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PRODUTIVIDADE NA EMPRESA

Diego Aparecido Martins


José Augusto Bischofe de Almeida
Francisco César Vendrame
Jovira Maria Sarraceni
Máris de Cássia Ribeiro Vendrame

LINS – SP
2009
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PRODUTIVIDADE NA EMPRESA

RESUMO

Atualmente, a concorrência com o capital e tecnologia estrangeiros tem criado


um clima acirrado entre as empresas, que tem que se preparar, frequentemente,
para continuarem ativas no mercado. Dessa forma, os sistemas e processos têm
que ser revistos para agilizar a produção e diminuir custos sem comprometer a
qualidade. A gestão da produtividade surge neste contexto como uma poderosa
arma para combater a falta de eficiência e correção das falhas para uma otimização
dos recursos com vistas ao atingimento dos objetivos traçados pelas empresas. Os
recursos humanos não devem ser responsabilizados pelos erros e a gerência tem
grande parcela de responsabilidade em propiciar treinamentos contínuos aos seus
subordinados. Nesse ambiente, de constante análise e melhoria do sistema, o ciclo
PDCA ganha uma importante missão de planejamento, realização das atividades e
checagem das falhas para uma melhoria constante, com extrema participação da
gerência em todo o processo.

Palavras-chave: Produtividade. Gerência. Análise. Recursos Humanos.


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INTRODUÇÃO

Nesse mercado competitivo enfrentado pelo mundo empresarial, a


mensuração da produtividade é um aspecto essencial para que as empresas,
indústria repensem seus sistemas, pois através dela pode-se analisar a performance
da produção das mercadorias e dos serviços e repensar o sistema de produção para
que os resultados sejam atingidos com mais eficiência.
Esse artigo, de caráter de revisão bibliográfica, tem o objetivo de definir,
caracterizar a produtividade e sua importância para a empresa. Para sua confecção,
buscamos autores que demonstram os métodos de mensuração da produtividade e
que dão dicas para que o processo seja melhorado. Assim, buscamos informações
junto aos autores: BERG, Ernesto Artur. BQP-PR (Instituto Brasileiro da Qualidade e
da Produtividade no Paraná); CICLO PDCA; MACEDO; PRODUTIVIDADE;
PROFICIENCE; REGGIANI; PRADA; FIGUEIREDO; SANTOS.

1 DEFINIÇÕES DE PRODUTIVIDADE

Estudar sobre produtividade é, na verdade, buscar identificar, analisar e


minimizar a influência de fatores que possam distorcer os resultados esperados.
Para Santos (2006, p. 1),
Produtividade é minimizar cientificamente o uso de recursos materiais, mão-
de-obra, máquinas, equipamentos etc., para reduzir custos de produção,
expandir mercados, aumentar o número de empregados, lutar por aumentos
reais de salários e pela melhoria do padrão de vida, no interesse comum do
capital, do trabalho e dos consumidores.

Mas tais fatores, segundo o mesmo autor, encontram-se imbricados em


determinadas circunstâncias que podem comprometer a produtividade, por exemplo:
a) Para medir a produtividade numa área de vendas é preciso considerar as
condições de entrega, os prazos de pagamento e a margem de lucro da
operação.
b) Para o setor de compras, existem certas normas essenciais para o bom
andamento da empresa: avaliar o número de pedidos emitidos pela
quantidade de produtos acabados obtidos, e levar em conta o número de
pessoas envolvidas neste processo, o percentual de pedidos recebidos no
prazo combinado e a freqüência de faltas de estoque, e também os
valores pagos pelos produtos adquiridos (preço, fretes, transportes etc.).
c) Determinar a quantidade de peças produzidas por homem x hora,
analisando o índice de desperdício, de refugo, o retrabalho e a qualidade
obtida em cada posto de trabalho, bem como o custo social (afastamentos
e acidentes de trabalho) aferido (SANTOS, 2006).
Conforme Reggiani et al. (2005), o conceito de produtividade vem associado à
maneira como é utilizado determinado recurso na produção de um bem ou serviço,
mas, apesar de ser importante, não é o único fator que reflete o desempenho de
uma organização, pois desta avaliação constam outros fatores, a exemplo, da
eficiência, qualidade, lucratividade, ambiente de trabalho e inovação.
A produtividade pode apresentar-se sob diversos aspectos e pode ser
mensurada a nível de uma empresa, indústria, economia regional, um país ou até
global. A gestão da produtividade nada mais é do que analisar, planejar e
implementar ações no negócio sob a ótica da avaliação da relação entre os insumos
utilizados e os resultados obtidos. Normalmente utilizada com relação aos recursos
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humanos, não deve subjugar os demais recursos para que a análise não se torne
vulnerável e indutora de ações equivocadas (REGGIANI ET AL., 2005).
A produtividade é um instrumento no apoio ao processo de gestão, e tem se
mostrado eficaz na avaliação, principalmente da organização como um todo.
Também pode e deve ser colocado em prática a nível de centro de custo ou
lucro, desde que o impacto das ações seja avaliado no contexto global
(REGGIANI ET AL., 2005, p. 2).

