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Técnico Judiciário – Área Administrativa

Noções de Administração Pública e


de Gestão Estratégica, de Projetos e
de Processos – Parte 3
Prof. Rafael Ravazolo
Noções de Administração Pública e de Gestão Estratégica,
de Projetos e de Processos

Professor Rafael Ravazolo

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Edital

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Características básicas das organizações formais modernas: tipos


de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. Proces-
so organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. Gestão de pro-
cessos. Gestão da Qualidade. Gestão de Projetos. Planejamento Estratégico. Gestão de Riscos.
Auditoria Interna. Excelência nos serviços públicos. Empreendedorismo governamental e novas
lideranças no setor público. Gestão de resultados na produção de serviços públicos. Convergên-
cias e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. O paradigma do cliente na gestão
pública. Administração de Recursos Materiais: Funções e objetivos da administração de mate-
riais; classificação e especificação de materiais; compras; registros; cadastro de fornecedores;
acompanhamento de pedidos.
GESTÃO ESTRATÉGICA: conceitos, objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas. Desafios
para a estratégia. Transformação estratégica. Análise dos ambientes externos e internos. For-
mulação de estratégias. Planejamento estratégico: Metodologia de planejamento estratégico.
BSC (Balanced Scorecard). A implantação da gestão estratégica. Gestão de Projetos: conceitos.
O projeto e a organização administrativa. Planejamento e controle de projetos. Acompanha-
mento de projetos. Gerenciamento de projetos usando a metodologia do PMI. Gestão de Pro-
cessos: conceitos básicos. Instrumentos de análise de gestão de processos. Gestão de pessoas
nas organizações. Conceitos, importância.

BANCA: Consulplan
CARGO: Técnico Judiciário – Área Administrativa

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Sumário

1. GESTÃO DE RISCOS............................................................................................................. 9
1.1. CONCEITOS IMPORTANTES........................................................................................... 10
1.2. PRINCÍPIOS.................................................................................................................... 11
1.3. ESTRUTURA................................................................................................................... 11
1.4. PROCESSO..................................................................................................................... 12
QUESTÕES............................................................................................................................ 14
2 CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA......... 15
2.1. OS PODERES DO ESTADO.............................................................................................. 15
2.2. DIVERGÊNCIAS PÚBLICO X PRIVADO............................................................................. 16
2.3. CONVERGÊNCIAS.......................................................................................................... 17
3. GESTÃO POR RESULTADOS............................................................................................... 18
3.1. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS................................................................................ 18
3.2. MODELO GERENCIAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.................................................... 21
3.2.1. Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos................................... 23
3.2.2. Consumerismo: fazer melhor..................................................................................... 23
3.2.3. Serviço Orientado ao Cidadão: fazer o que deve ser feito......................................... 24

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Administração Pública e Gestão

GESTÃO DE RISCOS

Organizações de todos os tipos e tamanhos enfrentam influências e fatores internos e externos


que tornam incerto se e quando elas atingirão seus objetivos. O efeito que essa incerteza tem
sobre os objetivos da organização é chamado de "risco".

Risco é o efeito da incerteza nos objetivos.

Todas as atividades de uma organização envolvem risco, quer tenha consequências positivas
ou negativas. As organizações gerenciam o risco, identificando-o, analisando-o e, em seguida,
avaliando se o risco deve ser modificado pelo tratamento do risco a fim de atender a seus
critérios de risco. Ao longo de todo este processo, elas comunicam e consultam as partes
interessadas e monitoram e analisam criticamente o risco e os controles que o modificam, a fim
de assegurar que nenhum tratamento de risco adicional seja requerido.

A ABNT NBR ISO 31000:2009 recomenda que as organizações desenvolvam, implementem e


melhorem continuamente uma estrutura cuja finalidade é integrar o processo para gerenciar
riscos na governança, estratégia e planejamento, gestão, processos de reportar dados e
resultados, políticas, valores e cultura em toda a organização.

Conforme a norma, Gestão de Riscos refere-se à arquitetura (princípios, estrutura e processo)


para gerenciar riscos eficazmente. A gestão de riscos pode ser aplicada a toda uma organização,
em suas várias áreas e níveis, a qualquer momento, bem como a funções, atividades e projetos
específicos.

O Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos do Instituto Brasileiro de


Governança Corporativa adora a mesma visão da ISO 31000, definindo Risco como a quanti-
ficação e qualificação da incerteza, tanto no que diz respeito às “perdas” como aos “ganhos”,
com relação ao rumo dos acontecimentos planejados, seja por indivíduos, seja por organiza-
ções. O risco é inerente a qualquer atividade na vida pessoal, profissional ou nas organizações,
e pode envolver perdas, bem como oportunidades.

