AKUNTANSI HOTEL

SAP 14

“ Penyususnan Budget Operasional pada Usaha Perhotelan ”

Oleh:

Kelompok

Ni Made Cesya Pratiwi 1607531139

Teresia Arta Pangestu 1607531141

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2019
1. MENYUSUN BUDGET PENDAPATAN
Penyusunan budget di hotel, sebagaimana layaknya diperusahaan lain dilakukan pada
tahun sebelum dilaksanakannya operasional. Penyusunan budget di hotel melibatkan semua
departemen yang dikoordinir oleh bagian akuntansi. Semua departemen membuat
perencanaan secara individu yang mekanismenya dimulai dari bagian penjualan (umumnya
ditangani oleh Front Office Departement/FO). Sebagaimana layaknya penyusunan budget di
setiap industry yang dimulai dengan perencanaan pendapatan,di hotelpun budget diawali
dengan perencanaan pendapatan yang disusun oleh departemen FO Departement.
Penyusunan budget sudah dilakukan sebelum budget tersebut digunakan sebagai alat
pembanding dengan realisasi. Menurut Gray (1996),sebaiknya budget disusun minimal tiga
bulan sebelum akhir tahun, karena penyusunannya memerlukan pertimbangan dan masukan
dari banyak pihak,sehingga memerlukan waktu dalam proses penyusunannya.
Budget per departemen biasanya didukung oleh informasi detail yang dikumpulkan
dalam proses penyiapan budget dan dicatat di lembar kerja (worksheet) dan lembar ringkasan
(summery sheet). Dokumen-dokumen ini harus disimpan untuk menyediakan catatan yang
berisi alasan-alasan yang melatarbelakangi pembuatan keputusan dalam penyiapan budget
per departemen. Catatan ini akan dapat menjawab pertanyaan yang muncul pada saat review
budget dilakukan. Dokumen ini juga berguna untuk penyiapan budget ditahun-tahun yang
akan datang.
a. Penyusunan Anggaran Pendapatan di Departemen Front Office (FO)
Ada beberapa hal yang dijadikan dasar untuk melakukan prediksi penjualan yang
secara garis besar dapat dibedakan menjadi dua hal yaitu informasi yang bersifat makro dan
informasi yang bersifat mikro ( berkaitan dengan kemampuan serta kondisi hotel yang
bersangkutan ). Informasi yang bersifat makro antara lain:
a. Kondisi perekonomian baik regional,nasional maupun internasional
b. Tingkat promosi yang dilakukan baik secara organisasional
c. Kondisi para pesaing
d. Jumlah kunjungan wisatawan
e. Musim
f. Event yang memerlukan akomodasi dalam jumlah yang tinggi
g. Dan sebagainya
Sedangkan untuk informasi yang bersifat mikro meliputi:
a. Jumlah kamar hotel
b. Promosi individu
 c. Kebijakan hotel (berkaitan dengan pasar yang dituju)
d. Harga
Jumlah kamar yang dimiliki hotel (total room) merupakan dasar awal dalam
menentukan jumlah kamar yang diperkirakan akan mampu dijual. Jumlah kamar di hotel
terdiri dari berbagai jenis seperti standar,deluxe,suite room,dan sebagainya. Langkah
berikutnya adalah memastikan jumlah kamar yang siap untuk dijual (room avaible), hal ini
dikarenakan tidak semua kamar yang ada di hotel siap untuk dijual. Berdasarkan informasi
tersebut, kemudian ditentukan jumlah kamar yang mampu untuk dijual (room occupancy).
Room occupancy juga harus berisikan penjelasan tentang isian orang dari masing-masing
kamar tersebut (apakah single occupancy,double occupancy,atau extra bed). Informasi ini
penting berkaitan dengan jumlah orang yang akan menginap di hotel tersebut. Setelah
mengetahui jumlah kamar serta jumlah orang yang menginap, barulah ditentukan harga dari
masing-masing kamar tersebut sehingga diperoleh perencanaan penjualan kamar.
Rencana penjualan kamar secara kuantitatif ini yang disebarkan ke semua departemen