Os recursos são classificados em humanos, materiais e capital. O quadro 1


expõe a produtividade em relação a estes insumos:

I
Fonte: Reggiani et al. (2005, p. 2).
Quadro 1 – Relações de Produtividade

Segundo Reggiani et al (2005), O Retorno Sobre investimento Total - ROI é


expresso em função dos seguintes fatores:

1. O lucro unitário - que pode ser melhorado com o acréscimo do preço


médio do produto ou redução do custo dos recursos que o compõe. Do
ponto de vista do cliente, este lucro unitário é o prêmio que ele está disposto
a pagar pelo “valor agregado” aos insumos. Este é um parâmetro que está
associado à produtividade de mercado.
2. A utilização das instalações – que retrata a eficiência da utilização das
instalações.
3. A relação entre a capacidade e o capital investido em sua instalação –
que retrata a eficiência na utilização do capital para implementar
determinado nível de capacidade.
4. A relação entre investimento fixo e total – que reflete a eficiência na
gestão do capital de giro.

Basicamente, a equação associa o ROI ao “valor agregado”, expresso através


do preço de mercado e também aos recursos utilizados (pessoal, materiais e
capital).
Quanto à gestão da produtividade de pessoal, Regianni et al. (2005) sugerem
que há três formas de melhorá-la, sendo elas: a) Motivar para aumentar a produção;
b) Investir para aumentar a produção ou reduzir efetivo; c) Melhorar os métodos e
processos gerenciais.
A despeito das duas primeiras serem bastante usuais, seguramente é a
terceira a mais eficaz e de mais rápido retorno. Pressupõe análise de valor das
atividades, revisão dos fluxos e métodos, capacitação do efetivo, estabelecimento de
metas e avaliação de resultados.
Já com relação à gestão da produtividade de materiais, para se reduzir os
custos dos materiais na produção é necessária a redução de desperdício; o
desenvolvimento de novos métodos de trabalho; investimento em equipamentos que
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proporcionam melhores rendimentos; substituição de insumos, pois a mera


substituição por matérias-primas substitutas de menor custo, rapidamente é copiada
pelos concorrentes, não tornando-se um item de distinção frente à concorrência
(REGIANNI ET AL., 2005). Neste sentido, as empresas optam pelo investimento em
equipamentos, capacitação e conscientização como estratégias para otimização dos
métodos de trabalho e desperdício reduzido.
O índice de produtividade do trabalho é utilizado para medir a contribuição
que o trabalho pode dar para alcançar certos resultados. Segundo IBQP-PR (2008):
Através do indicador produtividade do trabalho é possível medir a
contribuição do trabalho em um determinado resultado (output). Ao
medirmos o output relacionado a volume ou número de itens obtidos, em
relação ao input de trabalho utilizamos o termo “produtividade física”.
Estatisticamente o indicador produtividade do trabalho representa o
resultado da produtividade tanto no nível da economia nacional, como de
um setor específico, em empresas de mesmas características ou em uma
única empresa.