Dentre os vários critérios alternativos para a classificação dos riscos, há dois componentes que
se inter-relacionam: Pessoas – principalmente como causas – e a Reputação – principalmente
como consequência – do bom ou mau gerenciamento dos riscos.

O IBGC afirma que uma das formas de categorização dos riscos consiste em desenhar uma ma-
triz que considere a origem dos eventos, a natureza dos riscos e uma tipificação dos mesmos,
conforme figura a seguir.

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1.1. Conceitos importantes

•• Política de gestão de riscos: declaração das intenções e diretrizes gerais de uma organiza-
ção relacionadas à gestão de riscos.
•• Atitude perante o risco: abordagem da organização para avaliar e eventualmente buscar,
reter, assumir ou afastar-se do risco.
•• Plano de gestão de riscos: esquema dentro da estrutura da gestão de riscos, que especifica
a abordagem, os componentes de gestão e os recursos a serem aplicados para gerenciar
riscos.
•• Proprietário do risco: pessoa ou entidade com a responsabilidade e a autoridade para ge-
renciar um risco.
•• Processo de gestão de riscos: aplicação sistemática de políticas, procedimentos e práticas
de gestão para as atividades de comunicação, consulta, estabelecimento do contexto, e na
identificação, análise, avaliação, tratamento, monitoramento e análise crítica dos riscos.
•• Processo de avaliação de riscos: processo global de identificação de riscos (busca, reconhe-
cimento e descrição do risco), análise de riscos (compreender a natureza do e determinar
o nível de risco) e avaliação de riscos (comparar os resultados da análise de riscos com os
critérios de risco para determinar se o risco e/ou sua magnitude é aceitável ou tolerável.
•• Tratamento de riscos: processo para modificar o risco. Pode envolver:
•• a ação de evitar o risco pela decisão de não iniciar ou descontinuar a atividade que dá
origem ao risco;
•• assumir ou aumentar o risco, a fim de buscar uma oportunidade;

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•• a remoção da fonte de risco;


•• a alteração da probabilidade;
•• a alteração das consequências;
•• o compartilhamento do risco com outra parte ou partes (incluindo contratos e finan-
ciamento do risco); e
•• a retenção do risco por uma escolha consciente.

•• Risco residual: risco remanescente após o tratamento do risco.

1.2. Princípios

a) A gestão de riscos cria e protege valor.


b) A gestão de riscos é parte integrante de todos os processos organizacionais.
c) A gestão de riscos é parte da tomada de decisões.
d) A gestão de riscos aborda explicitamente a incerteza.
e) A gestão de riscos é sistemática, estruturada e oportuna.
f) A gestão de riscos baseia-se nas melhores informações disponíveis.
g) A gestão de riscos é feita sob medida.
h) A gestão de riscos considera fatores humanos e culturais.
i) A gestão de riscos é transparente e inclusiva.
j) A gestão de riscos é dinâmica, iterativa e capaz de reagir a mudanças.
k) A gestão de riscos facilita a melhoria contínua da organização.

1.3. Estrutura

O sucesso da gestão de riscos irá depender da eficácia da estrutura de gestão que fornece os
fundamentos e os arranjos que irão incorporá-la através de toda a organização, em todos os
níveis.
A figura a seguir mostra os componentes necessários da estrutura para gerenciar riscos e a for-
ma como eles se inter-relacionam.

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1.4. Processo

Convém que o processo de gestão de riscos seja parte integrante da gestão, incorporado na
cultura e nas práticas e adaptado aos processos de negócios da organização.
Ele compreende as atividades descritas a seguir:
•• Comunicação e consulta: convém que a comunicação e a consulta às partes interessadas
internas e externas aconteçam durante todas as fases do processo de gestão de riscos.
•• Estabelecimento do contexto: ao estabelecer o contexto, a organização articula seus obje-
tivos, define os parâmetros externos e internos a serem levados em consideração ao geren-
ciar riscos, e estabelece o escopo e os critérios de risco para o restante do processo.
•• Identificação de riscos: convém que a organização identifique as fontes de risco, áreas de im-
pactos, eventos (incluindo mudanças nas circunstâncias) e suas causas e consequências po-
tenciais. A finalidade desta etapa é gerar uma lista abrangente de riscos baseada nestes even-
tos que possam criar, aumentar, evitar, reduzir, acelerar ou atrasar a realização dos objetivos.
•• Análise de riscos: desenvolver a compreensão dos riscos, a apreciação das causas e as
fontes de risco, suas consequências positivas e negativas, e a probabilidade de que essas
consequências possam ocorrer. A análise de riscos pode ser realizada com diversos graus
de detalhe, dependendo do risco, da finalidade da análise e das informações, dados e
recursos disponíveis. Dependendo das circunstâncias, a análise pode ser qualitativa,
semiquantitativa ou quantitativa, ou uma combinação destas.

