EVIDENCIA 10: ESTUDIO DE CASO “RIESGO DE RECHAZO A EXPORTACIONES”

PRESENTADO POR:
JENNIFER ANDREA BOJACA LOPEZ

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE “SENA”

NEGOCIACION INTERNACIONAL FICHA
MAYO 2019
 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 14

EVIDENCIA 10: ESTUDIO DE CASO “RIESGO DE RECHAZO A EXPORTACIONES”

Lea y analice el caso que se encuentra adjunto a esta evidencia, denominado El

riesgo de los rechazos a las exportaciones.

Posterior al análisis de este caso, resuelva en un documento los siguientes puntos:

Enumere ¿Qué anomalías se han presentado durante el proceso de la

exportación de frutas y vino de Chile, a los mercados europeos y a qué
área de la empresa pertenecen?

“En la uva exportada a la UE se han detectado hasta 12 residuos

distintos en un mismo producto insecticida metomilo.

Según un informe publicado el año pasado por la Autoridad de

Inocuidad Alimentaria de la UE, de un total de 20 países que
presentaron notificaciones, Chile ocupó el lugar número 12 (en orden
de mayor a menor número de notificaciones), por residuos en peras,
uvas y manzanas. Lo grave de que estas situaciones se repitan, es que
pueden implicar riesgos para las exportaciones nacionales a nivel
económico.

Si bien hasta ahora la fruta chilena goza de prestigio de inocua y de

calidad, con los continuos rechazos se arriesga a perder ese estatus y
los culpables, son en general los mismos agricultores por descuidos a
nivel productivo.

Aunque cada vez las fiscalizaciones son mayores, lo concreto es que

los rechazos que se siguen produciendo, reflejan que los mecanismos
internos de control de residuos son insuficientes.

¿Qué los provoca?

Detrás de ellos hay básicamente tres causas; primero, se pueden dar por la

Presencia de anomalías físicas ya sea en un contenedor, una etiqueta

o en la condición de la fruta.

Que el producto contenga exceso de plaguicidas

Por la presencia de plagas cuarentenarias en la fruta. Estos dos últimos

son los que causan mayor preocupación a la industria, por el impacto
a nivel de inocuidad.

Según datos proporcionados por la facultad de ciencias agronómicas

de la Universidad de Chile, las frutas que tienen mayores problemas
de residuos son la uva de mesa y las manzanas que llegan a la
Comunidad Europea

Los insectos son otro tema, en la temporada 2008-2009, 1.667.660

cajas fueron rechazadas por el SAG antes de llegar a los puertos de
salida, por la detección de estados ninfales y huevos de chanchitos
blancos; uvas, manzanas y peras fueron las especies con más
problemas. Algo similar sufrieron ciruelas frescas y deshidratadas
contaminadas con tebucanazole y ácaros, y pasas con restos de
plástico, destinadas a la UE, el año pasado.

El ‘pero’ de los vinos

Pero no sólo la fruta se ha sacado mala nota, también hay reportes de

excesos en vinos. Al contrario de la fruta, cuyas revisiones, pese al
desorden que hay en la información, son anuales y sistemáticas; en el
tema de los vinos, los muestreos son más costosos y por tanto más
esporádicos.

En uno de los últimos análisis, message in a bottle, realizado por la UE

en julio de 2009, en todas las muestras analizadas de Chile se
encontraron de dos a cuatro residuos distintos. Y lo ocurrido sería más
bien la regla y no la excepción.

El exceso de SO2 en vino enviado a China, o la presencia de un sulfito

no declarado en un vino “orgánico” que iba al Reino Unido, son otros
hallazgos que duelen al sector exportador. “Los rechazos en vinos se
han dado hasta por encontrar cobre en el agua”, revela González.

Avances en el control

Según cifras del Ministerio de Salud de Estados Unidos, por alimentos

contaminados, al año mueren tres mil personas y 128 mil son
hospitalizadas. Ese dato fue uno de los que impulsaron que, a fines
del año pasado, la FDA
¿Qué consecuencias pueden traer estas anomalías a las
exportaciones de Chile?

