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ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
PÓS-GRADUAÇÃO
NÚCLEO COMUM - GESTÃO
MARINGÁ-PR
2012
Reitor: Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração: Wilson de Matos Silva Filho
Presidente da Mantenedora: Cláudio Ferdinandi
“As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir dos sites PHOTOS.COM e SHUTTERSTOCK.COM”.
Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimação - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maringá - Paraná - www.cesumar.br
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ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Professor Dr. Daniel Eduardo dos Santos
Professor Me. José Renato Lamberti
Professor Esp. Marcelo Cristian Vieira
4 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS| Educação a Distância
APRESENTAÇÃO DO REITOR
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. A busca por
tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderança e solução de
problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por nós e pelos nossos fará
grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Cesumar – Centro Universitário de Maringá – assume o compromisso de democratizar
o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento,
formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e
solidária” –, o Cesumar busca a integração do ensino-pesquisa-extensão com as demandas institucionais
e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consciência
social e política e, por fim, a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração
com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituição universitária de referência regional
e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de competências institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos
ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão
acadêmica e administrativa; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com
o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos,
incentivando a educação continuada.
Professor Wilson de Matos Silva
Reitor
Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o seu processo
de formação e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduação, determinadas pelo
Ministério da Educação (MEC). Desta forma, buscando atender essas necessidades, dispomos de uma
equipe de profissionais multidisciplinares para que, independente da distância geográfica que você esteja,
possamos interagir e, assim, fazer-se presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento.
Neste sentido, por meio de um modelo pedagógico interativo, possibilitamos que, efetivamente, você
construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade será vivenciada especialmente no
ambiente virtual de aprendizagem – AVA – no qual disponibilizamos, além do material produzido em
linguagem dialógica, aulas sobre os conteúdos abordados, atividades de estudo, enfim, um mundo de
linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para a sua aprendizagem. Assim sendo, todas
as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu processo de formação, têm por intuito possibilitar o
desenvolvimento de novas competências necessárias para que você se aproprie do conhecimento de
forma colaborativa.
Portanto, recomendo que durante a realização de seu curso, você procure interagir com os textos, fazer
anotações, responder às atividades de autoestudo, participar ativamente dos fóruns, ver as indicações
de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois tais atividades lhe possibilitarão
organizar o seu processo educativo e, assim, superar os desafios na construção de conhecimentos.
Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe estendo o convite para que caminhe conosco na
Comunidade do Conhecimento e vivencie a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de
aprendizagem e membro de uma comunidade mais universal e igualitária.
Prezado aluno, primeiramente gostaríamos de compartilhar uma frase de Peter Druker, que sintetiza o que
significa planejamento estratégico:
“O planejamento estratégico não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões
presentes”.
Podemos interpretar a afirmação de Druker da seguinte maneira: a decisão de fazer um curso de pós-
graduação hoje implicará em novas oportunidades de trabalho. Vocês estão planejando o futuro.
Planejamento estratégico é um termo mal compreendido e muitas vezes mal utilizado, carente por vezes
de uma definição bem elaborada e amplamente aceita. Estratégica, e o planejamento associado a ela,
tem origem que remonta ao seu uso militar no século VI. No mundo corporativo, planejamento estratégico
geralmente se refere à definição dos planos de avanço da organização no futuro e acompanhamento dos
retornos desejados. O espectro de modelos corporativos e o processo de planejamento estratégico são
amplos, e o termo tem assumido muitas conotações diferentes nas últimas décadas.
Executivos de negócios têm sempre buscado melhorar o desempenho de suas companhias mediante
um planejamento estratégico que produza os resultados esperados. Assim, trataremos de discutir
objetivamente os meios, analisar alguns detalhes relevantes e ainda sinalizar os riscos mais comuns
durante este processo.
Agora, vamos pensar nas empresas que estão inseridas em um ambiente global e com uma concorrência
acirrada, em que as que tiverem vantagem competitiva serão as mais bem reconhecidas no mercado.
Neste contexto, o planejamento estratégico, isto é, estar à frente das concorrentes é questão de
sobrevivência para as empresas atuais.
Deste modo, esta obra apresentará casos práticos de empresas modernas, com o intuito de facilitar o
entendimento dos assuntos que consideramos importante.
(a) a parte 1 que deu ênfase ao processo de administração, as principais ferramentas de diagnóstico
estratégico e alianças estratégicas. Podemos dizer que esta unidade é a raiz da nossa árvore de
aprendizado.
(c) a parte 3 demonstrará como o controle que ocorre dentro das empresas é um método importante para
a geração de informações de cunho estratégico, além de demonstrar alguns modelos de mensuração de
desempenho.
Deste modo, nós, professores-autores, esperamos que você saboreie este livro, escrito com aprofundamento
teórico e prático, para que seja utilizado em sua vida profissional.
Um forte abraço,
UNIDADE I
MISSÃO E VISÃO 15
MODELO VRIO 30
UNIDADE II
ESTRATÉGIA ORIENTANDO O FUTURO: PROSSEGUINDO PARA O ALVO
A VISÃO 46
ANÁLISE DO AMBIENTE 52
UNIDADE III
O CONTROLE OPERACIONAL COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA CRIAÇÃO
DE MODELOS DE MENSURAÇÃO DE VALOR
MODELO DE MENSURAÇÃO 74
MODELO CONTÁBIL 76
GOVERNANÇA CORPORATIVA 84
REFERÊNCIAS89
Objetivos de Aprendizagem
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
Muitos concordam que a habilidade de uma empresa em sobreviver e prosperar depende principalmente
da escolha e da implementação de uma boa estratégia, porém o que é estratégia? Como escolher ou
definir uma? O que constitui uma boa estratégia?
Bom, para respondermos essas e outras perguntas, primeiramente, teremos que compreender melhor e
verificar o que outros os autores comentam sobre o assunto.
Conforme veremos nesta primeira unidade, o processo de administração estratégica inicia quando uma
empresa identifica sua missão, ou sua finalidade de longo prazo, depois passa pelas análises interna e
externa, onde a empresa identifica suas ameaças, oportunidades, fraquezas e forças organizacionais.
Como forma de auxiliar essas análises, iremos abordar algumas das ferramentas e instrumentos
administrativos como, por exemplo, benchmarking, análise SWOT, cinco forças de Porter, Ansoff e BSC.
E, por fim, iremos abordar as alianças estratégicas, fusões e aquisições como forma de criar valores ao
explorar suas oportunidades e neutralizar suas ameaças, assim como também solucionar seu ponto fraco
e potencializar seu ponto forte.
MISSÃO E VISÃO
O primeiro passo, a saber, é que a estratégia não começa do nada, ela deve ter um propósito e estar de
acordo com as estruturas da empresa.
Costa (2007) explica dizendo que para construir um prédio, uma ponte ou uma grande obra, é necessário
alicerçar muito bem o terreno. No projeto e na construção do futuro de uma organização, isso não será
diferente. A diferença é que o alicerce estratégico de uma organização é chamado de propósito (missão,
visão valores etc.), ou seja, podemos perceber que uma boa estratégia empresarial começa pelo seu
Desta forma, conforme podemos verificar na figura a seguir, Barney e Hesterly (2011) comentam que o
processo de administração estratégica começa quando uma empresa define sua missão.
Análise
Externa
Missão Objetivos Escolha Implementação Vantagem
Estratégica Estratégica Competitiva
Análise
Interna
Missão: é o propósito, a razão de ser da organização; representa um horizonte no qual a empresa decide
atuar e vai entrar em cada negócio que aparece nesse horizonte (OLIVEIRA, 2007).
Muitas empresas (normalmente as novas) ainda não refletiram formalmente sobre qual é ou deveria ser a
missão da organização e em sua formulação a missão deve responder a perguntas, como:
• Por que a organização existe?
• Qual é o seu propósito e qual ele deveria ser?
• Qual a natureza do negócio da empresa?
• O que a empresa deve fazer?
• Para quem deve fazer?
• Para que deve fazer?
• Como deve fazer?
• Onde deve fazer?
• Qual responsabilidade social deve ter?
“Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção,
significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários
para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa” (Philip
Kotler).
“Você pode não aprender muito ao ler a missão de uma empresa – mas você aprenderá muito ao tentar
escrevê-la” (S. Tilles).
Junto ao conceito de Missão, Costa (2007) acrescenta o conceito da Visão, que para ele os dois conceitos
são fundamentais e estão intimamente ligados entre si. Enquanto a Missão resulta de uma reflexão sobre
a razão da sua existência, a Visão procura descrever o que a organização quer ser no longo prazo, está
mais relacionada com a imagem, em como ela gostaria de se ver no futuro.
“Modelo mental de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível para a
organização” (Costa).
Objetivos
Para que um objetivo obtenha alto nível de qualidade, Barney e Hesterly (2011) explicam que é extremamente
importante que ele esteja conectado aos elementos da missão da empresa, desta forma fica mais fácil
acompanhá-lo e medi-lo ao longo do tempo.
Sendo assim, uma adequada administração começa com o estabelecimento ou, pelo menos, com a
Declaração de missão da 3M
Nossos Valores:
Resolver Problemas de forma inovadora
Satisfazer nossos clientes com tecnologia inovadora e qualidade, valor e serviços superiores.
Fornecer aos investidores um retorno atrativo, por meio do crescimento global sustentado.
Respeitar nosso ambiente social e físico ao redor do mundo.
Valorizar e desenvolver a diversidade de talentos, iniciativas e capacidade de liderança de nossos funcionários.
Conquistar a admiração de todos aqueles que estejam associados à 3M no mundo todo.
Fonte: Cortesia da 3M Company apud Barney e Hesterly (2011).
Considere, por exemplo, a declaração de missão da 3M citada anteriormente. Essa declaração enfatiza a
importância de encontrar produtos inovadores e produzir altos retornos para os acionistas. No entanto, é
igualmente possível associar objetivos específicos a cada elemento da declaração de missão como, por
exemplo, para a missão do investidor, possíveis objetivos podem incluir: crescimento em ganho por ação
em média de 10 por cento ou mais ao ano, retorno de capital empregado de 27 por cento ou mais, pelo
menos 30 por cento de vendas advindos de produtos que não tenham mais de quatro anos, e assim por
diante (BARNEY E HESTERLY, 2011).
Esse processo de análise apresenta determinados componentes que, segundo Oliveira (2007), são:
• Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a
empresa, em relação a seu ambiente.
• Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável
para a empresa, em relação a seu ambiente.
• Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condi-
ções favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las.
• Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições
desfavoráveis para a mesma.
Já a análise interna ajuda a empresa a identificar suas forças e fraquezas organizacionais. Diz-se que
conhecer os outros é mais fácil do que conhecer a si próprio, e para muitos o autoconhecimento parece
uma tarefa praticamente impossível (COSTA, 2007). Apesar da dificuldade, esse conhecimento ajuda a
entender quais de seus recursos e capacidades serão fontes mais prováveis de vantagens competitivas e
quais serão as fontes menos prováveis dessas vantagens.