untuk dijadikan dasar penentuan rencana/anggaran di masing-masing departemen (dengan
kata lain rencana penjualan kuantitas kamar dijadikan dasar untuk menentukan anggaran di
departemen lainnya).
Disamping rencana penjualan kamar departemen FO juga membuat perencanaan
biaya tentang promosi maupun biaya operasional yang berkaitan dengan departemennya.
b. Penyusunan Anggaran di Departemen Food & Beverage (F&B)
Departemen F&B.berdasarkan informasi isian kamar akan merencanakan penjualan
F&B. informasi penjualan kamar sangat penting terutama untuk dapat memprediksi penjualan
F&B yang bersumber dari tamu hotel. Dalam hal ini departemen F&B juga memerlukan
informasi tentang asal dari tamu yang menginap di hotel berkaitan dengan jenis makanan
yang harus disiapkan. Disamping penjualan yang berasal tamu hotel, Departemen F&B juga
akan membuat prediksi tentang rencana penjualan yang bersumber dari tamu di luar hotel
serta menyusun rencana biaya operasional di departemennya.
c. Penyusunan Anggaran di Departemen House Keeping (HK)
Departemen House Keeping berdasarkan rencana penjualan kamar serta F&B akan
membuat perencanaan untuk mendukung penjualan tersebut,seperti misalnya yang berkaitan
dengan pengadaan handuk,sabun serta penggunaan bahan kimia serta segala sesuatu yang
berkaitan dengan penjualan tersebut. Segala sesuatu yang direncanakan tidak terlepas dari
isian kamar tersebut. Departemen HK juga akan membuat perencanaan yang berkaitan
dengan operasional di departemennya.
 d. Penyusunan anggaran di departemen Energi dan Pemeliharaan (ME)
Departemen ME berdasarkan tingkat hunian kamar akan membuat perencanaan yang
berkaitan dengan pengadaan barang untuk mendukung isian kamar serta event yang akan
dilaksanakan di hotel, termasuk didalamnya merencanakan perbaikan atau pemeliharaan serta
peremajaan yang diperlukan. Berkaitan dengan efisiensi energi, ME akan merencanakan
pengaturan pemakaian tenaga listrik baik yang bersumber dari PLN maupun yang bersumber
dari mesin generator. ME juga akan membuat perencanaan yang berkaitan dengan
operasional didepartemennya.
e. Penyusunan anggaran di departemen Personalia
Departemen personalia merupakan departemen yang mempersiapkan segala aktivitas
kepegawaian berkaitan dengan kelancaran operasional perusahaan. Dalam hal ini informasi
isian kamar hotel sangat dibutuhkan dalam menentukan jumlah karyawan yang harus
dipekerjakan pada suatu periode. Karena operasional hotel dapat didukung tidak hanya oleh
karyawan hotel tersebut, tetapi juga dapat dipadukan dengan karyawan training yang
merupakan tenaga kerja yang sangat murah. Informasi isian kamar sangat berkaitan dengan
kebijakan cuti, lembur karyawan serta kapan dibutuhkannya tenaga ekstern.
f. Penyusunan anggaran di departemen Akuntansi
Departemen akuntansi, disamping menyusun anggaran didepartemennya, juga
menjadi koordinator dari penyusunan anggaran secara keseluruhan. Semua anggaran
individual tersebut direkapitulasi didepartemen akuntansi untuk selanjutnya dilakukan
penggabungan. Atas dasar kemampuan keuangan perusahaan serta kelancaran operasional,
departemen akuntansi akan mengkoordinasikan dengan semua departemen terkait untuk
selanjutnya ditentukan skala prioritasnya. Dalam koordinasi tersebut tidak tertutup
kemungkinan untuk dilakukan pemangkasan atau perubahan periode anggaran dari masing-
masing departemen. Hasil koordinator inilah yang dijadikan dasar untuk menentukan
anggaran yang dijadikan acuan untuk menilai kinerja organisasional.