A fines de 2010, cuando las exportaciones chilenas de vino embotellado

llegaban a US$1.400 millones al año, la Asociación Vinos de Chile planteó como
meta alcanzar exportaciones por US$3.000 millones de vino embotellado para
el año 2020. La estrategia para alcanzarla incluía elevar la participación de esta
categoría frente a otras de menor valor como el vino a granel, que es
embotellado en su destino, y subir el precio promedio a razón de 1,3% anual
para llegar a US$37 la caja de 9 litros.

Sin embargo, en los últimos seis meses, los envíos de vino embotellado
crecieron apenas 1,5%, mientras las exportaciones de vino a granel crecieron
101% en valor y 67% en volumen comparado con igual periodo del año
pasado.

“Somos vino de commodity, de supermercado y unos pocos íconos de vez en

cuando”, dice Moss, quien además pertenece al Movimiento de Viñateros
Independientes, MOVI, que reúne a las viñas que producen vinos ultra
premium, sobre US$40 la botella.

“Así no se puede construir una identidad país. La industria chilena del vino
creció tanto que nunca construyeron”, agrega.

El precio promedio de los embarques totales de vino retrocedió 5,8% y el del

embotellado se estancó en un alza de apenas 0,5% entre enero y junio de
2012, según cifras de Vinos de Chile.

El estancamiento en los precios viene desde 2011, cuando el valor promedio

de las exportaciones de vino embotellado sobre US$ 40 la caja cayó 0,5%,
mientras que en los vinos entre US$ 25 y US$ 40 retrocedió 1,9% comparado
con 2010.
Por muchos años Chile apoyó la comercialización de sus vinos en la relación
de buena calidad a un bajo precio, pero hoy esa estrategia podría estar
pasando la cuenta. “Chile entra a precios bajos y luego le es más difícil subir”,
dice Juan Park, research director de Wine Intelligence en Londres.

El precio promedio de las exportaciones chilenas de Concha y Toro, la mayor

vitivinícola del país, cayó 1,2% en el segundo trimestre comparado con igual
periodo del año pasado, mientras el valor de sus exportaciones de su filial
desde Argentina subió 6,6% y las que realiza desde Estados Unidos, a través
de su filial Fetzer, se elevó 6,8%.

Bice Inversiones, en el análisis de sus resultados, dice que “destacamos que el

precio promedio de venta (en EE.UU.) fue 71,5% superior al promedio del
mercado de exportación chileno”.

El tema es que no se puede subir el precio antojadizamente, dice Patricio

Middleton, ex gerente general de Viña MontGrass y ex presidente de ChileVid,
que reunía a los productores de vinos finos y que posteriormente se fusionó
con Vinos de Chile.

“Tienes que ofrecer algo más al consumidor considerando que se trata de un

producto ampliado, es decir, no es sólo lo que está dentro de la botella. Es
distribución, servicio, imagen, estatus, un concepto, etc., de lo contrario tu
venta disminuye”, dice. “Para ello se requieren mayor promoción y más
conocimiento”.

Grupo Santa Rita, que sólo exporta vino embotellado, a partir de este año se
enfocó en la construcción de marca de vinos premium, “saliendo de aquellas
promociones vía precio que no generan valor de marca”, dice Elena Carretero,
su gerenta de asuntos corporativos y sustentabilidad.
Uno de los principales problemas para subir los precios es la crisis
económica internacional que golpea con fuerza a Europa. “Si tienes poco
dinero para vinos finos, no experimentas, hay una tendencia al revival, una
vuelta a los clásicos, como los franceses”, dice Juan Park.

Y ésta, la tercera exportadora chilena de vino, está dispuesta a pagar el precio

de este golpe de timón. “Si bien esto produce una caída en los volúmenes, se
logra un negocio más rentable, beneficiando siempre la marca en cuanto a
calidad e imagen de productos”, dice.

Efectivamente, los envíos consolidados al primer semestre de Viña Santa Rita

y sus filiales cayeron 16,2% comparado con el mismo periodo del año anterior,
alcanzando 1,2 millón de cajas.

