Estratégia Empresarial Unicesumar PDF

Professor Dr.
Daniel Eduardo dos Santos

Professor Me. José Renato Lamberti
Professor Esp. Marcelo Cristian Vieira
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
PÓS-GRADUAÇÃO
NÚCLEO COMUM - GESTÃO
MARINGÁ-PR
2012
Reitor: Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração: Wilson de Matos Silva Filho
Presidente da Mantenedora: Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva

Coordenação Pedagógica: Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenação de Marketing: Bruno Jorge
Coordenação Comercial: Helder Machado
Coordenação de Tecnologia: Fabrício Ricardo Lazilha
Coordenação de Curso: Reginaldo Aparecido Carneiro
Supervisora do Núcleo de Produção de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura
Capa e Editoração: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Luiz Fernando Rokubuiti e Renata Sguissardi
Supervisão de Materiais: Nádila de Almeida Toledo
Revisão Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Gabriela Fonseca Tofanelo, Janaína Bicudo Kikuchi, Jaquelina Kutsunugi e Maria Fernanda
Canova Vasconcelos.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação

a distância:

C397 Estratégias empresariais/ Daniel Eduardo dos Santos, José
Renato Lamberti, Marcelo Cristian Vieira. Maringá - PR, 2012.
90 p.
“Pós-Graduação Núcleo Comum em Gestão - EaD”.

1. Administração estratégica. 2. Mensuração. 3 .Balanced

Scorecard (BSC) 4. EaD. I. Título.

CDD - 22
ed.658.4012 CIP - NBR
12899 - AACR/2
“As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir dos sites PHOTOS.COM e SHUTTERSTOCK.COM”.
Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimação - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maringá - Paraná - www.cesumar.br
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ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Professor Dr. Daniel Eduardo dos Santos
4 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS| Educação a Distância
APRESENTAÇÃO DO REITOR
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. A busca por
tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderança e solução de
problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por nós e pelos nossos fará
grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Cesumar – Centro Universitário de Maringá – assume o compromisso de democratizar
o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento,
formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e
solidária” –, o Cesumar busca a integração do ensino-pesquisa-extensão com as demandas institucionais
e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consciência
social e política e, por fim, a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração
com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituição universitária de referência regional
e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de competências institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos
ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão
acadêmica e administrativa; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com
o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos,
incentivando a educação continuada.
Professor Wilson de Matos Silva
Reitor
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS | Educação a Distância 5

Caro aluno, “ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua produção ou
a sua construção” (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Núcleo de Educação a Distância
do Cesumar, você terá à sua disposição todas as condições para se fazer um competente profissional e,
assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da realidade social em que está inserido.
Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o seu processo
de formação e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduação, determinadas pelo
Ministério da Educação (MEC). Desta forma, buscando atender essas necessidades, dispomos de uma
equipe de profissionais multidisciplinares para que, independente da distância geográfica que você esteja,
possamos interagir e, assim, fazer-se presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento.
Neste sentido, por meio de um modelo pedagógico interativo, possibilitamos que, efetivamente, você
construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade será vivenciada especialmente no
ambiente virtual de aprendizagem – AVA – no qual disponibilizamos, além do material produzido em
linguagem dialógica, aulas sobre os conteúdos abordados, atividades de estudo, enfim, um mundo de
linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para a sua aprendizagem. Assim sendo, todas
as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu processo de formação, têm por intuito possibilitar o
desenvolvimento de novas competências necessárias para que você se aproprie do conhecimento de
forma colaborativa.
Portanto, recomendo que durante a realização de seu curso, você procure interagir com os textos, fazer
anotações, responder às atividades de autoestudo, participar ativamente dos fóruns, ver as indicações
de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois tais atividades lhe possibilitarão
organizar o seu processo educativo e, assim, superar os desafios na construção de conhecimentos.
Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe estendo o convite para que caminhe conosco na
Comunidade do Conhecimento e vivencie a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de
aprendizagem e membro de uma comunidade mais universal e igualitária.
Um grande abraço e ótimos momentos de construção de aprendizagem!
Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo

Coordenadora Pedagógica do NEAD- CESUMAR

APRESENTAÇÃO
Livro: ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Prezado aluno, primeiramente gostaríamos de compartilhar uma frase de Peter Druker, que sintetiza o que
significa planejamento estratégico:
“O planejamento estratégico não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões
presentes”.
Podemos interpretar a afirmação de Druker da seguinte maneira: a decisão de fazer um curso de pós-
graduação hoje implicará em novas oportunidades de trabalho. Vocês estão planejando o futuro.
Planejamento estratégico é um termo mal compreendido e muitas vezes mal utilizado, carente por vezes
de uma definição bem elaborada e amplamente aceita. Estratégica, e o planejamento associado a ela,
tem origem que remonta ao seu uso militar no século VI. No mundo corporativo, planejamento estratégico
geralmente se refere à definição dos planos de avanço da organização no futuro e acompanhamento dos
retornos desejados. O espectro de modelos corporativos e o processo de planejamento estratégico são
amplos, e o termo tem assumido muitas conotações diferentes nas últimas décadas.
Executivos de negócios têm sempre buscado melhorar o desempenho de suas companhias mediante
um planejamento estratégico que produza os resultados esperados. Assim, trataremos de discutir
objetivamente os meios, analisar alguns detalhes relevantes e ainda sinalizar os riscos mais comuns
durante este processo.
Agora, vamos pensar nas empresas que estão inseridas em um ambiente global e com uma concorrência
acirrada, em que as que tiverem vantagem competitiva serão as mais bem reconhecidas no mercado.
Neste contexto, o planejamento estratégico, isto é, estar à frente das concorrentes é questão de
sobrevivência para as empresas atuais.
Deste modo, esta obra apresentará casos práticos de empresas modernas, com o intuito de facilitar o
entendimento dos assuntos que consideramos importante.
Dividimos o livro em 3 unidades:
(a) a parte 1 que deu ênfase ao processo de administração, as principais ferramentas de diagnóstico
estratégico e alianças estratégicas. Podemos dizer que esta unidade é a raiz da nossa árvore de
aprendizado.

(b) a parte 2, que demonstra a importância do ato de se planejar, a formulação e o desenvolvimento da
estratégia e o grande desafio de se elaborar o planejamento estratégico em empresas familiares.
(c) a parte 3 demonstrará como o controle que ocorre dentro das empresas é um método importante para
a geração de informações de cunho estratégico, além de demonstrar alguns modelos de mensuração de
desempenho.
Deste modo, nós, professores-autores, esperamos que você saboreie este livro, escrito com aprofundamento
teórico e prático, para que seja utilizado em sua vida profissional.
Um forte abraço,
Daniel, José Renato e Marcelo.

SUMÁRIO
UNIDADE I
ESTRATÉGIA E O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
MISSÃO E VISÃO 15
FERRAMENTAS E INSTRUMENTOS DE AUXÍLIO 19
MODELO VRIO 30
UNIDADE II
ESTRATÉGIA ORIENTANDO O FUTURO: PROSSEGUINDO PARA O ALVO
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: DADOS DE ANÁLISE DO AMBIENTE 41
A VISÃO 46
ANÁLISE DO AMBIENTE 52
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS FAMILIARES 62
OS DESAFIOS EM EMPRESAS FAMILIARES 62
OS OBSTÁCULOS PARA O PLANEJAMENTO DA EMPRESA FAMILIAR 67
UNIDADE III
O CONTROLE OPERACIONAL COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA CRIAÇÃO
DE MODELOS DE MENSURAÇÃO DE VALOR
MODELO DE MENSURAÇÃO 74
CONTROLE COMO FERRAMENTA DE INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA 74
MODELO CONTÁBIL 76
UTILIZAÇÃO DO INDICADOR EVA: CRIAÇÃO DE VALOR PARA UMA EMPRESA 77
CUSTOS COMO FERRAMENTA PARA SE OBTER VANTAGEM COMPETITIVA 79
BALANCED SCORECARD (BSC) 80
GOVERNANÇA CORPORATIVA 84

CONCLUSÃO88
REFERÊNCIAS89

UNIDADE I
ESTRATÉGIA E O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGICA
Objetivos de Aprendizagem
• Definir conceitos e descrever processos de administração estratégica.

• Descrever as dimensões do ambiente geral com que uma empresa se depara e como ele pode afetar
suas oportunidades e ameaças.
• Demonstrar algumas ferramentas e instrumentos de auxílio.
• Compreender sobre as Alianças estratégicas, fusões e aquisições.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Missão, Visão e Objetivo

• Análise externa e interna
• Ferramentas e instrumentos de auxílio
• Alianças estratégicas, fusões e aquisições
INTRODUÇÃO
Muitos concordam que a habilidade de uma empresa em sobreviver e prosperar depende principalmente
da escolha e da implementação de uma boa estratégia, porém o que é estratégia? Como escolher ou
definir uma? O que constitui uma boa estratégia?
Bom, para respondermos essas e outras perguntas, primeiramente, teremos que compreender melhor e
verificar o que outros os autores comentam sobre o assunto.
Conforme veremos nesta primeira unidade, o processo de administração estratégica inicia quando uma
empresa identifica sua missão, ou sua finalidade de longo prazo, depois passa pelas análises interna e
externa, onde a empresa identifica suas ameaças, oportunidades, fraquezas e forças organizacionais.
Como forma de auxiliar essas análises, iremos abordar algumas das ferramentas e instrumentos
administrativos como, por exemplo, benchmarking, análise SWOT, cinco forças de Porter, Ansoff e BSC.
E, por fim, iremos abordar as alianças estratégicas, fusões e aquisições como forma de criar valores ao
explorar suas oportunidades e neutralizar suas ameaças, assim como também solucionar seu ponto fraco
e potencializar seu ponto forte.
MISSÃO E VISÃO
O primeiro passo, a saber, é que a estratégia não começa do nada, ela deve ter um propósito e estar de
acordo com as estruturas da empresa.
Costa (2007) explica dizendo que para construir um prédio, uma ponte ou uma grande obra, é necessário
alicerçar muito bem o terreno. No projeto e na construção do futuro de uma organização, isso não será
diferente. A diferença é que o alicerce estratégico de uma organização é chamado de propósito (missão,
visão valores etc.), ou seja, podemos perceber que uma boa estratégia empresarial começa pelo seu

autoconhecimento.
Desta forma, conforme podemos verificar na figura a seguir, Barney e Hesterly (2011) comentam que o
processo de administração estratégica começa quando uma empresa define sua missão.
Análise
Externa
Missão Objetivos Escolha Implementação Vantagem
Estratégica Estratégica Competitiva
Análise
Interna
Figura 1: Processo de administração estratégica
Fonte: adaptado de Barney e Hesterly (2011)
Missão: é o propósito, a razão de ser da organização; representa um horizonte no qual a empresa decide
atuar e vai entrar em cada negócio que aparece nesse horizonte (OLIVEIRA, 2007).
Muitas empresas (normalmente as novas) ainda não refletiram formalmente sobre qual é ou deveria ser a
missão da organização e em sua formulação a missão deve responder a perguntas, como:
• Por que a organização existe?
• Qual é o seu propósito e qual ele deveria ser?
• Qual a natureza do negócio da empresa?
• O que a empresa deve fazer?
• Para quem deve fazer?
• Para que deve fazer?
• Como deve fazer?
• Onde deve fazer?
• Qual responsabilidade social deve ter?
Quadro 1: Conceitos sobre Missão:
“Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção,
significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários
para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa” (Philip
Kotler).

“Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão.
Uma definição clara da missão é a razão de existir da organização e tornar possíveis, claros e realistas os
objetivos da empresa” (Peter Drucker).
“Você pode não aprender muito ao ler a missão de uma empresa – mas você aprenderá muito ao tentar
escrevê-la” (S. Tilles).
Junto ao conceito de Missão, Costa (2007) acrescenta o conceito da Visão, que para ele os dois conceitos
são fundamentais e estão intimamente ligados entre si. Enquanto a Missão resulta de uma reflexão sobre
a razão da sua existência, a Visão procura descrever o que a organização quer ser no longo prazo, está
mais relacionada com a imagem, em como ela gostaria de se ver no futuro.
Conceitos sobre Visão:
“Modelo mental de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível para a
organização” (Costa).
“Articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro” (Hart).
“Idealização de um futuro desejado para a empresa” (Collins e Porras).
“Limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um

período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla” (Oliveira).
Objetivos
Seguindo o processo de administração estratégica citado anteriormente, nos deparamos com os

objetivos. Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situação ou resultado futuro que o executivo
pretende atingir, ele está relacionado com o fim, com o resultado final. Sendo assim, Oliveira (2007) define
objetivo como o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se
pretende alcançar mediante esforço extra.
Para que um objetivo obtenha alto nível de qualidade, Barney e Hesterly (2011) explicam que é extremamente
importante que ele esteja conectado aos elementos da missão da empresa, desta forma fica mais fácil
acompanhá-lo e medi-lo ao longo do tempo.
Sendo assim, uma adequada administração começa com o estabelecimento ou, pelo menos, com a

compreensão nítida dos objetivos a serem alcançados. Para serem úteis, os objetivos devem ser mais
do que palavras, devem ter significados concreto para os executivos, com a finalidade de obter sua
participação e comprometimento de forma real, efetiva e contínua (OLIVEIRA, 2007).
Declaração de missão da 3M
Nossos Valores:
Resolver Problemas de forma inovadora
Satisfazer nossos clientes com tecnologia inovadora e qualidade, valor e serviços superiores.
Fornecer aos investidores um retorno atrativo, por meio do crescimento global sustentado.
Respeitar nosso ambiente social e físico ao redor do mundo.
Valorizar e desenvolver a diversidade de talentos, iniciativas e capacidade de liderança de nossos funcionários.
Conquistar a admiração de todos aqueles que estejam associados à 3M no mundo todo.
Fonte: Cortesia da 3M Company apud Barney e Hesterly (2011).
Considere, por exemplo, a declaração de missão da 3M citada anteriormente. Essa declaração enfatiza a
importância de encontrar produtos inovadores e produzir altos retornos para os acionistas. No entanto, é
igualmente possível associar objetivos específicos a cada elemento da declaração de missão como, por
exemplo, para a missão do investidor, possíveis objetivos podem incluir: crescimento em ganho por ação
em média de 10 por cento ou mais ao ano, retorno de capital empregado de 27 por cento ou mais, pelo
menos 30 por cento de vendas advindos de produtos que não tenham mais de quatro anos, e assim por
diante (BARNEY E HESTERLY, 2011).
Análise externa e interna
As próximas fases do processo de administração estratégica – análises externa e interna – ocorrem

mais ou menos simultaneamente. Sendo assim, nesta fase nós teremos que compreender como anda o
funcionamento interno da empresa e como está o ambiente externo que a rodeia, ou seja, descobrir o que
está certo e o que está errado.
Esse processo de análise apresenta determinados componentes que, segundo Oliveira (2007), são:
• Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a
empresa, em relação a seu ambiente.
• Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável
para a empresa, em relação a seu ambiente.
• Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condi-
ções favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las.
• Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições
desfavoráveis para a mesma.

Ao conduzir uma análise externa, a empresa identifica as principais ameaças e oportunidades em seu
ambiente competitivo. Costa (2007) comenta que a experiência tem mostrado que os fatores externos
proporcionam mais fatores que interferem no sucesso da empresa do que o interno, pois o ambiente
externo, tal qual a temperatura ou o clima, podem trazer muitas surpresas e intempéries. Desta forma, a
escolha de uma estratégia dependerá dessa compreensão. A seguir, apresentam-se alguns exemplos de
como o ambiente externo pode influenciar e afetar uma organização:
• Uma nova legislação tributária pode representar um acréscimo de custo para determinado setor, en-
quanto os incentivos à importação podem favorecer o ingresso de empresas estrangeiras ou de pro-
dutos importados.
• A proibição do uso de determinados materiais pode inibir a atuação de fornecedores da organização,
e mesmo sua atuação.
• A inovação pode criar novas perspectivas para esses fornecedores e, por consequência, para a orga-
nização.
Já a análise interna ajuda a empresa a identificar suas forças e fraquezas organizacionais. Diz-se que
conhecer os outros é mais fácil do que conhecer a si próprio, e para muitos o autoconhecimento parece
uma tarefa praticamente impossível (COSTA, 2007). Apesar da dificuldade, esse conhecimento ajuda a
entender quais de seus recursos e capacidades serão fontes mais prováveis de vantagens competitivas e
quais serão as fontes menos prováveis dessas vantagens.
Por fim, Barney e Hesterly (2011) descrevem que essa análise pode ser usada por empresas para
identificar as áreas de sua organização que requerem melhorias e mudanças.
Todo esse processo de análises nada mais é do que descobrir os pontos fortes e fracos (interno) da
empresa e quais ameaças e oportunidades existem no seu ambiente externo.
É muito importante ressaltar que, ao se fazer um diagnóstico na empresa, assim como explica Oliveira
(2007), este deve ser feito da forma mais real possível, pois toda a tomada de decisão será feita por meio
dessas informações coletadas, e uma informação ou tomada de decisão errada nessa fase prejudicará
todo o resto do processo.
FERRAMENTAS E INSTRUMENTOS DE AUXÍLIO
Um dos instrumentos administrativos que podem auxiliar o processo de análise é o benchmarking.
Benchmarking: é um processo interativo para com as realidades ambientais para avaliação do desempenho
corrente, estabelecimento de objetivos, bem como para identificação de áreas de aperfeiçoamento e
mudança nas empresas (LEIBFRIED e MCNAIR, 1994 apud OLIVEIRA, 2007).
Constitui-se em confrontar característica de produtos, serviços e processos da organização em relação

ao de outras tidas como inovadora ou das melhores práticas, em um esforço de aprender melhores
formas de conduzir o negócio (TAVARES, 2005).