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Segundo o IBGC recomenda, para se definir qual tratamento será dado a determinado risco,
o primeiro passo consiste em determinar o seu nível, ou seja, seu efeito potencial (o grau
de exposição da organização àquele risco). Esse grau leva em consideração pelo menos dois
aspectos: a probabilidade de ocorrência e o seu impacto (em geral medido pelo impacto no
desempenho econômico-financeiro do período).

•• Avaliação de riscos: comparar o nível de risco encontrado durante o processo de análise


com os critérios de risco estabelecidos quando o contexto foi considerado. Com base nesta
comparação, a necessidade e priorização do tratamento pode ser considerada
•• Tratamento de riscos: seleção de uma ou mais opções para modificar os riscos e a imple-
mentação dessas opções. As várias alternativas para tratamento dos riscos são descritas
abaixo, iniciando-se pelo dilema básico: evitar ou aceitar o risco.
•• Evitar o Risco: decisão de não se envolver ou agir de forma a se retirar de uma situação
de risco. Exemplo: uma organização decide se desfazer de uma unidade de negócios.
•• Aceitar o Risco: neste caso, apresentam-se quatro alternativas: reter, reduzir, transfe-
rir/compartilhar ou explorar o risco.

•• Reter: manter o risco no nível atual de impacto e probabilidade.


•• Reduzir: ações são tomadas para minimizar a probabilidade e/ou o impacto do risco.
•• Transferir e/ou Compartilhar: atividades que visam reduzir o impacto e/ou a pro-
babilidade de ocorrência do risco através da transferência ou, em alguns casos, do
compartilhamento de uma parte do risco. Exemplo: seguro.
•• Explorar: aumentar o grau de exposição ao risco na medida em que isto possibilita
vantagens competitivas.

•• Monitoramento e análise crítica: checagem ou vigilância regulares. Podem ser periódicos


ou acontecer em resposta a um fato específico. Convém que as responsabilidades relativas
ao monitoramento e à análise crítica sejam claramente definidas.

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Questões

1. (2017- CONSULPLAN - TRF - 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - Informática Infraestrutura)


A Norma Brasileira ABNT NBR ISO/IEC 31000:2009 é responsável pela Gestão de riscos – Prin-
cípios e diretrizes. Uma vez que todas as atividades, de qualquer organização, estão sujeitas a
riscos, e mesmo que esses riscos possam ser gerenciados de alguma forma, esta norma visa es-
tabelecer um número de princípios que devem ser atendidos, para que a gestão de riscos seja
mais eficaz. Como definição de risco, a Norma 31.000:2009 apresenta como “efeito da incerte-
za nos objetivos”. Nesta norma estão relacionados os princípios da gestão de riscos, a estrutura
e os respectivos processos. Tomada ou aumento do risco na tentativa de tirar proveito de uma
oportunidade, alteração da probabilidade e alteração das consequências são ações/atividades
de um desses Processos. Assinale a alternativa correta que apresenta corretamente o respecti-
vo processo:
a) Análise de riscos.
b) Avaliação de riscos.
c) Tratamento de riscos.
d) Identificação de riscos.

Gabarito: 1. C

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2. CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A


GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA

A clara separação entre esfera pública e esfera privada é a marca distintiva das sociedades capi-
talistas e democráticas contemporâneas em relação às demais. Dessa separação fundamental
decorrem todas as outras diferenciações relevantes no interior dessas sociedades, como a exis-
tente entre Direito Público e Direito Privado; entre Estado e sociedade civil; e entre poderes do
Estado e direitos do cidadão.
A Gestão Pública pode ser entendida como sendo o modo de gestão do aparelho do Estado, ou
seja, a forma como são aplicados os processos de planejamento, organização, direção e contro-
le pelas diversas entidades que formam o Estado.
A Gestão Privada utiliza processos semelhantes de planejamento, organização, direção e con-
trole, porém com alcance, objetivos e regramentos distintos da área pública.