Uno de los principales problemas para subir los precios es la crisis económica
internacional que golpea con fuerza a Europa. “Si tienes poco dinero para vinos
finos, no experimentas, hay una tendencia al revival, una vuelta a los clásicos,
como los franceses”, dice Juan Park.

Pero no todos en la industria están de acuerdo en que la estrategia de Chile

deba orientarse a subir precios. Para Santiago Achurra, gerente general de Viña
Requingua, que exporta 500.000 cajas al año, los terrenos y clima de Chile son
aptos para producir desde vinos ultra premium hasta varietales y eso se debe
aprovechar y no enfocarse a un solo segmento de valor.

“Chile debiera fomentar ese eslogan de que todos podemos tomar un gran
vino de calidad a un precio conveniente. Cuando uno pone precios demasiado
altos hay muy pocas personas que lo pueden apreciar”, dice.

El escenario tampoco es muy favorable: un dólar a un precio cada vez menor

es algo que no ayuda en nada a los viñateros. A ello debe agregarse un costo
de la mano de obra al alza y un valor de la energía también más caro, que
inciden en precios de insumos como la botella, el corcho y las etiquetas, por
ejemplo, dice Middleton.

La imagen es todo. En una industria de alta competencia mundial y donde el

producto tiene unas serie de conceptos asociados, la marca o imagen país se
transforma en un activo importante.

“Cuando los consumidores internacionales piensan en Chile, piensan en

vino, los Andes y quizás algo más.

A Chile le falta en esa materia, aunque tiene los ingredientes para posicionarse
bien”, dice Juan Park. ¿Y cómo? “Hay que reafirmar los elementos por los que
el país es conocido y comunicarlo una y otra vez por un periodo largo”.

Y ese trabajo de posicionamiento le corresponde a la autoridad y no lo ha

hecho, dice Patricio Middleton. “Sus esfuerzos son descoordinados”, agrega.
Mientras que para Achurra, de Requingua, el problema radica en cuánto se
invierte en ello. “Los recursos con los cuales contamos son todavía muy
limitados para hacernos sentir”, dice.

Para la agencia de promoción de exportaciones chilenas, Pro Chile, “los años

de esfuerzos promocionales públicos y privados han permitido a Chile ganar
un espacio como un reconocido productor”, dice Alejandro Palacios, su
subdirector nacional, aunque reconoce que queda mucho por hacer.

Para apoyar a los viñateros en sus metas del Plan 2020, Pro Chile creó el
Chilena Wine Tour que ayuda a las empresas a encontrar importadores y
posicionamiento con clientes y prensa especializada. “Su objetivo es potenciar
a Chile como productor de vinos premium, diversos y sustentables”, dice
Palacios.
La marca-país ejerce un efecto importante en el precio de todos los vinos,
dicen los académicos Rodrigo Berríos y Rodrigo Saenz quienes analizaron el
dilema de los vinos chilenos en un paper publicado por Cepal, “Atrapados en
la marca-país”, de mayo de 2012.

“Es un tema difícil de resolver para un país entrante como Chile, cuyo castigo
de precios continúa casi al mismo nivel que a fines de los años 90”, dice el
documento.

La maniobra de ingresar a un bajo precio dañó la imagen país del vino chileno,
dicen sus autores. “Pese a su éxito inicial de penetración, esta estrategia
equivale a devaluar a priori la reputación de los buenos vinos chilenos”, dicen.

La marca país para los vinos se logra cuando el mercado percibe que un país
tiene muchos vinos excelentes. En el paper, los académicos analizaron el
número de vinos por país en el mercado de EE.UU. que habían obtenido más
de 90 puntos en los ránkings de calidad de la prestigiosa publicación
especializada, Wine Spectator.

Berríos y Saenz descubrieron que Chile se ha rezagado en esta materia

respecto de sus países competidores. Chile en 1997 tenía 9 vinos excelentes
(puntaje mayor a 90), y en 2005 había subido a 40 vinos excelentes. El resultado
puede sonar bien, pero Sudáfrica en el mismo período subió de 2 vinos
considerados excelentes a 86. Y Argentina pasó de 3 vinos excelentes en 1997
a 57 vinos excelentes en 2005. Claramente Chile había perdido la carrera de la
marca país. Porque el otro contendor del Hemisferio Sur ya en 1997 estaba en
otra liga: tenía 70 vinos excelentes entonces y en 2005 llegó a 246 vinos
excelentes.