Para Santos (2006), é preciso levar em consideração o índice ao longo de


determinado tempo para tomar decisões com base em produtividade, pois a maioria
das empresas tem sua fase de sazonalidade, razão pela qual o período de tempo é
uma questão fundamental. Assim, são relevantes alguns aspectos:
1. É aconselhável para análise o estudo por meio de gráficos ou tabelas
em que uma das bases seja o tempo, a fim de se identificar tendências;
2. Avaliar como uma ação isolada para aumento de produtividade
interfere em outro indicador e como eles, juntos, afetam o desempenho
do negócio;
3. Aumentar a produtividade pura em uma fábrica (fazer mais em menos
tempo) pode gerar um significativo estoque de produtos acabados,
consumos de matérias primas e deve ser coerente com a produtividade
de vendas. Caso contrário, só resulta em encalhe;
4. Fundamental também é comparar a produtividade alcançada pela
empresa com outras do mesmo segmento e que apresentem meios e
processos equivalentes;
5. Uma empresa não consegue ser melhor que as pessoas que nela
atuam. Portanto, o clima organizacional atua ora como causa, ora
como efeito nos resultados de produtividade.

2 DEMING – QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Deming foi um economista americano, que conhecendo os métodos


estatísticos e suas aplicações, passou a empregá-los em busca da qualidade.
Assim, teve sua maior aplicação na indústria japonesa, a partir da metade do século
XX e foi considerado um dos maiores responsáveis pelo ressurgimento da economia
japonesa. Segundo Deming, “Qualidade é atendimento às necessidades atuais e
futuras do consumidor”.
Uma das maiores preocupações de Deming é manter sob controle o que o
consumidor deseja e criar produtos capazes de satisfazer essa
necessidade. Para verificar se esses produtos serão feitos na medida certa
e ao gosto do consumidor, ele abre mão dos recursos estatísticos utilizando
gráficos e métodos capazes de prever e servir de base para análise dos
produtos e da produção em geral, reconhecendo quando é ou não
necessário interferir no processo (PROFICIENCE, 2008, p. 1).
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Deming entende que não há um sistema estruturado para a condução da


qualidade, mas propõe 14 pontos primordiais para a implantação da qualidade sob
exclusiva responsabilidade da gerência:
1. Crie uma constância de propósito com a finalidade de melhorar produtos
e serviços, com um plano para tornar a empresa competitiva, visando a sua
permanência no mercado. Segundo o Dr. Deming, estabelecer constância
de propósito é: saber o que fazer; e manter a constância de propósito é:
fazer o melhor possível.
2. Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. Não
podemos mais viver com os níveis comumente aceitos de atrasos, erros e
defeitos com materiais. Adotar uma nova filosofia é difícil. Ë necessário
quebrar preceitos, introduzir novas idéias, ou seja, é necessário uma
revolução na maneira de pensar da maioria. Esse foi um dos motivos pelos
quais a filosofia não foi amplamente aceita nos Estados Unidos. A gerência
precisa aprender suas responsabilidades e assumir a liderança para mudar.
O princípio fundamental da nova era econômica é: melhor qualidade custa
menos, não mais.
3. Deixe de contar com a inspeção em massa. Ao invés disto, exija
evidências estatísticas de que a qualidade está embutida no processo.
Cada um de nós tem clientes e fornecedores, e cada um de nós é um
cliente e um fornecedor.
4. Termine com a prática de realizar contratos de compra só na base de
preço, exija a qualidade total. Mude para um único fornecedor de um
determinado item, estabelecendo um relacionamento de longo prazo
baseado na lealdade e confiança. O princípio da redução de fornecedores
citado por Deming não é aplicado apenas a fornecedores externos, mas
também aos fornecedores internos, pois dentro da empresa cada um é um
fornecedor de outro processo.
5. Encontre os problemas. É função da gerência trabalhar continuamente
sobre o sistema. Aperfeiçoar constantemente e interruptamente o sistema
de produção e serviços para melhorar a qualidade e produtividade, e assim
diminuir contentemente os custos. O processo de melhoria se dá através do
ciclo Deming (também chamado PDCA). O ciclo Deming, baseia-se em
quatro pontos descritos na Figura 1.
6. Institua métodos modernos de treinamento no local de trabalho.
7. Institua melhores métodos de supervisão. Reaja imediatamente ao
receber informações sobre os problemas.
8. Expulse o medo para que todos possam trabalhar eficazmente pela
companhia.
9. Elimine barreiras entre os departamentos.
10. Elimine metas numéricas, cartazes, slogans e exortações para a força
de trabalho, pedindo novos níveis de produtividade e zero defeito sem
fornecer os métodos para atingi-los.
11. Elimine padrões de trabalho que prescrevem cotas numéricas.
12. Exclua as barreiras entre o operário e o seu direito de mostrar suas
habilidades.
13. Institua um vigoroso programa de educação e retreinamento.
14. Crie uma estrutura para que a alta administração conduza diariamente
os treze pontos acima (PROFICIENCE, 2008, p. 2).
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Fonte: www.proficience.com.br/index_arquivos/QCeTecn_arquivos/Pensamento
_arquivos/deming
Figura 1: Ciclo Deming (PDCA)