Identificação de organizações que se destacam na execução de uma função e uso de suas práticas como
referência para melhorias (CHURCHILL, 2010).
De forma resumida, o benchmarking pode ser considerado como o processo de copiar o que os outros
estão fazendo e fazer o mesmo para a sua empresa, porém de forma melhorada.
Você pode, por exemplo, pegar um produto feito pelo seu concorrente, analisá-lo e trazer para o seu
produto o que há de melhor encontrado no produto do concorrente.
Lembrando que essa cópia não precisa ser necessariamente a atividade-fim da empresa, pode ser uma
atividade secundária.
Vamos supor que você seja proprietário de um salão de beleza e você gostaria de implantar um programa
de fidelidade, parecido com o existente em um determinado posto de combustível. Sendo assim, você
vai até a este posto de combustível e verifica como é o funcionamento do programa e quais suas
características, para então trazê-lo a sua empresa e adaptá-lo a sua realidade.
Pontos positivos do benchmarking:

• Serve como um guia para que as pessoas possam mudar seus velhos pressupostos.
• Útil para queimar etapas, mas sua proposta é apenas para igualar práticas.
• É uma fonte de informação e gera ideias.
• É útil para obter informações de produtos existentes, mas não para novos.
Pontos negativos do benchmarking:

• Sua adoção deve ser vista com cuidados.
• Pode inibir o pensamento inovador.
• Nem sempre o caminho trilhado por uma organização poderá ser o caminho indicativo de sucesso
para a outra.
Análise SWOT
Outra ferramenta que irei apresentar a você é a Análise SWOT, onde, segundo Wright (2000), o objetivo
da análise é possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades
do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambientais. O autor ainda comenta que a análise é útil para
revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser
corrigidos, pois a empresa deve tentar enfatizar seus pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos
fracos.

O conceito de SWOT é composto pelos seguintes aspectos:
Interno:
S – Strengths (Forças)
W – Weaknesses (Fraquezas)
Externo:
O – Opportunities (Oportunidades)
T – Threats (Ameaças)
Figura 2: Modelo Matriz SWOT
Fonte: Matos (2007)

Figura 3: Modelo Matriz SWOT e os tipos de direcionamento estratégico
Fonte: Matos (2007)
Nas condições internas, estão as forças e fraquezas, que correspondem a recursos, habilidades, posição
de mercado, patentes, capital humano entre outros.
As fraquezas podem levar a empresa a um fraco desempenho como, por exemplo, métodos de produção
obsoletos, carência de recursos tecnológicos, políticas de incentivos inadequadas, entre outros fatores
podem comprometer o desempenho da empresa (TAVARES, 2005)
Nas condições externas, verificam-se as oportunidades que a empresa pode usar para melhorar seu
desempenho e ameaças que podem afetá-la adversamente. Tavares (2005) cita como exemplo a
conscientização de parcelas da sociedade sobre a sustentabilidade ou conservação do meio ambiente.
Essa mudança pode ser uma grande oportunidade para algumas empresas, mas também pode ser uma
ameaça para outras.
Para entendermos melhor esse exemplo, vamos supor que você atue no ramo de higiene pessoal e
produz sabonetes, xampus e cremes em geral. Ao perceber a mudança de preferência da sociedade por
produtos sustentáveis, você modifica as embalagens de seus produtos por papéis reciclados e busca
novas formas de produção mais limpa. Desta forma, você se aproveitou de uma oportunidade que surgiu
no mercado e se diferenciou dos demais.
Agora, vamos supor que você não possua capital, conhecimento ou tecnologia suficiente para fazer as
mudanças nas embalagens conforme citadas anteriormente, sendo assim, aquela que seria uma grande

oportunidade para sua empresa, se tornará uma grande ameaça, pois os clientes deixarão de comprar
seus produtos, preferindo produtos sustentáveis, e os seus concorrentes que por ventura conseguirem se
diferenciar o deixarão para trás.
As cinco forças de Porter
O professor e pesquisador Micheal Porter desenvolveu em 1979 um modelo conhecido como as Cinco
Forças de Porter, que ajuda os gerentes a avaliarem e analisarem a concorrência em seu setor. Esse
entendimento é fundamental para o desenvolvimento da estratégia, pois possibilita analisar o grau de
atratividade existente em um setor da economia.
Segundo Harrison (2005), Porter descreveu a forma como o poder econômico dos clientes e fornecedores
influenciam na capacidade da empresa em atingir seu sucesso.
Figura 4 - Representação gráfica do modelo de cinco forças de Michael Porter
Vejamos, agora, uma explicação mais detalhada do que representa cada uma das forças competitivas.

Ameaça dos novos entrantes
A primeira ameaça ambiental identificada no modelo é a ameaça dos novos entrantes, ou seja, são as
empresas que iniciaram recentemente ou vão iniciar suas operações em um determinado setor.
Barney e Hesterly (2011) trazem como exemplo a Barnes e Nobles.com e a Bordes.com, que para a
empresa Amazon.com são novos entrantes no negócio de compra de livros online. Em grande parte, a
Amazon inventou essa maneira de vender livros, e tanto a Barnes e Nobles quanto a Bordes entraram
nesse ramo.
Outro exemplo mencionado, pelos autores foi que para a ESPN, no setor de canais de esporte na TV,
a rede FOX Sports Regional Network é um novo entrante. Ela consiste em vários canais regionais de
esportes que transmitem eventos nacionais e regionais, noticiários e programas de entretenimento sobre
esportes.
A entrada de novos concorrentes aumenta o nível de competitividade e forçam as empresas mais antigas
a modificarem suas posturas. Porém, ao entrar nesse novo setor, as novas empresas se deparam com
algumas barreiras, ou seja, fatores que dificultam o surgimento de novas empresas para concorrerem em
determinado setor.
Vejamos agora algumas dessas barreiras citadas por Harrison (2005):
- Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empresas existentes já

possuem grandes processos produtivos e são mais eficientes, desta forma conseguem reduzir seus
custos, ao contrário das novas empresas, que têm que começar a vender aos pouco para depois começar
a crescer.
- Exigência de Capital: são os custos associados ao início da empresa, ou seja, é uma restrição financeira

que se refere à necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais para a instalação do negócio.
É um dos fatores mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor.
- Diferenciação de produtos/serviços: em alguns segmentos, as empresas já estabelecidas têm uma

base de clientes fiéis, que há muitos anos têm contato com o produto. Imagine a dificuldade em concorrer
com a GM, Ford ou Toyota no ramo automobilístico.
- Acesso aos canais de distribuição: as novas empresas, a princípio, possuem dificuldade em distribuir
seus produtos, pois muitas vezes os canais de venda são limitados, quanto mais as empresas atuais
estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores as chances de novas empresas
ganharem espaço. Grandes empresas como a Procter & Gamble podem lançar novos produtos e atingir
todo o mercado, devido as suas redes de distribuição. Já os novos concorrentes descobrirão que é quase
impossível fazer um lançamento que atinja todo o mercado.
Rivalidade entre as empresas existentes
Conforme vimos, novos entrantes são uma ameaça considerável à habilidade das empresas em manter
ou melhorar seu nível de desempenho, porém não é a única. De acordo com Barney e Hesterly (2011),
uma segunda ameaça ambiental é a intensidade da competição entre os concorrentes diretos da empresa.
Quando se diz concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, em um mesmo
mercado que a organização em questão.
Tanto a Barnes e Nobles.com, quanto a Bordes.com tornaram-se rivais da Amazon.com, redes como a
NBC, Fox e TNN, para citar algumas, são todas rivais da ESPN.
Essa rivalidade ameaça as empresas, reduzindo seus lucros como, por exemplo, altos gastos com
publicidade, pesquisa, lançamentos e descontos nos produtos. Para visualizar melhor esse item, analise as
ações que empresas de telefonia móvel do país fazem para atrair novos clientes. Elas fazem propagandas?
Elas baixam o valor da prestação de seus serviços? Criam serviços ou planos diferenciados?
Ameaça de produtos ou serviços substitutos

Uma terceira ameaça ambiental da estrutura de cinco forças são os substitutos. Segundo Barney e Hesterly
(2011), os produtos/serviços oferecidos pelos concorrentes não são os mesmos produtos/serviços que
você oferece, mas atendem à mesma necessidade, porém de maneira diferente. Para a Amazon.com, a
Barnes & Nobles.com e a Bordes.com são substitutos direto, já a televisão é um substituto indireto, pois
com a popularização das suas programações, as pessoas deixam de comprar livros para ficar assistindo
aos programas. Já a ESPN concorre indiretamente com os cadernos de esporte nos jornais e a ida em
eventos esportivos. E, por fim, os sistemas de alarme eletrônico como substitutos para o mercado de
vigilância, ou o e-mail como substituto dos Correios.
Substitutos que mostram uma melhoria na relação custo/benefício devem ser observados com atenção
especial.
Poder de barganha dos fornecedores
A quarta ameaça ambiental são os fornecedores. Fornecedores? Como assim? Então, os fornecedores
disponibilizam para as empresas uma ampla variedade de matérias-primas, mão de obra e outros bens
essenciais. Sendo assim, se eles aumentarem os preços ou reduzirem a qualidade de seus suprimentos,
a empresa pode ser ameaçada. Por isso que a quantidade de fornecedor existente no mercado é
fundamental, pois quanto menos fornecedores existentes, mais ameaçadas as empresas estão devido ao
seu poder de barganha (BARNEY E HESTERLY, 2011).
Podemos verificar que em outros momentos os fornecedores também têm maior poder de barganha,
quando os produtos são exclusivos, diferenciados e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; ou
quando o setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor.
Quadro 2: Indicadores da ameaça de fornecedores em um setor

1. Setor de fornecedores dominado por um número pequeno de empresas.
2. Fornecedores vendem produtos exclusivos ou altamente diferenciados.
3. Fornecedores não são ameaçados por substitutos.
4. Fornecedores ameaçam a integração vertical para a frente.
5. As empresas não são clientes importantes para os fornecedores.
Fonte: Barney e Hesterly (2011).
Para a Amazon, editoras e autores dos livros são cruciais, já para a ESPN podemos citar como fornecedores
os campeonatos e as personalidades que participam de seus programas.
Com estas questões em vista, cabe à empresa identificar a sua atual relação com seus principais
fornecedores.

Poder de barganha dos compradores
Enquanto os fornecedores agem para aumentar os custos de uma empresa, os compradores agem
para reduzir os lucros dela. Desta forma, os compradores são a última ameaça ambiental (BARNEY e
HESTERLY, 2011).
O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes
para com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores
sobre os atributos do produto, principalmente quanto ao preço e a qualidade.
Seguem algumas das características a se observar quando analisamos o poder de barganha dos
compradores.
Quadro 3: Indicadores da ameaça de compradores em um setor

Número pequeno de compradores.
1. Os produtos vendidos são indiferentes e padronizados.
2. Os produtos vendidos são uma porcentagem signifi cativa dos custos fi nais de um comprador.
3. Os compradores não estão obtendo lucros econômicos signifi cativos.
4. Os compradores ameaçam a integração vertical para trás.
Fonte: Barney e Hesterly (2011).

Figura 5: Exemplo resumido das cinco forças no setor de cerveja
Fonte: Harrison (2005)
Matriz Ansoff
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para
determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. Segundo Igor
Ansoff, na década de 1950, as organizações passaram a se preocupar com o ambiente (ANSOFF, 1990).
As empresas que visavam ao lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os
outros tipos de organização.
A Matriz Ansoff é uma ferramenta indispensável dentro de uma organização que necessita de planejamento
e estratégia para crescer e conquistar mercados, seja com novos produtos, ou com reforço nas vendas
dos produtos já existentes.

As decisões estratégicas, segundo Ansoff (1990), preocupam-se especificamente com a seleção do
composto de produtos que a empresa produzirá, e dos mercados nos quais os venderão.
Nesse contexto, os vetores de crescimento especificam a direção dos negócios futuros da empresa e
apresentam duas dimensões, mercado e produto, e sobre essas duas dimensões, quatro estratégias
podem ser formadas conforme se pode verificar na figura a seguir:
Figura 6: Matriz Ansoff

Fonte: <www.portaldomarketing.com.br>
A Penetração de Mercado indica a direção de crescimento por meio do aumento na participação nos
mercados atuais para os produtos já existentes. Exemplo: aumentar a frequência no uso do produto,
aumentar a quantidade consumida, ou encontrar novas aplicações do produto para os atuais usuários
(ANSOFF, 1990).
O Desenvolvimento de Mercados indica uma nova busca de mercados para os atuais produtos da

empresa. Isso pode ser conseguido. Exemplo: por meio de expansão geográfica ou pela busca de novos
segmentos-alvo (ANSOFF, 1990).
O Desenvolvimento de Produtos cria novos produtos, ou gera aperfeiçoamentos que alterem a

percepção nos produtos atuais, que venham a substituir os produtos existentes nos mercados de atuação
da empresa. Exemplo: desenvolvimento de produtos de nova geração, ou pela adição de qualidades no
produto atual - refinamento do produto (ANSOFF, 1990).
A Diversificação é especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados são novos para a empresa.
Envolve crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos.
Enfim, essa matriz tem como característica avaliar e determinar a oportunidade de crescimento das
unidades de negócio, deixando claro que as estratégias da organização terão um impacto significante

nas ações tomadas, mas que, quando bem estudadas e elaboradas, serão o fator determinante para um
sucesso mais próximo e focado.
MODELO VRIO
Caro aluno, conforme Barney e Hesterly (2011), o modelo VRIO é uma sigla que representa quatro
conceitos fundamentais que consideramos na análise da vantagem competitiva de uma empresa. VRIO
significa: Valor, Raridade, Imitabilidade e da Organização, descritas como:
Valor: os recursos e as capacidades permitem que uma empresa explore uma oportunidade externa ou
neutralize uma ameaça externa?
Sony x Kodak
Sony: utilizou todos os seus recursos e capacidades para explorar oportunidades, inclusive videogames,
câmeras digitais, computadores e periféricos, computadores de mão, áudio e vídeo.
Kodak: na contramão a Kodak se especializou em um único produto, não explorando suas oportunidades.
Em 19 de janeiro de 2012 fez um pedido de concordata para reorganizar seus negócios.
Raridade: quantas empresas concorrentes já possuem determinados recursos e determinadas

capacidades valiosas?
Record x Globo
A Record em 2011 transmitiu com exclusividade o Pan de Guadalajara. Bateu a Globo em diversos
horários e se afirmou como a rede de televisão que mais cresce no Brasil.
Imitabilidade: as empresas que não possuem um recurso ou uma capacidade enfrentam uma desvantagem
de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo em relação às empresas que já o possuem?
Rider X Havaianas

Em 2010 a Grendene, investiu em sua marca Rider para disputar o mercado de chinelos com a líder
Havaianas.
Da Organização: a empresa está organizada para explorar o máximo o potencial competitivo de seus
recursos e suas capacidades?
Fábrica Resende da VW: Ônibus e Caminhões
Fonte: <http://www.volkswagen.com/br/pt/Volkswagen_do_Brasil/historia_da_volkwagen/fabricas_brasil/
resende__rj.html>.
Localizada na cidade de Resende (RJ), a 150 km do Rio de Janeiro e 250 km de São Paulo. Ocupa uma
área de 1 milhão de metros quadrados, com 110 mil metros quadrados de área construída.
A capacidade de produção é de 175 caminhões e ônibus por dia. A empresa oferece ao mercado doméstico
uma linha completa de produtos, com quinze modelos de caminhões com motorização eletrônica e oito
modelos mecânicos, de 5 a 45 toneladas. Atualmente, a linha de chassis para ônibus conta com nove
modelos que também são exportados para 30 países, entre eles Argentina, Chile, Uruguai, Bolívia,
Colômbia, Venezuela, Paraguai, Equador, República Dominicana, Costa do Marfim, Nigéria e Arábia
Saudita.
Segue abaixo uma figura do modelo VRIO. Pode ser utilizado em qualquer empresa.
Figura 7: Modelo Vrio

Fonte: Barney e Hesterly (2011)
Veja o que foi escrito na revista Exame em 26/06/2011:

Os quatro erros capitais da Kodak
Nas últimas duas décadas, a Kodak tornou-se um exemplo de como a falta de visão do alto escalão de uma
empresa pode ser fatal para os negócios. Os principais erros cometidos e as tentativas de solucioná-los.
1 - Ignorar as mudanças do mercado
Desde o início dos anos 90, o fi m do fi lme fotográfi co era visto como questão de tempo. A Kodak tentou negar
essa realidade de todas as formas e manteve seu modelo de negócios inalterado.
O que foi feito?
Nos últimos cinco anos, a Kodak vem tentando reduzir sua dependência dos produtos de fotografi a tradicional,
um negócio que, apesar de decadente, ainda é o mais lucrativo da empresa.
2 - Hesitar ao adotar novas tecnologias
A primeira câmera digital foi desenvolvida pela Kodak em 1976. A empresa, no entanto, levou 25 anos para levar
esse negócio a sério, quando o mercado já estava tomado pelos concorrentes.
O que foi feito?
A empresa deu uma forte guinada em direção às câmeras digitais e se tornou líder nos Estados Unidos em 2003.
Hoje, esse é um negócio pouco promissor em razão das margens reduzidas.
3 - Desprezar a inovação
A Kodak sempre foi pródiga nos gastos com pesquisas, o que resultou em uma vasta base de patentes. No en-
tanto, a maioria das inovações fi cava na gaveta ou era licenciada a terceiros.
O que foi feito?
Antigas inovações da empresa, como as telas de LED e sistemas de impressão com jato de tinta, foram recupe-
radas, atualizadas e aplicadas no desenvolvimento de novos produtos.
4 - Manter uma estrutura fossilizada
Uma das heranças negativas do fundador George Eastman foi uma cultura corporativa hierarquizada e lenta na
tomada de decisões. Isso atrasou dramaticamente as mudanças na empresa.
O que foi feito?
Uma das prioridades da reestruturação foi injetar sangue novo na empresa e mudar a cultura corporativa. Hoje,
60%dos funcionários da Kodak têm menos de três anos de empresa.
Atividade
Você possui alguma máquina Kodak em casa?
Você possui alguma máquina Sony em casa?
Você compraria uma máquina Sony ou Kodak? Justifi que a sua resposta..
Alianças estratégicas, fusões e aquisições

Assim como todas as ferramentas apresentadas até o momento, as alianças estratégicas, fusões e
aquisições criam valores ao explorar suas oportunidades e neutralizar suas ameaças, como também
solucionar seu ponto fraco e potencializar seu ponto forte.
A primeira a ser abordada é a aliança estratégica, tal estratégia até a década de 1990 era rara exceto nos
setores de entretenimento. Barney e Hesterly (2011) nos conta que só a partir dessa década que ela se
tornou mais comum, para se ter uma ideia entre 2000 a 2001 mais de 20 mil alianças foram criadas em
todo mundo, e em 2006 tanto a General Motors (GM) quanto a Ford estavam considerando as alianças
como meio de ajudar a solucionar seus problemas econômicos.
Uma aliança estratégica existe sempre que duas ou mais organizações independentes cooperam no
desenvolvimento, na produção ou na venda de produtos ou serviços (BARNEY e HESTERLY, 2011).
Figura 8: Tipos de aliança estratégica

Fonte: adaptado de Barney e Hesterly (2011)

Conforme visto na figura, as alianças estratégicas podem ser agrupadas em três categorias amplas:
aliança sem participação acionária, aliança com participação acionária e joint-venture.
Aliança sem participação acionária: as empresas parceiras concordam em trabalhar juntas para
desenvolver, produzir ou vender produtos e serviços, mas não assumem posição de participação acionária
uma da outra e nem formam unidade organizacional independente. É muito comum nesse tipo de aliança
o surgimento de acordos como o de licenciamento (a empresa permite que outras usem seu nome ou sua
marca para vender o produto), o de fornecimento (empresa concorda em fornecer para outras empresas)
e o de distribuição (a empresa aceita distribuir e vender os produtos da outra empresa).
Aliança com participação acionária: por meio de suas parcerias, as empresas afirmam acordos com
participação acionária uma da outra, ou seja, as empresas compram ações umas das outras. Barney e
Hesterly (2011) citam o exemplo da GM, que quando começou a importar carros pequenos pela Isuzu,
além delas terem firmado acordos de fornecimento, a GM adquiriu 34,2 por cento das ações da Isuzu.
Essas alianças também são comuns no setor de biotecnologia, grandes empresas farmacêuticas como a
Pfizer e a Merck possuem participação acionária em várias empresas de biotecnologia.
Joint-venture: as empresas fazem a parceria e criam uma empresa legalmente independente na qual
investem e compartilham quaisquer lucros que sejam gerados. Como exemplo podemos citar a AT&T e
a BellSouth com a joint-venture Cingular, uma das maiores empresas de telefone celular dos Estados
Unidos. Há também a joint-venture entre a General Etectric (GE) e a SNECMA (uma empresa de produtos
aeroespaciais francesa) – é uma das líderes mundiais na fabricação de motores a jato para aeronaves
comerciais.
De acordo com as três categorias vistas, a aliança estratégica pode ser uma fonte de vantagem competitiva
sustentável, onde a raridade das alianças depende não apenas do número de empresas que desenvolvem
a aliança, mas também dos benefícios que elas irão obter.
Outra forma de se tonar competitiva se dá por meio da fusão ou da aquisição. Fusões e aquisições
segundo Barney e Hesterly (2011), são uma maneira comum de uma empresa alcançar seus objetivos,
porém em alguns casos é difícil gerar lucros econômicos. Uma das fortes conclusões empíricas no campo
da administração estratégica e finanças é que, em média, os acionistas de empresa-alvo das fusões e
aquisições ganham dinheiro, enquanto os acionistas das empresas compradoras normalmente ficam no
empate.
Os termos fusões e aquisições são geralmente usados, mas não são sinônimos. Vamos ver o que os
autores Barney e Hesterly (2011) falam sobre isso:
Uma empresa faz aquisição quando compra uma segunda empresa. A forma dessa compra pode variar
como, por exemplo, uma empresa compradora pode adquirir a totalidade dos ativos de uma empresa-
alvo, pode adquirir uma participação majoritária (maior que 51 por cento) entre outras.
Essa aquisição pode também ter diversas dimensões, como aquisição amigável (quando a gerência

da empresa comprada aceita), aquisição não amigável (quando a gerência da empresa comprada não
aceita e não quer ser comprada). Normalmente, a aquisição acontece com grandes empresas adquirindo
empresas menores, como no caso da Microsoft que é muito maior do que o seu alvo de aquisição, a
Yahoo.
Agora quando os ativos das duas empresas possuem tamanhos semelhantes, essa transação é
chamada de fusão. Entretanto, normalmente, as fusões não são amigáveis. Em uma fusão, a primeira
empresa adquire certa porcentagem dos ativos de uma segunda empresa que, por sua vez, adquire
simultaneamente certa porcentagem dos ativos da primeira. Vejamos o exemplo da DaimlerChrysler que
foi criada pela fusão da Daimler-Benz (fabricante do Mercedes-Benz) com a Chrysler.
Embora fusões geralmente comecem como uma transação entre empresas do mesmo porte, elas sempre
evoluem para uma condição em que uma empresa é mais dominante na administração do que a outra.
A maioria dos observadores acredita que a Daimler (a parte alemã da DaimlerChrysler) se tornou mais
dominante da administração da empresa combinada do que a Chrysler (a parte norte-americana).
Em outras palavras, embora fusões geralmente comecem como algo diferente de aquisições, acabam
assemelhando-se mais a aquisições do que a fusões propriamente ditas (BARNEY e HESTERLY, 2011).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A estratégia de uma empresa é constituída/formulada para proporcionar vantagens competitivas, e quando

as informações e teorias são baseadas em premissas e hipóteses consistentes com a verdadeira evolução
da concorrência do setor, a estratégia terá maior probabilidade de gerar uma vantagem competitiva.
Para que essas informações sejam confiáveis e reais, a empresa deverá conduzir uma análise em seu
ambiente competitivo antes de fazer a escolha da estratégia. Modelos como as cinco forças de Porter,
análise SWOT, Benchmarking são ferramentas importantíssimas para o auxílio dessa escolha. Após toda
essa análise a empresa poderá optar pela aliança estratégica, com o intuito de melhorar o desempenho
de suas operações atuais, melhorar em ambiente competitivo e facilitar a entrada em mercado e setores.
Outra estratégia que pode ser adotada são as aquisições e fusões com outras empresas, inclusive as
concorrentes, que em sua grande maioria criam valores e podem gerar lucros econômicos.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Um ex-colega de faculdade liga para você pedindo um empréstimo de 10 mil reais para que ele possa
abrir uma pizzaria em sua cidade natal. Para justificar o pedido, ele argumenta que deve haver uma
demanda significativa por pizza e outros lanches rápidos em sua cidade, uma vez que já existem mui-
tos desses restaurantes lá, e todo mês abrem três ou quatro outros novos. Ele também argumenta que
a demanda por comida de conveniência continuará a crescer e aponta o grande número de empresas
que agora vendem comida congelada nos supermercados. Você emprestaria o dinheiro para ele? Por

quê? Justifi que a sua resposta.
2. De acordo com o modelo de cinco forças, uma ameaça potencial em um setor são os compradores.
Entretanto, a menos que os compradores estejam satisfeitos, eles tendem a buscar satisfação em
outro lugar. O fato de os compradores serem uma ameaça pode ser conciliado com a necessidade de
satisfazê-los?
3. Políticas governamentais podem ter um impacto signifi cativo na lucratividade média das empresas de
um setor, no entanto o governo não é incluído como uma ameaça potencial no modelo de cinco forças.
Esse modelo poderia ser expandido para incluir o governo, tornando-o um modelo de seis forças?
Justifi que a sua resposta.
Título: A Arte da Guerra - Os Treze Capítulos Originais

Autor: Sun Tzu
Editora: Jardim dos Livros
Ano: 2006
Edição: 1ª
Número de páginas: 184
Categoria: Administração / Administração Geral
“A Arte da Guerra” é um dos clássicos mais infl uentes do pensa-
mento oriental sobre estratégia. Esta é a edição completa que
nos traz com excelência os ensinamentos do general chinês Sun
Tzu por meio dos treze capítulos originais, que há cerca de 2500
anos infl uencia o mundo dos negócios.

Título Original: Art of War
Gênero: Documentário
Episódio: The History Channel - A Arte Da Guerra
Tempo de Duração: 90 min
Ano de Lançamento: 2009
Sinopse: referência para os maiores estrategistas da história, o fi lósofo Sun Tzu foi responsável pela criação e
difusão das melhores táticas e estratégias de guerra. Após ser contratado pelo rei Helu, governante do estado
chinês de Wu, que possuía um pequeno exército e precisava vencer uma força dez vezes maior, Sun Tzu se
mostrou um exímio estrategista, sustentando a noção de que para vencer é preciso pequenas quantidades de
recursos e de destruição. Autor do livro “A Arte da Guerra”, cujos ensinamentos serviram de base para outras
áreas, como política e negócios, Sun Tzu e seus valiosos princípios são examinados pelo The History Channel.
Os princípios do fi lósofo incluíam a superioridade da inteligência sobre a força, a importância de estratégias como
o engano e a surpresa, além da presença de espiões entre os rivais. Ao contrário de muitos generais, ele evitava
ataques diretos e fazia uso de planos bastante elaborados. Entre os confl itos militares que abalaram o mundo,
o programa mostra que o resultado da Guerra do Vietnã, com a derrota dos Estados Unidos, é atribuído, em
grande parte, às táticas do general norte-vietnamita Giap, baseadas nas lições de Sun Tzu. O especial também
revela a infl uência de seu legado na história de Roma, na Guerra Civil Americana e na Segunda Guerra Mundial.

UNIDADE II
ESTRATÉGIA ORIENTANDO O FUTURO: PROSSEGUINDO PARA

O ALVO
• Compreender o processo para o desenvolvimento de um planejamento estratégico organizacional, da
preparação ao desenvolvimento.
• Enxergar com clareza o alinhamento entre produtos/serviços, empresa e mercado (oferta e procura).
• Determinar as razões de fracasso em planejamentos estratégicos.
• Assimilar técnicas de implantação de planejamento estratégico em empresas familiares.
Plano de Estudo
• Formulação estratégica
• Objetivos, estratégias e planos
• Propósito e problemas do planejamento
• Declaração de missão e visão estratégica
• Os desafios das empresas familiares
INTRODUÇÃO
Prezado aluno, agora iremos aprofundar o que vimos na unidade I, estabelecendo o processo de
planejamento estratégico em empresas de grande porte e familiares, destacando suas principais
diferenças e desafios.
A ideia desta unidade é trazer uma reflexão sobre o que é planejar, como é importante criar a missão e
visão de uma empresa, pois estas serão um mapa para que os agentes da organização saibam para onde
seguir.
Será destacada, também, a utilização das matrizes de diagnóstico, com o intuito de saber o que, realmente,
a empresa precisa fazer para alcançar seus propósitos.
E, por fim, falaremos dos desafios das empresas familiares, que apresentam diversos desafios, e o
planejamento estratégico dentro destas que ajuda em tomadas de decisão para a maximização do seu
valor.
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: DADOS DE ANÁLISE DO AMBIENTE
Os administradores acreditam que da análise do ambiente provém as informações necessárias para que
se inicie o processo de formulação da estratégia. Aqui esboçamos duas abordagens que enfocam isso: a
análise de questões críticas e a análise dos fatores externos e internos.
Análise de questões críticas
A análise de questões críticas fornece a estrutura necessária para o estudo da situação atual da
organização e propicia a formação de estratégias eficazes. Para isso se efetivar, é necessário, primeiro,
responder a quatro questões básicas:
Quais são os propósitos e os objetivos da organização? A resposta a essa questão informa aos

administradores aonde a organização quer chegar. Conforme dito anteriormente, estratégias adequadas
refletem as missões e os objetivos da organização. Administradores que levem em conta essa questão
durante a formulação da estratégia possivelmente evitarão inconsistências entre missão, objetivos e
estratégias.
Para onde a organização está indo no momento? A resposta revela se uma organização está atingindo
suas metas ou, no mínimo, fazendo progressos satisfatórios.
Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente? Essa questão enfoca tanto o ambiente
externo quanto o interno. Se uma equipe de administração de nível médio, mal treinada (ambiente interno),
e um aumento na pressão da concorrência (ambiente externo) são preocupações estratégicas essenciais,
então qualquer estratégia, ao ser formulada, deve levar em conta essas questões.
O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma mais efetiva no
futuro? A resposta a essa pergunta resulta na formulação de uma estratégia para a organização. Assim,
ela vai além da análise do ambiente e inclui estágios de planejamento e seleção. Somente depois de os
administradores terem refletido sobre as respostas das questões anteriores é que essa questão deve ser
respondida. Em outras palavras: os administradores somente poderão formular estratégias organizacionais
apropriadas quando compreenderem claramente aonde a organização quer chegar, para onde ela está
indo e qual o ambiente em que ela opera.
O planejamento estratégico começa quando a administração usa informações sobre o ambiente externo e
os pontos fortes e fracos da própria empresa para desenvolver uma visão de longo prazo dos rumos que a
organização deve tomar – a missão. A partir daí, o processo de planejamento avança para a especificação
de como realizar essa missão. Como mostrado na figura a seguir, esse processo envolve a criação de
uma declaração de missão, pois objetivos organizacionais, estratégias organizacionais e um plano de
portfólio organizacional que descreva as relações entre os vários produtos e linhas de produtos. Juntos,
esses elementos formam o plano estratégico da organização.
Figura 9: O Processo de planejamento estratégico

Fonte: J. Paul Peter e James H. Donnely, Jr. A Preface to Marketing Management, 7. ed., Burr Ridge,
III, Irwin, 1997, p.10.

