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3. Análisis Externo
Para realizar este análisis construya un apartado (párrafo) para cada aspecto (político,
económico, sociocultural, tecnológico, ambiental (ecológico) y legal). Recuerden que no
estamos describiendo que hace la empresa en cada uno de esos aspectos, sino que
identificar los diferentes factores que están en el entorno en el que se mueve la empresa.
Para esto les comparto unas referencias
https://ingenioempresa.com/analisis-pestel/
http://www.pascualparada.com/analisis-pestel-una-herramienta-de-estudio-del-entorno/
http://www.odontologia.unal.edu.co/docs/claustros-colegiaturas_2013-
2015/Guia_Analisis_PEST.pdf
NOTA: es importante que lo que indaguen tenga soporte de fuentes confiables ejemplos
cifras del DANE, PROCOLOMBIA, CAMARA DE COMERCIO, MINISTERIOS, NOTAS DE
PRENSA, ETC.
POLITICO
ECONOMICO
SOCIOCULTURAL
TECNOLOGICO
ECOLOGICO O AMBIENTAL
LEGAL
Concentradas: un número reducido de competidores, participa con más de 75% del mercado.
EJEMPLO:
a. Para determinar la existencia de muchos o pocos competidores les recomiendo aplicar
las siguientes recomendaciones:
b. Analice los factores de la tabla No. 1 que apliquen a su industria o sector donde compite
su empresa.
c. Ubique en tabla de Excel los resultados. (ponga una X en la columna correcta)
d. Puede que haya factores que no apliquen a su industria.
e. Es importante justificar las decisiones tomadas.
Tabla No.1
Para elaborar el análisis de madurez siga las siguientes tabla No. 2 de referencia
Analice los factores de la tabla que apliquen a su industria.
Al final del análisis se debe llegar a la conclusión acerca de qué etapa del ciclo esta su empresa.
Para entender mejor los factores de la tabla anterior por favor revise estos aspectos que a
continuación se describen:
1. El número de clientes es reducido. En este caso, perder un cliente marca una gran
diferencia.
2. Los clientes compran grandes cantidades.
3. El valor de las compras que los clientes realizan en un sector o mercado es muy superior
al que invierten en artículos de otros sectores. Así procurarán conseguir el mejor precio.
4. Los productos que compra el cliente son indiferenciados (conocidos también como
estándares o genéricos). Esto significa que el cliente no muestra preferencia por ningún
proveedor determinado.
5. El cliente obtiene escasos beneficios, por lo que se ve obligado a mantener los costos de
adquisición lo más bajo posible.
6. Los clientes pueden obtener información muy precisa de los costes y de la demanda en
el sector. Esto les da una auténtica ventaja en las negociaciones.
7. Los clientes pueden integrarse hacia atrás fácilmente, convirtiéndose así en sus propios
proveedores. Tanto Sears como General Motors compraron en ocasiones compañías
proveedoras al no estar de acuerdo con los precios de venta.
1
Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed.
Thompson. 208pp. Pág. 31.
Para entender mejor los factores de la tabla anterior por favor revise estos aspectos que a
continuación se describen:
5. Los proveedores han diferenciado sus productos, lo que implica que los compradores
(clientes) están dispuestos a pagar más por ciertas marcas.
6. Los proveedores hacen que cambiar de proveedor sea muy costoso. IBM construye sus
mainframes de manera que sean incompatibles con otras marcas haciendo imposible el
cambio de proveedor.
1
Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed.
Thompson. 208pp. Pág. 32.
EN OTRAS PALABRAS: Los proveedores serán más poderosos (fuerza incrementándose) si:
La industria proveedora es dominada por pocas empresas.
El producto o servicio de los proveedores tiene pocos sustitutos.
El comprador no es un importante cliente para
el proveedor.
El producto o servicio del proveedor es un importante insumo para el comprador
(nuestra empresa objeto de estudio).
El producto o servicio del proveedor es diferenciado.