En la lucha por los conceptos asociados al producto, una imagen de diversidad

es clave para que Chile no sea percibido como “fome” y en ese campo la
redescubierta cepa Carmenere juega un rol importante.
Si bien la estrella de la fiesta debe ser el premiado Cabernet Sauvignon, el
Carmenere, que tuvo malas críticas internacionales, pues al comienzo hubo
errores en su producción, “poco a poco ha ido ganando su espacio. Yo le creo
al Carmenere. Puede tirar el carro de la imagen”, dice Patricio Middleton. “Es
liviano y anda bien con la comida con especias, como el sushi, pero no veo
ningún trabajo para hacer ese vínculo”.

Mencione las autoridades competentes encargadas de la fiscalización de

la salida de los productos y sus funciones específicas.

Distintas fiscalizaciones para evitar riesgos de sorpresas en las llegadas, ya sea

por parte del SAG en Chile, el USDA que controla en los puertos de salida los
envíos de frutas que van a Estados Unidos, los distintos puertos, o una
institución de control sanitario en los mercados de destino, como la FDA, el
Servicio de Marketing Agrícola del USDA, en Estados Unidos o la Comisión de
Protección de la Salud del Consumidor y el registro de residuos de la
Comunidad en la UE, aquellos se siguen repitiendo.

¿Qué acciones de mejora se deben implementar en este caso para evitar

rechazos de productos en los mercados internacionales?

Un requisito prácticamente imprescindible para la empresa es elaborar un plan

de internacionalización, es decir, un plan de negocio para las actividades de la
empresa en los mercados internacionales.

Es decir, la empresa considera que tiene un producto exportable, y cuenta con

los recursos necesarios para financiar su actividad internacional. Ahora bien, la
siguiente cuestión es: ¿qué hacer? ¿cómo actuar? La empresa no puede
pretender abordar todos los mercados del mundo, ni realizar todo tipo de
acciones; los recursos que tienen son limitados y tiene que planificar cómo los
va a utilizar. La empresa tiene que priorizar mercados, elegir aquellas acciones
que defina como más adecuadas. Tiene en suma que elaborar un plan de
actuación para abordar y desarrollar su presencia en los mercados
internacionales: es el plan de internacionalización de la empresa.

La elaboración de un plan de internacionalización facilita también la

cohesión entre todas las personas de la empresa involucradas en el trabajo
internacional, y que por tanto todos estén en la misma “onda”. Al participar en
la elaboración del plan, posteriormente en su ejecución, evaluación,
rectificaciones, etc., los empleados involucrados pueden mantener la
coordinación y evitar actuaciones o estrategias contradictorias.

La elaboración del plan será un ejercicio que permitirá a la empresa reflexionar

y analizar sus capacidades, debilidades, necesidades, etc., de forma que podrá
abordar su proceso de internacionalización no de una manera improvisada
sino con unos fundamentos sólidos que aumenten las posibilidades de éxito.

El plan no será algo fijo, inmutable: lo normal es que se vaya reajustando a lo

largo de su desarrollo en base a los resultados que se obtengan y la
experiencia de la empresa. Pero es conveniente disponer de un plan tentativo,
que marque un rumbo a seguir.

Habrá sin duda ocasiones en que la empresa inicie su internacionalización

porque aparece lo que podríamos llamar una “oportunidad”: un comprador
extranjero contacta a la empresa interesada en su producto, porque alguien se
lo ha recomendado, lo ha visto en Internet, etc. Pero esto no será lo más
frecuente. Lo más frecuente es que la empresa decida explorar los mercados
exteriores, y para ello es conveniente que tenga un plan.