A implementação do plano organizacional pode levar a mudanças no ambiente, como modificações nas
estratégias dos concorrentes. Essas mudanças são monitoradas pelos gerentes e podem conduzir à
alteração dos planos estratégicos. Assim, planejamento estratégico é um processo dinâmico de ações,
feedback e reações, devendo incluir movimentos proativos s reativos.
O fundamento do plano estratégico é a visão, missão, atividades e os valores da organização. Quando

articulado de maneira formal, esses elementos montam a estrutura que permite identificar os objetivos
estratégicos. Tais declarações proveem uma visão ou objetivo a ser atingido e define o que a organização
faz e por quê. Eles deveriam ser criados ou revisados no primeiro passado do processo de formulação de
um Planejamento Estratégico Organizacional.
Ilustração: objetivos, estratégias e planos
As inter-relações entre objetivos, estratégias e planos foram descritas por Davidson (1987, p. 122), que,
ao discutir os esforços de recuperação da BMW na Alemanha na década de 1960, fez os seguintes
comentários.
BMW estava à beira da falência. Ele estava produzindo motocicletas para um mercado cada vez
menor, e fazer um retorno pobre em seus carros de bolha e em salões para veículos de seis cilindros.
A oferta hostil para compra pela Daimler-Benz, os fabricantes de Mercedes, foi evitada, e o grupo foi
resgatado por um grupo de investimento da Baviera.
Paul G. Hahnemann, maior distribuidor da Opel, foi nomeado CEO. Seu primeiro objetivo foi
obviamente colocar a BMW de volta em equilíbrio, onde era suficientemente rentável para sobreviver
no longo prazo. Tendo chegado lá, ele moveu-se para um objetivo mais ambicioso, desafiando a
Mercedes pela liderança do mercado de automóveis executivos de alta qualidade.
Ele estava convencido de que havia um mercado inexplorado para uma linha esportiva, que a
Mercedes não estava batendo. Como ele apontou, “Se você fosse um piloto desportivo e alemão,
não havia carro para você. A Mercedes é grande, preta e pesada. É para o estacionar, não dirigir.
“Por isso, ele desenvolveu uma estratégia para produzir uma gama de carros de alta qualidade com
melhor desempenho e uma imagem mais desportiva do que qualquer outro salão. Esta estratégia
tem-se mantido praticamente inalterada desde então. Mas os planos para executá-lo evoluíram e
foram aperfeiçoados.
O sucesso no renascimento da BMW agora é uma questão de história. A empresa vende mais de 1,1
milhões de carros por ano e tem faturamento anual acima de £ 20 bilhões.
Fonte: Davidson (1997, pp. 180-1).
O propósito do planejamento
Ao discutir a natureza e o papel do processo de planejamento, Jackson (1975, p. 300) comenta que:
O planejamento busca controlar os fatores que afetam o resultado de decisões; ações são orientadas
de modo que o sucesso é mais provável de ser alcançado. Planejar é decidir o que fazer antes de
fazê-lo. Como os métodos, os planos podem ser feitos especialmente para atender a circunstâncias
específicas ou podem ser deixados prontos para uso regular em situações recorrentes e já
conhecidas. Em outras palavras, uma abordagem metódica pode ser customizada ou padronizada,
de acordo com a natureza dos problemas envolvidos.
O propósito do planejamento pode ser visto como uma tentativa de impor um certo grau de estrutura sobre
o comportamento pela de alocação de recursos que visam atingir objetivos organizacionais. Isso se reflete
em um comentário um pouco pesado, mas, no entanto, útil por Drucker (1959, p. 240), que sugere que:

[...] planejamento de negócios é um processo contínuo de se fazer presente – de forma sistemática
– decisões empresariais e com melhor conhecimento possível do seu futuro, organizando
sistematicamente o esforço necessário para realizar estas decisões contra as expectativas através
do feedback organizado.
Os problemas de planejamento estratégico
Embora o planejamento tenha uma lógica e apelos inerentes, McDonald (1995, p. 64) sugere que a grande
maioria das organizações enfrenta problemas significativos no desenvolvimento de efetivos sistemas de
planejamento e culturas. Há, acredita ele, dez fatores que contribuem para isso:
1. Suporte mínimo do executivo-chefe e alta gerência. Como resultado, os recursos que são necessários
não são disponibilizados e os resultados não são usados de uma forma significativa.
2. A falta de um plano para o planejamento. Como consequência, os gestores também poucos entendem
como o plano será construído, como os resultados vão ser usados, a contribuição que se espera deles
e ainda e as escalas de tempo que estão envolvidas.
3. A falta de apoio dos gerentes de produção.
4. A confusão sobre os termos de planejamento – lembre-se que nem todos estão familiarizados com
Ansoff e a Matriz de Política Direcional.
5. Os números são usados em vez de objetivos e estratégias escritas.
6. O excesso de ênfase em muitos detalhes, que seriam exigidos somente tempo muito à frente.
7. Planejamento torna-se um ritual anual, em vez de uma parte integrante do processo de gestão do dia
a dia.
8. Pouco racionalizado ou atenção é dada às diferenças entre o planejamento operacional ou de curto
prazo e planejamento estratégico.
9. Há uma incapacidade de integrar o planejamento para o sistema de planejamento global da empresa.
10. A tarefa de planejamento é deixada para um planejador que deixa de envolver aqueles que estão
realmente à gestão do negócio.
McDonald continua a sugerir que os planos em excesso também não são suficientes, por conta de questões
associadas à implementação do mesmo. As consequências deste, que também têm sido discutidas por
Bonoma (1985), são ilustradas na figura abaixo.

Figura 10: A matriz de planejamento e implementação
Fonte: adaptado de Bonoma (1985)
Primeiro Passo – Preparando o Caminho

• Define os fatores de sucesso e razões para iniciar um projeto de planejamento estratégico.
• Identifica os participantes na organização e seus papéis.
• Desenvolve e define expectativas sobre a disponibilidade dos participantes para a coleta de informa-
ções.
• Documenta tais responsabilidades em um Termo do Projeto, descrevendo o projeto e seu objetivo.

A VISÃO
A visão estratégica é uma visão da futura direção de uma organização e composição de negócios. É um
conceito de orientação, que norteia o que a organização está tentando ser e fazer. Considerando que o
foco da missão da empresa tende a ser no presente, o foco de uma visão estratégica é sobre o seu futuro.
Se a missão declarada aborda tanto sobre o caminho futuro que a organização pretende seguir quanto a
sua atual finalidade organizacional, então esta declaração de missão incorpora a visão estratégica e não
há necessidade de fazê-la em separado (THOMPSON STRICKLAND, p. 24).
Uma declaração de visão responde às perguntas “como será o nosso negócio daqui a 5 ou 10 anos?”. A
visão estratégica é um roteiro de futuro de uma empresa – a direção que está indo, que foco no cliente
deverá ter, a posição de mercado que deverá tentar ocupar, as atividades de negócio a serem perseguidas,
e os recursos que pretende desenvolver. Formar uma visão estratégica do que será o futuro de uma
empresa e para onde a organização será orientada é necessário, pois proporciona uma direção de longo
prazo, delineando que tipo de empresa a empresa está tentando se tornar, e infundir na organização com
um senso de ação intencional.
Uma declaração de visão é uma imagem poderosa de que o negócio da empresa pode e deve ser daqui
a uma década. Quando uma visão estratégica transmite a posição de mercado que pretende demarcar e
que rumo a empresa vai seguir, então a visão é verdadeiramente capaz para orientar tomada de decisão
gerencial, moldando a estratégia da empresa e impactando a forma como a empresa é administrada. A
declaração de visão estratégica bem redigida tem valor real.
Ela cristaliza o ponto de vista sobre a direção de longo prazo e futuro da empresa. Ela orienta a tomada de
decisão gerencial. Ela transmite um propósito organizacional que desperta no empregado a colaboração
e compromisso. Ela fornece uma baliza para gestores de níveis inferiores, que podem utilizá-la para
formar missões departamentais, definir objetivos departamentais e estratégias de produção. Ela ajuda a
preparar uma organização para o futuro.
Desenvolvendo uma Declaração de Visão Estratégica
O desafio empresarial no desenvolvimento de uma visão estratégica é pensar criativamente sobre como
preparar uma empresa para o futuro. Ela exige uma análise racional do que a empresa deve fazer para
se preparar para as próximas mudanças em seu negócio atual e capitalizar as novas oportunidades de
mercados em desenvolvimento. Na formulação de uma visão da empresa, precisamos fazer algumas das

seguintes questões: (THOMAS STRICKLAND, p. 4).
Critérios de uma Declaração de Visão Estratégica
A ideia por trás do desenvolvimento de uma declaração de missão é diferenciar uma organização de
outras em seu ramo de negócios, dando-lhe identidade própria e especial, a ênfase do negócio, e o
caminho para o desenvolvimento. A seguir, veremos algumas características de uma boa declaração de
visão.
A Declaração de Visão fornece uma imagem do que nosso negócio se parecerá em 5 ou 10 anos. Ela
deve ter um horizonte temporal de uma década ou mais. A Declaração de Visão representa um sonho que
está além do que você acha que é possível. Ele representa o topo da montanha de onde a empresa está
indo. Uma miragem para levá-lo para além do presente.
Alguns exemplos são:
“Vamos colocar um homem na Lua antes do final da década” (Presidente John F. Kennedy).
“O dinheiro de seu empréstimo liberado e em sua mão em sete minutos”.
A Declaração de Visão esclarece em que direção a organização precisa se mover. Ela está redigida
para dar aos funcionários um senso maior de propósito, para que eles se vejam como “construindo uma
catedral ao invés de assentando tijolos”.
A Declaração de Visão deve ser redigida em linguagem tão atraente que alcance e se amarre às pessoas.
Ele cria uma imagem vívida na cabeça das pessoas que provoca emoção e adrenalina. Ela cria entusiasmo
e representa um desafio que inspira e envolve as pessoas na empresa.
Benefícios de uma Declaração de Visão
Entendendo que os benefícios da visão podem ser uma motivação poderosa para que os indivíduos
priorizem suas atividades e recursos, veja alguns motivos para desenvolver uma apropriada visão:
• Ela capacita as pessoas e concentra seus esforços.
• Ela concentra a energia para uma maior eficácia.
• Ela eleva o padrão de excelência.
• Estabelece significado para hoje.
• Ela dá esperança para o futuro.
• Ela traz unidade para a comunidade.
• Ela fornece um sentido de continuidade.
• Ela aumenta o nível de compromisso.
• Ela traz uma mudança positiva.

Aqui está um exercício que eu gostaria que fi zesse: imagine entrar por uma sala daqui a três ou quatro anos e
cumprimentando a você mesmo. Quem é você? Como é a sua vida? Como é sua empresa? Escreva o que você
viu. “Não se deixe acordar em três anos e dizer, ‘eu sou três anos mais velho, e acabei chegando aqui’”. Clarifi que
a sua visão para que você possa crescer nela.
Comunicando a Missão e Visão Estratégica
Uma visão bem articulada e estratégica cria entusiasmo. Gerentes precisam comunicar a visão e a missão em
palavras que induzam a aceitação do empregado, construa o orgulho, e crie um forte senso de propósito orga-
nizacional.
Vê-la em todos os lugares: quando a missão for criada, torná-la visível, postando-a na parede da sala de reuni-
ões, em materiais promocionais, mesmo na embalagem de produtos.
Apresentada e repetida: elas têm de ser apresentadas mais e mais como um digno desafi o organizacional, capaz
de benefi ciar clientes de uma maneira valiosa e signifi cativa.
Disseminação da Visão
Comunicação de uma visão é o difícil processo de inspirar outros a ver a realidade futura, que você vê e
está empenhado em fazer acontecer. Visão vai ajudar as pessoas a concentrar as suas energias para que
as reais necessidades sejam satisfeitas. Ao comunicar uma visão, lembrar o seguinte:
Expor claramente a visão de sua organização.
Seja entusiasta para a visão e os seus benefícios.
Compartilhar repetidamente a visão e de várias maneiras, a fim de ser eficaz.
Planejar cuidadosamente como você vai conduzir o processo para obter o comprometimento com a visão.
As pessoas que irão ajudá-lo a implementar a sua visão devem abraçar esta mesma visão.
Perseguir uma visão chama a atenção das pessoas e gera o comprometimento com ela. Há um efeito bola
de neve que começa a acontecer quando as pessoas começam a pegar a visão.
Declaração de Propósito – A Missão
O que uma empresa está procurando fazer para os seus clientes é frequentemente chamado a missão da
empresa. Ele responde a pergunta “qual é a razão da empresa para existir?”. Uma declaração de missão
é uma declaração de propósitos da empresa. Uma declaração de missão é útil para colocar os holofotes
sobre que negócio uma empresa está atualmente e qual necessidades do cliente estão tentando suprir.
Perguntas a serem feitas:

O que é o nosso negócio e o que estamos tentando realizar em benefício de nossos clientes?
Qual é a razão da nossa empresa para existir?
Critérios para avaliar uma Declaração de Missão
• Nossa missão está focada em satisfazer as necessidades dos clientes ao invés de estar focada no
produto?
• Nossa declaração de missão nos diz quem são nossos clientes?
• Nossa declaração de missão informa quais necessidades de nossos clientes nossa empresa está
tentando satisfazer?
• Nossa declaração de missão explica como a nossa empresa irá servir os seus clientes?
• Nossa declaração de missão se ajusta ao atual ambiente de mercado?
• Nossa missão é baseada em nossas principais competências? (A principal competência é um ponto
forte da empresa).
• Nossa missão motiva e inspira o comprometimento dos funcionários?
• Nossa missão é realista?
• Nossa missão é específica, curta, com foco nítido e memorizável?
• É nossa missão clara e de fácil compreensão?
• Será que a nossa declaração de missão diz pelo o que queremos ser lembrados?
Uma declaração de missão define o propósito da empresa. É uma declaração única de por que algo ou
alguém existe. A pergunta a fazer para determinar o objetivo é:
À luz de todas as necessidades que vemos, por que nós existimos como uma organização?
Uma declaração de missão é como a Estrela Guia. A Estrela Guia não é um lugar que você vai, mas é
um ponto fixo dando-lhe perspectiva de para onde você está indo. “Sua declaração de missão mantém
você na direção certa. Uma declaração de missão é uma declaração que compreende de forma muito

específica e explica por que você faz tudo que você faz dentro de sua organização”.
Uma declaração de missão é uma declaração da razão da organização de ser, sua finalidade – o que ele
quer realizar no ambiente maior (KOTLER, 1997, p. 49). Ele explica por que a organização faz o que faz.
Ela diz pelo que, no final, sua organização deseja ser lembrada (DRUCKER, 1959). Uma declaração de
missão clara age como uma “mão invisível” que orienta as pessoas na organização.
Uma declaração de missão eficaz define claramente quem é o cliente e quais os serviços e produtos a
empresa pretende fornecer. Ela também serve como um guia para o dia a dia das operações e como base
para futuras tomadas de decisão.
Perspectivas contemporâneas de marketing estratégico indicam que uma organização deve definir
um negócio pelo tipo de cliente que pretende servir, as necessidades específicas desses grupos de
clientes que pretende satisfazer, e os meios ou tecnologia pela qual a organização irá satisfazer essas
necessidades dos clientes. Assim, a empresa será notada e agirá mais orientada ao cliente e ao mercado,
viabilizando-se como um ente cliente-satisfação, não como uma fabricante de produtos (KERIN, 1990, p.
2).
A declaração de uma missão da empresa atua como bússola da empresa. A missão é o caminho onde
a visão é o ponto final. A missão dirige a empresa para a sua visão (sonho). Com ela, qualquer pessoa
da organização sempre pode analisar a direção para qual a empresa está se movendo, considerando o
seu propósito declarado. Com ela, pode-se facilmente fazer ajustes para manter a empresa a avançar na
direção pretendida.
Missões podem e precisam ser revisadas de anos em anos, em resposta a cada nova virada na economia.
A empresa deverá redefinir a sua missão quando a missão perde a credibilidade ou não define mais um
curso ideal para a empresa (KOTLER, p. 68).
Sem a declaração de missão, a empresa está perdida, e deriva de acordo com as pressões do ambiente
de negócios. O problema fundamental que solavanca uma missão tem sido a perda de foco. Existe a
tendência de as organizações bem-sucedidas tentarem estender sua influência além dos limites de sua
competência central. Assim, se você deseja se manter focado, desenvolva uma declaração de missão
clara e concisa.
Perguntas a fazer na escrita de uma Declaração de Missão:

• Qual palavra, única, define o foco da organização?
• Quais seriam as duas ou três palavras que explicam a razão da existência desta organização?
Que frase resumiria o que esta organização é, de forma muito simples, clara, fácil de compreender. Pegue
as duas ou três palavras acima coloque-as em uma sentença não técnica, de forma que qualquer um
poderia entender facilmente.