2.1. Os poderes do Estado

Max Weber caracteriza o Estado como o monopólio do exercício legítimo da força em uma
sociedade. O Estado não admite concorrência e exerce de forma monopolista o poder político,
que é o poder supremo nas sociedades contemporâneas.
Norberto Bobbio fala da Universalidade - o Estado toma decisões em nome de toda a coletivi-
dade que ele representa, e não apenas da parte que exerce o poder; e da Inclusividade - em
princípio, nenhuma esfera da vida social encontra-se fora do alcance da intervenção do Estado.
Para Montesquieu, o Estado possui três funções fundamentais:
•• Legislativa: produzir as leis e o ordenamento jurídico necessários à vida em sociedade.
•• Executiva: assegurar o cumprimento das leis.
•• Judiciária: julgar a adequação, ou inadequação, dos atos particulares às leis existentes.
A primazia do público sobre o privado normativamente está fundamentada na contraposição
entre interesse coletivo e interesse individual. O bem comum não resulta da soma dos bens
individuais, razão pela qual os interesses individuais (privados) devem ser subordinados aos
interesses coletivos (o bem público).
A soberania que o Estado exerce sobre o conjunto da sociedade justifica-se sempre pelo inte-
resse social.
O poder extroverso caracteriza-se pela capacidade de gerar unilateralmente obrigações para
os demais entes sociais, exorbitando suas próprias fronteiras. Somente o Estado tem o poder
de criar normas jurídicas, legais e administrativas que regulam a ação e o comportamento dos
demais membros da sociedade.
O poder de polícia é exercido pela Administração Pública com a finalidade de conter os abusos de
indivíduos e grupos na sociedade civil, defendendo o interesse público no seu sentido mais amplo.

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O direito positivo determina a esfera de poder do Estado sobre a sociedade. Além disso, o prin-
cípio da Legalidade diz que a Administração Pública, e, por extensão, o agente público, só pode
fazer o que a lei permite.
Uma vez que a lei tenha delimitado o espaço público e, por exclusão, definido também a extensão
da esfera privada, os particulares que nesta se encontrarem – sejam eles indivíduos ou empresas
– poderão fazer tudo aquilo que a lei não proibir e deixar de fazer aquilo que a lei não os obrigar.
A essa liberdade e autonomia de ação da sociedade civil (privada) convencionou-se chamar de
liberdade negativa. Simplesmente porque essa esfera de liberdade – de fato, bastante extensa
– é claramente delimitada por dois “não”:
•• pode-se fazer o que a lei não proibir; e
•• pode-se deixar de fazer o que a lei não obrigar.
Essa é a regra geral que orienta todo o direito privado – isto é, aquele que regula as relações
entre os entes privados na sociedade, como os direitos Civil, Comercial, Penal etc.

2.2. Divergências Público x Privado

Princípios: a Administração Pública brasileira, em todas as suas esferas, é regida pelos prin-
cípios constitucionais da legalidade, da impessoalidade, da moralidade; da publicidade e da
eficiência. A gestão privada não tem princípios tão bem definidos como os que regem a admi-
nistração pública. A direção das empresas privadas tem liberdade e flexibilidade para criar sua
própria filosofia e segui-la.
Interesse: a gestão pública procura satisfazer o interesse e bem-estar geral (bem público), en-
quanto a gestão privada procura satisfazer os interesses de determinados indivíduos ou grupos
(bem privado).
Pessoas: na esfera pública, os indivíduos são concebidos como cidadãos, seja na posição de
servidores do Estado, seja na condição de usuários dos serviços públicos ou sujeitos submeti-
dos às leis e normas impostas pelo Estado. Já na esfera privada, os indivíduos são concebidos
como pessoas físicas à procura da satisfação de seus interesses particulares, podendo se asso-
ciar e constituir pessoas jurídicas com a finalidade de perseguir os mais diferentes objetivos –
econômicos, políticos, religiosos, culturais etc.
Objetivos: a gestão pública visa a consecução de seus objetivos em prol do interesse coletivo e,
em regra geral, sem buscar lucro em suas atividades (atentar às empresas públicas). Já os em-
presários são motivados pela busca do lucro, ou pela satisfação de outros interesses privados.
Organizações: Instituições públicas são entes criados por lei para atingir objetivos específicos
(missão perene), cumprindo papéis típicos ou de interesse do Estado (saúde, educação, prote-
ção, regulação etc). Cada empresa privada segue sua própria filosofia e pode mudá-la a qual-
quer momento - decidir em que mercados atuar, como concorrer, que metas atingir, enfim,
tudo aquilo que a lei não proíba.
Clientes/Cidadãos: a administração pública não pode fazer acepção de pessoas, deve tratar a
todos igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos
previstos em lei. Por outro lado, as organizações privadas utilizam estratégias de segmentação
de “mercado”, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.