Por otra parte, este plan tendrá una estructura, unos elementos, que no pueden
ser homogéneos para todas las empresas. La estructura de un plan de
internacionalización dependerá de muchos aspectos: el sector, su tamaño, su
localización, etc. Igualmente, el periodo de duración de un plan dependerá
también de las características de la empresa. Por ello en este artículo vamos a
repasar algunos elementos que suelen estar presentes en una mayoría de
planes de internacionalización, pero el objetivo no es definir una plantilla de
un plan que tenga validez universal.

Elementos de un plan de internacionalización

Sin ánimo de realizar una exposición exhaustiva de cómo deber ser un plan de
internacionalización, algunos de los principales aspectos que tienen que ser
definidos en él serían los siguientes:

- La empresa debe identificar y recoger en el plan cuáles son los objetivos de

su proceso de internacionalización. ¿El objetivo es aumentar las ventas, el
volumen de negocio, con lo que esto trae consigo: crecimiento de los
beneficios, del tamaño, del empleo, etc.? ¿El objetivo es aumentar la
competitividad, mediante una reducción de costes, a través de la implantación
en otros países en el que los costes de producción son menores? ¿El objetivo
es aceder a nuevas tecnologías? ¿El objetivo del proceso de implantación es
estar cerca de la demanda, con el fin de conocerla mejor y poder adaptarse
mejor a ella, o simplemente para eludir barreras comerciales que obstaculizan
la venta en ese mercado?
Puede que haya un único objetivo – el más corriente será exportar, para
aumentar las ventas y el volumen de negocio-, o que haya varias objetivos al
mismo tiempo – por ejemplo implantarse en un mercado como el chino para
estar cerca de los consumidores y aprovechar sus menores costes, así como
para evitar barreras arancelarias u de otro tipo.

- El producto: la empresa debe identificar el tipo de producto que quiere

vender o producir en el exterior. En especial debe analizar e identificar si el
producto necesita experimentar algunas modificaciones, con el fin de
adaptarse a las características del mercado (o mercados) en los que va
venderlo.

- El equipo de trabajo que va a participar en los trabajos internacionales, con

sus responsabilidades, reparto de tareas, etc. La empresa debe en particular
identificar el perfil del talento que necesita para la actividad internacional que
planea. Debe a continuación ver si dispone de ese personal o tiene que
contratar nuevos empleados, o contratar asesores externos. Asímismo, debe
estudiar si sus empleados necesitan recibir algún tipo de formación específica.

Una vez identificado el personal, la empresa debe organizar su departamento

de internacionalización, que deberá contar con un director al frente de él, y
con un reparto de responsabilidades entre todos sus integrantes.

- La estrategia de actuación para entrar en los mercados exteriores, definiendo

temas como si se va a vender mediante agentes, de forma directa, a través de
importadores, distribuidores, en el caso de que se vaya a exportar.

Pero la empresa tiene que estudiar también si puede ser conveniente estudiar
alguna forma de implantación productiva o comercial, etc. Esta decisión de
implantación puede producirse al cabo de una primera etapa en la que la
exportación sea la actividad que se realice.

- El plan comercial: la empresa debe definir qué tipo de actividades comerciales

le resulta más conveniente, y definir un plan concreto de las mismas. Por
ejemplo, si la empresa llega a la conclusión de que es interesante participar en
ferias, deberá identificar aquellas ferias concretas en las que va a participar. Lo
mismo cabe decir de la participación en misiones comerciales, organizadas por
al Administración (central o regional), seminarios, foros, etc.

Lógicamente, estas acciones comerciales dependerán a su vez de los mercados

que la empresa establezca como prioritarios -algo a los que nos referiremos
con algo más de detalle más abajo.

- La estrategia digital. Se trata de un componente que ha adquirido una gran

importancia en los tiempos actuales. La estrategia digital debe comprender las
actuaciones que la empresa va a desarrollar en Internet y en redes sociales.

Se trata de un aspecto que tiene carácter “horizontal”, en el sentido de que

puede afectar a varias actividades de la empresa. Internet puede ser un canal
para reclutar talento, a través de redes como Linkedin. Puede ser también un
instrumento comercial, a través del cual se entre en contacto con potenciales
clientes. Puede ser un instrumento de marketing, ya que a través de la
presencia en redes sociales se pueden recibir opiniones de los consumidores,
que sirvan para mejorar el producto y adaptarlo mejor a sus gustos.

