo con el valor previsto.
2. Figura 5 - Caso 2: El costo es gastado más de
coste previsto, lo que significa que una parte del porcentaje de
riesgo profitat se ha utilizado para cubrir el sobrecoste.
3. Figura 5 - Caso 3: gastado coste supera el
LIMB 3, que comprende la totalidad del costo, más porcentaje de
ganancia en situación de riesgo, el dinero en efectivo hacia fuera y la
relación es completamente diferente del enfoque tradicional, de manera
que el cliente sólo es responsable de pagar el costo directo para el
contratista.
flujo de caja basados ​en BIM
Desde BIM y el IPD son procesos interrelacionados que apoyarse
proceso de construcción, Figura 6 muestra la integración entre horario y
costo dentro de enfoque IPD utilizando las capacidades de BIM. El
modelo se divide en tres
REVISTA INTERNACIONAL DE GESTIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN 9
pasos, de modo que cada paso se centra en acabar con los requisitos
de la siguiente, hasta lograr el flujo de caja completamente integrada
para todos los participantes. El modelo desarrollado presenta una
solución integral para la fragmentación de la EDT y CBS dentro de ABC,
que se ocupa de los costos y el calendario a través de un único sistema
de jerarquía.
Aplicabilidad del marco desarrollado
Con el fin de validar el marco propuesto, se llevó a cabo un estudio de
caso reallife. El estudio de caso presenta un conjunto de 100 casas
idénticas en las que una compañía de desarrollo de la propiedad prevista
la construcción. La compañía decidió entregar el proyecto usando IPD y
BIM. Desde la etapa de licitación no se aplica en el enfoque de IPD, por
lo tanto, se sustituye por la etapa de adquisición, que se basa en la
técnica de la fijación de precios abierta. De este modo, el análisis de flujo
de caja debe ser diseñado para este propósito, el flujo de efectivo
estimado, especialmente efectivo en debe presentarse como curva
máximo estimado, que es el límite LIMB 3 y la curva mínimo estimado,
que es el límite LIMB 1. Dado que la revisión de la literatura justifica que
las herramientas BIM son necesarios para la entrega exitosa de
proyectos dentro de enfoque IPD, los datos 4D y 5D BIM serán utilizados
en este estudio de caso.
Figura 7 muestra los cinco paquetes de proyectos.
10 F. ELGHAISH ET AL.

La Figura 6. BIM y la correlación de flujo de caja IPD.

La Figura 7. Paquetes de proyectos.

Durante la documentación y la etapa de adquisición, el equipo de BIM es participantes y 30% para el propietario y para el ahorro de costes directos serán 50%

responsable de desarrollar 4D y 5D BIM para preparar el presupuesto del para el propietario, y el 50% para los partidos no propietarios.

proyecto antes de las partes del proyecto emergente ' negociación con respecto
porcentaje de ganancia en situación de riesgo y la decisión en el enfoque de IPD
es individual como las relaciones son directas entre todos los miembros del
Paso 1: creación 4D y 5D y la integración
equipo central. La estructura de compensación se acordó como sigue: (1) el
porcentaje acordado ganancia en riesgo fue del 20%; (2) el porcentaje de Como se ha mencionado, el modelo 4D y 5D BIM debe ser
asignación de ahorro de costes para el coste de nivel de proyecto cabeza fue del desarrollado en la etapa de documentación. Figura 8
70% para no propietario ilustra el cronograma del proyecto, el cual fue desarrollado utilizando la
plataforma BIM Navisworks y de apoyo a la
 REVISTA INTERNACIONAL DE GESTIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN 11

Figura 8. BIM 4D - Plataforma Navisworks.

La Figura 9. modelo 5D BIM - Plataforma Navisworks.

interoperabilidad, un modelo 5D BIM fue desarrollado usando la misma equipos y subcontratistas costes. A medida que la ABC ha sido elegido
plataforma. Figura 9 muestra la asignación de los costos del proyecto, para estimar los costos del proyecto, los costos han sido asignados a las
tales como; material, labor, actividades del proyecto y la
12 F. ELGHAISH ET AL.

cronograma desarrollado incluyó actividades generales para cada paquetes
comerciales para asegurar la estructura de costos de cada paquete se estima
adecuadamente antes de la etapa de adquisición emergente. Como se indica en la
revisión de la literatura, la estimación de costos tradicional no cumple con la
estructura IPD, ya que se basa en la asignación de gastos generales proporcional, lo
que podría provocar una distorsión estructura de costos y dar lugar a la fijación de
precios del proyecto engañosa.
LIMB 1, que es el costo directo, que en el IPD, que representa el rendimiento
esperado mínimo en el caso del coste real superado el porcentaje acordado
de ganancias en situación de riesgo. Así mismo, se muestran los CPTP de
los gastos generales de forma individual en el caso de que habrá coste de
ahorro en el proyecto, y el enfoque de IPD recomienda compartir el ahorro de
costes conseguido. Los CPTP acumulativos para toda la estructura costos
(es decir, los costes directos, indirectos y gastos generales) se calcula
basándose en NCA. 4 y 5 . Para estimar el efectivo en máximo estimado Eq. 9 debería
ser aplicado.