Por fim, Barney e Hesterly (2011) descrevem que essa análise pode ser usada por empresas para
identificar as áreas de sua organização que requerem melhorias e mudanças.
Todo esse processo de análises nada mais é do que descobrir os pontos fortes e fracos (interno) da
empresa e quais ameaças e oportunidades existem no seu ambiente externo.
É muito importante ressaltar que, ao se fazer um diagnóstico na empresa, assim como explica Oliveira
(2007), este deve ser feito da forma mais real possível, pois toda a tomada de decisão será feita por meio
dessas informações coletadas, e uma informação ou tomada de decisão errada nessa fase prejudicará
todo o resto do processo.
Benchmarking: é um processo interativo para com as realidades ambientais para avaliação do desempenho
corrente, estabelecimento de objetivos, bem como para identificação de áreas de aperfeiçoamento e
mudança nas empresas (LEIBFRIED e MCNAIR, 1994 apud OLIVEIRA, 2007).
De forma resumida, o benchmarking pode ser considerado como o processo de copiar o que os outros
estão fazendo e fazer o mesmo para a sua empresa, porém de forma melhorada.
Você pode, por exemplo, pegar um produto feito pelo seu concorrente, analisá-lo e trazer para o seu
produto o que há de melhor encontrado no produto do concorrente.
Lembrando que essa cópia não precisa ser necessariamente a atividade-fim da empresa, pode ser uma
atividade secundária.
Vamos supor que você seja proprietário de um salão de beleza e você gostaria de implantar um programa
de fidelidade, parecido com o existente em um determinado posto de combustível. Sendo assim, você
vai até a este posto de combustível e verifica como é o funcionamento do programa e quais suas
características, para então trazê-lo a sua empresa e adaptá-lo a sua realidade.
Análise SWOT
Outra ferramenta que irei apresentar a você é a Análise SWOT, onde, segundo Wright (2000), o objetivo
da análise é possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades
do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambientais. O autor ainda comenta que a análise é útil para
revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser
corrigidos, pois a empresa deve tentar enfatizar seus pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos
fracos.
Interno:
S – Strengths (Forças)
W – Weaknesses (Fraquezas)
Externo:
O – Opportunities (Oportunidades)
T – Threats (Ameaças)
Nas condições internas, estão as forças e fraquezas, que correspondem a recursos, habilidades, posição
de mercado, patentes, capital humano entre outros.
As fraquezas podem levar a empresa a um fraco desempenho como, por exemplo, métodos de produção
obsoletos, carência de recursos tecnológicos, políticas de incentivos inadequadas, entre outros fatores
podem comprometer o desempenho da empresa (TAVARES, 2005)
Nas condições externas, verificam-se as oportunidades que a empresa pode usar para melhorar seu
desempenho e ameaças que podem afetá-la adversamente. Tavares (2005) cita como exemplo a
conscientização de parcelas da sociedade sobre a sustentabilidade ou conservação do meio ambiente.
Essa mudança pode ser uma grande oportunidade para algumas empresas, mas também pode ser uma
ameaça para outras.
Para entendermos melhor esse exemplo, vamos supor que você atue no ramo de higiene pessoal e
produz sabonetes, xampus e cremes em geral. Ao perceber a mudança de preferência da sociedade por
produtos sustentáveis, você modifica as embalagens de seus produtos por papéis reciclados e busca
novas formas de produção mais limpa. Desta forma, você se aproveitou de uma oportunidade que surgiu
no mercado e se diferenciou dos demais.
Agora, vamos supor que você não possua capital, conhecimento ou tecnologia suficiente para fazer as
mudanças nas embalagens conforme citadas anteriormente, sendo assim, aquela que seria uma grande
O professor e pesquisador Micheal Porter desenvolveu em 1979 um modelo conhecido como as Cinco
Forças de Porter, que ajuda os gerentes a avaliarem e analisarem a concorrência em seu setor. Esse
entendimento é fundamental para o desenvolvimento da estratégia, pois possibilita analisar o grau de
atratividade existente em um setor da economia.
Segundo Harrison (2005), Porter descreveu a forma como o poder econômico dos clientes e fornecedores
influenciam na capacidade da empresa em atingir seu sucesso.
Vejamos, agora, uma explicação mais detalhada do que representa cada uma das forças competitivas.
A primeira ameaça ambiental identificada no modelo é a ameaça dos novos entrantes, ou seja, são as
empresas que iniciaram recentemente ou vão iniciar suas operações em um determinado setor.
Barney e Hesterly (2011) trazem como exemplo a Barnes e Nobles.com e a Bordes.com, que para a
empresa Amazon.com são novos entrantes no negócio de compra de livros online. Em grande parte, a
Amazon inventou essa maneira de vender livros, e tanto a Barnes e Nobles quanto a Bordes entraram
nesse ramo.
Outro exemplo mencionado, pelos autores foi que para a ESPN, no setor de canais de esporte na TV,
a rede FOX Sports Regional Network é um novo entrante. Ela consiste em vários canais regionais de
esportes que transmitem eventos nacionais e regionais, noticiários e programas de entretenimento sobre
esportes.
A entrada de novos concorrentes aumenta o nível de competitividade e forçam as empresas mais antigas
a modificarem suas posturas. Porém, ao entrar nesse novo setor, as novas empresas se deparam com
algumas barreiras, ou seja, fatores que dificultam o surgimento de novas empresas para concorrerem em
determinado setor.
- Exigência de Capital: são os custos associados ao início da empresa, ou seja, é uma restrição financeira
- Acesso aos canais de distribuição: as novas empresas, a princípio, possuem dificuldade em distribuir
seus produtos, pois muitas vezes os canais de venda são limitados, quanto mais as empresas atuais
estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores as chances de novas empresas
ganharem espaço. Grandes empresas como a Procter & Gamble podem lançar novos produtos e atingir
todo o mercado, devido as suas redes de distribuição. Já os novos concorrentes descobrirão que é quase
impossível fazer um lançamento que atinja todo o mercado.
Conforme vimos, novos entrantes são uma ameaça considerável à habilidade das empresas em manter
ou melhorar seu nível de desempenho, porém não é a única. De acordo com Barney e Hesterly (2011),
uma segunda ameaça ambiental é a intensidade da competição entre os concorrentes diretos da empresa.
Quando se diz concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, em um mesmo
mercado que a organização em questão.
Tanto a Barnes e Nobles.com, quanto a Bordes.com tornaram-se rivais da Amazon.com, redes como a
NBC, Fox e TNN, para citar algumas, são todas rivais da ESPN.
Essa rivalidade ameaça as empresas, reduzindo seus lucros como, por exemplo, altos gastos com
publicidade, pesquisa, lançamentos e descontos nos produtos. Para visualizar melhor esse item, analise as
ações que empresas de telefonia móvel do país fazem para atrair novos clientes. Elas fazem propagandas?
Elas baixam o valor da prestação de seus serviços? Criam serviços ou planos diferenciados?
Substitutos que mostram uma melhoria na relação custo/benefício devem ser observados com atenção
especial.
A quarta ameaça ambiental são os fornecedores. Fornecedores? Como assim? Então, os fornecedores
disponibilizam para as empresas uma ampla variedade de matérias-primas, mão de obra e outros bens
essenciais. Sendo assim, se eles aumentarem os preços ou reduzirem a qualidade de seus suprimentos,
a empresa pode ser ameaçada. Por isso que a quantidade de fornecedor existente no mercado é
fundamental, pois quanto menos fornecedores existentes, mais ameaçadas as empresas estão devido ao
seu poder de barganha (BARNEY E HESTERLY, 2011).
Podemos verificar que em outros momentos os fornecedores também têm maior poder de barganha,
quando os produtos são exclusivos, diferenciados e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; ou
quando o setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor.
Para a Amazon, editoras e autores dos livros são cruciais, já para a ESPN podemos citar como fornecedores
os campeonatos e as personalidades que participam de seus programas.
Com estas questões em vista, cabe à empresa identificar a sua atual relação com seus principais
fornecedores.
Enquanto os fornecedores agem para aumentar os custos de uma empresa, os compradores agem
para reduzir os lucros dela. Desta forma, os compradores são a última ameaça ambiental (BARNEY e
HESTERLY, 2011).
O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes
para com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores
sobre os atributos do produto, principalmente quanto ao preço e a qualidade.
Seguem algumas das características a se observar quando analisamos o poder de barganha dos
compradores.
Matriz Ansoff
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para
determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. Segundo Igor
Ansoff, na década de 1950, as organizações passaram a se preocupar com o ambiente (ANSOFF, 1990).
As empresas que visavam ao lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os
outros tipos de organização.
A Matriz Ansoff é uma ferramenta indispensável dentro de uma organização que necessita de planejamento
e estratégia para crescer e conquistar mercados, seja com novos produtos, ou com reforço nas vendas
dos produtos já existentes.
Nesse contexto, os vetores de crescimento especificam a direção dos negócios futuros da empresa e
apresentam duas dimensões, mercado e produto, e sobre essas duas dimensões, quatro estratégias
podem ser formadas conforme se pode verificar na figura a seguir:
A Penetração de Mercado indica a direção de crescimento por meio do aumento na participação nos
mercados atuais para os produtos já existentes. Exemplo: aumentar a frequência no uso do produto,
aumentar a quantidade consumida, ou encontrar novas aplicações do produto para os atuais usuários
(ANSOFF, 1990).
A Diversificação é especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados são novos para a empresa.
Envolve crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos.
Enfim, essa matriz tem como característica avaliar e determinar a oportunidade de crescimento das
unidades de negócio, deixando claro que as estratégias da organização terão um impacto significante
MODELO VRIO
Caro aluno, conforme Barney e Hesterly (2011), o modelo VRIO é uma sigla que representa quatro
conceitos fundamentais que consideramos na análise da vantagem competitiva de uma empresa. VRIO
significa: Valor, Raridade, Imitabilidade e da Organização, descritas como:
Valor: os recursos e as capacidades permitem que uma empresa explore uma oportunidade externa ou
neutralize uma ameaça externa?
Sony x Kodak
Sony: utilizou todos os seus recursos e capacidades para explorar oportunidades, inclusive videogames,
câmeras digitais, computadores e periféricos, computadores de mão, áudio e vídeo.
Kodak: na contramão a Kodak se especializou em um único produto, não explorando suas oportunidades.
Em 19 de janeiro de 2012 fez um pedido de concordata para reorganizar seus negócios.
Record x Globo
A Record em 2011 transmitiu com exclusividade o Pan de Guadalajara. Bateu a Globo em diversos
horários e se afirmou como a rede de televisão que mais cresce no Brasil.
Imitabilidade: as empresas que não possuem um recurso ou uma capacidade enfrentam uma desvantagem
de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo em relação às empresas que já o possuem?
Rider X Havaianas
Da Organização: a empresa está organizada para explorar o máximo o potencial competitivo de seus
recursos e suas capacidades?