El Internet puede ser incluso un canal para vender de forma directa, a través
de E-commerce. Este E-commerce puede desarrollarse tanto desde una tienda
online propia de la empresa, como del establecimiento de una tienda online
de la empresa en mercados electrónicos (o “market places”), como Alibaba o
Amazon.

La estrategia digital de la empresa dependerá de diversos factores, el primero

de ellos el tipo de producto. Por poner un ejemplo, una bodega puede
plantearse la venta de vino a través de una tienda online propia o de una
tienda en un market place. Pero para una empresa de ingeniería o una
constructora, pensar en vender directamente desde Internet carece de sentido.
En todo caso, el mensaje clave es que la empresa, en el marco de su plan de
internacionalización, debe contar con una estrategia digital.

- El plan debe identificar cuáles son los mercados prioritarios para la empresa.
Sin duda éste es uno de los puntos capitales de un plan de
internacionalización. Requiere de una importante labor de investigación,
consultando estudios de mercado, recabando información de las diversas
fuentes accesibles a la empresa.

Una empresa no puede abordar todos los mercados del mundo. Como
indicamos al principio, los recursos que tiene una empresa son limitados. Tiene
que asignarlos de la forma más eficiente. Y por tanto tiene que seleccionar
unos mercados.

El objetivo al elaborar el plan, si el objetivo fundamental es exportar, es

identificar aquellos mercados en los que el producto de la empresa puede
tener más posibilidades, teniendo en cuenta además los costes y dificultades
de desarrollar una labor comercial en dichos mercados. Habrá que estudiar la
demanda del producto en los mercados potenciales, las facilidades para
acceder a éstos (si tienen barreras comerciales, como aranceles, elevadas, o si
por el contrario el mercado es accesible porque con él existe un acuerdo de
libre comercio).

Si el objetivo fundamental es localizar producción para reducir costes, habrá

que tener en cuenta estos costes pero también otros aspectos, como la
seguridad jurídica, el riesgo político, etc.

- Otro aspecto importante a analizar es el de los competidores. Lo normal es

que un cliente extranjero tenga varios potenciales suministradores. El plan debe
analizar cuáles son los principales competidores que la empresa se va a
encontrar en los mercados internacionales, ventajas y debilidades de sus
productos en comparación con los propios, sus estrategias comerciales y de
marketing, etc. De esta forma la empresa puede identificar cuáles son sus
principales debilidades en relación con sus competidores y prepararse para
reducirlas o compensarlas.

- El plan debe comprender una estrategia de precios. Esta estrategia, que

puede contemplar diferencias por mercados, debe elaborarse a partir de
diferentes elementos: los costes de la empresa, los precios en los mercados
internacionales de productos similares ofrecidos por competidores. También
hay que considerar un margen para contingencias, el margen de beneficios y,
lógicamente, un margen de negociación (éste es el típico aspecto en el que
puede haber variaciones significativas entre unos y otros mercados, con
diferentes culturas de negociación y “regateo”).

Contar con fuentes de información adecuadas

Para la elaboración del plan y para su desarrollo otro requisito importante de

las empresas es contar con fuentes de información apropiadas.
De nuevo sin ánimo de exhaustividad, podemos mencionar una serie de áreas
o temas sobre los que la empresa es muy probable que necesite información,
en un momento u otro de su proceso de internacionalización:

- Información país (sobre mercados), y/o estudios de mercado sobre sectores

específicos. Estas informaciones servirán, en una primera fase, para identificar
los mercados prioritarios, y para tener un conocimiento básico del mercado
del producto de la empresa en ellos: cómo es la oferta (local y de competidores
de otros países), la demanda (las características de los consumidores), los
canales de comercialización más empleados, cuáles son las ferias más
importantes y hasta qué punto es recomendable acudir a ellas, las barreras
técnicas y administrativas a las que puede encontrarse, los requerimientos
técnicos, de etiquetado, etc., que debe satisfacer el producto para poder ser
comercializado.