Paso 2: desarrollo de flujo de efectivo

Después de desarrollar modelos 4D y 5D BIM, en los que sus actividades están
vinculadas con sus elementos de diseño, el presupuesto del proyecto debe
desarrollarse en esta etapa. Cabe destacar que el presupuesto debe ser
desarrollado por separado para cada paquete comercial para permitir la negociación
en la fase de adquisición. tabla 1 muestra los diferentes paquetes, junto con sus
índices de color. Tabla 2 muestra todos los valores para cada paquete comercial
que le sean asignadas a la línea de tiempo del proyecto. mediante la aplicación de Eq.
1 y Tabla 2 ilustra las CPTP para
tabla 1 . paquetes de costes.
No Paquete
1 El paquete general (GP)
2 Puertas y Ventanas (Paquete DWP)
3 Paquete de techo (CP)
4 Paquete accesorio de iluminación (LP)
Tabla 2 ilustra la máxima estimada y la afluencia de efectivo mínimo
para cada paquete comercial, por lo tanto, el contratista comercial debe
ser capaz de identificar el beneficio esperado, así como el sobregiro
máximo que podría ocurrir durante la ejecución del proyecto. después
de aplicar NCA. 8 y 9 con la consideración de IR es igual a cero y con el
porcentaje acordado de ganancias en situación de riesgo (20%), el
dinero en efectivo máximo de flujo para el paquete general fue
106,817.7 £, y el mínimo estimado fue de 57,224.8 £. Por lo tanto, la
diferencia entre aquellos representa el porcentaje de ganancia en
riesgo más el coste de arriba, que era 49,592.91 £, y esto sólo ocurre
en caso de que el coste real supera el LIMB planificada 3. Sin utilizando
índice de color
el método de ABC, este tipo de análisis a la estructura de costos no se
podía lograr, y las partes del proyecto se encontrará con la escasez de

5 Paquete de acabado (FP)

Tabla 2. la distribución del flujo de efectivo estimado.

Parámetros del paquete de flujos de efectivo £ febrero W2 W3 febrero £ £ £ W4 febrero marzo W1 W2 £ marzo de marzo de £ £ W3 W4 marzo abril £ £ W1 W2 abril £ abril W3 (GP)

CPTP acumulativos 5,716.8 5,716.8 5,716.8 5,716.8 5,716.8 16,509.2 20,418.9

CPTP acumulativos 5,384.6 5,384.6 5,384.6 5,384.6 5,384.6 12,153.9 15,530.6
para los gastos indirectos

costo directo acumulativa 332,2 332,2 332,2 332,2 332,2 4,355.4 4,888.3
máximo flujo de efectivo 6,860.1 6,860.1 6,860.1 6,860.1 6,860.1 19,811.1 24,502.7
flujo de efectivo mínimo 332,2 332,2 332,2 332,2 332,2 4,355.4 4,888.3
(DWP) acumulativo CPTP 1,866.8 26133 54,736.1 63,038.4 73,192.4 79,875.7 89,014.7
CPTP acumulativos 1.500,0 10154 14,538.5 17,038.5 19,538.5 23,923.1 31,790.0
para los gastos indirectos

costo directo acumulativa 366,8 15979 40,197.7 45,999.9 53,653.9 55,952.6 57,224.8
máximo flujo de efectivo 2,240.2 31359 65,683.4 75,646.1 87,830.9 95,850.8 106818
flujo de efectivo mínimo 366,8 15979 40,197.7 45,999.9 53,653.9 55,952.6 57,224.8
(CP) CPTP acumulativos 4,268.2 15,706.9 27,145.7 40,661.7
CPTP acumulativos 1000.0 1000.0 1000.0 7,979.6
para los gastos indirectos

costo directo acumulativa 3,268.2 14,706.9 26,145.7 32,682.1

máximo flujo de efectivo 5,121.9 18,848.3 32,574.8 48,794.1
flujo de efectivo mínimo 32,68.2 14,706.9 26,145.7 32,682.1
(LP) CPTP acumulativos 3,056.8 8,725.4 15,475.3 15,475.3
CPTP acumulativos 2.500,0 5,384.6 11,620.0 11,620.0
para los gastos indirectos

costo directo acumulativa 556,8 3,340.8 3,855.3 3,855.3

máximo flujo de efectivo 3,668.1 10,470.5 18,570.3 18,570.3
flujo de efectivo mínimo 556,8 3,340.8 3,855.3 3,855.3
(FP) CPTP acumulativos 4,466.9 16,600.9 24,917.5 24,917.5
CPTP acumulativos 1000.0 1000.0 7,583.1 7,583.1
para los gastos indirectos

costo directo acumulativa 3,466.9 15,600.9 17,334.4 17,334.4

máximo flujo de efectivo 5,360.3 19,921.1 29,901.0 29,901.0
flujo de efectivo mínimo 3,466.9 15,600.9 17,334.4 17,334.4