Fonte: <http://www.volkswagen.com/br/pt/Volkswagen_do_Brasil/historia_da_volkwagen/fabricas_brasil/
resende__rj.html>.
Localizada na cidade de Resende (RJ), a 150 km do Rio de Janeiro e 250 km de São Paulo. Ocupa uma
área de 1 milhão de metros quadrados, com 110 mil metros quadrados de área construída.
A capacidade de produção é de 175 caminhões e ônibus por dia. A empresa oferece ao mercado doméstico
uma linha completa de produtos, com quinze modelos de caminhões com motorização eletrônica e oito
modelos mecânicos, de 5 a 45 toneladas. Atualmente, a linha de chassis para ônibus conta com nove
modelos que também são exportados para 30 países, entre eles Argentina, Chile, Uruguai, Bolívia,
Colômbia, Venezuela, Paraguai, Equador, República Dominicana, Costa do Marfim, Nigéria e Arábia
Saudita.
Segue abaixo uma figura do modelo VRIO. Pode ser utilizado em qualquer empresa.
Atividade
Você possui alguma máquina Kodak em casa?
Você possui alguma máquina Sony em casa?
Você compraria uma máquina Sony ou Kodak? Justifi que a sua resposta..
A primeira a ser abordada é a aliança estratégica, tal estratégia até a década de 1990 era rara exceto nos
setores de entretenimento. Barney e Hesterly (2011) nos conta que só a partir dessa década que ela se
tornou mais comum, para se ter uma ideia entre 2000 a 2001 mais de 20 mil alianças foram criadas em
todo mundo, e em 2006 tanto a General Motors (GM) quanto a Ford estavam considerando as alianças
como meio de ajudar a solucionar seus problemas econômicos.
Uma aliança estratégica existe sempre que duas ou mais organizações independentes cooperam no
desenvolvimento, na produção ou na venda de produtos ou serviços (BARNEY e HESTERLY, 2011).
Aliança sem participação acionária: as empresas parceiras concordam em trabalhar juntas para
desenvolver, produzir ou vender produtos e serviços, mas não assumem posição de participação acionária
uma da outra e nem formam unidade organizacional independente. É muito comum nesse tipo de aliança
o surgimento de acordos como o de licenciamento (a empresa permite que outras usem seu nome ou sua
marca para vender o produto), o de fornecimento (empresa concorda em fornecer para outras empresas)
e o de distribuição (a empresa aceita distribuir e vender os produtos da outra empresa).
Aliança com participação acionária: por meio de suas parcerias, as empresas afirmam acordos com
participação acionária uma da outra, ou seja, as empresas compram ações umas das outras. Barney e
Hesterly (2011) citam o exemplo da GM, que quando começou a importar carros pequenos pela Isuzu,
além delas terem firmado acordos de fornecimento, a GM adquiriu 34,2 por cento das ações da Isuzu.
Essas alianças também são comuns no setor de biotecnologia, grandes empresas farmacêuticas como a
Pfizer e a Merck possuem participação acionária em várias empresas de biotecnologia.
Joint-venture: as empresas fazem a parceria e criam uma empresa legalmente independente na qual
investem e compartilham quaisquer lucros que sejam gerados. Como exemplo podemos citar a AT&T e
a BellSouth com a joint-venture Cingular, uma das maiores empresas de telefone celular dos Estados
Unidos. Há também a joint-venture entre a General Etectric (GE) e a SNECMA (uma empresa de produtos
aeroespaciais francesa) – é uma das líderes mundiais na fabricação de motores a jato para aeronaves
comerciais.
De acordo com as três categorias vistas, a aliança estratégica pode ser uma fonte de vantagem competitiva
sustentável, onde a raridade das alianças depende não apenas do número de empresas que desenvolvem
a aliança, mas também dos benefícios que elas irão obter.
Outra forma de se tonar competitiva se dá por meio da fusão ou da aquisição. Fusões e aquisições
segundo Barney e Hesterly (2011), são uma maneira comum de uma empresa alcançar seus objetivos,
porém em alguns casos é difícil gerar lucros econômicos. Uma das fortes conclusões empíricas no campo
da administração estratégica e finanças é que, em média, os acionistas de empresa-alvo das fusões e
aquisições ganham dinheiro, enquanto os acionistas das empresas compradoras normalmente ficam no
empate.
Os termos fusões e aquisições são geralmente usados, mas não são sinônimos. Vamos ver o que os
autores Barney e Hesterly (2011) falam sobre isso:
Uma empresa faz aquisição quando compra uma segunda empresa. A forma dessa compra pode variar
como, por exemplo, uma empresa compradora pode adquirir a totalidade dos ativos de uma empresa-
alvo, pode adquirir uma participação majoritária (maior que 51 por cento) entre outras.
Essa aquisição pode também ter diversas dimensões, como aquisição amigável (quando a gerência
Agora quando os ativos das duas empresas possuem tamanhos semelhantes, essa transação é
chamada de fusão. Entretanto, normalmente, as fusões não são amigáveis. Em uma fusão, a primeira
empresa adquire certa porcentagem dos ativos de uma segunda empresa que, por sua vez, adquire
simultaneamente certa porcentagem dos ativos da primeira. Vejamos o exemplo da DaimlerChrysler que
foi criada pela fusão da Daimler-Benz (fabricante do Mercedes-Benz) com a Chrysler.
Embora fusões geralmente comecem como uma transação entre empresas do mesmo porte, elas sempre
evoluem para uma condição em que uma empresa é mais dominante na administração do que a outra.
A maioria dos observadores acredita que a Daimler (a parte alemã da DaimlerChrysler) se tornou mais
dominante da administração da empresa combinada do que a Chrysler (a parte norte-americana).
Em outras palavras, embora fusões geralmente comecem como algo diferente de aquisições, acabam
assemelhando-se mais a aquisições do que a fusões propriamente ditas (BARNEY e HESTERLY, 2011).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para que essas informações sejam confiáveis e reais, a empresa deverá conduzir uma análise em seu
ambiente competitivo antes de fazer a escolha da estratégia. Modelos como as cinco forças de Porter,
análise SWOT, Benchmarking são ferramentas importantíssimas para o auxílio dessa escolha. Após toda
essa análise a empresa poderá optar pela aliança estratégica, com o intuito de melhorar o desempenho
de suas operações atuais, melhorar em ambiente competitivo e facilitar a entrada em mercado e setores.
Outra estratégia que pode ser adotada são as aquisições e fusões com outras empresas, inclusive as
concorrentes, que em sua grande maioria criam valores e podem gerar lucros econômicos.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Um ex-colega de faculdade liga para você pedindo um empréstimo de 10 mil reais para que ele possa
abrir uma pizzaria em sua cidade natal. Para justificar o pedido, ele argumenta que deve haver uma
demanda significativa por pizza e outros lanches rápidos em sua cidade, uma vez que já existem mui-
tos desses restaurantes lá, e todo mês abrem três ou quatro outros novos. Ele também argumenta que
a demanda por comida de conveniência continuará a crescer e aponta o grande número de empresas
que agora vendem comida congelada nos supermercados. Você emprestaria o dinheiro para ele? Por
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender o processo para o desenvolvimento de um planejamento estratégico organizacional, da
preparação ao desenvolvimento.
• Enxergar com clareza o alinhamento entre produtos/serviços, empresa e mercado (oferta e procura).
• Determinar as razões de fracasso em planejamentos estratégicos.
• Assimilar técnicas de implantação de planejamento estratégico em empresas familiares.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Formulação estratégica
• Objetivos, estratégias e planos
• Propósito e problemas do planejamento
• Declaração de missão e visão estratégica
• Os desafios das empresas familiares
40 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS| Educação a Distância
INTRODUÇÃO
Prezado aluno, agora iremos aprofundar o que vimos na unidade I, estabelecendo o processo de
planejamento estratégico em empresas de grande porte e familiares, destacando suas principais
diferenças e desafios.
A ideia desta unidade é trazer uma reflexão sobre o que é planejar, como é importante criar a missão e
visão de uma empresa, pois estas serão um mapa para que os agentes da organização saibam para onde
seguir.
Será destacada, também, a utilização das matrizes de diagnóstico, com o intuito de saber o que, realmente,
a empresa precisa fazer para alcançar seus propósitos.
E, por fim, falaremos dos desafios das empresas familiares, que apresentam diversos desafios, e o
planejamento estratégico dentro destas que ajuda em tomadas de decisão para a maximização do seu
valor.
Os administradores acreditam que da análise do ambiente provém as informações necessárias para que
se inicie o processo de formulação da estratégia. Aqui esboçamos duas abordagens que enfocam isso: a
análise de questões críticas e a análise dos fatores externos e internos.
A análise de questões críticas fornece a estrutura necessária para o estudo da situação atual da
organização e propicia a formação de estratégias eficazes. Para isso se efetivar, é necessário, primeiro,
responder a quatro questões básicas:
Quais são os propósitos e os objetivos da organização? A resposta a essa questão informa aos
Para onde a organização está indo no momento? A resposta revela se uma organização está atingindo
suas metas ou, no mínimo, fazendo progressos satisfatórios.
Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente? Essa questão enfoca tanto o ambiente
externo quanto o interno. Se uma equipe de administração de nível médio, mal treinada (ambiente interno),
e um aumento na pressão da concorrência (ambiente externo) são preocupações estratégicas essenciais,
então qualquer estratégia, ao ser formulada, deve levar em conta essas questões.
O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma mais efetiva no
futuro? A resposta a essa pergunta resulta na formulação de uma estratégia para a organização. Assim,
ela vai além da análise do ambiente e inclui estágios de planejamento e seleção. Somente depois de os
administradores terem refletido sobre as respostas das questões anteriores é que essa questão deve ser
respondida. Em outras palavras: os administradores somente poderão formular estratégias organizacionais
apropriadas quando compreenderem claramente aonde a organização quer chegar, para onde ela está
indo e qual o ambiente em que ela opera.
O planejamento estratégico começa quando a administração usa informações sobre o ambiente externo e
os pontos fortes e fracos da própria empresa para desenvolver uma visão de longo prazo dos rumos que a
organização deve tomar – a missão. A partir daí, o processo de planejamento avança para a especificação
de como realizar essa missão. Como mostrado na figura a seguir, esse processo envolve a criação de
uma declaração de missão, pois objetivos organizacionais, estratégias organizacionais e um plano de
portfólio organizacional que descreva as relações entre os vários produtos e linhas de produtos. Juntos,
esses elementos formam o plano estratégico da organização.
As inter-relações entre objetivos, estratégias e planos foram descritas por Davidson (1987, p. 122), que,
ao discutir os esforços de recuperação da BMW na Alemanha na década de 1960, fez os seguintes
comentários.
BMW estava à beira da falência. Ele estava produzindo motocicletas para um mercado cada vez
menor, e fazer um retorno pobre em seus carros de bolha e em salões para veículos de seis cilindros.
A oferta hostil para compra pela Daimler-Benz, os fabricantes de Mercedes, foi evitada, e o grupo foi
resgatado por um grupo de investimento da Baviera.