Critérios de uma boa declaração de missão
Alterar a missão ou criar uma primeira declaração de missão de uma organização é um processo de
recolher ideias e sugestões para a missão e as aperfeiçoar em uma frase curta em foco nítido que
obedece a critérios específicos.
Uma declaração de missão eficaz define claramente quem é o cliente e quais os serviços e produtos a
empresa pretende fornecer. Ela também serve como um guia para o dia a dia das operações e como base
para futuras tomadas de decisão. A seguir, são critérios para uma boa declaração de missão:
A Declaração de Missão é focada em dar resposta às necessidades do cliente: uma declaração de missão
deve ser focada no cliente, satisfazendo necessidades ao invés de estar focado no produto. Produtos e
tecnologias eventualmente tornam-se desatualizados, mas as necessidades básicas de mercado podem
durar para sempre. Uma declaração de missão orientada para o mercado define o negócio em termos de
satisfação das necessidades básicas dos clientes. Veja os exemplos a seguir, cujas definições são todas
orientadas para o mercado (KOTLER, 1997, p. 49).
Quadro 4: Comparação entre Missões Orientadas a Produto eOrientadas para o Mercado

Companhia Definição Orientada a Definição Orientada para
Produto o Mercado
Amazon.com Nós vendemos livros, Nós fazemos das

vídeos, CD's, brinquedos, compras na internet uma
eletrônicos e outros experiência rápida, fácil e
produtos. agradável. Nós somos o
lugar onde você pode
encontrar e descobrir
qualquer coisa que você
queira comprar online.
3M Nós vendemos adesivos. Nós resolvemos

problemas das pessoas
colocando inovação para
trabalhar para elas.
Southwest Airlines Nós fornecemos viagens Nós nos dedicamos a

aéreas. mais alta qualidade de
serviço ao consumidor
com um senso de
conforto, amizade,
orgulho pessoal e espírito
de equipe.
Wal-mart Nós somos uma loja de Nós fornecemos valor

promoções. mediante preços baixos
para os americanos de
classe média.
Fonte: adaptado de Kotler (1997)

ANÁLISE DO AMBIENTE
A análise dos fatores externos e internos é uma ferramenta útil para o entendimento da situação global da
organização. Esta abordagem tenta equilibrar oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta
com os pontos fortes e fracos de uma organização. Sugere que as questões-chave enfrentadas pela
organização podem ser tratadas por meio de uma cuidadosa análise de cada um dos quatro itens
analisados anteriormente.
Parte relevante do trabalho envolvido no processo de desenvolvimento de um Planejamento Estratégico

de Marketing relaciona-se a atender adequadamente aos questionamentos que configuram os Ambientes
Interno e Externo, uma vez que o peso de cada fator e os reflexos do mesmo no próprio plano são diferentes
para cada organização, devendo assim ser considerado seu impacto potencial sobre a formulação da
estratégia.
Longe de querer simplificar demais o processo de criação de um plano estratégico, mas expondo todas
as partes em três áreas básicas, você poderá ver claramente como as peças se encaixam. As três peças
do quebra-cabeça são:
• Onde estamos agora?
• Para onde vamos?
• Como é que vamos chegar lá?
Cada parte tem elementos que mostraremos como e onde se encaixam.
Onde estamos agora?
Pensando sobre onde sua organização está agora, você deverá olhar para os seus elementos fundamentais
(missão e valores) para se certificar de que não houve uma mudança. Mais do que isso, provavelmente
você não irá rever essas duas áreas com muita frequência. Então, você quer olhar para a sua posição
atual ou sua posição estratégica. Isto é, você deverá olhar o que está acontecendo interna e externamente
para determinar como você precisa mudar. Você deve rever a sua posição estratégica regularmente por
meio do uso de uma análise SWOT.
Em síntese, estes elementos estão a seguir:

Missão: a missão descreve a finalidade da sua organização – a finalidade para a qual foi fundada e por
que você existe. Algumas declarações de missão incluem o negócio da organização. Outros explicam que
produtos ou serviços que produzem ou clientes que servem. A sua declaração de missão diz o que você
faz? Por que sua empresa existe?
Valores e/ou princípios orientadores: isto explica o que você representa e acredita. Valores orientam a
organização na sua atividade diária. Quais são os valores essenciais e crenças da sua empresa? Que
valores e crenças guiam suas interações diárias? Você e sua equipe são realmente comprometidos?
SWOT: SWOT é uma sigla que representa forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Estes elementos
são cruciais para avaliar a sua posição estratégica com a sua organização. Você quer construir sobre os
pontos fortes da sua empresa; escorar as fraquezas; capitalizar sobre as oportunidades e reconhecer as
ameaças.
Para onde vamos?
Os elementos desta questão ajudam-nos a responder a outras perguntas, como: Com o que se parecerá
a minha organização no futuro? Para onde vamos? Qual é o futuro que eu quero criar para a minha
empresa? Como o futuro é difícil de prever, você pode se divertir imaginando como será. Os seguintes
elementos ajudam a definir o futuro de seu negócio.
Vantagem competitiva sustentável: uma vantagem competitiva sustentável explica em que você é melhor
em comparação a seus concorrentes. Cada empresa se esforça para criar uma vantagem que a mantenha
competitiva ao longo do tempo. Em que você pode ser melhor? Qual é a sua singularidade? O que sua
organização pode potencialmente fazer melhor do que qualquer outra organização?
Declaração de visão: nossa visão é a formulação de um retrato do que constituirá sua organização, o que
ela virá a ser e para onde a organização está indo. Com o que se parecerá sua organização daqui a 5,
10 anos?
Como é que vamos chegar lá?
Saber como você alcançará a sua visão é o cerne do seu plano estratégico e é também a fase mais
demorada. A razão pela qual leva muito mais tempo para se desenvolver é porque há vários caminhos a
partir de sua posição atual para chegar à sua visão. Escolher o caminho certo determina a velocidade com
que você chegará ao seu destino final.
As partes do seu plano que constituem o seu roteiro estão listadas abaixo.
Objetivos estratégicos: objetivos estratégicos são de longo prazo, áreas estratégicas contínuas,
sequenciais, que ajudam a conectar sua missão à sua visão. Objetivos holísticos abrangem quatro áreas:
financeira, clientes, operacional e as pessoas. Quais são as principais atividades que você precisa realizar
para atingir a sua visão?

Estratégia: estratégia estabelece uma maneira de combinar os pontos fortes da sua organização com
as oportunidades de mercado, de maneira que a sua organização venha sempre à mente do seu cliente
quando este tem uma necessidade. Esta seção explica como viajar para o seu destino final. A sua
estratégia combina suas forças de uma forma que agregue valor aos seus clientes? Ela constrói uma
reputação organizacional e torna a posição da empresa reconhecível no mercado?
Metas de curto prazo / prioridades / iniciativas: objetivos de curto prazo convertem seus objetivos
estratégicos em metas específicas de desempenho. Você pode usar metas, prioridades, iniciativas de
forma intercambiável. Neste livro, usamos metas para definir ação a curto prazo. Metas eficazes definem
claramente o que você quer realizar, quando você quer realizá-lo, como você vai fazê-lo, e quem vai
ser responsável. Cada meta deve ser específica e mensurável. Quais são as metas de um a três anos
que você está tentando alcançar para realizar a sua visão? Suas metas são específicas, mensuráveis e
realistas para realização?
Os itens de ação: os itens de ação são planos que estabelecem ações específicas que levam à
implementação de seus objetivos. Eles incluem datas de início e fim e nomeiam uma pessoa responsável.
Seus itens de ação são abrangentes o suficiente para alcançar seus objetivos?
Scorecard: um scorecard mede e gerencia o seu plano estratégico. Quais são os principais indicadores de
desempenho que você precisa para controlar e verificar se você está conseguindo a sua missão? Escolha
de 5 a 10 indicadores que você possa utilizar para acompanhar o andamento do seu plano e conecte-os
ao seu scorecard.
Execução: na execução do plano, identificar as questões que cercam o gerenciamento e monitore o plano,
assim como o plano é comunicado e apoiado. Quão comprometido você está para mover sua organização
para frente? Você vai comprometer dinheiro, recursos e tempo para suportar o plano.
Ilustração – Estratégia, visão e valores da BBC
BBC Worldwide é o braço internacional de marketing da BBC, com um propósito de comercialização e

venda de programas da BBC no exterior. A visão, estratégia e valores representam o quadro no qual o
planejamento de marketing acontece.
A visão
Ser reconhecida como uma das empresas de mídia de consumo internacional líder do Reino Unido,
admirada em todo o mundo por seus excelentes produtos e desempenho comercial excepcional, trazendo
assim um benefício substancial e crescente para a BBC – e não apenas comercial, mas também
criativamente.
A estratégia
A BBC Worldwide pretende se tornar uma organização de marketing de classe mundial, capaz de

compreender, responder e antecipar as necessidades do mercado melhor do que seus concorrentes. Em
particular, ela vai desenvolver habilidades notáveis na transferência de valor de grandes marcas em toda
a mídia e mercados.
Ela continuará a se concentrar no desenvolvimento mais criativo, eficaz e de alta gama de qualidade em
produtos de consumo de mídia no mercado. A BBC Worldwide vai construir parcerias duradouras com a
BBC e independentes que garantam o acesso exclusivo ao melhor das marcas da BBC e proprietárias. E
vai ajudar a tornar a BBC a primeira escolha natural para o talento.
Nossa estratégia do Reino Unido é a primeira escolha como fornecedor de produtos de qualidade em
mídia para as “comunidades de interesse”, explorando todos os pontos fortes da BBC, na transmissão em
todas as plataformas de mídia, passadas e futuras, e na maioria dos gêneros.
A nossa estratégia internacional é se concentrar em poucos segmentos de mercado, onde a BBC tem clara
vantagem competitiva. Entenderá esses segmentos-alvo melhor do que seus concorrentes, e procurará
construir um negócio de mídia cruzada robusta em torno das grandes marcas da BBC.
Os valores
Temos trabalhado em identificar os principais comportamentos que caracterizam o bom desempenho

da BBC Worldwide. Acreditamos que estes devem definir “a forma como fazemos as coisas por aqui”.
Portanto, a BBC Worldwide abraça esses valores e comportamentos orientadores:
• Clareza – temos uma clareza de propósito, direção e os objetivos.
• Responsabilidade – somos responsáveis por criar o nosso próprio sucesso.
• Excelência – promover e incentivar a inovação e a criatividade como o sangue do nosso negócio.
• Apreciação – apreciar e respeitar uns aos outros.
• O trabalho em equipe – nós somos membros de uma equipe e acreditamos em cooperação e colabo-
ração em todos os níveis.
• Eficiência – nós nos comprometemos em fornecer produtos de alta qualidade que encantam os nos-
sos parceiros e clientes.
Estabelecimento dos objetivos mercadológicos
No contexto dos comentários feitos até agora, podemos identificar a situação competitiva de uma
empresa e, portanto, suas decisões mercadológicas, sempre se preocupando com apenas dois elementos
principais: produtos e mercados. Isto tem sido discutido por muitos autores, e os mais notórios deles
são McKay (1972), Guiltinan e Paul (1988), e Ansoff (1968). McKay, por exemplo, identifica apenas três
objetivos mercadológicos fundamentais:
• Ampliação do mercado.
• O aumento da participação no mercado (Market share).
• Para melhorar a rentabilidade.

As ideias de McKay, dos três principais objetivos de marketing, foram depois ampliadas em várias etapas
por Guiltinan e Paul, que argumentam que há seis objetivos que devem ser considerados de forma explícita:
• O aumento da participação no mercado (Market share).
• Manutenção da participação no mercado.
• Maximização do fluxo de caixa.
• Rentabilidade sustentável.
• Colheita (geração de benefícios).
• Estabelecimento de uma posição inicial de mercado.
No entanto, percebemos que ambas as abordagens apresentam aspectos em comum, e que foram
unificadas pelas ideias de Ansoff de uma matriz produto / mercado. Isto é ilustrado na figura seguinte.
A matriz de Ansoff, que trata sobre o produto (o que é vendido) e para quem ele é vendido (o mercado),
destaca quatro diferentes alternativas estratégicas abertas ao estrategista de marketing:
• Vendendo mais produtos existentes em mercados já constituídos.
• Estendendo produtos existentes para novos mercados.
• Desenvolvendo novos produtos para os mercados já existentes, e
• Desenvolvendo novos produtos para novos mercados.
Embora, na prática, haja, naturalmente, graus relativos de novidade, tanto em termos de produtos quanto
de mercados – e, portanto, o número de estratégias possíveis para a organização é substancial – Matriz
de Ansoff é útil na medida em que fornece uma estrutura conveniente e de fácil compreensão na qual os
objetivos de marketing e estratégias podem ser facilmente desenvolvidos, algo como exposto na próxima
figura.
Produto
Atual Novo
Penetração no mercado, quota

de mercado, rotatividade Desenvolvimento de produto
Atual
cliente, crescimento do
mercado
Mercado
Extensão / Desenvolvimento Diversificação

de Mercado
Novo
Figura 11: Vetor de Crescimento de Ansoff

Fonte: Ansoff, 1957

Apresenta que a fixação de objetivos e estratégias em relação a produtos e mercados é um elemento
fundamental do processo de planejamento estratégico. Estes objetivos mercadológicos deverão, então,
representar compromisso de desempenho para o futuro, e são normalmente expressos em termos de
participação (%) de mercado, volume de vendas, níveis de distribuição e rentabilidade. Para que estes
sejam válidos, no entanto, precisam ser apontados quantitativamente e de forma inequívoca. Deste modo,
eles são capazes de medição, algo que não é possível, se eles são apontados apenas em termos gerais
referenciais.
Produtos e Serviço com

Serviços Básicos Maior Valor Adicionado
Desenvolver através do
Defender a posição atual e desenvolvimento de
Existentes
cresce, estimulando o produtos de maior valor

mercado focando a eficácia agregado e serviços
competitiva dirigidos a grupos de
clientes atuais
Mercado
Investimentos Seletivos Expansão

Novos
Figura 12: Desenvolvendo Direção Estratégica

Fonte: Ansoff, 1957
O argumento para objetivos explícitos e quantitativamente expressos é, portanto, irresistível, uma vez
que qualquer falha nesta definição criará espaço para confusão e ambiguidade em uma fase posterior,
não apenas em termos do tipo de ação necessária, mas também em termos dos padrões de medida
de desempenho que são utilizados. Ao se definir objetivos, estes também precisam ser relacionados às
filosofias fundamentais e específicas políticas de uma organização, algo que também provoca a lembrança
do desenvolvimento de uma declaração de missão clara e bem comunicada. O processo de definição de
objetivos é, portanto, central para a sua eficácia.

Matriz de Ansoff revisitada e expandida
No contexto das análises até agora, deve ser evidente que os objetivos do planejamento referem-se às
quatro categorias da matriz produto / mercado de Ansoff, com as decisões sendo exigidas em:
• Produtos existentes em mercados já constituídos.
• Produtos existentes para novos mercados.
• Novos produtos para os mercados já existentes, e
• Novos produtos para novos mercados.
Embora a matriz de Ansoff seja, sem dúvida, útil a simplicidade de uma matriz de 2x2, tem uma série
de limitações. Reconhecendo isto, Wills et al. (1972) levaram a matriz a um passo adiante, destacando o
grau de novidade do produto e do mercado, e o que isto significa potencialmente para o planejamento e
estratégia.
Mercados
Estratégias de
Gama Atual de Penetração de Expansão
Desenvolvimento
Produtos Mercado Geográfica
de Mercados
Reformulação e Atualização de Extensão de

Produtos Modificados Produtos Mercados
Segmentação e
reposicionamento
Extensão da Gama Estratégias de extensão de de estratégias que Estratégias de
Produtos
produtos e redirecionamento de se tornam cada vez Diversificação de

mercados mais inovadora e Mercados
arriscada
Novos Produtos em Estratégias de desenvolvimento Estratégias de
áreas de: de produtos Diversificação de
i) Tecnologia Produtos
relacionada e
ii) Tecnologia não
relacionada
Movimentos de Diversificação Latitudinal e Longitudinal
Figura 13: Desenvolvendo a Matriz de Ansoff

Fonte: Ansoff, 1988
A natureza geral e direção das escolhas entre estas alternativas estratégicas é influenciada tanto pelo
ciclo de vida do produto quanto pela forma atual do portfólio de produtos da empresa. Este, por sua
vez, leva a uma série de escolhas para cada condição de produto / mercado, escolhas que podem ser
expressas em termos de cinco tipos de estratégias:
1. Manutenção da posição competitiva atual.
2. Melhoria da posição competitiva.
3. Colheita, que envolve reduzir ou abandonar a atual posição competitiva, a fim de capitalizar lucros de
curto prazo e melhorar o fluxo de caixa.