- Identificación de socios potenciales. Este es un tema clave cuando la empresa

ha empezado a abordar un mercado. La empresa ha identificado un mercado
en el cual considera que tiene buenas posibilidades. Ha estudiado las
características generales del mercado y de su producto en concreto. Es posible
que haya podido obtener información sobre estos puntos con no demasiada
dificultad, gracias a la abundante información a la que hoy se puede acceder
en Internet. Pero, ¿cómo dar el siguiente paso, que lleve a identificar socios
potenciales concretos?

Empleamos el término “socios” en su significado más amplio. En buena parte

de los casos el “socio” será un importador, un comprador. Pero, dependiendo
nuevamente del producto, un “socio” interesante a localizar puede ser por
ejemplo un agente, es decir, alguien con el que la empresa establecerá un
acuerdo para que venda sus productos en el mercado a compradores finales,
cobrando una comisión (el acuerdo con el agente puede incluir también el
pago de unas cifras fijas, así como de gastos, además de una comisión variable
que normalmente será un porcentaje de las ventas que obtenga el agente).

Identificar socios relevantes, es decir, que efectivamente importen o distribuyan

productos en el sector que le interesa a la empresa, que sean importantes en
cuanto a su nivel de actividad, es una de las tareas más clave para una empresa
que quiere abordar un mercado internacional.

- Conocimiento de los medios de pago y financiación. Existen una serie de

medios de pago susceptibles de ser utilizados en las operaciones
internacionales. Para pagos con plazos cortos, posiblemente la empresa puede
obtener información suficiente en su banco. Pero habrá casos –nuevamente el
sector es un determinante fundamental- en los que haya que utilizar créditos
a la exportación a medio y largo plazo. Existen también créditos
gubernamentales, que otorgan directamente los gobiernos.

Un área vinculada directamente con los pagos y la financiación, aunque distinto

en su naturaleza, es el del seguro de crédito y cobros. Si una operación implica
un aplazamiento de cobro, existe siempre el riesgo de que se produzca un
impago, tanto por razones imputables a la empresa –que tenga dificultades
económicas- como por razones imputables al país en el que está basada –el
país tiene dificultades en su balanza de pagos y escasez de divisas; aunque la
empresa importadora tenga fondos en su moneda local para pagar, sin
embargo no puede obtener divisas con las que pagar su deuda con el
exportador.

La empresa deber conocer cuáles son los instrumentos con los que cuenta
para asegurar sus cobros frente a posibles impagos.
Dejando a un lado la exportación, la inversión en el exterior también puede
requerir financiación. Aquí existen también una serie de posibilidades de
financiación, tanto desde el sector privado como desde el sector público, que
una empresa que planea invertir en el exterior debería conocer. Igualmente
existen seguros de inversiones en el exterior, que pueden cubrir una amplia
serie de riesgos –incluyendo riesgos políticos como la expropiación, o los
daños a la empresa por guerras o conflictos.

El campo de la financiación internacional es enormemente amplio, y no es fácil

conocerlo bien. De hecho, existen consultoras que están especializadas en los
temas de financiación, a las que puede ser conveniente recurrir.

- Conocimiento de lo que podríamos denominar técnicas y operativa del

comercio exterior. Nos referimos aquí a una serie de aspectos que forman
parte de la operativa internacional: desde aspectos legales referidos a la
contratación, hasta la documentación necesaria para exportar, otros
requerimientos como la necesidad de obtener licencias, transporte y logística
para el envío de mercancías, fiscalidad de las operaciones internacionales, etc.

- Negociación. Es éste un aspecto que a veces es minusvalorado por las

empresas, pero éstas deben estar preparadas, y obtener la información
adecuada, para la negociación internacional. Dentro de la negociación una
dimensión importante es la cultural. A pesar de la globalización, de Internet,
las barreras culturales siguen existiendo y pueden constituir un obstáculo
importante en la actividad internacional de la empresa. Las empresas deben
prepararse para la negociación internacional, incluyendo su dimensión
intercultural.
Finalmente describa las acciones que implementará con respecto a su
producto o servicio para evitar algún tipo de rechazo en la exportación.