2. MENYUSUN BUDGET BIAYA

Budget operasi merupakan perencanaan keuntungan perusahaan yang mencakup
semua sumber pendapatan dan item-item beban dan biaya yang muncul pada laporan laba
rugi dan laporan pendukung lainnya. Budget tahunan merupakan perencanaan selama dua
belas bulan. Perencanaan ini membentuk dasar yang dipakai oleh manajemen untuk
mengevaluasi hasil actual dari operasi. Budget operasi akan mempermudah manajemen
untuk melakukan fungsi perencanaan dan pengendalian.
 Proses budget memerlukan usaha yang terkoordinasi secara intens dari semua
supervisior dan manajemen perusahaan. Setiap manager yang bertanggung jawab terhadap
suatu departemen/suatu aktivitas dalam perusahaan harus berpartisipasi dalam proses ini.
Ketika manajer mendapat masukan nyata dalam proses budget, mereka sering menjadi
termotivasi untuk mengimplementasikan perencanaan laba perusahaan dan manager tidak
melakukan kinerja di luar perencanaan apalagi aktivitas yang tidak realistis.
Departemen akuntansi akan meyediakan data untuk para manager tentang informasi
statistic dari kinerja sebelumnya, informasi tenaga kerja langsung, program pemeliharaan dan
data penting lainnya untuk penyiapan budget. Financial controller bertanggung jawab untuk
mengkoordinasikan perencanaan anggaran dari masing-masing manager departemen.
Accounting departemen menggabungkan semua perencanaan menjadi sebuah budget
operasi yang menyeluruh, termasuk biaya tetap dan biaya lainnya untuk diperiksa dan
disetujui oleh general manager.
General manager dan controller mereview perencanaan budget departemen dan
menyiapkan laporan budgetnya untuk mendapatkan persetujuan dari pemilik perusahaan. Jika
budgetnya kurang memuaskan, elemen-elemen yang memerlukan perubahan dikembalikan ke
manager departemen yang bersangkutan untuk direview dan direvisi.
Untuk memastikan bahwa waktu yang diperlukan untuk menyiapkan budget operasi
ada dan mendapat persetujuan pada waktunya, sebuah jadwal harus dibuat dan diikuti.
Perusahaan yang tahun fiskalnya sama dengan tahun kalender dapat
mempertimbangkan jadwal sebagai berikut:
Siapa (Who) Apa (What) Kapan (When)
General manager Pertemuan perencanaan budget Oktober tgl 1-31
Controller & Departement Penyiapan perencanaan budget
November tgl 1-9
Heads departemen
Konsolidasi perencanaan budget
Accounting November tgl 10-19
departemen
General manager & Penyiapan laporan budget general
Desember
Controller manager
Mereview dan menyetujui laporan budget
Owners Desember
dari general manager
Proses Perencanaan Budget
Aktivitas yang dilakukan dipertemuan perencanaan budget adalah :
1. Review operasi tahun lalu
Review operasi perusahaan tahun berjalan harus menunjukkan hal-hal penting yang
masih berlangsung (continuiting significant item). Hal ini mencakup perubahan harga,
tambahan fasilitas/pengurangan fasilitas yang ada, perubahan dalam tenaga kerja yang
cukup besar, perbaikan untuk langkah efisiensi selama tahun tersebut, dan hal-hal sejenis
lainnya. Dampak potensial dari hal-hal tersebut terhadap operasi perusahaan untuk tahun
mendatang juga di proyeksikan sehingga budget yang sedang disiapkan didasarkan pada
statistic pendapatan dan beban yang benar.
2. Menganalisa bisnis secara umum
Analisa kondisi ekonomi dan politik nasional dan local pada saat berjalan
menunjukkan item-item yang dapat mempengaruhi operasi pada tahun berikutnya. Analisa
kondisi politik dapat berupa agenda politik dari legislative baru dan atau perubahan
legislative yang telah direncanakan, misalnya tingkat gaji atau upah dan kebijakan
perpajakan.
3. Menganalisa situasi kompetitif saat ini
Analisa situasi kompetitif saat ini menunjukkan item-item yang sangat mempengaruhi
operasi tahun mendatang. Contoh item semacam itu meliputi hotel yang baru dibangun,
motel, dan restoran dan atau renovasi hotel yang ada secara besar-besaran. Rencana aktivitas
jug dibuat baik untuk memanfaatkan situasi kompetitif yang bagus atau mengatasi kondisi
ekonomi yang kurang baik.
4. Menganalisa harga-harga
Analisa struktur harga untuk semua produk dan service yang ditawarkan oleh
perusahaan dan memeriksa kembali harga-harga produk dan service yang akan menarik
volume bisnis dan akan berguna untuk memaksimalkan penggunaan fasilitas hotel secara
optimal.
5. Proyeksi tingkat hunian dan penjualan kotor
Proyeksi tingkat hunia untuk setiap bulan pada tahun yang akan datang
diestimasikan pada setiap sumber pasar yang dicantumkan pada laporan laba rugi atau pada
laporan departemen kamar. Proyeksi tingkat hunian biasanya dibuat berdasarkan data historis,
reservasi dan informasi statistik di grup bisnis. Penjualan kotor dibuat untuk banquet dan
bisnis regular dari fasilitas makanan dan minuman. Proyeksi banquet dibuat berdasarkan
catatan catering, proyeksi untuk penjualan makanan dan minuman didasarkan pada catatan
penjualan tahun lalu. Proyeksi untuk departemen yang akan menghasilkan pendapatan
lainnya (misalnya telekomunikasi, gift shop, garage dan parking, dan lainnya) didasarkan
pada proyeksi tingkat hunian dan informasi relevan lainnya.

