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INTRODUCCIÒN
Hablar del comportamiento en grupo es poder saber cómo se forman y
comportan los grupos de trabajo en una empresa. En las organizaciones actuales
consideran necesario que las personas que conforman dichos grupos puedan
lograr ser equipos que brinden alto desempeño y productividad para la empresa.
Para ello, es necesario reconocer la diferencia entre grupos y equipos y los tipos
de equipos para saber dirigirlos y lograr un mejor rendimiento de los mismos.
1. ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN GRUPO
Para Robbins & Judge (2013), el modelo de cinco etapas del desarrollo de los
grupos señala que los grupos atraviesan por las fases de formación, tormenta,
normatividad, desempeño y suspensión.
Cuando esta fase termina, hay una jerarquía relativamente clara de liderazgo
dentro del grupo. En la tercera etapa se desarrollan relaciones cercanas y el
grupo demuestra cohesión
2.1. ROLES
Todo grupo establece sus normas; es decir, las pautas de comportamiento que
aceptan y comparten todos los miembros. Las normas especifican aquello que
los miembros deben hacer o evitar en ciertas circunstancias y son medios que
permiten influir en el comportamiento de las personas con un mínimo control
externo. Los grupos definen o imponen normas para cada situación.
Las normas son importantes por las siguientes razones: facilitan la supervivencia
de un grupo porque aumentan sus posibilidades de éxito y protegen a sus
miembros de la interferencia de otros individuos o grupos; aumentan la
posibilidad de prever el comportamiento de sus miembros, porque anticipan sus
acciones y preparan reacciones adecuadas; reducen los problemas
interpersonales embarazosos, porque aseguran la satisfacción de los miembros
y, en la medida de lo posible, evitan desencuentros entre personas (Chiavenato,
2009, p. 278).
Todos los grupos establecen normas, que son los estándares aceptables de
comportamiento que comparten sus miembros, y que determinan lo que deben
y no deben hacer en ciertas circunstancias. Cuando se establecen por acuerdo
y son aceptadas por el grupo, las normas influyen en el comportamiento de sus
miembros con un mínimo de controles externos. Los grupos, las comunidades y
las sociedades tienen normas diferentes, pero todos las tienen.
2.3. EL ESTATUS
Chiavenato (2009) lo define como la posición social que las personas atribuyen
a un grupo o a los miembros de este. A pesar de todos los esfuerzos para buscar
la igualdad y evitar las diferencias sociales, la sociedad actual sigue estructurada
con base en clases definidas y diferenciadas. Asimismo, dentro de cada grupo
social cada miembro tiene funciones, derechos y rituales que lo diferencian de
los demás.
Igualmente Robbins & Judge (2013) definen al estatus como una posición o un
rango determinado socialmente, que los demás dan a los grupos o a sus
miembros y existen en cualquier sociedad. Incluso el grupo más pequeño
desarrollará roles, derechos y rituales para diferenciar a sus miembros. El estatus
es un motivador significativo y tiene consecuencias conductuales importantes
cuando los individuos perciben una disparidad entre lo que consideran su estatus
y lo que los demás perciben.
2.4. EL TAMAÑO
Convertir estos resultados en números específicos es más difícil, pero los grupos
con 12 o más miembros son buenos para hacer aportaciones variadas. Si la meta
consiste en encontrar información sobre hechos, los grupos grandes deberían
ser más eficaces. Por otro lado, los grupos pequeños de más o menos siete
miembros son mejores para hacer algo productivo con esa información (Robbins
& Judge, 2013, p. 286).
Los grupos difieren en cuanto a su cohesión, esto es, el grado en que sus
miembros se sienten atraídos entre sí y están motivados para permanecer en el
grupo. Algunos grupos de trabajo tienen cohesión porque sus miembros pasan
mucho tiempo juntos, o bien, porque un grupo poco numeroso permite mucha
interacción, o porque las amenazas externas acercan a sus miembros. La
cohesión afecta la productividad de los grupos (Robbins & Judge, 2013, p. 288).
2.6. LA DIVERSIDAD
Robbins & Judge (2013) mencionan que se han hecho muchas investigaciones
relacionadas con la influencia de la diversidad sobre el desempeño de los
grupos. Algunas se refieren a la diversidad cultural, y otras a las diferencias
raciales, de género, etcétera.
En general, los estudios han revelado tanto beneficios como desventajas en los
grupos diversos. Al parecer, la diversidad aumenta el conflicto grupal, sobre todo
en las primeras etapas de su formación, lo cual a menudo afecta negativamente
el estado de ánimo de sus integrantes e incrementa la tasa de deserción.
Chiavenato (2009) menciona que los términos “equipo” y “grupo” se han utilizado
equivocadamente en forma indistinta. Existen diferencias entre estos dos
conceptos, sobre todo en cuanto a resultados.
No existe sinergia positiva que genere un nivel general de desempeño que sea
mayor que la suma de las aportaciones.
Por otro lado, un equipo de trabajo genera una sinergia positiva gracias al
esfuerzo coordinado.
4. TIPOS DE EQUIPOS
4.1. EQUIPOS PARA RESOLVER PROBLEMAS
Antes los equipos solían estar compuestos de cinco a 12 empleados que cubrían
un horario para el mismo departamento, y que se reunían unas horas cada
semana para analizar la manera de incrementar la calidad y la eficiencia, así
como para mejorar el entorno laboral.
Estos equipos para resolver problemas rara vez tienen la autoridad para
implementar en forma unilateral cualesquiera de las acciones que recomiendan
Robbins & Judge (2013).
Los equipos de trabajo auto dirigidos son grupos de empleados (por lo general
de 10 a 15 integrantes) que llevan a cabo tareas muy relacionadas o
interdependientes, y que asumen muchas de las responsabilidades de sus
supervisores. Por lo general, dichas tareas incluyen planear y programar el
trabajo, asignar las tareas a los miembros, tomar decisiones operativas, enfrentar
los problemas, y trabajar con proveedores y clientes.
Los equipos de trabajo auto dirigidos por completo incluso seleccionan a cada
uno de sus miembros y evalúan su desempeño. Los puestos de supervisión ven
reducida su importancia y en ocasiones hasta se descartan.
Sin embargo, las investigaciones sobre la eficacia de los equipos de trabajo auto
dirigidos no han sido uniformemente positivas. Asimismo, esta clase de equipos
no suelen manejar muy bien los conflictos (Robbins & Judge, 2013, p. 310).
Los equipos transfuncionales son un medio eficaz para lograr que el personal de
distintas áreas de una organización, o incluso de distintas organizaciones,
intercambie información, desarrolle ideas nuevas, resuelva problemas y coordine
proyectos difíciles.
Para Robbins & Judge (2013) los tipos de equipos descritos anteriormente
realizan su trabajo cara a cara. En cambio, los equipos virtuales usan tecnología
de computación para reunir a miembros que están dispersos físicamente con el
propósito de alcanzar una meta común.
Casi todos los equipos de hoy hacen al menos una parte de su trabajo en forma
remota.