3 CICLO PDCA

O ciclo PDCA ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming foi implementado no


Japão após a Segunda Guerra Mundial e tem por princípio tornar mais claros e ágeis
os processos envolvidos na execução da gestão.
O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e
deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a
garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou
departamento (vendas compras engenharia etc...) (CICLO, 2007, p. 1).

Os quatro passos que compõem o PDCA (termos em inglês PLAN, DO


CHECK e ACT) são estruturados para que as atividades sejam realizadas e
repensadas de modo que haja uma avaliação constante em busca da otimização
dos resultados. São eles:
Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas),
procedimentos e processos (metodologias) necessárias para atingir os
resultados.
Do (execução): realizar, executar as atividades.
Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,
avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos,
especificações e estado desejado, consolidando as informações,
eventualmente confeccionando relatórios.
Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a
melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e
corrigindo eventuais falhas (CICLO, 2007, p. 2).

Uma característica importante do Ciclo PDCA é que quanto mais vezes ele for
executado maior será a melhoria contínua, otimização na execução dos processos,
possibilitará a redução de custos e o aumento da produtividade.
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A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao


aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve
seguir;
As melhorias também podem ser aplicadas aos processos considerados
satisfatórios; e
As melhorias gradativas e contínuas agregam valor ao projeto e asseguram
a satisfação dos clientes (CICLO, 2007, p. 2).

A estatística é mesmo importante, segundo Deming que propõe, inclusive,


que a gerência tenha conhecimentos aprofundados nessa área.
Durante o período em que trabalhou com a implementação do C.E.Q.
(Controle Estatístico da Qualidade), Deming percebeu que quem tinha que
aprender o método era o pessoal técnico, que o aplicaria e faria a análise
dos resultados, mas que, se a alta gerência não exigisse a qualidade, nada
aconteceria. Para tal, ele propõe uma organização da qualidade tendo como
líder uma pessoa com amplo conhecimento em estatística. Neste ponto,
surgem as características do seu estilo: confrontativo e ao mesmo tempo
humanístico (CICLO, 2007, p. 3).

É a gerência quem deve oferecer treinamentos contínuos específicos aos


trabalhadores para que eles não sejam responsabilizados por um sistema falho. Em
resumo, os princípios básicos da sua filosofia de administração são:
1. O sistema de produção deve ser tratado como um todo, levando-se
em consideração que o produto, mesmo já estando nas mãos do cliente
ainda faz parte desse sistema.
2. Sua maior atenção está voltada ao processo e não somente ao
produto, pois em 85% dos casos de falhas a causa encontra-se no
sistema.
3. O aumento e o aprimoramento da qualidade do processo
consequentemente levarão a um aumento da produtividade.
4. A principal arma para combater as variações que podem vir a ocorrer
no processo é o uso dos métodos estatísticos, capazes de atingir os
objetivos da sua abordagem: “Qualidade com produtividade” (CICLO,
2007, p. 3).