La Figura 10. sobregiro estimado de cada paquete.
La Figura 11. Paquetes dinero en efectivo en las desviaciones ' porcentaje.
datos del índice de costo. El mínimo y el máximo estimado entrada de
efectivo para todos los demás paquetes se detallan en Tabla 2 .
Análisis de resultados
En la etapa de adquisición, el arquitecto requiere para mostrar el
plan de presupuesto completo a todas las partes del proyecto. Como
se indica en la sección de desarrollo marco, el contratista tomará la
decisión basada en la entrada de efectivo máximo y mínimo
esperado.
Figura 10 muestra el sobregiro estimado por paquete. Dicho esto, la implicación
de sobregiro es completamente diferente de los enfoques tradicionales de
entrega, como el contratista, en el peor de los casos, será reembolso de los
costes directos. En caso de que los valores reales de los costes del proyecto se
encuentran entre el costo total y los valores de ganancia-en situación de riesgo,
esto significa que el sobregiro es igual a cero. En el caso del costo real del
proyecto se encuentra por encima LIMB
3, esto significa que sobregiro es igual al valor de los gastos generales, ya
sea total o parcialmente. La forma de presentar la información de flujo de
caja advierte contratistas para reducir al mínimo los gastos generales del
proyecto mediante la optimización de la programación del proyecto para
implementar más actividades generales, al mismo tiempo, y por lo tanto
minimizar el número de factores de coste que maximicen la entrada de
efectivo mínimo estimado. Por ejemplo, el sobregiro en el paquete
acabado, se muestra en la Figura 10 , Es alta debido a los gastos generales
son altos. El uso de ABC permitió a los estimadores de distinguir con
precisión
REVISTA INTERNACIONAL DE GESTIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN 13
e identificar los gastos generales para analizar la estructura de
costos.
Desde el enfoque de IPD requiere un entorno de confianza en
todas las etapas del proyecto, el marco desarrollado apoya esto
mostrando los adelantos máximo que podría suceder si el costo real
supera los porcentajes de ganancias en situación de riesgo (miembro
3). Figura 10
muestra los valores de sobregiro estimados para cada paquete de
comercio y con la integración de ABC en modelos 4D y 5D BIM, el
sobregiro se determina con precisión utilizando Eq. 10 .
Figura 11 ilustra que el dinero en efectivo máximo de desviaciones
puede ocurrir en las ventanas, puertas y paquetes en un 80%, 80% y 79%,
respectivamente. Esto es debido al valor de los gastos generales que son
altos en comparación con otros paquetes, tales como el acabado y paquetes
de aparatos de iluminación por 33% y 42%, respectivamente. En
consecuencia, los contratistas serán completamente conscientes con
respecto a las desviaciones máximas que pasaría en caso de mal
desempeño. En caso de que todos los análisis que se muestra será
presentada durante el IPD ' etapa de adquisición s, esto puede garantizar la
ejecución del proyecto éxito ya que todas las partes del proyecto son
plenamente conscientes de todas las consecuencias financieras. A pesar de
que estas desviaciones se determinan con base en el costo directo y total
previsto, sin embargo, estas desviaciones indican la distancia esperada si el
contratista comercial supera LIMB 3 límite. Figura 11 ilustra las desviaciones
de todos los paquetes, de manera similar, Figura 12 ilustra los planes
propuestos de flujo de efectivo para todos los paquetes, así como
presupuesto máximo estimado requeridos por el cliente, que se utilizará
para la toma de decisiones durante la fase de adquisición. Al contrario de
flujo de efectivo basado BIM, que ha sido desarrollado por Lu, Won y Cheng
( 2016 ), Figura 12 ilustra la salida del BIM basada en el flujo de caja
propuesta dentro del enfoque de IPD. En consecuencia, el diagrama de flujo
de caja muestra la estructura propuesta de estimación de costos, y un
estimado mínimo / máximo flujo de caja, y permiten interesados ​en el
proyecto para gestionar cada paquete, lo que permite
contratistas comerciales para hacer que el
decisión correcta.
Figura 12 ilustra todos los datos de flujo de caja para todos los paquetes
comerciales y se presentan los datos, si el uso estimado máximo / flujo de
entrada efectivo mínimo, que incluyen todos los elementos de coste (directos,
indirectos y gastos generales) se presentan como S curva. Por lo tanto, los
contratistas y los clientes requieren para identificar los costes directos de las
actividades en la fase de adquisición, ya que el cliente está obligado a pagar
el costo real de acciones directas, en el caso de que el coste real es mayor
que la extremidad 3. Por lo tanto, el valor monetario de mínimo estimado
entrada de efectivo indica el coste previsto para las actividades directas y se
14 F. ELGHAISH ET AL.