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Estrutura: na administração pública, a estrutura é mais verticalizada e burocratizada, enquanto a


gestão privada há mais flexibilidade e variedade nos modelos, tendendo a ser mais horizontalizada.
Recursos: as atividades públicas são financiadas com recursos públicos, oriundos de contribui-
ções compulsórias de cidadãos e de empresas, enquanto a gestão privada lida com recursos
próprios ou de investidores.
Mercado: as empresas normalmente trabalham em regime de competição; os governos usam
habitualmente o sistema de monopólio.
Privacidade/Publicidade: o principio da Publicidade obriga a ampla divulgação dos atos pra-
ticados pela Administração Pública, seja através de diários oficiais, jornais, editais, etc. (salvo
em áreas específicas ligadas a segurança e soberania). As empresas privadas fazem o contrário,
escondem suas estratégias como forma de evitar espionagem e garantir posição no mercado.
Compras/Contratações: na gestão pública o interesse é coletivo e as ações impessoais, daí a
necessidade da realização de compra por licitações e recrutamento de pessoal por concursos
públicos (exceto CCs). Uma empresa privada pode comprar de qualquer fornecedor e contratar
qualquer pessoa de acordo com seus critérios.
Carreiras/promoções: as carreiras e promoções são mais flexíveis no setor privado, podendo
passar por reestruturações a qualquer momento de acordo com as necessidades da gestão; na
gestão pública, as regras estipuladas em lei são seguidas estritamente.
Erros: o impacto de um erro administrativo na gestão pública prejudica toda população (que
em última instância paga compulsoriamente por tal serviço), enquanto nas empresas o prejuízo
é restrito.

2.3. Convergências

As principais convergências entre gestão pública e privada ocorrem na área meio, ou seja, na
forma como empresas e instituições públicas se organizam e agem para alcançar seus objetivos.
Dentre semelhanças práticas, destaca-se:
•• Têm objetivos a serem alcançados;
•• Para alcançar tais objetivos, estruturam-se e realizam um certo conjunto de atividades;
•• Para executar estas atividades, mobilizam uma determinada quantidade de recursos (hu-
manos, materiais, tecnológicos, financeiros etc.);
•• Usam o planejamento e a gestão estratégica;
•• Buscam avanços tecnológicos visando ao acesso facilitado a serviços;
•• Eficiência – usar os recursos adequadamente. O princípio da Eficiência, incluído na Consti-
tuição Federal em 1998, é resultado da incorporação, pelo Estado, de técnicas de adminis-
tração privada.
•• Eficácia – alcançar objetivos – resultados;
•• Efetividade – atender às expectativas e necessidades dos stakeholders (partes interessadas
em determinado produto/serviço). Mudar a realidade.

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3. GESTÃO POR RESULTADOS

3.1. Administração por Objetivos

A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica deslocou a atenção, antes fixada nas chama-
das "atividades-meio", para os objetivos ou finalidades da organização, com foco na eficácia.
Essa ideia foi desenvolvida por Alfred Sloan, na General Motors, na década de 1920, entretan-
to, quem as difundiu com o nome de Administração por Objetivos (APO), ou administração por
resultados, foi Peter Drucker, em 1954. No livro A Prática da Administração, em que apresenta
essa ideia, Drucker enfatizou a necessidade de definir objetivos e avaliar resultados em áreas-
chave de desempenho (como participação no mercado, inovação, produtividade, rentabilidade
e resultados).
Nos anos 50, quando predominavam as estruturas e comportamentos fortemente hierárquicos
(nos quais o chefe definia os objetivos e os transmitia pela cadeia de comando abaixo), a APO
surgiu para dar importância aos métodos participativos. A base da APO é o processo do qual
participam o chefe e sua equipe. Fez muito sucesso nos anos 60 e 70, perdeu popularidade
como sistema para a implementação de estratégias nos anos seguintes, mas sobrevive na atu-
alidade com outros nomes (como Indicadores Críticos de Desempenho – key performance indi-
cators – e Balanced Scorecard – que organizou os indicadores em categorias).
Conforme Maximiano, a APO é um procedimento sugerido para aplicação prática do processo
de planejar, organizar, executar e controlar, por isso, em qualquer sistema de administração,
três princípios da APO continuam sendo válidos:
1. Objetivos específicos: são estabelecidos objetivos, de maneira específica e mensurável,
para as principais áreas de resultados (ou desempenho) de uma equipe ou unidade da
organização.
2. Tempo definido: um prazo específico é definido para a realização dos objetivos, com prazos
intermediários para verificação do desempenho da equipe.
3. Feedback sobre o desempenho: o desempenho da equipe é avaliado ao longo do período
(não apenas no fim).
Sobral e Peci Sobral adotam uma visão semelhante, afirmando que a Administração por Ob-
jetivos é um processo composto de quatro fases: Especificação dos objetivos (de modo par-
ticipativo); desenvolvimento de planos de ação (detalhamento dos meios para se alcançar os
objetivos); monitoramento do progresso e avaliação dos resultados.
Conforme Paludo, no serviço público, a administração por objetivo corresponde a uma espécie
de contratualização dos serviços, em que os gestores negociam com a autoridade superior os
objetivos a serem alcançados. É um sistema de administração que vincula objetivos e metas
organizacionais com o desempenho individual, em todos os setores.