3. MENYUSUN BUDGET SECARA KOMPREHENSIF DARI PENDAPATAN DAN

BIAYA OPERASIONAL

Konsolidasi Budget Per Departemen

Budget per departemen yang lengkap diberikan ke departemen akunting yang
kemudian akan di review untuk keakuratan dan kelengkapannya. Departemen akuntansi juga
bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua formulir dan schedules yang menyertai
budget perdepartemen sudah lengkap.
Setelah meyelesaiakan review budget per departemen, departemen akunting meyiapkan
proyeksi laporan laba rugi untuk tahun yang akan datang. Laporan ini, bersama dengan
departemental schedules dan data pendukung, menjadi kesatuan paket budget awal untuk
direview oleh general manager dan controller perusahaan.

Penyiapan Laporan Budget Oleh General Manager

General Manager dan Controller mereviue laporan laba rugi, departemental schedule,
dan data pendukung lainnya untuk memastikan bahwa semua item masuk akal serta
pendapatan dan beban realistis. Reviue ini juga mengkoordinasikan budget per departemen
dan memastikan bahwa perencanaan operasi dari setiap departemen diketahui semuanya dan
direflesikan dalam perencanaan-perencanaan departemen lainnya.
Pendapatan yang ditunjukan oleh laporan laba rugi diukur dengan preyeksi general
manager mengenai pendapatan potensial perusahaan. Jika tambahan penyesuaian diperlukan,
general manager dan controller mengadakan rapat dengan manager terkait untuk menentukan
bagaimana pembuatannya. Jika penyesuian dalam jumlah besar dibuat, maka dampak dari
perubahaan-perubahaan tersebut pada budget per departemen dan atau kesatuan budget awal
harus dianalisis secara seksama. Budget report general manager juga meliputi informasi yang
muncul selama rapat perencanaan budget. Report ini mencakup review dari item-item
berikut:
1. Kompetisi
2. Kondisi politik dan ekonomi
3. Perubahan-perubahan dalam operasi yang diusulkan
4. Item-item luar biasa
5. Tenaga kerja
6. Fasilitas
7. Rates
8. Capital Improvement
9. Cash Flow
Sebelum menyerahkan budget report ke pemilik perusahaan, general manager dan
controller harus mereview secara singkat report budget tersebut dengan para kepala
departemen.
Setelah review final budget report dengan para kepala departemen, general manager
dan controller mempresentasikan budget operasi ke pemilik perusahaan. Jika budget tidak
memuaskan, elemen-elemen yang memerlukan perubahan dikembalikan ke manager
departemen terkait untuk di review dan di revisi. Proses ini dapat berulang beberapa kali
sampai budget yang memuaskan dapat diselesaikan.

Kontrol Budget
Proses budget kontrol mengidentifikasikan dan menganalisa variance yang signifikan
antara nilai yang dibudgetkan dan hasil operasi actual. Analisis variance dapat menunjukan
bahwa investigasi tambahan oleh manajemen diperlukan untuk menentukan penyebab pasti
dari variance yang signifikan tersebut. Setelah penyebab-penyebab ini dapat diidentifikasi,
manajemen mampu membuat tindakan koreksi seperlunya.
Agar budget dapat dipergunakan secara efektif untuk tujuan pengendalian, laporan
dibuat secara bulanan. Laporan ini akan bermanfaat jika penyajiannya tepat waktu dan
relevan. Laporan yang dibuat seminggu setelah akhir periode akuntansi berarti sudah
terlambat bagi manager untuk melakukan investigasi variancenya, menentukan sebab-
sebabnya, dan mengambil tindakan korekstif seperlunya. Laporan yang relevan meliputi
pendapatan dan beban per departemen di mana masing-masing biaya dipertanggung
jawabkan.
Laporan variance budget harus mencakup detail secukupnya agar kepala departemen
memungkinkan membuat pertimbangan yang masuk akal terhadap variance yang ada di
budget. Hampir semua item pendapatan dan beban yang ada di budget akan berbeda dari
laporan hasil operasi. Hal ini memang diharapkan karena tidak ada budget proses pembuatan
budget yang sempurna. Walaupun begitu, ada variance yang tidak signifikan sehingga tidak
perlu tindakan korektif tetapi ada juga variance yang signifikan sehingga memerlukan
analisis dan tindakan korektif dari manajemen yang ada.
 General manager dan controller harus menyiapkan cerita penentuan variance yang
signifikan kepada kepala departemen. Kriteria tersebut dapat dinyatakan dalam bentuk rupiah
dan prosentase. Laporan bulanan harus memuat kolom variance rupiah dan prosentase
sehingga kepala departemen dapat mengidentifikasikan dengan mudah variance mana yang
signifikan.

Re Forecasting
Banyak perusahaan yang membuat perkiraan ulang hasil operasi yang diharapkan
dan merevisi budget operasi ketika tahun berjalan. Reforecasting perlu jika hasil actual mulai
memnujukan variance yang signifikan dari budgt operasi karena adanya perubahan-
perubahan yang terjadi setelah budget selesai dibuat.