Quanto à produtividade do trabalho, este é um fator determinante para a


evolução do rendimento real, do bem-estar das populações e, principalmente, para o
crescimento econômico de um país, que tem merecido a atenção de economistas e
políticos. No entanto, a exemplo de outros temas da economia, a mensuração da
produtividade dos fatores produtivos compreende tal complexidade que exige um
esforço, continuado no tempo, de estudo e análise (PRODUTIVIDADE, 2004).

4 APRENDER A ADMINISTRAR O TEMPO PARA SER MAIS PRODUTIVO

Berg (2006) apresenta algumas dicas para administrarmos o tempo, tornando-


nos mais produtivos:
1. Estabeleça os objetivos com clareza.
2. Faça uma lista diária e priorize as atividades.
3. Delegue a alguém apto à tarefa ou que receba treinamento para estar apto.
4. Saiba tomar decisões, auxiliado pelas perguntas clássicas W5 e 1H: Who,
What, When, Where, Why, How (Quem? O Quê? Quando? Onde? Por Quê? Como?
Respectivamente).
5. Saiba dizer NÃO, principalmente ao excesso de trabalho e ao acúmulo de
atividades.
6. Seja breve ao telefone.
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7. Faça reuniões produtivas, com um coordenador e assuntos previamente


agendados do conhecimento de todos, participação e envolvimento dos participantes
e, ao final,cópia para todos das decisões tomadas na reunião, com os compromissos
assumidos por cada um (quem são os responsáveis pelas tarefas ou projetos) e as
datas de realização.
8. Evite o perfeccionismo.
9. Saiba como usar sua energia trabalhando a seu favor.
10. Organize-se.
11. Saiba o que fazer com os papéis (vale também para e-mails): a. Jogar
Fora; b. Transferir papéis (ou e-mails) que não são de sua alçada ou do seu
interesse ao chefe, colega ou subordinado.
c. Agir. Tome atitude logo em relação a algum papel (ou e-mail), e se não
puder executar as tarefas, delegue-as a alguém.
d. Arquivar. Se o papel (ou e-mail) tiver alguma utilidade futura, arquive-o.
12. Pratique a relação 80/20.
Já no final do século XIX, o economista italiano Vilfredo Pareto afirmava: 80%
das riquezas do mundo são produzidas por 20% das nações; 20% das riquezas
restantes são produzidas por 80% das nações. Essa relação vale também para a
administração: 80% que de importante você produz num dia vem de 20% de suas
atividades; enquanto que 20% da produção de um dia vem de 80% de outros
trabalhos.
Descubra quais os 20% do seu trabalho diário (isto é, o que é realmente
essencial em seu trabalho) que lhe dão 80% de produtividade. Descubra
também quais as picuinhas, rotinas e atividades que tomam 80% do seu
tempo e que lhe trazem apenas 20% de produtividade. Descarte-as quanto
antes, pois elas o estão fazendo cair na armadilha da improdutividade,
camuflada sob a forma de muito trabalho. É bom lembrar que os “super”
bem-sucedidos raramente trabalham tanto quanto os meramente bem-
sucedidos: é que eles trabalham de um jeito mais inteligente (BERG, 2006,
p. 1).

Segundo Berg (2006), a falta de tempo é o eterno álibi dos incompetentes,


enquanto que a alta produtividade é o resultado dos que aprenderam a esgrimir com
o fantasma do tempo.

5 PRODUTIVIDADE SISTÊMICA

Segundo Macedo (2002), a aplicação do conceito de Produtividade Sistêmica


permite determinar o valor adicionado ao processo produtivo e afirma que no Brasil,
a gestão da produtividade nas empresas tem se tornado essencial devido à abertura
externa e à globalização dos negócios. A empresa que não apresentar índices
positivos de produtividade e eficiência do processo produtivo terá sérias dificuldades
em alcançar sucesso ou mesmo sobrevivência no mercado atual. A produtividade
tem se tornado um dos quesitos essenciais na formulação das estratégias de
competitividade das empresas. Para esse autor, a gestão da produtividade incorpora
basicamente os seguintes procedimentos: a) a medição da produtividade; b) a
identificação e a análise dos fatores determinantes dos gargalos de produtividade; c)
a definição e aplicação de propostas de superação desses gargalos.
Nesse contexto, o processo de produção da empresa se limita à
transformação física de bens e serviços intermediários em bens e serviços
produzidos pela empresa, conclui Macedo (2002).
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CONCLUSÃO