4. Abandonando um mercado, que normalmente ocorre quando a empresa está sofrendo de uma fraca
posição competitiva ou reconhece que o custo de permanecer no mercado e/ou melhorar a posição
é muito alto. Como exemplo disto, ICI vendeu sua linha deficitária de fertilizantes na Europa, para o
segundo maior produtor europeu de fertilizantes, a finlandesa Kemira Oy. A decisão de se retirar este
segmento de mercado foi feita após ICI contabilizar quatro anos de prejuízos, apesar de ter feito mas-
sivas tentativas para melhorar o negócio, incluindo vigorosas reduções de custos e investimentos em
novas tecnologias.
5. Entrada em um novo mercado/segmento.
Entrada de um novo setor
No entanto, considerando tanto a necessidade ou a viabilidade de cada uma dessas estratégias, o

planejador precisa reconhecer o perigo de aderir servilmente a um determinado conjunto de regras para
as cinco categorias e de estar plenamente consciente dos grandes constrangimentos no qual ele ou
ela está operando. Entre os quadros mais comumente usados e úteis para a sua identificação estão o
conceito do fator limitante (um fator limitante pode incluir custos de distribuição que limitam o mercado a
uma região geográfica pequena, limitações na capacidade de produção, e assim por diante) e as técnicas
de análise de gap, que são projetados para detectar eventuais lacunas que existam entre as previsões de
longo prazo do desempenho de vendas ou objetivos financeiros que forem estabelecidos.
Figura 14: O Gap do Planejamento Estratégico

Fonte: Kotler, 1997

Figura 15: O Gap do Planejamento Estratégico
Fonte: Kotler, 1997
No caso, a curva mais baixa representa uma projeção das vendas esperadas do portfólio atual da
organização. A curva mais elevada traça as metas de vendas para os próximos 10 anos, que, como pode
ser visto, é mais ambiciosa do que permitiria a atual carteira. A questão que então obviamente se segue
é “qual a melhor forma de preencher esta lacuna no planejamento estratégico”. As rotas de ação abertas
para o estrategista pode então ser analisadas de várias maneiras. A primeira envolve a subdivisão da
lacuna no gap de operações e gap novas estratégias. No caso do intervalo de operações, as abordagens
para reduzir ou eliminar totalmente incluem:
• Maior produtividade por meio de redução de custos.
• Melhorias no mix de vendas ou preços mais elevados.
• Níveis mais elevados de penetração no mercado.
No caso de gap de novas estratégias, os cursos de ação incluem:

• Uma redução nos objetivos.
• A extensão mercado na forma de novos segmentos de mercado, novos grupos de usuários ou de
expansão geográfica.
• O desenvolvimento de produto.
• A diversificação com a venda de novos produtos para novos mercados.
Uma forma alternativa de olhar para o gap de planejamento estratégico é ilustrado na Figura 15.
Aqui, as soluções para o déficit foram classificadas como:

• Identificar novas oportunidades para alcançar o crescimento no negócio atual da empresa (crescimen-

to intensivo).
• Identificar oportunidades para construir ou adquirir negócios relacionados à esfera atual de operações
(crescimento integrativo).
• Adicionando as empresas que não estão relacionadas às operações correntes (diversificação).
Considerando qual dessas alternativas perseguir, o planejador deve levar em consideração uma variedade
de questões. Para muitas empresas a opção mais atraente revela-se pela maior penetração no mercado,
uma vez que este está preocupado com os produtos existentes e mercados e, normalmente, envolve
menor custo e risco do que seria incorrido movendo-se para fora das áreas de conhecimento atuais da
organização. Da mesma forma, uma pesquisa sobre o crescimento nos mercados existentes e aqueles
correlatos pode ser mais interessante do que mover-se em novos mercados, pois a empresa considera
que é mais fácil construir sobre a sua reputação em um segmento. Se, no entanto, a empresa decide
se mudar para novas e possivelmente não relacionadas áreas, há então uma necessidade não só de
estabelecer-se contra um novo conjunto de concorrentes, mas também para construir novas redes de
distribuição e efetivamente apresentar-se vendendo um produto ou serviço com uma tecnologia diferente.
Isto não deve, por si só, ser visto como um argumento contra a mobilidade para novos mercados com
novos produtos, mas sim um argumento para o planejador, visando desenvolver objetivos e estratégias
contra um panorama geral, com sólida compreensão dos pontos fortes e pontos fracos da organização,
além da capacidade empresarial global.
O desenvolvimento de estratégias
À luz do que foi discutido até agora, deve ser evidente que o objetivo mercadológico é o que a organização
pretende atingir em termos de volume de vendas, participação de mercado, e assim por diante (ou seja,
até seus limites). Como a organização se programa, então, para atingir estes objetivos é a estratégia (ou
seja, o meio). Uma declaração de estratégia eficaz deve, portanto, fazer referência não apenas para a
alocação de recursos, mas também para escalas de tempo. Na sequência, o planejador então se move
no desenvolvimento de táticas e programas para a implementação. Do ponto de vista do planejamento
estratégico, os principais aspectos são os elementos individuais do mix de marketing. Antes de avançar, no

entanto, vale a pena se concentrar em uma das maiores e mais importantes influências sobre o sucesso
estratégico. Embora as decisões sejam normalmente tomadas em um contexto de restrição de recursos,
os seus efeitos muitas vezes podem ser minimizados pelo estrategista, dando o pleno reconhecimento
da importância da influência que pode ser adquirida mediante o desenvolvimento de uma ou mais
competências distintivas para obter uma vantagem comparativa no mercado.
Embora a importância das competências distintivas venha ser reconhecida, a sua significância estratégica
foi destacada pelos resultados de um estudo realizado pelos consultores de gestão norte-americanos,
McKinsey & Co. O destaque entre suas descobertas, em livre tradução, foi de que:
[...] a característica distintiva compartilhada (por empresas bem-sucedidas) foi que eles fizeram uma
coisa bem especial. Eles haviam desenvolvido resistência significativa em uma característica do seu
negócio que lhes deu uma vantagem comparativa sobre seus concorrentes (McKinsey & Co, em
<http://www.mckinseyquarterly.com/How_centered_leaders_achieve_extraordinary_results_2678>,
acesso em: 12 jan. 2012).
Daqui decorre que, no desenvolvimento de estratégias, o planejador precisa identificar estas competências
distintivas e desenvolvê-las. Como um exemplo de como isso pode ser feito, a cadeia Pizza Dominos nos
EUA desenvolveu como USP (Unique Selling Proposition, ou Proposição Única de Venda) rápidos prazos
de entrega com um reembolso ao cliente se a entrega da pizza levasse mais tempo do que deveria.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS FAMILIARES
OS DESAFIOS EM EMPRESAS FAMILIARES
Segundo o Portal Tudo em Família, as empresas familiares do Brasil representam mais de 95% das
organizações. No Canadá, elas são 90% de todas as empresas. No Chile, as empresas familiares
representam 65% das grandes e médias empresas e 90% de todas as empresas. Na Suíça, representam
entre 85% e 90%. No México, elas são 80% de todas as organizações. Na Espanha, as empresas familiares
são 71% das instituições. Em Portugal, representam 99% das pequenas e médias empresas. Na Itália
também. As empresas familiares italianas compõem a grande maioria das organizações, apresentando
um índice de 99%. Nos Estados Unidos, as estatísticas apresentadas variam entre 80% e 98% de acordo
com o setor da empresa. Entretanto, as empresas familiares representam 35% das 500 maiores empresas,
segundo a Revista Fortune (TONDO, 1999; GERSICK; DAVIS; HAMPTON; LANSBERG, 1997).

Todas as empresas – familiares ou não – têm dificuldades na continuidade a longo prazo. As estatísticas
apontam que, de cada 100 empresas familiares fundadas no Brasil e no mundo, apenas 30 sobrevivem
à 2ª geração, 15 à 3ª geração e quatro à 4ª geração (HSM Management, 2003). Cabe lembrar que a
grande maioria das empresas não familiares também é vendida ou encerra suas atividades no prazo de
tempo relativo a uma geração – aproximadamente 20 anos (MARTINS, 1999; MOREIRA, 2002; REVISTA
EXAME, 2003).
Há muitas razões para isto: empresas maduras, mercados e as mudanças de tecnologia, eliminando a
necessidade de diversos produtos e serviços; fornecedores e clientes que alteram as regras do jogo ou
concorrentes que copiam rapidamente estratégias bem-sucedidas. Qualquer uma destas alterações pode
levar surpresa a uma empresa, diminuindo as suas vendas e lucros. Às vezes, a consolidação da indústria
torna um comprador estratégico disposto a pagar mais para adquirir uma empresa do que ela realmente
valeria. A geração mais velha encarando aposentadoria ou outros eventos da vida muitas vezes é incapaz
de resistir ao prêmio e, muitas vezes, decide vender.
Mais frequentemente empresas familiares descobrem que a família é a pedra de tropeço. Isso pode ocorrer
por muitas razões diferentes: por resolver conflitos pessoais, falta de confiança, relações familiares difíceis
ou demandas da família no negócio. O conflito é um elemento natural das relações humanas. Infelizmente,
em algumas famílias, o conflito torna-se o padrão regular de interação.
Trabalhar junto intensifica as interações e pode agravar os problemas familiares, como a rivalidade entre
irmãos ou a concorrência entre as gerações. Quando uma família permite que os conflitos não resolvidos
ou recorrentes diminuam a comunicação e a confiança na família, torna-se difícil para os membros da
família compartilhar ideias, discutir problemas ou tomar decisões de forma eficaz.
O atrito entre os entes queridos e os interesses empresariais é o que faz das empresas familiares algo
único. A família tem uma participação profunda, pessoal, absolutamente enraizada por gerações de
história familiar e empresarial. Este dilema da empresa familiar precisa equilibrar uniformemente demandas
familiares com os requisitos do negócio.
Para conseguir este equilíbrio, as famílias empreendedoras precisam identificar planos e políticas para
lidar com cinco variáveis fundamentais:

1. CONTROLE: Estabelecer, de forma justa,
como a família irá lidar com a tomada de
decisões na família, na gestão e na
propriedade da empresa.
2. CARREIRAS: Fazendo o possível para vários

membros da família seguirem carreiras
gratificantes ou outros papéis no negócio,
com o crescimento e recompensas baseadas no
desempenho.
3. CAPITAL: Criação de sistemas e acordos

para que os membros da família possam
reinvestir e, se necessário, levantar todos
seus investimentos ou mesmo vender sem danos
para os interesses dos outros membros da
família.
4. CONFLITO: Orientado os conflitos que as

famílias enfrentam, porque o seu trabalho e
vidas pessoais se entrelaçam intimamente.
5. CULTURA: Usando os valores da família no

desenvolvimento de planos e ações. Cultura
empresarial familiar representa os valores
adotados da família.
Infográfico - Variáveis Fundamentais na Empresa Familiar

Desenvolver um Plano de Continuidade dos Negócios da Família implica em assegurar que os interesses
da família sejam considerados juntamente com os da empresa. Há muitos benefícios em um processo de
planejamento para a família:
• Estimula a próxima geração e os agregados a aprender sobre a história da família e valores.
• Reforça um processo agradável de comunicação na família.
• Ele suporta o desenvolvimento de acordos familiares em questões como o emprego ou a propriedade
antes que uma decisão específica precise ser feita.
• Ele fornece um processo justo para o planejamento da família e de tomada de decisão.
• Esclarece as expectativas em torno de questões inerentemente difíceis, como dinheiro, carreira e
controle.
Por outro lado, as famílias também podem exagerar o seu pensamento sobre os assuntos em casa em
detrimento das preocupações de seus negócios. Questões familiares e suas necessidades tendem a
tornar-se a primeira prioridade no planejamento de negócios e na tomada de decisão. Um desejo de
fazer todo mundo feliz pode resultar em empregados familiares não qualificados que entram no negócio,
ameaçando a liderança eficaz da próxima geração.
O negócio que coloca a família em primeiro lugar, muitas vezes esquece-se de fazer avaliações de
desempenho objetivo e plano de desenvolvimento de liderança para os membros da família.
As famílias que igualam sistemas familiares e de negócios criam um ambiente positivo onde a família vive
e realiza o negócio. Este tipo de pensamento é particularmente importante conforme o negócio familiar
cresce. A abordagem equilibrada para enfrentar esses dois subsistemas torna-se o fundamento, a base
para relacionamentos familiares e de negócios saudáveis.
A necessidade de planejamento na Empresa Familiar
Há um outro grande desafio para manter a propriedade da família: a capacidade de planejar objetivamente
da família e o futuro compartilhado do negócio.
Muitos empresários resistem ao planejamento de negócios da família e até mesmo não conseguem
desenvolver uma estrutura sistemática para pensar sobre a estratégia futura de suas famílias e empresas.
Por exemplo, pesquisa recente mostra que mais de dois terços (69,4%) dos respondentes da pesquisa
americana Family Business relatou não ter um plano estratégico escrito. A pesquisa também disse que 40
por cento não têm acordos de compra e venda e que quase dois terços dos CEOs entre 56 e 60 anos que
pretende se aposentar nos próximos 6-10 anos não tinha ainda nomeado um sucessor. Curiosamente, o
estudo também descobriu que aqueles com um plano estratégico escrito tinham mais probabilidade de ter
desenvolvido acordos formais de compra e venda e planos de resgate de valores, realizado reuniões de
conselho, e ter formalizado o emprego da família e planos de sucessão. Planejamento suporta sucessão e
gestão bem-sucedida, a transição de propriedade, governança eficaz e estratégias de negócios rentáveis.

Um processo de planejamento que oriente e coordene tanto a empresa e as ações da família é
fundamental. Em primeiro lugar, um processo de planejamento incentivará a família a examinar seus
valores, necessidades e objetivos de forma agendada e regular. Muitas vezes, as famílias deixam de
avaliar o papel fundamental do compromisso que tem em desempenhar seu papel no projeto, e esse
compromisso tende a mudar. Um processo paralelo também pode definir o cenário para mediar conflitos
entre as necessidades empresariais e familiares. Gestores de empresas familiares precisam analisar e
rever suas estratégias de negócios constantemente para atender a mercados cada vez mais dinâmicos.
Em segundo lugar, o desenvolvimento de um processo de planejamento eficaz ajudará o foco da família

no negócio e permitirá criar novas estratégias para revitalizar a empresa e promover o crescimento futuro
ao longo dos anos e gerações. Famílias empreendedoras devem analisar e orientar seus objetivos de
negócio e necessidades.
Melhorar o Desempenho Empresarial
A essência do planejamento é a definição de objetivos e descrição das ações para alcançar esses
objetivos. As empresas precisam mudar e desenvolver novas estratégias para que possam se manter
saudável e financeiramente viável. O ambiente externo dinâmico, impulsionado por mercados cada vez
mais competitivos, torna difícil – senão impossível – para qualquer organização manter o status quo.
No entanto, o planejamento permite o gerenciamento para identificar novas oportunidades que são
compatíveis com os recursos do negócio e suas capacidades.
O processo de planejamento cria uma excelente oportunidade para pensar e refletir em meio às pressões
diárias da atividade empresarial. Por meio de um planejamento – alguém poderia facilmente chamar-
lhe o pensamento estratégico – a família e a gestão podem deliberar sobre maiores e mais abstratos
assuntos. Planejamento permite a uma família identificar políticas e programas que refletem seus valores
em mudança e permitir-lhes criar uma nova visão de futuro.
A visão pode incluir as oportunidades criadas por novas tecnologias ou pelo crescimento para o mercado
além do atual, local ou regional atendido. Por meio de planejamento, eles podem construir uma proposta
de objetivos comuns do negócio e da família. Eles também podem aumentar as chances de persuadir os
principais interessados a apoiar uns aos outros para que todos possam alcançar seus objetivos mútuos.

OS OBSTÁCULOS PARA O PLANEJAMENTO DA EMPRESA FAMILIAR
O planejamento desempenha um papel crítico em um negócio de família, mas muitos obstáculos podem
ficar no caminho. Por exemplo, as tentativas formais ou mesmo informais no planejamento muitas vezes
são vistas como uma ameaça pela geração mais velha de chefes de família.
Muitos executivos seniores da família veem o planejamento como uma camisa de força que vai restringir
habilidades de sobrevivência instintivas e limite na flexibilidade dos negócios. Outros pensam que explorar
estes temas em família pode interferir com o que deveria ser um processo natural. Eles sentem que o
envolvimento de uma família deve simplesmente acontecer. Eles resistem à ideia de planejamento formal,
porque é demorada, parece envolver muitas incógnitas e pode expor o conflito por iniciar a discussão
sobre tópicos sensíveis. Eles, muitas vezes, não conseguem ver a necessidade de desenvolver os planos
da família porque isso não foi parte de sua própria experiência ou sucesso do passado.
A natureza de qualquer processo de planejamento formal requer que esses líderes de negócios com
mentalidade independente partilhem decisões e demonstrações financeiras privadas com outros membros
da família e da empresa. Para muitos membros da família seniores, isto significa a partilha do poder e da
informação que eles prefeririam guardar para si. Outros se opõem ao planejamento porque acham que o
futuro é muito cheio de incertezas para fazer o esforço valer a pena. O risco do negócio pode se elevar
por mercados que mudam rapidamente, uma economia imprevisível e interesses obscuros da próxima
geração, se não há processo de planejamento confiável.
Muitas vezes, o presidente ou membros da família seniores são culpados pela falta de planejamento
por qualquer das razões acima. No entanto, este tipo de pensamento deixa de reconhecer que todos os
sócios que são da família e os que não o são desempenham um papel na tomada de decisão e adoção
de ações. Eles também criam obstáculos para o planejamento.
Muitas vezes, os membros da próxima geração que apoiam a transferência de patrimônio e de liderança
simplesmente não sabem o que a família espera deles. Expectativas de sua família podem sobrecarregá-
los com autodúvidas sobre sua capacidade de liderar a empresa familiar para o próximo nível. Compartilhar
o poder com seus irmãos ou primos, ou diferenças de objetivos individuais também podem bloquear as
primeiras fases de qualquer processo de planejamento.
Não familiares empregados e outros sócios, além de profissionais e prestadores de serviços, também

podem ter um interesse pessoal na manutenção do status quo, se eles perceberem uma ameaça de
processo de planejamento. Esses grupos têm um relacionamento estável com a gestão atual e os
acionistas, e tem confiança em seu gerenciamento previsível. A transição para a nova liderança e
propriedade pode levantar dúvidas sobre a estabilidade financeira da empresa e um medo de perder
relacionamentos pessoais.
Identificar obstáculos específicos para o planejamento de negócios da família permitirá a ela explorar o
que significa planejamento para as partes interessadas na empresa familiar e esse processo irá estimular
ideias para ações visando ajudar a superar os obstáculos.
Prezado acadêmico, o planejamento estratégico não é fácil de ser formulado e implantado, mas é de vital
importância para as empresas que desejam ser competitivas em ambientes cada vez mais acirrados.
No entanto, muitas vezes, o planejamento estratégico é encarado, apenas, como uma mudança
organizacional, criando resistência entre os funcionários e colaboradores.
O planejamento estratégico deve ser visto como um direcionamento para o futuro, em que todos devem
ter conhecimento e desejo de participar. Por isso a missão e visão da empresa precisam estar bem
formuladas, deve ser realizado um diagnóstico do que deve ser feito e onde esta deseja chegar.
Em empresas familiares os desafios são ainda maiores, pois existe a sucessão hereditária, e existem
ainda mais paradigmas que precisam ser quebrados. Estas empresas necessitam ainda mais alinhar seu
planejamento estratégico com as mudanças impostas pela nova concorrência global.
1. Embora o planejamento tenha uma lógica e apelos inerentes, McDonald (1995, p. 64) sugere que a
grande maioria das organizações enfrentam problemas significativos no desenvolvimento de efetivos
sistemas de planejamento e culturas. Desta forma, cite os principais problemas que podem contribuir
com a citação acima.
2. Conforme Santos (2012), “uma declaração de visão responde às perguntas ‘Como será o nosso ne-
gócio daqui a 5 ou 10 anos?’”. Deste modo, com os modelos propostos nesta unidade, crie uma visão
para a empresa que você trabalha ou tem conhecimento.
3. Segundo Daniel (2012) uma declaração de missão define o propósito da empresa. É uma declaração
única de por que algo ou alguém existe. Sendo assim, crie uma missão estratégica para a empresa
que você trabalha ou tem conhecimento.
4. As estatísticas apontam que, de cada 100 empresas familiares fundadas no Brasil e no mundo, ape-
nas 30 sobrevivem à 2ª geração, 15 à 3ª geração e quatro à 4ª geração (HSM Management, 2003).
Quais são as dificuldades das empresas familiares? Cite maneiras de equilibrar os problemas que
ocorrem nas empresas familiares.