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Conforme Chiavenato, a APO teve um passado autocrático (centralizador de poder), entretan-


to, hoje é uma abordagem amigável, democrática e participativa.
A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, defi-
nem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam
esses objetivos como guias para sua atividade. As metas são definidas em conjunto pelo geren-
te e seus subordinados, as responsabilidades são especificadas para cada um e passam a cons-
tituir os indicadores ou padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados.
O desempenho do gerente e do subordinado podem ser objetivamente avaliados e os resul-
tados alcançados são comparados com os resultados esperados, dessa forma, a APO serve de
base para os novos esquemas de avaliação do desempenho humano, remuneração flexível e,
sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais
das pessoas.

Dentro dessa concepção, a APO trabalha dentro do seguinte esquema:

1. Gerente e subordinado se reúnem, discutem, negociam e em conjunto formulam os obje-


tivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados são negociados
entre eles. A formulação de objetivos é consensual e participativa.
2. O gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e recursos para que o subordina-
do possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. O gerente cobra re-
sultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para
que o subordinado possa alcançá-los.
3. O subordinado passa a trabalhar para cumprir metas e cobra os meios e recursos necessá-
rios para alcançar os objetivos.
4. Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos resul-
tados e do alcance dos objetivos.
5. A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem do processo: os objetivos são reavalia-
dos ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessários.

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As principais características da APO são:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior: tanto o gerente
quanto o seu subordinado participam ativamente do processo de definir e fixar objetivos.
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição: os objetivos podem ser
denominados metas, alvos ou finalidades, porém a ideia básica é determinar os resultados
que o gerente e o subordinado deverão alcançar.
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais: os objetivos dos vários departamen-
tos ou gerentes envolvidos devem ser estreitamente correlacionados.
4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados: a partir dos objetivos definidos, são
traçados os planos táticos e operacionais, enfatizando a quantificação, a mensuração e o
controle.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: os sistemas de APO envolvem a avalia-
ção e a revisão regular do processo e dos objetivos alcançados, permitindo que providên-
cias sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o período seguinte.
6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.
7. Apoio intensivo do staff: a implantação da APO requer o apoio intenso de um staff (asses-
soria) treinado e preparado, pois ela exige coordenação e integração de esforços. A aborda-
gem do tipo "faça-o você mesmo" não é aconselhável.

Resumindo, a APO tem por base:


•• Interação entre Superior-Subordinado.
•• Superior e Subordinado negociam entre si e fixam objetivos a alcançar.
•• Superior e Subordinado determinam critérios de avaliação do desempenho.
•• Ênfase no presente e no futuro.
•• Ênfase nos resultados e não nos meios.
•• Retroação frequente e contínua.
•• Redefinição periódica de objetivos.
•• Redefinição periódica de critérios de avaliação do desempenho.
•• Objetivos relacionados com o trabalho atual e com a carreira futura do subordinado.
•• Ênfase na mensuração e no controle.

A APO é desenvolvida por meio de ciclos, os quais variam conforme os autores. O principal
adotado segue as seguintes fases:
1. A partir dos objetivos organizacionais e do Planejamento Estratégico, estabelecem-se os
objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o gerente do departamento e seu
superior.
2. O gerente elabora o Plano Tático que permita alcançar os objetivos departamentais fixados.