Paul G. Hahnemann, maior distribuidor da Opel, foi nomeado CEO. Seu primeiro objetivo foi
obviamente colocar a BMW de volta em equilíbrio, onde era suficientemente rentável para sobreviver
no longo prazo. Tendo chegado lá, ele moveu-se para um objetivo mais ambicioso, desafiando a
Mercedes pela liderança do mercado de automóveis executivos de alta qualidade.
Ele estava convencido de que havia um mercado inexplorado para uma linha esportiva, que a
Mercedes não estava batendo. Como ele apontou, “Se você fosse um piloto desportivo e alemão,
não havia carro para você. A Mercedes é grande, preta e pesada. É para o estacionar, não dirigir.
“Por isso, ele desenvolveu uma estratégia para produzir uma gama de carros de alta qualidade com
melhor desempenho e uma imagem mais desportiva do que qualquer outro salão. Esta estratégia
tem-se mantido praticamente inalterada desde então. Mas os planos para executá-lo evoluíram e
foram aperfeiçoados.
O sucesso no renascimento da BMW agora é uma questão de história. A empresa vende mais de 1,1
milhões de carros por ano e tem faturamento anual acima de £ 20 bilhões.
Fonte: Davidson (1997, pp. 180-1).
O propósito do planejamento
Ao discutir a natureza e o papel do processo de planejamento, Jackson (1975, p. 300) comenta que:
O planejamento busca controlar os fatores que afetam o resultado de decisões; ações são orientadas
de modo que o sucesso é mais provável de ser alcançado. Planejar é decidir o que fazer antes de
fazê-lo. Como os métodos, os planos podem ser feitos especialmente para atender a circunstâncias
específicas ou podem ser deixados prontos para uso regular em situações recorrentes e já
conhecidas. Em outras palavras, uma abordagem metódica pode ser customizada ou padronizada,
de acordo com a natureza dos problemas envolvidos.
O propósito do planejamento pode ser visto como uma tentativa de impor um certo grau de estrutura sobre
o comportamento pela de alocação de recursos que visam atingir objetivos organizacionais. Isso se reflete
em um comentário um pouco pesado, mas, no entanto, útil por Drucker (1959, p. 240), que sugere que:
Embora o planejamento tenha uma lógica e apelos inerentes, McDonald (1995, p. 64) sugere que a grande
maioria das organizações enfrenta problemas significativos no desenvolvimento de efetivos sistemas de
planejamento e culturas. Há, acredita ele, dez fatores que contribuem para isso:
1. Suporte mínimo do executivo-chefe e alta gerência. Como resultado, os recursos que são necessários
não são disponibilizados e os resultados não são usados de uma forma significativa.
2. A falta de um plano para o planejamento. Como consequência, os gestores também poucos entendem
como o plano será construído, como os resultados vão ser usados, a contribuição que se espera deles
e ainda e as escalas de tempo que estão envolvidas.
3. A falta de apoio dos gerentes de produção.
4. A confusão sobre os termos de planejamento – lembre-se que nem todos estão familiarizados com
Ansoff e a Matriz de Política Direcional.
5. Os números são usados em vez de objetivos e estratégias escritas.
6. O excesso de ênfase em muitos detalhes, que seriam exigidos somente tempo muito à frente.
7. Planejamento torna-se um ritual anual, em vez de uma parte integrante do processo de gestão do dia
a dia.
8. Pouco racionalizado ou atenção é dada às diferenças entre o planejamento operacional ou de curto
prazo e planejamento estratégico.
9. Há uma incapacidade de integrar o planejamento para o sistema de planejamento global da empresa.
10. A tarefa de planejamento é deixada para um planejador que deixa de envolver aqueles que estão
realmente à gestão do negócio.
McDonald continua a sugerir que os planos em excesso também não são suficientes, por conta de questões
associadas à implementação do mesmo. As consequências deste, que também têm sido discutidas por
Bonoma (1985), são ilustradas na figura abaixo.
A visão estratégica é uma visão da futura direção de uma organização e composição de negócios. É um
conceito de orientação, que norteia o que a organização está tentando ser e fazer. Considerando que o
foco da missão da empresa tende a ser no presente, o foco de uma visão estratégica é sobre o seu futuro.
Se a missão declarada aborda tanto sobre o caminho futuro que a organização pretende seguir quanto a
sua atual finalidade organizacional, então esta declaração de missão incorpora a visão estratégica e não
há necessidade de fazê-la em separado (THOMPSON STRICKLAND, p. 24).
Uma declaração de visão responde às perguntas “como será o nosso negócio daqui a 5 ou 10 anos?”. A
visão estratégica é um roteiro de futuro de uma empresa – a direção que está indo, que foco no cliente
deverá ter, a posição de mercado que deverá tentar ocupar, as atividades de negócio a serem perseguidas,
e os recursos que pretende desenvolver. Formar uma visão estratégica do que será o futuro de uma
empresa e para onde a organização será orientada é necessário, pois proporciona uma direção de longo
prazo, delineando que tipo de empresa a empresa está tentando se tornar, e infundir na organização com
um senso de ação intencional.
Uma declaração de visão é uma imagem poderosa de que o negócio da empresa pode e deve ser daqui
a uma década. Quando uma visão estratégica transmite a posição de mercado que pretende demarcar e
que rumo a empresa vai seguir, então a visão é verdadeiramente capaz para orientar tomada de decisão
gerencial, moldando a estratégia da empresa e impactando a forma como a empresa é administrada. A
declaração de visão estratégica bem redigida tem valor real.
Ela cristaliza o ponto de vista sobre a direção de longo prazo e futuro da empresa. Ela orienta a tomada de
decisão gerencial. Ela transmite um propósito organizacional que desperta no empregado a colaboração
e compromisso. Ela fornece uma baliza para gestores de níveis inferiores, que podem utilizá-la para
formar missões departamentais, definir objetivos departamentais e estratégias de produção. Ela ajuda a
preparar uma organização para o futuro.
O desafio empresarial no desenvolvimento de uma visão estratégica é pensar criativamente sobre como
preparar uma empresa para o futuro. Ela exige uma análise racional do que a empresa deve fazer para
se preparar para as próximas mudanças em seu negócio atual e capitalizar as novas oportunidades de
mercados em desenvolvimento. Na formulação de uma visão da empresa, precisamos fazer algumas das
A ideia por trás do desenvolvimento de uma declaração de missão é diferenciar uma organização de
outras em seu ramo de negócios, dando-lhe identidade própria e especial, a ênfase do negócio, e o
caminho para o desenvolvimento. A seguir, veremos algumas características de uma boa declaração de
visão.
A Declaração de Visão fornece uma imagem do que nosso negócio se parecerá em 5 ou 10 anos. Ela
deve ter um horizonte temporal de uma década ou mais. A Declaração de Visão representa um sonho que
está além do que você acha que é possível. Ele representa o topo da montanha de onde a empresa está
indo. Uma miragem para levá-lo para além do presente.
“Vamos colocar um homem na Lua antes do final da década” (Presidente John F. Kennedy).
A Declaração de Visão esclarece em que direção a organização precisa se mover. Ela está redigida
para dar aos funcionários um senso maior de propósito, para que eles se vejam como “construindo uma
catedral ao invés de assentando tijolos”.
A Declaração de Visão deve ser redigida em linguagem tão atraente que alcance e se amarre às pessoas.
Ele cria uma imagem vívida na cabeça das pessoas que provoca emoção e adrenalina. Ela cria entusiasmo
e representa um desafio que inspira e envolve as pessoas na empresa.
Entendendo que os benefícios da visão podem ser uma motivação poderosa para que os indivíduos
priorizem suas atividades e recursos, veja alguns motivos para desenvolver uma apropriada visão:
• Ela capacita as pessoas e concentra seus esforços.
• Ela concentra a energia para uma maior eficácia.
• Ela eleva o padrão de excelência.
• Estabelece significado para hoje.
• Ela dá esperança para o futuro.
• Ela traz unidade para a comunidade.
• Ela fornece um sentido de continuidade.
• Ela aumenta o nível de compromisso.
• Ela traz uma mudança positiva.
Disseminação da Visão
Comunicação de uma visão é o difícil processo de inspirar outros a ver a realidade futura, que você vê e
está empenhado em fazer acontecer. Visão vai ajudar as pessoas a concentrar as suas energias para que
as reais necessidades sejam satisfeitas. Ao comunicar uma visão, lembrar o seguinte:
Planejar cuidadosamente como você vai conduzir o processo para obter o comprometimento com a visão.
As pessoas que irão ajudá-lo a implementar a sua visão devem abraçar esta mesma visão.
Perseguir uma visão chama a atenção das pessoas e gera o comprometimento com ela. Há um efeito bola
de neve que começa a acontecer quando as pessoas começam a pegar a visão.
O que uma empresa está procurando fazer para os seus clientes é frequentemente chamado a missão da
empresa. Ele responde a pergunta “qual é a razão da empresa para existir?”. Uma declaração de missão
é uma declaração de propósitos da empresa. Uma declaração de missão é útil para colocar os holofotes
sobre que negócio uma empresa está atualmente e qual necessidades do cliente estão tentando suprir.
• Nossa missão está focada em satisfazer as necessidades dos clientes ao invés de estar focada no
produto?
• Nossa declaração de missão nos diz quem são nossos clientes?
• Nossa declaração de missão informa quais necessidades de nossos clientes nossa empresa está
tentando satisfazer?
• Nossa declaração de missão explica como a nossa empresa irá servir os seus clientes?
• Nossa declaração de missão se ajusta ao atual ambiente de mercado?
• Nossa missão é baseada em nossas principais competências? (A principal competência é um ponto
forte da empresa).
• Nossa missão motiva e inspira o comprometimento dos funcionários?
• Nossa missão é realista?
• Nossa missão é específica, curta, com foco nítido e memorizável?
• É nossa missão clara e de fácil compreensão?
• Será que a nossa declaração de missão diz pelo o que queremos ser lembrados?
Uma declaração de missão define o propósito da empresa. É uma declaração única de por que algo ou
alguém existe. A pergunta a fazer para determinar o objetivo é:
À luz de todas as necessidades que vemos, por que nós existimos como uma organização?
Uma declaração de missão é como a Estrela Guia. A Estrela Guia não é um lugar que você vai, mas é
um ponto fixo dando-lhe perspectiva de para onde você está indo. “Sua declaração de missão mantém
você na direção certa. Uma declaração de missão é uma declaração que compreende de forma muito
Uma declaração de missão é uma declaração da razão da organização de ser, sua finalidade – o que ele
quer realizar no ambiente maior (KOTLER, 1997, p. 49). Ele explica por que a organização faz o que faz.
Ela diz pelo que, no final, sua organização deseja ser lembrada (DRUCKER, 1959). Uma declaração de
missão clara age como uma “mão invisível” que orienta as pessoas na organização.
Uma declaração de missão eficaz define claramente quem é o cliente e quais os serviços e produtos a
empresa pretende fornecer. Ela também serve como um guia para o dia a dia das operações e como base
para futuras tomadas de decisão.