La Figura 12. Proyecto planes de flujo de caja.

permite a las partes del proyecto para realizar un seguimiento de estas reestructurar la estimación de costes en caso de sobrecarga y los costos
actividades durante la etapa de ejecución, con el fin de determinar el valor indirectos son más grandes que el costo directo. Sin el uso de ABC, el
real. La desviación entre estimada máxima entrada de efectivo / mínima da filtrado de las actividades directos, indirectos y de arriba no podría ser
una indicación de posible, por lo tanto, la

flujo de caja desarrollada no será fiable y representable a la naturaleza del
proyecto. Los datos incrustados en Figura 12 se debe mostrar en el IPD ' s
gran sala para que todos los participantes para gestionar su flujo de caja,
en particular los costos solamente se reembolsan, y los beneficios serán
compartidos después de que todos los trabajos serán realizados por todos
los participantes.
Conclusiones y futuras investigaciones
En este artículo se presenta un marco metodología de flujo de efectivo para
maximizar el valor de la integración de 4D y 5D BIM en la generación del
flujo de caja del proyecto dentro del enfoque de IPD. El marco desarrollado
incluye tres pasos para integrar 4D y 5D BIM como sigue: (1) Integración de
datos de costes y programar para resolver el problema endémico de la
integración de WBC y CBS. Esta investigación adoptó ABC para la
estimación de costos, ya que los costos se asignan a las actividades, y no
los recursos; (2) La vinculación de los datos de costes y horario para
elementos BIM para agrupar y clasificar los paquetes de proyectos y el IPD ' s
fase de adquisición, lo que requiere un plan de flujo de caja por separado
para cada paquete; y (3) Proporcionar partes del proyecto con todos los
datos financieros necesarios para la toma de decisiones informadas, tales
como proporcionar los contratistas con el máximo flujo de efectivo estimado /
mínimo, y dar indicaciones al comercio contratistas para todos los
descubiertos posibles que pudieran ocurrir durante la ejecución de la obra.
El estudio de caso pone de manifiesto que la integración de 4D y 5D BIM,
usando método de costeo ABC, asegura que todos los costos se han asignado
precisamente a todas las actividades. recursos generales se presentan como
actividades, para permitir la determinación del derecho proporcional del
consumo de sobrecarga para cada paquete comercial. Este proceso conduce a
una estructura de perfil de costos fiable IPD a todos los participantes del
proyecto y permite a los contratistas en la toma de decisiones oportunas /
informarse al
la compra escenario.
Además, los resultados de estudios de casos demostraron que la
integración 4D y 5D BIM, utilizando ABC, da el contratista la
oportunidad de minimizar la brecha entre el mínimo estimado / flujo de
entrada máximo efectivo minimizando los gastos generales, y en caso
de que el coste real supera el limb3, el propietario será responsable
del pago de los costes directos solamente, como terminar el paquete.
En términos prácticos, los resultados serán de gran valor para los
usuarios IPD, dada la simplicidad y facilidad de uso de los modelos
propuestos. Todas las tareas están alineados con las etapas de
implementación, y fácilmente para que los usuarios expresaron IPD para
predecir todas las posibles consecuencias financieras durante la ejecución
de la obra. Además, el marco metodología presentada impide IPD
REVISTA INTERNACIONAL DE GESTIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN 15
costará distorsión distinguiendo entre todos los gastos generales y el
porcentaje de beneficio acordado.
Esta investigación es parte de un sistema automatizado de gestión de costes
dentro enfoque de IPD, utilizando herramientas BIM, por lo tanto, más investigación
está en curso para la construcción de un sistema automatizado de control de costos
dentro de IPD utilizando Gestión del Valor Ganado (EVM). Debido a la utilización de
un pequeño estudio de caso para la validación, las desviaciones entre los valores
mínimo y máximo ingreso de efectivo parecen ser grande ya que la lista de acciones
directas es corto, lo que causa esta desviación significativa, sin embargo, la
metodología sigue siendo válida independientemente de la cantidad de
desviaciones. Por lo tanto, la investigación requiere una validación adicional
mediante un estudio de caso a gran escala, que fue ejecutado usando IPD, con el fin
de medir su validez en un sector de gran escala.
Declaración de divulgación
Ningún conflicto de intereses potencial fue reportado por los autores.
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