Fortalecer la capacitación, sería el primer consejo

“Si aplican el producto 25 días antes, este no va a llegar con residuos

sobre la tolerancia. Los productores tienen que tomar conciencia. Eso
está expuesto en la agenda de pesticidas”, sostiene González.
Cuantificar formalmente los reportes que llegan desde todas partes y
transparentar los datos, sería otro de los consejos.

Actualmente, el seguimiento que hacen instituciones como la facultad

de Ciencias Agronómicas de la Universidad de Chile, o el mismo SAG,
son referencias representativas de una realidad que, si se hilara más
fino, podría ser aún más inquietante.

“Se debe avanzar en el desarrollo de nuevos ensayos supervisados,

avanzar en las ampliaciones de uso de formulaciones comerciales,
conciliar las exigencias de cumplimiento de programas de las grandes
cadenas de supermercados con las normas oficiales (que a veces
divergen entre sí), y avanzar en la implementación de un sistema de
inocuidad nacional”, remata Ronald Bown,

Lo que piden los empresarios es que los procesos estén en línea para una
trazabilidad, sea de ICA, Antinarcóticos, Invima o la misma aduana, esto con la
idea de obtener todos los permisos en línea para que el empresario no tenga
que ir de puerta en puerta buscando el certificado respectivo.

“No se puede hablar de un porcentaje de exportaciones rechazadas por los

procesos ineficientes pero sí de los tiempos perdidos que son fatales con los
TLC, porque para ser competitivos exportar deberían estar mínimo en un día,
pero actualmente se demora hasta 8 días”, agregó Rueda Salazar.

Pero lo peor está por el lado de las importaciones porque los procesos allí
deberían estar listos mínimo en 72 horas, cuando la realidad muestra que los
empresarios están tardando hasta 15 días para poder tener los productos
importados, aclarando que también se ven afectados la maquinaria e insumos
para productos que luego son reexportados con valor agregado.

Internacionalmente también existen otros requisitos que las empresas deben

cumplir pero por desconocimiento no lo hacen, como es el caso de los
empaques y de los registros fitosanitarios, entre otros.

Por ejemplo, hay cuestionamientos frente al Certificado de Origen, que en el

pasado Congreso Nacional de Exportadores se comprometió el Gobierno
Nacional a pasarlo de nuevo al MiCit pero sigue la Dian como la encargada.

Otra queja tiene que ver con los funcionarios de la Dian, que no asesoran, que
no son amigables con los empresarios, que no tienen voluntad de servicio y
por eso los empresarios piden que haya capacitación del talento humano en
la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales, porque son los funcionarios
los que están de cara a los exportadores.
Refrigerados

Cuando existen problemas con Antinarcóticos para inspeccionar los

contenedores refrigerados, el MinTic está velando porque se cumplan
protocolos para impedir la apertura de los mismos cuando las condiciones
ambientales no ayudan.

Por eso la ministra de Comercio, Industria y Turismo se comprometió con los

empresarios paisas a que a más tardar en octubre estén listas 4.500 posiciones
en bodega de refrigerado en el puerto de Barranquilla, por lo que no se van
a hacer inspecciones, ni cargue ni descargue por fuera de la bodega de
refrigerados.

Incluso en Cartagena ya se habilitó la zona de inspección para refrigerados,

Santa Marta tendrá 10.000 metros cuadrados para hacer la inspección.

Respecto al servicio 7 por 24 las diferentes entidades han implementado

personal para cumplir los horarios, porque los importadores y exportadores no
han usado esos horarios extendidos, los funcionarios se están quedando sin
qué atender.

El Gobierno se excusa en que son problemas de los empresarios, que ellos

están cumpliendo y por eso están buscando que en el proyecto de estatuto
aduanero que se tramita, se exija a toda la cadena un horario de 7 por 24. Esto
para los bancos, consolidadores, transportadores, agentes de cargas y agentes
de aduanas para evitar que hayan ruedas sueltas que afecten la operación de
comercio exterior.