Perspectivas contemporâneas de marketing estratégico indicam que uma organização deve definir
um negócio pelo tipo de cliente que pretende servir, as necessidades específicas desses grupos de
clientes que pretende satisfazer, e os meios ou tecnologia pela qual a organização irá satisfazer essas
necessidades dos clientes. Assim, a empresa será notada e agirá mais orientada ao cliente e ao mercado,
viabilizando-se como um ente cliente-satisfação, não como uma fabricante de produtos (KERIN, 1990, p.
2).
A declaração de uma missão da empresa atua como bússola da empresa. A missão é o caminho onde
a visão é o ponto final. A missão dirige a empresa para a sua visão (sonho). Com ela, qualquer pessoa
da organização sempre pode analisar a direção para qual a empresa está se movendo, considerando o
seu propósito declarado. Com ela, pode-se facilmente fazer ajustes para manter a empresa a avançar na
direção pretendida.
Missões podem e precisam ser revisadas de anos em anos, em resposta a cada nova virada na economia.
A empresa deverá redefinir a sua missão quando a missão perde a credibilidade ou não define mais um
curso ideal para a empresa (KOTLER, p. 68).
Sem a declaração de missão, a empresa está perdida, e deriva de acordo com as pressões do ambiente
de negócios. O problema fundamental que solavanca uma missão tem sido a perda de foco. Existe a
tendência de as organizações bem-sucedidas tentarem estender sua influência além dos limites de sua
competência central. Assim, se você deseja se manter focado, desenvolva uma declaração de missão
clara e concisa.
Que frase resumiria o que esta organização é, de forma muito simples, clara, fácil de compreender. Pegue
as duas ou três palavras acima coloque-as em uma sentença não técnica, de forma que qualquer um
poderia entender facilmente.
Alterar a missão ou criar uma primeira declaração de missão de uma organização é um processo de
recolher ideias e sugestões para a missão e as aperfeiçoar em uma frase curta em foco nítido que
obedece a critérios específicos.
Uma declaração de missão eficaz define claramente quem é o cliente e quais os serviços e produtos a
empresa pretende fornecer. Ela também serve como um guia para o dia a dia das operações e como base
para futuras tomadas de decisão. A seguir, são critérios para uma boa declaração de missão:
A Declaração de Missão é focada em dar resposta às necessidades do cliente: uma declaração de missão
deve ser focada no cliente, satisfazendo necessidades ao invés de estar focado no produto. Produtos e
tecnologias eventualmente tornam-se desatualizados, mas as necessidades básicas de mercado podem
durar para sempre. Uma declaração de missão orientada para o mercado define o negócio em termos de
satisfação das necessidades básicas dos clientes. Veja os exemplos a seguir, cujas definições são todas
orientadas para o mercado (KOTLER, 1997, p. 49).
A análise dos fatores externos e internos é uma ferramenta útil para o entendimento da situação global da
organização. Esta abordagem tenta equilibrar oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta
com os pontos fortes e fracos de uma organização. Sugere que as questões-chave enfrentadas pela
organização podem ser tratadas por meio de uma cuidadosa análise de cada um dos quatro itens
analisados anteriormente.
Longe de querer simplificar demais o processo de criação de um plano estratégico, mas expondo todas
as partes em três áreas básicas, você poderá ver claramente como as peças se encaixam. As três peças
do quebra-cabeça são:
• Onde estamos agora?
• Para onde vamos?
• Como é que vamos chegar lá?
Pensando sobre onde sua organização está agora, você deverá olhar para os seus elementos fundamentais
(missão e valores) para se certificar de que não houve uma mudança. Mais do que isso, provavelmente
você não irá rever essas duas áreas com muita frequência. Então, você quer olhar para a sua posição
atual ou sua posição estratégica. Isto é, você deverá olhar o que está acontecendo interna e externamente
para determinar como você precisa mudar. Você deve rever a sua posição estratégica regularmente por
meio do uso de uma análise SWOT.
Valores e/ou princípios orientadores: isto explica o que você representa e acredita. Valores orientam a
organização na sua atividade diária. Quais são os valores essenciais e crenças da sua empresa? Que
valores e crenças guiam suas interações diárias? Você e sua equipe são realmente comprometidos?
SWOT: SWOT é uma sigla que representa forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Estes elementos
são cruciais para avaliar a sua posição estratégica com a sua organização. Você quer construir sobre os
pontos fortes da sua empresa; escorar as fraquezas; capitalizar sobre as oportunidades e reconhecer as
ameaças.
Os elementos desta questão ajudam-nos a responder a outras perguntas, como: Com o que se parecerá
a minha organização no futuro? Para onde vamos? Qual é o futuro que eu quero criar para a minha
empresa? Como o futuro é difícil de prever, você pode se divertir imaginando como será. Os seguintes
elementos ajudam a definir o futuro de seu negócio.
Vantagem competitiva sustentável: uma vantagem competitiva sustentável explica em que você é melhor
em comparação a seus concorrentes. Cada empresa se esforça para criar uma vantagem que a mantenha
competitiva ao longo do tempo. Em que você pode ser melhor? Qual é a sua singularidade? O que sua
organização pode potencialmente fazer melhor do que qualquer outra organização?
Declaração de visão: nossa visão é a formulação de um retrato do que constituirá sua organização, o que
ela virá a ser e para onde a organização está indo. Com o que se parecerá sua organização daqui a 5,
10 anos?
Saber como você alcançará a sua visão é o cerne do seu plano estratégico e é também a fase mais
demorada. A razão pela qual leva muito mais tempo para se desenvolver é porque há vários caminhos a
partir de sua posição atual para chegar à sua visão. Escolher o caminho certo determina a velocidade com
que você chegará ao seu destino final.
As partes do seu plano que constituem o seu roteiro estão listadas abaixo.
Objetivos estratégicos: objetivos estratégicos são de longo prazo, áreas estratégicas contínuas,
sequenciais, que ajudam a conectar sua missão à sua visão. Objetivos holísticos abrangem quatro áreas:
financeira, clientes, operacional e as pessoas. Quais são as principais atividades que você precisa realizar
para atingir a sua visão?
Metas de curto prazo / prioridades / iniciativas: objetivos de curto prazo convertem seus objetivos
estratégicos em metas específicas de desempenho. Você pode usar metas, prioridades, iniciativas de
forma intercambiável. Neste livro, usamos metas para definir ação a curto prazo. Metas eficazes definem
claramente o que você quer realizar, quando você quer realizá-lo, como você vai fazê-lo, e quem vai
ser responsável. Cada meta deve ser específica e mensurável. Quais são as metas de um a três anos
que você está tentando alcançar para realizar a sua visão? Suas metas são específicas, mensuráveis e
realistas para realização?
Os itens de ação: os itens de ação são planos que estabelecem ações específicas que levam à
implementação de seus objetivos. Eles incluem datas de início e fim e nomeiam uma pessoa responsável.
Seus itens de ação são abrangentes o suficiente para alcançar seus objetivos?
Scorecard: um scorecard mede e gerencia o seu plano estratégico. Quais são os principais indicadores de
desempenho que você precisa para controlar e verificar se você está conseguindo a sua missão? Escolha
de 5 a 10 indicadores que você possa utilizar para acompanhar o andamento do seu plano e conecte-os
ao seu scorecard.
Execução: na execução do plano, identificar as questões que cercam o gerenciamento e monitore o plano,
assim como o plano é comunicado e apoiado. Quão comprometido você está para mover sua organização
para frente? Você vai comprometer dinheiro, recursos e tempo para suportar o plano.
A visão
Ser reconhecida como uma das empresas de mídia de consumo internacional líder do Reino Unido,
admirada em todo o mundo por seus excelentes produtos e desempenho comercial excepcional, trazendo
assim um benefício substancial e crescente para a BBC – e não apenas comercial, mas também
criativamente.
A estratégia
A BBC Worldwide pretende se tornar uma organização de marketing de classe mundial, capaz de
Ela continuará a se concentrar no desenvolvimento mais criativo, eficaz e de alta gama de qualidade em
produtos de consumo de mídia no mercado. A BBC Worldwide vai construir parcerias duradouras com a
BBC e independentes que garantam o acesso exclusivo ao melhor das marcas da BBC e proprietárias. E
vai ajudar a tornar a BBC a primeira escolha natural para o talento.
Nossa estratégia do Reino Unido é a primeira escolha como fornecedor de produtos de qualidade em
mídia para as “comunidades de interesse”, explorando todos os pontos fortes da BBC, na transmissão em
todas as plataformas de mídia, passadas e futuras, e na maioria dos gêneros.
A nossa estratégia internacional é se concentrar em poucos segmentos de mercado, onde a BBC tem clara
vantagem competitiva. Entenderá esses segmentos-alvo melhor do que seus concorrentes, e procurará
construir um negócio de mídia cruzada robusta em torno das grandes marcas da BBC.
Os valores
No contexto dos comentários feitos até agora, podemos identificar a situação competitiva de uma
empresa e, portanto, suas decisões mercadológicas, sempre se preocupando com apenas dois elementos
principais: produtos e mercados. Isto tem sido discutido por muitos autores, e os mais notórios deles
são McKay (1972), Guiltinan e Paul (1988), e Ansoff (1968). McKay, por exemplo, identifica apenas três
objetivos mercadológicos fundamentais:
• Ampliação do mercado.
• O aumento da participação no mercado (Market share).
• Para melhorar a rentabilidade.
No entanto, percebemos que ambas as abordagens apresentam aspectos em comum, e que foram
unificadas pelas ideias de Ansoff de uma matriz produto / mercado. Isto é ilustrado na figura seguinte.
A matriz de Ansoff, que trata sobre o produto (o que é vendido) e para quem ele é vendido (o mercado),
destaca quatro diferentes alternativas estratégicas abertas ao estrategista de marketing:
• Vendendo mais produtos existentes em mercados já constituídos.
• Estendendo produtos existentes para novos mercados.
• Desenvolvendo novos produtos para os mercados já existentes, e
• Desenvolvendo novos produtos para novos mercados.
Embora, na prática, haja, naturalmente, graus relativos de novidade, tanto em termos de produtos quanto
de mercados – e, portanto, o número de estratégias possíveis para a organização é substancial – Matriz
de Ansoff é útil na medida em que fornece uma estrutura conveniente e de fácil compreensão na qual os
objetivos de marketing e estratégias podem ser facilmente desenvolvidos, algo como exposto na próxima
figura.
Produto
Atual Novo
cliente, crescimento do
mercado
Mercado
Desenvolver através do
Defender a posição atual e desenvolvimento de
Existentes
O argumento para objetivos explícitos e quantitativamente expressos é, portanto, irresistível, uma vez
que qualquer falha nesta definição criará espaço para confusão e ambiguidade em uma fase posterior,
não apenas em termos do tipo de ação necessária, mas também em termos dos padrões de medida
de desempenho que são utilizados. Ao se definir objetivos, estes também precisam ser relacionados às
filosofias fundamentais e específicas políticas de uma organização, algo que também provoca a lembrança
do desenvolvimento de uma declaração de missão clara e bem comunicada. O processo de definição de
objetivos é, portanto, central para a sua eficácia.