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3. O gerente elabora com seus subordinados os Planos Operacionais necessários à implemen-


tação do Plano Tático de seu departamento.
4. Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e comparados com os
objetivos fixados.
5. Em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão, ao reajuste dos planos ou às alte-
rações nos objetivos estabelecidos.
6. No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo ano, entre
o gerente e seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano.
7. Repete-se a sequência do ciclo anterior.

Pensando-se no ciclo, a grande vantagem da APO é a conversão dos objetivos organizacionais


em objetivos específicos para as unidades organizacionais e os indivíduos.
A APO operacionaliza os objetivos por provocar um processo de cascata (de cima para baixo) na
organização. Todos os objetivos gerais da organização são convertidos em objetivos específicos
para nos níveis inferiores (divisões, departamentos, indivíduos). O resultado é uma hierarquia
de objetivos, que liga objetivos de um nível a outro. As unidades mais baixas participam con-
juntamente do estabelecimento de seus próprios objetivos, dessa forma, a APO funciona simul-
taneamente de cima para baixo e de baixo para cima.

3.2. Modelo Gerencial de Administração Pública

A administração evoluiu por meio de três modelos básicos: a administração pública patrimo-
nialista, a burocrática e a gerencial.
Estas três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteira-
mente abandonada.

No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano,


e os seus auxiliares possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados favores
pessoais, a res publica (coisa pública) não é diferenciada da res principis (bens do governante),
em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração.

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A administração pública burocrática surgiu no século XIX como uma forma de defender a coisa
pública contra o patrimonialismo, por meio do controle rígido dos processos, da impessoalida-
de, da legalidade e da profissionalização.
Na medida em que o Estado assumia a responsabilidade pela defesa da legalidade e dos direi-
tos sociais e crescia em dimensão, os custos da máquina pública também cresciam (tornando-
-se maiores que os benefícios do controle) e surgiam uma série de disfunções (excesso de trâ-
mites, ineficiência, etc.). Por isso, a partir do século XX, as práticas burocráticas passaram a ser
substituídas pela administração gerencial, a qual tem foco nos resultados, busca reduzir custos,
descentralizar a autoridade e aumentar a qualidade dos serviços ofertados aos cidadãos.
Também chamado de Administração Pública Gerencial, Modelo Gerencialista, ou Pós-Buro-
crático, o movimento da Nova Gestão Pública (New Public Management) iniciou-se no Reino
Unido, na década de 70, foi adotado nos Estados Unidos nos anos 80 e logo se expandiu pelo
mundo, atingindo a América Latina, principalmente na década de 90.
Esse modelo é uma resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais dos Es-
tados, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma
vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo burocrático.
O propósito do Gerencialismo era diminuir o tamanho do Estado, em particular, promover a
redução do tamanho da máquina administrativa, aumentar sua eficiência e criar mecanismos
voltados à responsabilização dos atores políticos.
O nome Gerencial advém da incorporação, pelo serviço público, de alguns pressupostos e ino-
vações da administração gerencial - privada -, como:

•• diminuição de níveis hierárquicos (downsizing);


•• valorização e o maior poder aos funcionários (empowerment);
•• descentralização administrativa;
•• foco nos resultados e nos clientes (serviços públicos voltados para o consumidor);
•• administração por objetivos
•• pagamento por desempenho
•• qualidade total etc.

A administração pública gerencial constitui, portanto, um avanço e um rompimento com os


padrões da administração pública burocrática, apesar de não negar todos os princípios da bu-
rocracia. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na burocrática, da qual
conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão
segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de re-
muneração, as carreiras, etc.
Pode-se dizer que a Nova Gestão Pública passou por três fases, ou movimentos: Gerencialismo,
Consumerismo e Serviço Orientado ao Cidadão.

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TRE-RJ – Administração Pública e Gestão – Prof. Rafael Ravazolo

3.2.1. Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos


Corresponde à primeira etapa da reforma no Reino Unido e também nos Estados Unidos e tem
seu foco na produtividade. Nasceu como estratégia da visão neoliberal para reduzir os custos e
tornar a administração pública mais eficiente.
Busca “fazer mais com menos” através do aumento da eficiência, melhorando a qualidade
do gasto público, reduzindo custos, evitando o desperdício e aumentando a produtividade na
prestação de serviços públicos.
Enxerga o cidadão como um mero taxpayer (contribuinte).
As ações dos governos desses países resumiu-se apenas em ajustar os contornos da adminis-
tração pública com medidas como: limitações das dimensões do setor público; privatização;
comercialização ou corporativização de órgãos públicos; descentralização para governos sub-
nacionais; desconcentração no governo central; uso de mecanismos típicos de mercado; novas
atribuições aos órgãos da administração central; outras iniciativas de reestruturação ou racio-
nalização.