El producto o servicio del proveedor tiene altos costos de cambio.
El proveedor puede realizar una integración frontal (verticalmente). (estrategia de
integración horizontal)
Para entender mejor los factores de la tabla anterior por favor revise estos aspectos que a
continuación se describen:
3. Una alta diferenciación de los productos. Eso supone que algunas empresas poseen una
base de clientes legales, lo que hace más difícil la captación de clientes por parte de los
recién llegados.
8. Un historial de represalias agresivas por parte de los competidores del sector contra los
nuevos aspirantes.
1
Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed.
Thompson. 208 pp. Pág. 33.
Para entender mejor los factores de la tabla anterior por favor revise estos aspectos que a
continuación se describen:
1. Un lento crecimiento del sector o mercado, lo que significa que los competidores deben
"robar" cuota de mercado si desean crecer.
2. Costos fijos altos, lo que supone que las empresas necesitan imperativamente aumentar
las ventas para cubrir costos y obtener beneficios.
3. Falta de diferenciación de los productos. Esto ejerce una gran presión y suele inducir
estrategias de reducción de precios.
5. Una barrera de salida elevada. Una empresa puede perder la mayor parte o toda su
inversión al abandonar el sector. Por tanto, es muy posible que se mantenga en él aunque
los beneficios sean bajos.
1
Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed.
Thompson. 208pp. Pág. 32.
Al finalizar el análisis PORTER Su análisis determina la atractividad de la industria
A mayor rivalidad, menor atractiva es la industria
Se deben ponderar los factores de Porter de acuerdo a su importancia en la industria
analizada.
Cada uno de los factores de las 5 fuerzas puede ser tomado como amenaza u oportunidad
Nota: al final de cada una de las tablas que se han trabajado a lo largo de este trabajo
deberán escribir un párrafo que permita dar soporte a los resultados encontrados esto
con el fin de soportar que no colocaron X por colocarlas, sino que contaron con la
información pertinente que les permitió hacer un análisis los más aproximado posible.
a. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso
CON EL PESTEL, LAS 5 FUERZAS DE PORTER Y EL ANALISIS DE CONCENTRACIÓN. Abarque un total de
MAX 20 factores que afectan a empresa y su industria. Los factores críticos hacen referencia a las
Amenazas y oportunidades. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas.
Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo
posible.
b. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso
indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria donde
compite la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas,
a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos
adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no
lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.
c. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito
con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo
con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la
media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en
la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la
empresa, mientras que los pesos del ítem b se basan en la industria.
d. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
e. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organización.
f. Evalué los resultados obtenidos teniendo en cuenta lo siguiente: Independientemente
de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total
ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más
bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado
de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias
de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio
ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las
oportunidades ni evitando las amenazas externas. EJEMPLO
6. Construya un DOFA: Recuerde que las FORTALEZAS Y DEBILIDADES les identificó en el
informe 2 del segundo seguimiento y las consignó en la MATRIZ EFI. LAS OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS la consignó e la EFE, Lo única que va a hacer es consolidarlas en el cuadro
anexo.
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
8. Cruce el FODA: Para ello proceda a definir las estrategias FO, DO, FA, DA
Defina por los menos dos estrategias por cada grupo. Para ello retome los tipos de
estrategias que vimos en el primer corte, por supuesto acá debe tener en cuenta los
objetivos que definió en el apartado anterior
8.2 Seleccione una de las acciones definidas en el ítem anterior determine el INDICADOR con
el cual propone medir el logro del objetivo que se persigue con la acción propuesta.
FUENTES: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap491d.htm
https://es.slideshare.net/destrella/anlisis-externo-de-las-empresas
https://es.slideshare.net/furillo78/sesin-2-anlisis
http://biblio3.url.edu.gt/Libros/2012/org_indu/5.pdf
http://agroaldia.minagri.gob.pe/biblioteca/download/pdf/videoconferencias/2014/video_
diciembre.pdf