No contexto das análises até agora, deve ser evidente que os objetivos do planejamento referem-se às
quatro categorias da matriz produto / mercado de Ansoff, com as decisões sendo exigidas em:
• Produtos existentes em mercados já constituídos.
• Produtos existentes para novos mercados.
• Novos produtos para os mercados já existentes, e
• Novos produtos para novos mercados.
Embora a matriz de Ansoff seja, sem dúvida, útil a simplicidade de uma matriz de 2x2, tem uma série
de limitações. Reconhecendo isto, Wills et al. (1972) levaram a matriz a um passo adiante, destacando o
grau de novidade do produto e do mercado, e o que isto significa potencialmente para o planejamento e
estratégia.
Mercados
Estratégias de
Gama Atual de Penetração de Expansão
Desenvolvimento
Produtos Mercado Geográfica
de Mercados
A natureza geral e direção das escolhas entre estas alternativas estratégicas é influenciada tanto pelo
ciclo de vida do produto quanto pela forma atual do portfólio de produtos da empresa. Este, por sua
vez, leva a uma série de escolhas para cada condição de produto / mercado, escolhas que podem ser
expressas em termos de cinco tipos de estratégias:
1. Manutenção da posição competitiva atual.
2. Melhoria da posição competitiva.
3. Colheita, que envolve reduzir ou abandonar a atual posição competitiva, a fim de capitalizar lucros de
curto prazo e melhorar o fluxo de caixa.
No caso, a curva mais baixa representa uma projeção das vendas esperadas do portfólio atual da
organização. A curva mais elevada traça as metas de vendas para os próximos 10 anos, que, como pode
ser visto, é mais ambiciosa do que permitiria a atual carteira. A questão que então obviamente se segue
é “qual a melhor forma de preencher esta lacuna no planejamento estratégico”. As rotas de ação abertas
para o estrategista pode então ser analisadas de várias maneiras. A primeira envolve a subdivisão da
lacuna no gap de operações e gap novas estratégias. No caso do intervalo de operações, as abordagens
para reduzir ou eliminar totalmente incluem:
• Maior produtividade por meio de redução de custos.
• Melhorias no mix de vendas ou preços mais elevados.
• Níveis mais elevados de penetração no mercado.
Uma forma alternativa de olhar para o gap de planejamento estratégico é ilustrado na Figura 15.
Considerando qual dessas alternativas perseguir, o planejador deve levar em consideração uma variedade
de questões. Para muitas empresas a opção mais atraente revela-se pela maior penetração no mercado,
uma vez que este está preocupado com os produtos existentes e mercados e, normalmente, envolve
menor custo e risco do que seria incorrido movendo-se para fora das áreas de conhecimento atuais da
organização. Da mesma forma, uma pesquisa sobre o crescimento nos mercados existentes e aqueles
correlatos pode ser mais interessante do que mover-se em novos mercados, pois a empresa considera
que é mais fácil construir sobre a sua reputação em um segmento. Se, no entanto, a empresa decide
se mudar para novas e possivelmente não relacionadas áreas, há então uma necessidade não só de
estabelecer-se contra um novo conjunto de concorrentes, mas também para construir novas redes de
distribuição e efetivamente apresentar-se vendendo um produto ou serviço com uma tecnologia diferente.
Isto não deve, por si só, ser visto como um argumento contra a mobilidade para novos mercados com
novos produtos, mas sim um argumento para o planejador, visando desenvolver objetivos e estratégias
contra um panorama geral, com sólida compreensão dos pontos fortes e pontos fracos da organização,
além da capacidade empresarial global.
O desenvolvimento de estratégias
À luz do que foi discutido até agora, deve ser evidente que o objetivo mercadológico é o que a organização
pretende atingir em termos de volume de vendas, participação de mercado, e assim por diante (ou seja,
até seus limites). Como a organização se programa, então, para atingir estes objetivos é a estratégia (ou
seja, o meio). Uma declaração de estratégia eficaz deve, portanto, fazer referência não apenas para a
alocação de recursos, mas também para escalas de tempo. Na sequência, o planejador então se move
no desenvolvimento de táticas e programas para a implementação. Do ponto de vista do planejamento
estratégico, os principais aspectos são os elementos individuais do mix de marketing. Antes de avançar, no
Embora a importância das competências distintivas venha ser reconhecida, a sua significância estratégica
foi destacada pelos resultados de um estudo realizado pelos consultores de gestão norte-americanos,
McKinsey & Co. O destaque entre suas descobertas, em livre tradução, foi de que:
[...] a característica distintiva compartilhada (por empresas bem-sucedidas) foi que eles fizeram uma
coisa bem especial. Eles haviam desenvolvido resistência significativa em uma característica do seu
negócio que lhes deu uma vantagem comparativa sobre seus concorrentes (McKinsey & Co, em
<http://www.mckinseyquarterly.com/How_centered_leaders_achieve_extraordinary_results_2678>,
acesso em: 12 jan. 2012).
Daqui decorre que, no desenvolvimento de estratégias, o planejador precisa identificar estas competências
distintivas e desenvolvê-las. Como um exemplo de como isso pode ser feito, a cadeia Pizza Dominos nos
EUA desenvolveu como USP (Unique Selling Proposition, ou Proposição Única de Venda) rápidos prazos
de entrega com um reembolso ao cliente se a entrega da pizza levasse mais tempo do que deveria.
Segundo o Portal Tudo em Família, as empresas familiares do Brasil representam mais de 95% das
organizações. No Canadá, elas são 90% de todas as empresas. No Chile, as empresas familiares
representam 65% das grandes e médias empresas e 90% de todas as empresas. Na Suíça, representam
entre 85% e 90%. No México, elas são 80% de todas as organizações. Na Espanha, as empresas familiares
são 71% das instituições. Em Portugal, representam 99% das pequenas e médias empresas. Na Itália
também. As empresas familiares italianas compõem a grande maioria das organizações, apresentando
um índice de 99%. Nos Estados Unidos, as estatísticas apresentadas variam entre 80% e 98% de acordo
com o setor da empresa. Entretanto, as empresas familiares representam 35% das 500 maiores empresas,
segundo a Revista Fortune (TONDO, 1999; GERSICK; DAVIS; HAMPTON; LANSBERG, 1997).
Há muitas razões para isto: empresas maduras, mercados e as mudanças de tecnologia, eliminando a
necessidade de diversos produtos e serviços; fornecedores e clientes que alteram as regras do jogo ou
concorrentes que copiam rapidamente estratégias bem-sucedidas. Qualquer uma destas alterações pode
levar surpresa a uma empresa, diminuindo as suas vendas e lucros. Às vezes, a consolidação da indústria
torna um comprador estratégico disposto a pagar mais para adquirir uma empresa do que ela realmente
valeria. A geração mais velha encarando aposentadoria ou outros eventos da vida muitas vezes é incapaz
de resistir ao prêmio e, muitas vezes, decide vender.
Mais frequentemente empresas familiares descobrem que a família é a pedra de tropeço. Isso pode ocorrer
por muitas razões diferentes: por resolver conflitos pessoais, falta de confiança, relações familiares difíceis
ou demandas da família no negócio. O conflito é um elemento natural das relações humanas. Infelizmente,
em algumas famílias, o conflito torna-se o padrão regular de interação.
Trabalhar junto intensifica as interações e pode agravar os problemas familiares, como a rivalidade entre
irmãos ou a concorrência entre as gerações. Quando uma família permite que os conflitos não resolvidos
ou recorrentes diminuam a comunicação e a confiança na família, torna-se difícil para os membros da
família compartilhar ideias, discutir problemas ou tomar decisões de forma eficaz.
O atrito entre os entes queridos e os interesses empresariais é o que faz das empresas familiares algo
único. A família tem uma participação profunda, pessoal, absolutamente enraizada por gerações de
história familiar e empresarial. Este dilema da empresa familiar precisa equilibrar uniformemente demandas
familiares com os requisitos do negócio.
Para conseguir este equilíbrio, as famílias empreendedoras precisam identificar planos e políticas para
lidar com cinco variáveis fundamentais:
Por outro lado, as famílias também podem exagerar o seu pensamento sobre os assuntos em casa em
detrimento das preocupações de seus negócios. Questões familiares e suas necessidades tendem a
tornar-se a primeira prioridade no planejamento de negócios e na tomada de decisão. Um desejo de
fazer todo mundo feliz pode resultar em empregados familiares não qualificados que entram no negócio,
ameaçando a liderança eficaz da próxima geração.
O negócio que coloca a família em primeiro lugar, muitas vezes esquece-se de fazer avaliações de
desempenho objetivo e plano de desenvolvimento de liderança para os membros da família.
As famílias que igualam sistemas familiares e de negócios criam um ambiente positivo onde a família vive
e realiza o negócio. Este tipo de pensamento é particularmente importante conforme o negócio familiar
cresce. A abordagem equilibrada para enfrentar esses dois subsistemas torna-se o fundamento, a base
para relacionamentos familiares e de negócios saudáveis.
Há um outro grande desafio para manter a propriedade da família: a capacidade de planejar objetivamente
da família e o futuro compartilhado do negócio.
Muitos empresários resistem ao planejamento de negócios da família e até mesmo não conseguem
desenvolver uma estrutura sistemática para pensar sobre a estratégia futura de suas famílias e empresas.
Por exemplo, pesquisa recente mostra que mais de dois terços (69,4%) dos respondentes da pesquisa
americana Family Business relatou não ter um plano estratégico escrito. A pesquisa também disse que 40
por cento não têm acordos de compra e venda e que quase dois terços dos CEOs entre 56 e 60 anos que
pretende se aposentar nos próximos 6-10 anos não tinha ainda nomeado um sucessor. Curiosamente, o
estudo também descobriu que aqueles com um plano estratégico escrito tinham mais probabilidade de ter
desenvolvido acordos formais de compra e venda e planos de resgate de valores, realizado reuniões de
conselho, e ter formalizado o emprego da família e planos de sucessão. Planejamento suporta sucessão e
gestão bem-sucedida, a transição de propriedade, governança eficaz e estratégias de negócios rentáveis.
A essência do planejamento é a definição de objetivos e descrição das ações para alcançar esses
objetivos. As empresas precisam mudar e desenvolver novas estratégias para que possam se manter
saudável e financeiramente viável. O ambiente externo dinâmico, impulsionado por mercados cada vez
mais competitivos, torna difícil – senão impossível – para qualquer organização manter o status quo.
No entanto, o planejamento permite o gerenciamento para identificar novas oportunidades que são
compatíveis com os recursos do negócio e suas capacidades.
O processo de planejamento cria uma excelente oportunidade para pensar e refletir em meio às pressões
diárias da atividade empresarial. Por meio de um planejamento – alguém poderia facilmente chamar-
lhe o pensamento estratégico – a família e a gestão podem deliberar sobre maiores e mais abstratos
assuntos. Planejamento permite a uma família identificar políticas e programas que refletem seus valores
em mudança e permitir-lhes criar uma nova visão de futuro.