A mensuração da produtividade é um aspecto essencial dentro de uma


empresa, indústria ou quaisquer outras organizações, pois através dela pode-se
analisar a performance da produção das mercadorias e dos serviços e repensar o
sistema de produção para que os resultados sejam atingidos com mais eficiência.
Alguns autores admitem que o erro não está no material humano, mas no
sistema, que deve ser continuamente atualizado, contando, inclusive com os novos
recursos tecnológicos. Erra quem atribui todas as falhas de produção na mão-de-
obra.
O ciclo PDCA (ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming), cuja responsabilidade
pela produtividade fica para a gerência que tem que proporcionar treinamento e
engajamento dos funcionários no processo de produção. Trata-se de uma
ferramenta que tem mostrado eficiência desde a década de 50, quando foi utilizada
no Japão, alavancando o progresso da indústria e das empresas japonesas. Tal
ciclo tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na
execução da gestão.
Aprender a organizar o tempo também é um ótimo recurso para nos
tornarmos mais produtivos.
Finalmente, a produtividade sistêmica, que com a medição da produtividade,
com a identificação e a análise dos fatores determinantes dos gargalos de
produtividade e, finalmente, com a definição e aplicação de propostas de superação
desses gargalos, muito contribui para a saúde da empresa.
Concluindo, a empresa tem continuamente que buscar melhorias nos seus
processos, pois não apresentar índices positivos de produtividade e eficiência do
processo produtivo terá sérias dificuldades em alcançar sucesso ou mesmo
sobrevivência no mercado atual.
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PRODUCTIVITY IN THE COMPANY

ABSTRACT

Currently, competition with foreign capital and technology has created a hot
climate among companies, which have to be prepared, often, to remain active in the
market. Thus, systems and processes must be reviewed to streamline production
and reduce costs without compromising quality. The management of productivity
appears here as a powerful weapon to combat the lack of efficiency and correction of
failures to an optimization of resources with a view to achieving the objectives
outlined by the companies. Human resources should not be held liable for errors and
management has a great share of responsibility to provide continuous training to their
subordinates. In this environment of constant review and improvement of the system,
the PDCA cycle won an important task of planning, carrying out activities and check
for failures of constant improvement, with great participation of management in the
process.

Keywords: Productivity, Management, Analysis, Human Resources.


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REFERÊNCIAS

BERG, Ernesto Artur. Administração do tempo: como se tornar mais produtivo no


seu dia-a-dia. Disponível em www.ogerente.com.br. Acesso em 22 de junho de 2009

BQP-PR (Instituto Brasileiro da Qualidade e da Produtividade no Paraná. Glossário


de ermos da Produtividade. MCT, 2008). Disponível em: www.mcr.gov.br. Acesso
em 10 de maio de 2009

CICLO PDCA. CEP - Controle Estatístico de Processo. Ano IV - Nº 45 -


Setembro/2007. Disponível em: www.datalyzer.com.br. Acesso em 15 de junho de
2009

MACEDO, Mariano de Matos. Gestão da Produtividade nas Empresas: A aplicação


do conceito de Produtividade Sistêmica permite determinar o valor adicionado ao
processo produtivo. Revista FAE BUSINESS, n. 3, set. 2002.

PRODUTIVIDADE no Turismo. CNT, UALG, 2004. Disponível em: www.ahp-


monitor.pt. Acesso em 25 de maio de 2009

PROFICIENCE. O pensamento de Willian Edwards Deming (1900—1994). 2008.


Disponível em: www.proficience.com.br. Acesso em 22 de maio de 2009

REGGIANI, Gibson Barcelos; PRADA, Narlúbia; FIGUEIREDO, Daniela Fonseca.


Gestão da produtividade: metodologia aplicada a uma indústria de bebidas. XII
SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005. Disponível em:
www.simpep.feb.unesp.br. Acesso em 23 de agosto de 2009

SANTOS P. O que é produtividade? Disponível em: www.Produtividade.net.


Acesso em 15 de junho de 2009.

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