3.2.2. Consumerismo: fazer melhor


O foco na eficiência (gerencialismo puro) por si só não foi suficiente. A lógica de Plano (o qual
estabelece, a partir de uma racionalidade técnica, o melhor programa a ser cumprido) foi subs-
tituída por uma lógica de estratégia, na qual são levadas em conta as relações entre os atores
envolvidos em cada política, de modo a montar cenários que permitam a flexibilidade necessá-
ria para eventuais alterações nos programas governamentais.
Surge, então, um novo modelo que foca na melhoria da qualidade da prestação dos serviços
para o cliente direto a partir da flexibilidade de gestão. É o chamado Paradigma do Consumi-
dor/Cliente: procura dar ao cidadão-usuário atendimento semelhante ao que ele teria como
cliente em uma empresa privada, ou seja, visava ao atendimento das necessidades definidas
pelos próprios cidadãos-usuários, tratando-os como consumidores a serem satisfeitos.
Três medidas faziam parte da estratégia para tornar o poder público mais leve, ágil e competitivo:
•• Descentralização administrativa com grande delegação de autoridade, partindo do princí-
pio de quanto mais próximo estiver o serviço público do consumidor, mais fiscalizado pela
população ele o será;
•• Competição entre as organizações do setor público;
•• Adoção de um novo modelo contratual para os serviços públicos, em contraposição ao mo-
nopólio estatal - a extensão do fornecimento de serviços públicos entre o setor público, o
setor privado e o voluntário/não lucrativo. Baseia-se na ideia de que, numa situação de fal-
ta de recursos, a melhor forma de aumentar a qualidade é introduzir relações contratuais
de competição e de controle.

A visão do cidadão como simples consumidor está vinculada à tradição liberal, que dá, na
maioria das vezes, maior importância à proteção dos direitos do indivíduo do que à participação
política.

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3.2.3. Serviço Orientado ao Cidadão: fazer o que deve ser feito
O termo em inglês é PSO (Public Service Orientation).
As críticas à visão do cidadão como cliente fizeram o modelo evoluir para o Serviço Orientado
ao Público/Cidadão, que se baseia em conceitos ignorados até então pela visão gerencial: ac-
countability, transparência, participação política, equidade e justiça.
O cidadão passa a ser tratado efetivamente como um agente (ativo) a ser ouvido, alguém com
direitos e deveres - cidadania.

A seguir, alguns princípios da administração pública gerencial:

a) Reorientação dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrática (a prio-


ri) representa um entrave à ação eficiente e inovadora. Na medida do possível, o controle
deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados, revertendo a cultura e
as práticas gerais da administração pública, focada primordialmente nos meios e nos recur-
sos. Muito mais relevante que o foco no controle da legalidade e no cumprimento do rito
burocrático, é a abordagem centrada no alcance de objetivos/resultados.
b) Foco na racionalização de recursos - eficiência: o Estado não dispõe de recursos infinitos
para realizar os investimentos para o alcance de todos os objetivos sociais, devendo, por
isso, através da busca da eficiência, melhorar a qualidade do gasto público. Para isso, é ne-
cessário aumentar a produtividade e construir uma consciência de custos na administração
pública.
c) Focalização da ação do Estado no cidadão: o Estado tem o dever de buscar melhorar a
qualidade da prestação do serviço público na perspectiva de quem o usa (cidadão), am-
pliando o atendimento das demandas sociais, reduzindo o tempo de resposta e aumentan-
do a satisfação do cidadão-usuário (excelência no atendimento).
d) Flexibilidade administrativa: faz-se necessário o aumento de autonomia - e consequente
descentralização - que permita às organizações públicas e aos servidores alcançarem os
resultados esperados.
e) Controle social: é preciso ampliar os mecanismos de transparência através da prestação
social de contas e da avaliação de desempenho, permitindo à sociedade um melhor con-
trole da administração pública (accountability). A cobrança da sociedade é um fator funda-
mental para a melhoria da prestação dos serviços públicos.
f) Valorização do servidor: é condição essencial para que o processo de modernização ad-
ministrativa tenha êxito, pois a qualidade profissional dos servidores e sua motivação são
condições necessárias para se alcançar todos os outros objetivos. É indispensável descen-
tralizar as atividades, dando empowerment (poder de decisão) para os indivíduos e para as
equipes, e responsabilizando-os pelo alcance dos resultados.

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