A visão pode incluir as oportunidades criadas por novas tecnologias ou pelo crescimento para o mercado
além do atual, local ou regional atendido. Por meio de planejamento, eles podem construir uma proposta
de objetivos comuns do negócio e da família. Eles também podem aumentar as chances de persuadir os
principais interessados a apoiar uns aos outros para que todos possam alcançar seus objetivos mútuos.
O planejamento desempenha um papel crítico em um negócio de família, mas muitos obstáculos podem
ficar no caminho. Por exemplo, as tentativas formais ou mesmo informais no planejamento muitas vezes
são vistas como uma ameaça pela geração mais velha de chefes de família.
Muitos executivos seniores da família veem o planejamento como uma camisa de força que vai restringir
habilidades de sobrevivência instintivas e limite na flexibilidade dos negócios. Outros pensam que explorar
estes temas em família pode interferir com o que deveria ser um processo natural. Eles sentem que o
envolvimento de uma família deve simplesmente acontecer. Eles resistem à ideia de planejamento formal,
porque é demorada, parece envolver muitas incógnitas e pode expor o conflito por iniciar a discussão
sobre tópicos sensíveis. Eles, muitas vezes, não conseguem ver a necessidade de desenvolver os planos
da família porque isso não foi parte de sua própria experiência ou sucesso do passado.
A natureza de qualquer processo de planejamento formal requer que esses líderes de negócios com
mentalidade independente partilhem decisões e demonstrações financeiras privadas com outros membros
da família e da empresa. Para muitos membros da família seniores, isto significa a partilha do poder e da
informação que eles prefeririam guardar para si. Outros se opõem ao planejamento porque acham que o
futuro é muito cheio de incertezas para fazer o esforço valer a pena. O risco do negócio pode se elevar
por mercados que mudam rapidamente, uma economia imprevisível e interesses obscuros da próxima
geração, se não há processo de planejamento confiável.
Muitas vezes, o presidente ou membros da família seniores são culpados pela falta de planejamento
por qualquer das razões acima. No entanto, este tipo de pensamento deixa de reconhecer que todos os
sócios que são da família e os que não o são desempenham um papel na tomada de decisão e adoção
de ações. Eles também criam obstáculos para o planejamento.
Muitas vezes, os membros da próxima geração que apoiam a transferência de patrimônio e de liderança
simplesmente não sabem o que a família espera deles. Expectativas de sua família podem sobrecarregá-
los com autodúvidas sobre sua capacidade de liderar a empresa familiar para o próximo nível. Compartilhar
o poder com seus irmãos ou primos, ou diferenças de objetivos individuais também podem bloquear as
primeiras fases de qualquer processo de planejamento.
Não familiares empregados e outros sócios, além de profissionais e prestadores de serviços, também
Identificar obstáculos específicos para o planejamento de negócios da família permitirá a ela explorar o
que significa planejamento para as partes interessadas na empresa familiar e esse processo irá estimular
ideias para ações visando ajudar a superar os obstáculos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado acadêmico, o planejamento estratégico não é fácil de ser formulado e implantado, mas é de vital
importância para as empresas que desejam ser competitivas em ambientes cada vez mais acirrados.
No entanto, muitas vezes, o planejamento estratégico é encarado, apenas, como uma mudança
organizacional, criando resistência entre os funcionários e colaboradores.
O planejamento estratégico deve ser visto como um direcionamento para o futuro, em que todos devem
ter conhecimento e desejo de participar. Por isso a missão e visão da empresa precisam estar bem
formuladas, deve ser realizado um diagnóstico do que deve ser feito e onde esta deseja chegar.
Em empresas familiares os desafios são ainda maiores, pois existe a sucessão hereditária, e existem
ainda mais paradigmas que precisam ser quebrados. Estas empresas necessitam ainda mais alinhar seu
planejamento estratégico com as mudanças impostas pela nova concorrência global.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Embora o planejamento tenha uma lógica e apelos inerentes, McDonald (1995, p. 64) sugere que a
grande maioria das organizações enfrentam problemas significativos no desenvolvimento de efetivos
sistemas de planejamento e culturas. Desta forma, cite os principais problemas que podem contribuir
com a citação acima.
2. Conforme Santos (2012), “uma declaração de visão responde às perguntas ‘Como será o nosso ne-
gócio daqui a 5 ou 10 anos?’”. Deste modo, com os modelos propostos nesta unidade, crie uma visão
para a empresa que você trabalha ou tem conhecimento.
3. Segundo Daniel (2012) uma declaração de missão define o propósito da empresa. É uma declaração
única de por que algo ou alguém existe. Sendo assim, crie uma missão estratégica para a empresa
que você trabalha ou tem conhecimento.
4. As estatísticas apontam que, de cada 100 empresas familiares fundadas no Brasil e no mundo, ape-
nas 30 sobrevivem à 2ª geração, 15 à 3ª geração e quatro à 4ª geração (HSM Management, 2003).
Quais são as dificuldades das empresas familiares? Cite maneiras de equilibrar os problemas que
ocorrem nas empresas familiares.
Objetivos de Aprendizagem
• Entender a utilização dos conceitos contábeis e financeiro para mensuração de valor de uma empresa.
• Apresentar o Balanced Scorecard.
• Demonstrar a importância do controle e da Governança Corporativa.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
Prezado pós-graduando, vamos pensar no mundo empresarial em que estamos inseridos. Vivemos em
um mundo planificado, conceito que ficou famoso com o jornalista Thomas Friedman, após escrever o
livro “O Mundo é Plano”, em 2005.
Vejamos o que Friedman (2005, p.17) tem a nos dizer sobre nosso mundo:
No âmbito profissional, o reconhecimento de que o mundo é plano foi assustador porque percebi que
o processo de achatamento tinha acontecido bem na frente dos meus olhos, mas eu havia cochilado.
Não que eu estivesse de olhos fechados; é que estava prestando atenção em outras coisas [...].
É no contexto de grandes mudanças que as novas empresas estão inseridas. Kaplan e Norton (2000)
comparam as empresas atuais a barcos de competição lançados em alto mar, com ondas que apresentam
intensos movimentos. Se o capitão dormir, o barco se perde à deriva.
As empresas precisam traçar estratégias a todo o momento e tomar decisões rápidas. Se, hoje, analisarmos
as grandes empresas brasileiras, notaremos que elas não utilizam mais o selo de empresas nacionais e
sim transnacionais. Empresas transnacionais é um termo cunhado para organizações que ultrapassaram
as fronteiras de seu país sede e hoje são empresas globais. Por exemplo: Natura, Petrobrás, Embraer.
Mas com o avanço da internet no Brasil e a sofisticação das ferramentas de busca, até mesmo pequenas
empresas brasileiras competem com empresas globais.
Todavia, para que empresas brasileiras de qualquer porte possam competir com as mesmas chances em
um mundo plano, estas precisam criar vantagem competitiva.
Barney e Hesterly (2011) explicam a vantagem competitiva como uma criação de valor econômico para
uma empresa. De forma simplificada, vantagem competitiva é o que faz você comprar o produto da
empresa A e não da B.
Portanto, para se criar vantagem competitiva, faz-se necessário primeiro investir em processos e recursos
da empresa. Após a realização destes investimentos, deve-se medir a vantagem competitiva criada,
conforme o item abaixo.
Manãs (2001) apresenta a mensuração como um modelo que pode ser relevante para o conhecimento
de valor para uma empresa, pois ela não serve apenas para definir a meta, mas, principalmente, dar
informações para o desenvolvimento de ações de melhoria contínua.
Desta maneira, Zorrilha (2002) apresenta os benefícios dos métodos de mensuração, tais como:
• A avaliação das metas da empresa aumenta a probabilidade de correção das ações tomadas.
• A existência de um método formal faz com que os funcionários se sintam protegidos e mais responsá-
veis no processo do conhecimento.
• Compartilhamento de ideias entre vários níveis hierárquicos, e
• Promove a discussão da qualidade contínua.
Mas, para que a mensuração ocorra, a empresa necessita ter controle dos processos de sua operação.
Vejamos no item abaixo, como funciona o controle dentro do planejamento estratégico.
De forma didática, podemos entender controle como um conjunto de medidas necessárias para o perfeito
funcionamento de um sistema simples ou complexo.
Vejamos a conceituação de controle por Oliveira (2010) que nos ensina que controle ocorre mediante a
comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado
das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou
reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os
resultados satisfaçam às metas e aos objetivos estabelecidos.
Para que possamos efetuar de maneira adequada o controle dentro de uma organização, devemos seguir
algumas orientações:
1) Estabelecimento de padrões de medida e avaliação: esses padrões são decorrentes dos objetivos,
metas, estratégias, políticas, projetos e ações, bem como das normas e procedimentos.
2) Medida dos desempenhos apresentados: o processo de medir e avaliar desempenho significa estabe-
lecer o que medir e selecionar, bem como medir, mediante critérios de quantidade, qualidade e tempo.
3) Comparação do realizado com o esperado: desvios dentro da fronteira do que for esperado não de-
vem preocupar; desvios que exceder um pouco a fronteira do esperado devem ser ajustados; e des-
vios que excedem em muito a fronteira do esperado deverão interromper as ações até que as causas
sejam identificadas e eliminadas.
4) Ação corretiva: essa ação corresponde às medidas ou providências que eliminam os desvios signifi-
cativos que o executivo detectou, ou forçar os aspectos positivos que a situação apresenta.
Revisões do controle
Um dos aspectos mais importantes ao qual nós devemos estar constantemente atentos refere-se às
possíveis resistências ao processo de controle. Isso porque os controles existentes podem gerar
cooperação quando são entendidos e aceitos, bem como gerar resistências e conflitos quando são
desnecessários ou impossíveis de serem aplicados.
Além desses aspectos, as pessoas podem apresentar resistência ao controle, com base nos seguintes
aspectos:
• falta de conhecimento sobre o sistema de controle;
• padrões de controle inadequados;
• avaliações incorretas, e
• ações corretivas com críticas pessoais.
MODELO CONTÁBIL
Para facilitar nosso conhecimento sobre a mensuração da vantagem competitiva, utilizaremos dois
desempenhos: o contábil e o financeiro de uma empresa. Descreve-se:
• Desempenho contábil: são informações publicadas no balanço patrimonial e na demonstração dos
resultados do exercício (DRE) da empresa estudada.
• Desempenho financeiro: são índices contábeis, isto é, números retirados das informações contábeis
publicadas e trabalhadas, a fim de descrever o desempenho da empresa no período estudado.
Sendo assim, munidos destas informações, poderemos mensurar se uma empresa apresenta mais
vantagem competitiva ou não frente a suas concorrentes.
DICA: você precisa se cadastrar para conseguir visualizar todas as informações. Segue o site: <www.
comdinheiro.com.br>.