Título: Mapas Estratégicos: Convertendo Ativos Intangíveis em
Resultados Tangíveis
Autores: David Norton; Robert S. Kaplan
Editora: Campus
Ano: 2004
Número de páginas: 471
Este livro apresenta várias novas contribuições importantes: um
padrão que descreve os componentes básicos de como se cria
valor nas perspectivas de processos internos e de aprendizado
e crescimento; temas, baseados nos processos que criam valor,
capazes de esclarecer a dinâmica da estratégia e um novo arca-
bouço para descrever, medir e alinhar os três ativos intangíveis
da perspectiva de aprendizado e crescimento.

Título original: Ocean’s Eleven
Lançamento: 2001 (EUA)
Direção: Steven Soderbergh
Atores: George Clooney, Brad Pitt, Julia Roberts, Frankie J.
Allison.
Duração: 117 min
Gênero: Ação
Categoria: Filmes
Após sair da cadeia, Dany Ocean (George Clooney) planeja o
mais ambicioso golpe de sua carreira: roubar três dos maiores
cassinos de Las Vegas. Para isso, conta com uma equipe de
onze homens dispostos a qualquer coisa por US$ 150 milhões.
Refi lmagem do clássico homônimo de 1960, que conta com um
elenco estrelar.

UNIDADE III
O CONTROLE OPERACIONAL COMO FERRAMENTA

ESTRATÉGICA PARA CRIAÇÃO DE MODELOS DE MENSURAÇÃO
DE VALOR
• Entender a utilização dos conceitos contábeis e financeiro para mensuração de valor de uma empresa.
• Apresentar o Balanced Scorecard.
• Demonstrar a importância do controle e da Governança Corporativa.
Plano de Estudo
• Modelo de mensuração contábil e financeiro

• EVA (Valor Econômico Adicionado)
• Balanced Scorecard
• Controle e Governança Corporativa
INTRODUÇÃO
Prezado pós-graduando, vamos pensar no mundo empresarial em que estamos inseridos. Vivemos em
um mundo planificado, conceito que ficou famoso com o jornalista Thomas Friedman, após escrever o
livro “O Mundo é Plano”, em 2005.
Vejamos o que Friedman (2005, p.17) tem a nos dizer sobre nosso mundo:
No âmbito profissional, o reconhecimento de que o mundo é plano foi assustador porque percebi que
o processo de achatamento tinha acontecido bem na frente dos meus olhos, mas eu havia cochilado.
Não que eu estivesse de olhos fechados; é que estava prestando atenção em outras coisas [...].
É no contexto de grandes mudanças que as novas empresas estão inseridas. Kaplan e Norton (2000)
comparam as empresas atuais a barcos de competição lançados em alto mar, com ondas que apresentam
intensos movimentos. Se o capitão dormir, o barco se perde à deriva.
As empresas precisam traçar estratégias a todo o momento e tomar decisões rápidas. Se, hoje, analisarmos
as grandes empresas brasileiras, notaremos que elas não utilizam mais o selo de empresas nacionais e
sim transnacionais. Empresas transnacionais é um termo cunhado para organizações que ultrapassaram
as fronteiras de seu país sede e hoje são empresas globais. Por exemplo: Natura, Petrobrás, Embraer.
Mas com o avanço da internet no Brasil e a sofisticação das ferramentas de busca, até mesmo pequenas
empresas brasileiras competem com empresas globais.
Todavia, para que empresas brasileiras de qualquer porte possam competir com as mesmas chances em
um mundo plano, estas precisam criar vantagem competitiva.
Barney e Hesterly (2011) explicam a vantagem competitiva como uma criação de valor econômico para
uma empresa. De forma simplificada, vantagem competitiva é o que faz você comprar o produto da
empresa A e não da B.
Portanto, para se criar vantagem competitiva, faz-se necessário primeiro investir em processos e recursos
da empresa. Após a realização destes investimentos, deve-se medir a vantagem competitiva criada,
conforme o item abaixo.

MODELO DE MENSURAÇÃO
Prezado aluno, o que significa mensurar?
Manãs (2001) apresenta a mensuração como um modelo que pode ser relevante para o conhecimento
de valor para uma empresa, pois ela não serve apenas para definir a meta, mas, principalmente, dar
informações para o desenvolvimento de ações de melhoria contínua.
Desta maneira, Zorrilha (2002) apresenta os benefícios dos métodos de mensuração, tais como:
• A avaliação das metas da empresa aumenta a probabilidade de correção das ações tomadas.
• A existência de um método formal faz com que os funcionários se sintam protegidos e mais responsá-
veis no processo do conhecimento.
• Compartilhamento de ideias entre vários níveis hierárquicos, e
• Promove a discussão da qualidade contínua.
Mas, para que a mensuração ocorra, a empresa necessita ter controle dos processos de sua operação.
Vejamos no item abaixo, como funciona o controle dentro do planejamento estratégico.
CONTROLE COMO FERRAMENTA DE INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA
De forma didática, podemos entender controle como um conjunto de medidas necessárias para o perfeito
funcionamento de um sistema simples ou complexo.
Vejamos a conceituação de controle por Oliveira (2010) que nos ensina que controle ocorre mediante a
comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado
das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou
reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os
resultados satisfaçam às metas e aos objetivos estabelecidos.

Se olharmos no dicionário Houaiss (2010), a palavra controle origina-se do latim contra rotulum, que
significa ato ou efeito de controlar, monitorar, fiscalizar, ou exame minucioso, que obedece à determinada
expectativa, normas e convenções.
As principais funções do controle:

a) identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a finalidade
de corrigi-los e de evitar sua reincidência;
b) fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam, tanto quanto possível,
próximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecução dos objetivos;
c) verificar se as políticas estão proporcionando os resultados esperados, dentro das situações existen-
tes e previstas; e
d) proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a intervenção no desempenho
do processo.
Fases do processo de controle
Para que possamos efetuar de maneira adequada o controle dentro de uma organização, devemos seguir
algumas orientações:
1) Estabelecimento de padrões de medida e avaliação: esses padrões são decorrentes dos objetivos,
metas, estratégias, políticas, projetos e ações, bem como das normas e procedimentos.
2) Medida dos desempenhos apresentados: o processo de medir e avaliar desempenho significa estabe-
lecer o que medir e selecionar, bem como medir, mediante critérios de quantidade, qualidade e tempo.
3) Comparação do realizado com o esperado: desvios dentro da fronteira do que for esperado não de-
vem preocupar; desvios que exceder um pouco a fronteira do esperado devem ser ajustados; e des-
vios que excedem em muito a fronteira do esperado deverão interromper as ações até que as causas
sejam identificadas e eliminadas.
4) Ação corretiva: essa ação corresponde às medidas ou providências que eliminam os desvios signifi-
cativos que o executivo detectou, ou forçar os aspectos positivos que a situação apresenta.
Revisões do controle
Segundo Oliveira (2010), devemos fazer revisões do controle da seguinte maneira:

a) Ocasionais: ocorrem quando se julgar que as alterações no ambiente e na empresa invalidam as
premissas do planejamento estratégico e que, portanto, deve haver uma revisão daquilo que foi feito.
Entretanto, nesse caso, há uma tendência à omissão, pois as revisões só ocorrerão se os resultados
apresentados forem muito diferentes do planejado.
b) Periódicas: embora sejam trabalhosas, são melhores porque requerem um sistema mais apurado de
acompanhamento da realidade. O ideal é que haja certa periodicidade para a revisão do planejamento
estratégico e que ela ocorra sempre que for constatada a necessidade. Para isso, é necessário que o
executivo esteja atendendo às mutações ambientais e empresariais.

Resistências ao processo de Controle
Um dos aspectos mais importantes ao qual nós devemos estar constantemente atentos refere-se às
possíveis resistências ao processo de controle. Isso porque os controles existentes podem gerar
cooperação quando são entendidos e aceitos, bem como gerar resistências e conflitos quando são
desnecessários ou impossíveis de serem aplicados.
Além desses aspectos, as pessoas podem apresentar resistência ao controle, com base nos seguintes
aspectos:
• falta de conhecimento sobre o sistema de controle;
• padrões de controle inadequados;
• avaliações incorretas, e
• ações corretivas com críticas pessoais.
MODELO CONTÁBIL
Para facilitar nosso conhecimento sobre a mensuração da vantagem competitiva, utilizaremos dois
desempenhos: o contábil e o financeiro de uma empresa. Descreve-se:
• Desempenho contábil: são informações publicadas no balanço patrimonial e na demonstração dos
resultados do exercício (DRE) da empresa estudada.
• Desempenho financeiro: são índices contábeis, isto é, números retirados das informações contábeis
publicadas e trabalhadas, a fim de descrever o desempenho da empresa no período estudado.
Sendo assim, munidos destas informações, poderemos mensurar se uma empresa apresenta mais
vantagem competitiva ou não frente a suas concorrentes.

As informações para empresas de capital aberto, isto é, empresas que apresentam ações negociáveis em bolsa
de valores são mais fáceis de serem encontradas do que em empresas de capital fechado (por lei não precisam
demonstrar seus relatórios contábeis).
O principal site para você encontrar as informações contábeis das empresas listadas em bolsa no Brasil é o da
Bovespa: <www.bmfbovespa.com.br>.
Indico também o site do professor Rafael Paschoarelli, em que muitos indicadores fi nanceiros já estão calculados
e só precisam ser analisados.
DICA: você precisa se cadastrar para conseguir visualizar todas as informações. Segue o site: <www.
comdinheiro.com.br>.
Indicadores Petrobras – 03/02/2012
Fonte: Com Dinheiro
Observa-se que a empresa apresenta bons indicadores de rentabilidade, conforme destacado na figura
acima. O ROE (Retorno sobre o patrimônio líquido) significa que os investimentos realizados pelos
acionistas da empresa Petrobrás têm um retorno de 11,83%.
UTILIZAÇÃO DO INDICADOR EVA: CRIAÇÃO DE VALOR PARA UMA EMPRESA
Agora veremos um indicador de alta relevância para quando estudamos a criação de valor para uma
empresa, o EVA.
Vejamos o que Stewart III (1990, p. 2) nos diz sobre o EVA:

A administração deveria se focar na maximização de uma medida chamada valor econômico

adicionado (EVA), que resulta da diferença entre o lucro operacional e o custo de todo o capital
empregado para produzir esse lucro. O EVA crescerá se o lucro operacional puder ser aumentado
sem empregar mais capital, se novos capitais puderem ser investidos em projetos que rendam mais
do que o custo total do capital e se o capital puder ser retirado das unidades de negócios que não
gerem retornos adequados.
Para simplificar o que o texto acima descreve, vamos utilizar o exemplo da empresa EMBRAER em
matéria publicada na revista eletrônica EXAME, em 03/02/2012, para fazer um breve estudo de caso com
a ferramenta EVA.
Primeiro passo: imaginem que o avião com 130 lugares já está sendo comercializado e observamos que
há lucro nesta operação (Lucro Operacional), apresenta portanto, crescimento.
Segundo passo: encontrar o Custo Médio Ponderado de Capital (CMPC) do que foi investido para que o
avião de 130 lugares fosse concebido. CMPC igual à proporção do capital próprio multiplicado pelo juros
requerido pelos acionistas da empresa (tendem a ser menor do que o capital de terceiro) e proporção do
capital de terceiro multiplicado pelos juros requeridos pelos terceiros.
Portanto:
CMPC = (capital próprio x juros capital próprio) + (capital de 3° x juros de capital de 3°)
Exemplo: a EMBRAER apresenta a seguinte composição de capital: Patrimônio Líquido (PL) de $

600.000.000,00 e dívidas de $ 400.000.000,00. Desta forma, o capital da empresa representa 60% de
capital próprio e 40% de capital de terceiros. A remuneração requerida pelos acionistas é de 10% e o
custo da dívida é de 20%.
CMPC = (0,60 x 0,10) + (0.4 x 0,20) = 14%
Terceiro passo: encontrar o Total do Capital Investido.
De acordo com Frezatti (1998, p. 7), “corresponde aos recursos necessários para que a organização
possa desenvolver suas atividades operacionais”.
Assim, teremos a seguinte fórmula:
EVA = Lucro Operacional - CMPC% x TCI
Sendo assim, reflitam que o EVA é uma medida de valor sobre o capital investido. Quanto de valor gerou
para uma organização após a implementação dos investimentos planejados outrora.
Difere dos indicadores de rentabilidade, que utilizam a lucratividade como peça-chave para a mensuração
de vantagem.
Valor: geram vantagens competitivas sustentáveis, isto é, que duram muito.
Lucro: geram vantagens competitivas temporais, isto é, que duram pouco.

CUSTOS COMO FERRAMENTA PARA SE OBTER VANTAGEM COMPETITIVA
De maneira bem simples, vamos entender custos como gastos consumidos nas atividades empresariais.
É o que dizem Atkinson et al. (2000) quando definem custo. Para os autores “custo é definido como o valor
monetário de bens e serviços gastos para se obter benefícios reais ou futuros”.
Segundo Kaplan e Cooper (1998), os sistemas de custos quando bem desenvolvidos podem ajudar os
gestores a aperfeiçoar o mix de produtos e as decisões de investimento, auxiliam também a determinar
em que momentos as melhorias de qualidade, eficiência e produtividade trarão os melhores resultados.
Vejamos os principais objetivos dos sistemas de custos por Oliveira e Perez (2009):
• Apuração do custo dos produtos e serviços.
• Apuração da rentabilidade dos produtos e serviços.
• Atendimento de exigências contábeis e de auditoria.
• Atendimento das exigências fiscais.
• Controle de custos de produção.
• Controle da movimentação.
• Melhoria de processos e eliminação de desperdícios.
• Auxilio na tomada de decisão gerencial.
• Otimização de resultados.
• Elaboração de orçamentos.
• Atribuição de responsabilidade entre os diversos executivos.
• Análise de desempenho dos diversos executivos.
• Estabelecimento dos preços de venda.

Para Kaplan e Cooper (1998), custo é uma decisão de plano estratégico, afinal as decisões de ontem
podem afetar o futuro. Os sistemas de custos darão informações para tomadas de decisões eficazes.
Oliveira e Perez (2009) apresentam as principais informações, tais como:

• Custos diretos, indiretos, fixos e variáveis.
• Geradores de custos.
• Atividades e processos que agregam ou não valor a seus produtos e serviços.
• Margem de contribuição de cada produto ou serviço.
• Departamentos que precisam passar por processos de melhoria.
• Mix de produtos para maximizar o lucro.
• Preços competitivos baseados no ponto de equilíbrio.
Desta maneira, podemos lembrar-nos da sua teoria da vantagem competitiva. As informações de custos
podem gerar um posicionamento estratégico para a empresa.
Afinal, minimizar os custos significa produzir mais barato e ter uma vantagem sobre as empresas que
competem no mercado.
Caríssimo aluno, chegamos a um ponto sem volta: a contabilidade combinada ao processo de gestão, que
chamamos de controladoria.
BALANCED SCORECARD (BSC)
Prezado aluno, por muitos anos as análises da produtividade das empresas eram baseadas nos números
financeiros e, no início da década de 1990, os números financeiros foram alvos de críticas quanto ao seu
papel de sinalizadores do desempenho organizacional.
Conforme visto nos modelos acima, os indicadores baseados em contabilidade e finanças eram utilizados,
prioritariamente, como padrão para mensurar se uma empresa apresentava sucesso em suas estratégias
empresariais.
Sistemas que preenchessem essas lacunas passaram a ser assunto de reuniões de cúpula de grandes
organizações, ou seja, somente analisar a empresa sob a ótica do financeiro já não era mais suficiente.
Segundo os pais do Balanced Scorecard, Kaplan e Norton (2000), muitos gestores pensam em modelos
de mensuração com uma ferramenta para controlar comportamentos e avaliar desempenhos passados.
Controles e sistemas de mensuração tradicionais pretendem manter unidades organizacionais de acordo
com um plano pré-estabelecido. As medidas no Balanced Scorecard estão sendo usadas pelos executivos
de forma diferente, para articular a estratégia do negócio, comunicá-lo e ajudar a alinhar as iniciativas
individuais, organizacionais e departamentais, para alcançar um objetivo comum.