Observa-se que a empresa apresenta bons indicadores de rentabilidade, conforme destacado na figura
acima. O ROE (Retorno sobre o patrimônio líquido) significa que os investimentos realizados pelos
acionistas da empresa Petrobrás têm um retorno de 11,83%.
Agora veremos um indicador de alta relevância para quando estudamos a criação de valor para uma
empresa, o EVA.
Para simplificar o que o texto acima descreve, vamos utilizar o exemplo da empresa EMBRAER em
matéria publicada na revista eletrônica EXAME, em 03/02/2012, para fazer um breve estudo de caso com
a ferramenta EVA.
Primeiro passo: imaginem que o avião com 130 lugares já está sendo comercializado e observamos que
há lucro nesta operação (Lucro Operacional), apresenta portanto, crescimento.
Segundo passo: encontrar o Custo Médio Ponderado de Capital (CMPC) do que foi investido para que o
avião de 130 lugares fosse concebido. CMPC igual à proporção do capital próprio multiplicado pelo juros
requerido pelos acionistas da empresa (tendem a ser menor do que o capital de terceiro) e proporção do
capital de terceiro multiplicado pelos juros requeridos pelos terceiros.
Portanto:
CMPC = (capital próprio x juros capital próprio) + (capital de 3° x juros de capital de 3°)
De acordo com Frezatti (1998, p. 7), “corresponde aos recursos necessários para que a organização
possa desenvolver suas atividades operacionais”.
Sendo assim, reflitam que o EVA é uma medida de valor sobre o capital investido. Quanto de valor gerou
para uma organização após a implementação dos investimentos planejados outrora.
Difere dos indicadores de rentabilidade, que utilizam a lucratividade como peça-chave para a mensuração
de vantagem.
De maneira bem simples, vamos entender custos como gastos consumidos nas atividades empresariais.
É o que dizem Atkinson et al. (2000) quando definem custo. Para os autores “custo é definido como o valor
monetário de bens e serviços gastos para se obter benefícios reais ou futuros”.
Segundo Kaplan e Cooper (1998), os sistemas de custos quando bem desenvolvidos podem ajudar os
gestores a aperfeiçoar o mix de produtos e as decisões de investimento, auxiliam também a determinar
em que momentos as melhorias de qualidade, eficiência e produtividade trarão os melhores resultados.
Vejamos os principais objetivos dos sistemas de custos por Oliveira e Perez (2009):
• Controle da movimentação.
• Otimização de resultados.
• Elaboração de orçamentos.
Desta maneira, podemos lembrar-nos da sua teoria da vantagem competitiva. As informações de custos
podem gerar um posicionamento estratégico para a empresa.
Afinal, minimizar os custos significa produzir mais barato e ter uma vantagem sobre as empresas que
competem no mercado.
Caríssimo aluno, chegamos a um ponto sem volta: a contabilidade combinada ao processo de gestão, que
chamamos de controladoria.
Prezado aluno, por muitos anos as análises da produtividade das empresas eram baseadas nos números
financeiros e, no início da década de 1990, os números financeiros foram alvos de críticas quanto ao seu
papel de sinalizadores do desempenho organizacional.
Conforme visto nos modelos acima, os indicadores baseados em contabilidade e finanças eram utilizados,
prioritariamente, como padrão para mensurar se uma empresa apresentava sucesso em suas estratégias
empresariais.
Sistemas que preenchessem essas lacunas passaram a ser assunto de reuniões de cúpula de grandes
organizações, ou seja, somente analisar a empresa sob a ótica do financeiro já não era mais suficiente.
Segundo os pais do Balanced Scorecard, Kaplan e Norton (2000), muitos gestores pensam em modelos
de mensuração com uma ferramenta para controlar comportamentos e avaliar desempenhos passados.
Controles e sistemas de mensuração tradicionais pretendem manter unidades organizacionais de acordo
com um plano pré-estabelecido. As medidas no Balanced Scorecard estão sendo usadas pelos executivos
de forma diferente, para articular a estratégia do negócio, comunicá-lo e ajudar a alinhar as iniciativas
individuais, organizacionais e departamentais, para alcançar um objetivo comum.
Os autores deixam claro que os gestores modernos utilizam o Balanced Scorecard como ferramenta de
“comunicação, informação, aprendizado”, isto é, de gestão de conhecimento, e não apenas como era o
método tradicional de controle.
Prezado aluno, note que o BSC é uma ferramenta que considera indicadores não somente financeiros,
oriundos da estratégia da organização, ele tem como diferencial a capacidade de comunicar a visão e
a estratégia por meio de indicadores de desempenho originários de objetivos estratégicos e metas que
interagem em meio a uma estrutura lógica de causa e efeito (KAPLAN e NORTON, 1997).
Por isso no sistema gerencial tradicional o gestor não precisa questionar se o objetivo a ser alcançado
permanece viável ou se os métodos utilizados são apropriados. Apenas serve para monitorar o que já foi
planejado.
Conforme se pode perceber, o uso dessa ferramenta sinaliza em quais segmentos de mercado se deve
competir e que clientes conquistar. Oferece uma visão do futuro e um caminho para chegar. O BSC deve
ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de suas operações,
de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando ao atingimento
do Planejamento Estratégico da organização.
No BSC, a comunicação se dá por meio de uma estrutura lógica, baseada no gerenciamento das metas
estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar recursos físicos, financeiros e humanos, a fim de
alcançar os objetivos estratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração de desempenho, o BSC é
um tradutor da estratégia e comunicador do desempenho. As medidas representam o equilíbrio entre os
diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos
críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento).
Desta forma, o BSC é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e
aprendizado/crescimento), formando um conjunto lógico e interdependente, com seus objetivos e
indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na
perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.
Importância do BSC
Vamos conversar novamente com Kaplan e Norton (2000), afinal eles dominam o assunto.
Se verificarmos esses princípios, o BSC ajuda a entender a estratégia da empresa ao verificar se são
metas válidas e estabelecer indicadores adequados para acompanhar se as metas estão sendo realizadas.
As perspectivas do BSC
Para Kaplan e Norton (2000) são quatro as perspectivas do BSC, sintetizadas abaixo:
a) Financeira: verifica se a empresa apresenta lucratividades, incremento do valor para o acionista, indi-
cadores de endividamento etc.
b) Clientes: verifica se a empresa está orientada para os seus clientes. Como os clientes visualizam a
empresa, os produtos, os serviços, o pós-venda. Os autores traduzem como o ideal das empresas de
prover o produto ou serviço superior aos consumidores.
Para os autores, há várias formas dos gestores atingirem um resultado. No entanto, para eles um gestor
pode fazer um melhoramento apenas em uma área, que pode melhorar determinada atividade no curto
prazo, mas comprometer o futuro do negócio no longo prazo.
Desta forma, podemos concluir que o BSC, assim como as demais ferramentas, não é decisivo para
o sucesso de uma organização e nem pode garantir este sucesso, mas pode atuar como gerenciador
de estratégia, facilitando sua implementação, pois permite melhor alocação de recursos e arranjo de
Além dos textos, assistam aos vídeos abaixo, um que demonstra o criador do BSC, Kaplan, explicando a meto-
dologia do BSC e o outro da MasterQual que apresenta a prática do modelo.
<http://www.youtube.com/watch?v=5ysYExAArEE>.
<http://www.youtube.com/watch?v=gzs8HCa1-y0&feature=related>.
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Quando pensamos sobre essa questão parece que temos uma resposta padrão: aumentar a lucratividade
do proprietário da empresa.
Conforme explica Silveira (2002), um dos principais autores sobre governança corporativa no Brasil, os
gestores são contratados para aumentar a riqueza dos proprietários, mas vivem o dilema de tomar uma
decisão que aumente sua utilidade pessoal.
Com o intuito de minimizar o conflito entre os proprietários e o agente (gestor), os sócios utilizam o custo
de agência.
Uma definição bem detalhada de governança corporativa pode ser encontrada no IBGC:
Governança corporativa é o sistema que assegura aos proprietários o governo estratégico da
empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá
através do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos
fundamentais para o exercício do controle. A boa Governança assegura aos sócios: equidade,
transparência, responsabilidade pelos resultados (accountability) e a obediência às leis do país
(compliance).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como podemos observar, os modelos de mensuração nada mais são do que ferramentas de controle
da empresa, e possuem o objetivo de avaliar os processos de implementação da estratégia. A tendência
deste tipo de controle é a diminuição de erros e fraudes e a maximização do valor da empresa.
Vimos diferentes ferramentas, tais como a metodologia dos demonstrativos contábeis, a qual nos apresenta
a rentabilidade como um indicador de sucesso de estratégia, assim como os modelos de EVA e de custos.
Verificamos, também, o modelo de Barney, chamado VRIO, que avalia as estratégias de valor criado,
raridade, imitabilidade e organização. Este modelo nos apresenta uma metodologia de criação de
vantagem competitiva para as empresas globais.
Observamos, ainda, o Balanced Scorecard e sua metodologia que analisa diversos indicadores da
empresa, tais como os processos internos, finanças, clientes e aprendizados.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. (FCC - 2012 - TJ-PE - Analista Judiciário - Análise de Sistemas) A estratégia da empresa é refl etida
em quatro diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NÃO se trata de uma perspectiva do BSC:
a) Financeira.
b) Cliente.
c) Colaboradores.
d) Processos internos.
e) Aprendizagem e renovação.
2. Segundo Kaplan e Cooper (1998), os sistemas de custos, quando bem desenvolvidos, podem ajudar
os gestores a aperfeiçoar o mix de produtos e as decisões de investimento, auxiliam também a de-
terminar em que momentos as melhorias de qualidade, efi ciência e produtividade trarão os melhores
resultados. Desta forma, explique a frase acima utilizando um exemplo real, de uma empresa que
você trabalhou ou conhece.
3. Leia a frase do IBGC: “Governança corporativa é o sistema que assegura aos proprietários o gover-
no estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva”. Deste modo, por que as
empresas que apresentam boas práticas de governança corporativa são mais valiosas no mercado
fi nanceiro?
Esperamos que você tenha conseguido novos insights sobre os benefícios que o planejamento estratégico
traz para as organizações empresariais e ainda aprendido os elementos-chave de um plano estratégico
bem-sucedido.
Além disso, nós esperamos que você perceba que aumentou os seus conhecimentos sobre o que um
plano estratégico deve abordar e o papel da gestão da mudança e da comunicação no processo de
planejamento e táticas de execução.
Ainda, entendeu o que são fatores inibidores e como eles podem prejudicar o progresso para a execução
do plano, devendo assim ser considerados como fatores a serem tratados.
Outro ponto ainda é como aceleradores podem agilizar o progresso mais rápido e facilitar a realização
deste plano, além de assimilar como as competências essenciais, cultura e recursos podem ser pensados
como condições “ambientais” e como eles se encaixam no planejamento.
Finalmente, como o desenho organizacional, processo, estratégia e visão são “estruturais” por natureza e
devem ser levados em consideração no planejamento e nas táticas de execução.
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