Segundo Kaplan e Norton (2000), Balanced Scorecard é uma técnica que visa à integração e
balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, e esse
indicadores podemos encontrar nos setores financeiros, administrativos e em todos aqueles em que aos
processos internos influenciam na concepção dos objetivos. Sendo assim, esse modelo traduz a missão
e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis.
Os autores deixam claro que os gestores modernos utilizam o Balanced Scorecard como ferramenta de
“comunicação, informação, aprendizado”, isto é, de gestão de conhecimento, e não apenas como era o
método tradicional de controle.
Prezado aluno, note que o BSC é uma ferramenta que considera indicadores não somente financeiros,
oriundos da estratégia da organização, ele tem como diferencial a capacidade de comunicar a visão e
a estratégia por meio de indicadores de desempenho originários de objetivos estratégicos e metas que
interagem em meio a uma estrutura lógica de causa e efeito (KAPLAN e NORTON, 1997).
Por isso no sistema gerencial tradicional o gestor não precisa questionar se o objetivo a ser alcançado
permanece viável ou se os métodos utilizados são apropriados. Apenas serve para monitorar o que já foi
planejado.
Já no Balanced Scorecard, o gestor questiona as hipóteses traçadas e se os modelos utilizados são

apropriados. O gestor monitora sua estratégia planejada anteriormente, mas verifica se essas estratégias
continuam válidas para um mercado em constante mudança.
Conforme se pode perceber, o uso dessa ferramenta sinaliza em quais segmentos de mercado se deve
competir e que clientes conquistar. Oferece uma visão do futuro e um caminho para chegar. O BSC deve
ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de suas operações,
de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando ao atingimento
do Planejamento Estratégico da organização.
No BSC, a comunicação se dá por meio de uma estrutura lógica, baseada no gerenciamento das metas
estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar recursos físicos, financeiros e humanos, a fim de
alcançar os objetivos estratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração de desempenho, o BSC é
um tradutor da estratégia e comunicador do desempenho. As medidas representam o equilíbrio entre os
diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos
críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento).
Desta forma, o BSC é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e
aprendizado/crescimento), formando um conjunto lógico e interdependente, com seus objetivos e
indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na
perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.

Figura 16: O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação Estratégica
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10)
Importância do BSC
Vamos conversar novamente com Kaplan e Norton (2000), afinal eles dominam o assunto.
Para os autores, os princípios do Balanced Scorecard para uma empresa são:

1. Descreve a visão do futuro de toda a empresa.
2. Cria-se um modelo holístico da estratégia que permite a todos os funcionários ver como eles podem
contribuir para o sucesso da organização. É o que eles chamam de entendimento compartilhado.
3. O BSC tem foco nos esforços da mudança.
4. E, por fim, o BSC promove a gestão do conhecimento.
Se verificarmos esses princípios, o BSC ajuda a entender a estratégia da empresa ao verificar se são
metas válidas e estabelecer indicadores adequados para acompanhar se as metas estão sendo realizadas.
As perspectivas do BSC
Para Kaplan e Norton (2000) são quatro as perspectivas do BSC, sintetizadas abaixo:
a) Financeira: verifica se a empresa apresenta lucratividades, incremento do valor para o acionista, indi-
cadores de endividamento etc.
b) Clientes: verifica se a empresa está orientada para os seus clientes. Como os clientes visualizam a
empresa, os produtos, os serviços, o pós-venda. Os autores traduzem como o ideal das empresas de
prover o produto ou serviço superior aos consumidores.

c) Processos internos: as empresas precisam definir os processos e as competências para avaliar se o
objetivo está sendo alcançado.
d) Aprendizado e crescimento: as empresas necessitam verificar se estão se comportando adequada-
mente.
Desta maneira, os processos necessitam ser integrados, conforme figura abaixo:
Figura 17: Processos integrados do Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (2000)
Para os autores, há várias formas dos gestores atingirem um resultado. No entanto, para eles um gestor
pode fazer um melhoramento apenas em uma área, que pode melhorar determinada atividade no curto
prazo, mas comprometer o futuro do negócio no longo prazo.
Vantagens e benefícios ao se implantar o BSC:

• Clarear a estratégia e conseguir consenso em relação a ela.
• Comunicar a estratégia a toda a organização.
• Vincular os objetivos estratégicos como objetivos em longo prazo e orçamentos anuais.
• Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas.
• Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas, e
• Obter feedback para a estratégia e melhorá-la.
Desta forma, podemos concluir que o BSC, assim como as demais ferramentas, não é decisivo para
o sucesso de uma organização e nem pode garantir este sucesso, mas pode atuar como gerenciador
de estratégia, facilitando sua implementação, pois permite melhor alocação de recursos e arranjo de

atividades, e ainda, dando-lhe uma arquitetura lógica (relação de causa e efeito) para que a organização
saiba exatamente as consequências de suas decisões.
São textos bem didáticos sobre a teoria e aplicação do BSC.

Prezado profi ssional, vale a pena ler os dois textos publicados no portal da revista Administradores, sobre o
Balanced Scorecard.
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-balanced-scorecard-como-ferramenta-de-ges-
tao/61304/>.
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-balanced-scorecard-como-ferramenta-de-ges-
tao/61304/>.
Além dos textos, assistam aos vídeos abaixo, um que demonstra o criador do BSC, Kaplan, explicando a meto-
dologia do BSC e o outro da MasterQual que apresenta a prática do modelo.
<http://www.youtube.com/watch?v=5ysYExAArEE>.
<http://www.youtube.com/watch?v=gzs8HCa1-y0&feature=related>.
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Qual o objetivo do gestor principal da empresa?
Quando pensamos sobre essa questão parece que temos uma resposta padrão: aumentar a lucratividade
do proprietário da empresa.

Mas nem sempre o gestor principal da empresa pensa assim.
Conforme explica Silveira (2002), um dos principais autores sobre governança corporativa no Brasil, os
gestores são contratados para aumentar a riqueza dos proprietários, mas vivem o dilema de tomar uma
decisão que aumente sua utilidade pessoal.
Com o intuito de minimizar o conflito entre os proprietários e o agente (gestor), os sócios utilizam o custo
de agência.
De acordo com Silveira (2000), os custos de agência são:

• custos de elaboração e estruturação de contratos entre o principal e o agente;
• despesas de monitoramento das atividades dos agentes pelo principal;
• gastos realizados pelo próprio agente para mostrar ao principal que seus atos não serão prejudiciais
a ele;
• perdas residuais, provenientes da diminuição da riqueza do principal por eventuais divergências entre
as decisões do agente e as decisões que iriam maximizar a riqueza do principal.
Desta forma, o custo de agência é o ponto-chave para o nascimento da governança corporativa.
Uma definição bem detalhada de governança corporativa pode ser encontrada no IBGC:
Governança corporativa é o sistema que assegura aos proprietários o governo estratégico da
empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá
através do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos
fundamentais para o exercício do controle. A boa Governança assegura aos sócios: equidade,
transparência, responsabilidade pelos resultados (accountability) e a obediência às leis do país
(compliance).
Prezado acadêmico, nesta unidade verificamos os modelos de mensuração de planejamento estratégico.
Como podemos observar, os modelos de mensuração nada mais são do que ferramentas de controle
da empresa, e possuem o objetivo de avaliar os processos de implementação da estratégia. A tendência
deste tipo de controle é a diminuição de erros e fraudes e a maximização do valor da empresa.
Vimos diferentes ferramentas, tais como a metodologia dos demonstrativos contábeis, a qual nos apresenta
a rentabilidade como um indicador de sucesso de estratégia, assim como os modelos de EVA e de custos.
Verificamos, também, o modelo de Barney, chamado VRIO, que avalia as estratégias de valor criado,
raridade, imitabilidade e organização. Este modelo nos apresenta uma metodologia de criação de
vantagem competitiva para as empresas globais.
Observamos, ainda, o Balanced Scorecard e sua metodologia que analisa diversos indicadores da
empresa, tais como os processos internos, finanças, clientes e aprendizados.

Por fim, foi apresentado a Governança Corporativa, uma metodologia que tem como objetivo a transparência
de informações. Foi possível observar que as empresas que utilizam este conceito conseguem aumentar
o valor de suas empresas perante o mercado financeiro.
1. (FCC - 2012 - TJ-PE - Analista Judiciário - Análise de Sistemas) A estratégia da empresa é refl etida
em quatro diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NÃO se trata de uma perspectiva do BSC:
a) Financeira.
b) Cliente.
c) Colaboradores.
d) Processos internos.
e) Aprendizagem e renovação.
2. Segundo Kaplan e Cooper (1998), os sistemas de custos, quando bem desenvolvidos, podem ajudar
os gestores a aperfeiçoar o mix de produtos e as decisões de investimento, auxiliam também a de-
terminar em que momentos as melhorias de qualidade, efi ciência e produtividade trarão os melhores
resultados. Desta forma, explique a frase acima utilizando um exemplo real, de uma empresa que
você trabalhou ou conhece.
3. Leia a frase do IBGC: “Governança corporativa é o sistema que assegura aos proprietários o gover-
no estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva”. Deste modo, por que as
empresas que apresentam boas práticas de governança corporativa são mais valiosas no mercado
fi nanceiro?
Inepar sobe forte após mudanças na presidência e diretoria

São Paulo – As ações da Inepar Indústria e Construções (INEP3; INEP4) avançam forte nesta terça-feira após a
empresa anunciar alterações na composição da diretoria executiva, conforme revela um comunicado enviado à
Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
A empresa disse que a decisão é uma exigência do cumprimento do regulamento de listagem no nível 1 de
Governança Corporativa da BM&FBovespa. A migração foi realizada em março do ano passado. Os papéis pre-
ferenciais subiram 5,2%, na máxima do dia.
O presidente Atilano de Oms Sobrinho, diretor presidente, e Jauneval de Oms, diretor fi nanceiro, apresentaram
a renúncia durante a reunião do Conselho de Administração realizada na segunda-feira.
Cesar Romeu Fiedler foi anunciado como novo diretor presidente e Marco Antonio Bernardi para o cargo de di-
retor administrativo fi nanceiro. Ricardo Woitowicz assumiu a posição de diretor Comercial. As ações da empresa
acumulam uma valorização de 20% no ano.

Comentário: conforme você pôde observar, na matéria anterior, a empresa investiu em Governança
Corporativa e obteve sucesso em suas estratégias, pois suas ações aumentaram a procura e o preço de
venda.

CONCLUSÃO
Esperamos que você tenha conseguido novos insights sobre os benefícios que o planejamento estratégico
traz para as organizações empresariais e ainda aprendido os elementos-chave de um plano estratégico
bem-sucedido.
Além disso, nós esperamos que você perceba que aumentou os seus conhecimentos sobre o que um
plano estratégico deve abordar e o papel da gestão da mudança e da comunicação no processo de
planejamento e táticas de execução.
Ainda, entendeu o que são fatores inibidores e como eles podem prejudicar o progresso para a execução
do plano, devendo assim ser considerados como fatores a serem tratados.
Outro ponto ainda é como aceleradores podem agilizar o progresso mais rápido e facilitar a realização
deste plano, além de assimilar como as competências essenciais, cultura e recursos podem ser pensados
como condições “ambientais” e como eles se encaixam no planejamento.
Finalmente, como o desenho organizacional, processo, estratégia e visão são “estruturais” por natureza e
devem ser levados em consideração no planejamento e nas táticas de execução.

REFERÊNCIAS
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ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Mark. Contabilidade
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Botino, Carla. Portal Tudo em Família. Disponível em: <http://www.portaltudoemfamilia.com.br/

cms/?p=97>. Acesso em: 02 fev. 2012.
CHURCHILL, Gilbert A. Criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2010.
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Drucker, P.F. Long Range Planning: Challenge to Management Science, Management Science, vol.
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FREZATTI, F. Valor da empresa: avaliação de ativos pela abordagem do resultado econômico

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FRIEDMAN, T. O Mundo é Plano: Uma História Breve do Século XXI, editora Objetiva, 2005.
Harrison, Jeffrey S. Administração estratégica de recursos e relacionamentos. Porto Alegre:

Bookman, 2005.
KAPLAN, Robert S.; NORTON David P. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro:
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KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas Estratégicos. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
KAPLAN, Robert S., COOPER, Robin. Custo & desempenho: administre seus custos para ser mais
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Kerin, R.A., MAHAJAN, V.; VARADARAJAN, P.R. (1990). Contemporary Perspectives on Strategic
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Kotler, P. Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, Upper Saddle
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MAÑAS, A. V. Gestão de Tecnologia e Inovação. São Paulo: Érica, 2001.
MATOS, José Gilvomar R. Análise do ambiente corporativo: do caos organizado ao planejamento

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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia práticas.
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SILVEIRA, A. D. M. da. Governança corporativa, desempenho e valor da empresa no Brasil. 2002.

165p. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
da Universidade de São Paulo, 2002.
STEWART III, G. B. The quest for value: the EVA® management guide. New York: Harper Business,
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Professor Dr.

Daniel Eduardo dos Santos

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação

“Pós-Graduação Núcleo Comum em Gestão - EaD”.

1. Administração estratégica. 2. Mensuração. 3 .Balanced

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS | Educação a Distância 5

Um grande abraço e ótimos momentos de construção de aprendizagem!

Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo

6 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS| Educação a Distância

Livro: ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Professor Me. José Renato Lamberti

Professor Esp. Marcelo Cristian Vieira

Dividimos o livro em 3 unidades:

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS | Educação a Distância 7

Daniel, José Renato e Marcelo.

8 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS| Educação a Distância

ESTRATÉGIA E O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

FERRAMENTAS E INSTRUMENTOS DE AUXÍLIO 19

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: DADOS DE ANÁLISE DO AMBIENTE 41

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS FAMILIARES 62

OS DESAFIOS EM EMPRESAS FAMILIARES 62

OS OBSTÁCULOS PARA O PLANEJAMENTO DA EMPRESA FAMILIAR 67

CONTROLE COMO FERRAMENTA DE INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA 74

UTILIZAÇÃO DO INDICADOR EVA: CRIAÇÃO DE VALOR PARA UMA EMPRESA 77

CUSTOS COMO FERRAMENTA PARA SE OBTER VANTAGEM COMPETITIVA 79

BALANCED SCORECARD (BSC) 80

10 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS| Educação a Distância

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS | Educação a Distância 11

ESTRATÉGIA E O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO

• Definir conceitos e descrever processos de administração estratégica.

• Missão, Visão e Objetivo

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS | Educação a Distância 15

Figura 1: Processo de administração estratégica

Fonte: adaptado de Barney e Hesterly (2011)

Quadro 1: Conceitos sobre Missão:

16 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS| Educação a Distância

Conceitos sobre Visão:

“Articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro” (Hart).

“Idealização de um futuro desejado para a empresa” (Collins e Porras).

“Limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um

Seguindo o processo de administração estratégica citado anteriormente, nos deparamos com os

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS | Educação a Distância 17

Análise externa e interna

As próximas fases do processo de administração estratégica – análises externa e interna – ocorrem

18 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS| Educação a Distância

FERRAMENTAS E INSTRUMENTOS DE AUXÍLIO

Um dos instrumentos administrativos que podem auxiliar o processo de análise é o benchmarking.

Constitui-se em confrontar característica de produtos, serviços e processos da organização em relação

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS | Educação a Distância 19

Pontos positivos do benchmarking:

Pontos negativos do benchmarking:

20 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS| Educação a Distância

Figura 2: Modelo Matriz SWOT

Fonte: Matos (2007)

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS | Educação a Distância 21

Fonte: Matos (2007)

22 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS| Educação a Distância

As cinco forças de Porter

Figura 4 - Representação gráfica do modelo de cinco forças de Michael Porter

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS | Educação a Distância 23

FERRAMENTAS E INSTRUMENTOS DE AUXÍLIO 19

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: DADOS DE ANÁLISE DO AMBIENTE 41

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS FAMILIARES 62

OS DESAFIOS EM EMPRESAS FAMILIARES 62

OS OBSTÁCULOS PARA O PLANEJAMENTO DA EMPRESA FAMILIAR 67

CONTROLE COMO FERRAMENTA DE INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA 74

UTILIZAÇÃO DO INDICADOR EVA: CRIAÇÃO DE VALOR PARA UMA EMPRESA 77

CUSTOS COMO FERRAMENTA PARA SE OBTER VANTAGEM COMPETITIVA 79

BALANCED SCORECARD (BSC) 80