Planeamiento Estrategico Fin

ÍNDICE
Capítulo I. Identificación del problema

1. Consideraciones generales
2. Descripción de la empresa
3. Definición del problema
4. Enfoque y descripción de la solución prevista
Capítulo II. Análisis externo
1. Análisis del macro entorno
1.1 Entorno político-Legal
1.2 Entorno económico
1.3 Entorno social
1.4 Entorno tecnológico
1.5 Entorno ecológico – medioambiental
1.6 Entorno global
1.7 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
2. Análisis del micro entorno
2.1 Análisis de la industria
2.2 Análisis de las cinco fuerzas
2.2.1 Poder de negociación de los proveedores
2.2.2 Poder de negociación de los clientes
2.2.3 Amenaza de nuevos competidores
2.2.4 Amenaza de productos o sustitutos
2.2.5 Rivalidad entre competidores existentes
2.2.6 Grado de atractividad de la industria
Capítulo III. Análisis interno
1. Análisis de áreas funcionales
1.1 Alta Gerencia
1.2 Comercial y Ventas
1.3 Operaciones y Logística
1.4 Calidad, investigación y desarrollo
1.5 Finanzas y Contabilidad
1.6 Recursos Humanos
1.7 Sistemas de información
2. Evaluación de la cadena de valor
3. Matriz de evaluación de factores internos (matriz EFI)
4. Análisis de recursos y capacidades, matriz VRIO
5. Determinación de la ventaja competitiva
6. Determinación de las estrategias genéricas
Capítulo IV. Formulación de objetivos
1. Grupos de interés
2. Propuesta de visión y misión
2.1 Visión
2.2 Misión
CAPITULO I. Identificación del problema
1. Consideraciones generales
Las exportaciones de la industria metalmecánica de Perú crecieron un 12,6% en
2018 para situarse en US$601 millones, informó el director del Instituto de
Investigación y Desarrollo de Comercio Exterior (Idexcam), Carlos Posada.
"(El sector) es uno de los más importantes en las actividades productivas, puesto
que aportó en la recuperación del crecimiento sostenido de nuestras
exportaciones", explicó.
Posadas dijo que entre los principales mercados de destino de los productos de
metalmecánica de Perú, se encuentran Brasil, Bolivia, Chile, Colombia, Estados
Unidos y Ecuador, que compran el 75% de estos productos.
El director de Idexcam también detalló que Perú envío a los mercados
internacionales productos como vidrios para autos, partes de máquinas y
equipos de construcción.
Según el Idexcam, que forma parte de la Cámara de Comercio de Lima, en 2017
y 2018 la industria metalmecánica de Perú creció un promedio de 14,3%.
Las estadísticas detallaron que entre los productos de mayor demanda se
encuentran los vidrios para automóviles, con ventas por US$48,9 millones,
seguido de máquinas de construcción, con US$29,3 millones.
En la actualidad el gobierno peruano trabaja en la búsqueda de nuevos

mercados y negocia nuevos tratados de libre comercio como parte de su política
de apertura comercial en todo el mundo.
2. Descripción de la empresa
La empresa innovaciones tecnológicas
en mantenimiento (INTEIMA) S.A.C.
Ruc: 20523296920. Fue fundada en el
año 2004 por J. Martin Farroñay
Quispe, Henry Farroñay y Fernando
Joaquín de Quezada.
Todo comenzó con una empresa

llamada J y D, pero la empresa no era
propia, acabo de 3 años
aproximadamente crearon INTEMA con
el objetivo de seguir con sus funciones,
las cuales son ayudar a las grandes
empresas fabricando piezas
industriales y dar mantenimiento a las máquinas de los clientes. Es una empresa
dedicada al rubro Metal-mecánica.
Su trayectoria tiene un tiempo de 15 años, sin embargo tienen 13 años de

formalidad. Debido que comenzaron como ilegales. En el primer año como ya
conocían el mercado pero les faltaba clientes salieron a conseguirlos. En el
segundo año ya los clientes venían porque observaron que su trabajo era de
calidad. Sus años de informalidad no fueron muy buenos que digamos pero si
se supieron mantener y nunca se dieron por vendidos
Ubicación: Calle los Hornos Mz J Lote 20-c
El número de trabajadores es de 32 personas de las cuales 1 es mujer.
3. Definición del problema

La empresa no cuenta con un plan estratégico para poder afrontar el mercado
en los próximos 3 años lo cual la convierte en una empresa más vulnerable al
entorno. Asimismo, no cuenta con una estrategia adecuada para maximizar sus
fortalezas y mejorar sus debilidades.
4. Enfoque y descripción de la solución prevista
Se desarrollará un plan estratégico que permitirá mejorar las decisiones de la
empresa, analizando internamente y externamente su organización para mejorar
el área de recursos humanos para una proyección de 3 años.
CAPITULO II. Análisis Externo

1. Análisis del macro entorno
El objetivo del análisis PESTEL es determinar las tendencias, acontecimientos y
hechos relevantes del entorno en el cual la organización desarrolla sus
actividades. Las fuerzas externas que se consideran en este presente análisis
son: Político (P), económicas (E), sociales (S), tecnológicos (T), ecológico-
medioambientales (E) y legal (L).
1.1 Entorno político

La industria metalmecánica se encuentra incrementando año a año, pero se
acercan las próximas elecciones presidenciales se realizará el próximo 11 de
abril del año 2021, el presente trabajo tiene una proyección de 3 años es por ello
que es muy importante saber si el cambio de gobierno afectará a la industria
metalmecánica.
Según Maximixe, indicó que la industria metalmecánica caería en un 5,6%; esto

se debe a la parálisis de los proyectos mineros y de infraestructura tienen poca
demanda externa debido a que por cada cambio de gobierno existe una parálisis
de los sectores más importantes como los de minería.
Por otro lado, el gobierno está dando las facilidades para obtener permisos para
el desarrollo de nuevas plantas y minas en la sierra del país, esto mismo nos da
a entender que el gobierno está comprometido con el desarrollo de la industria y
nuestro crecimiento a nivel internacional. Como es el caso de las obras por
impuesto (OxI) la cuales permiten que una empresa privada, en forma individual
o en consorcio, financie y ejecute proyectos priorizados por los Gobiernos
Regionales, Gobiernos Locales, Mancomunidades Regionales,
Mancomunidades Municipales, Universidades Públicas o Entidades del
Gobierno Nacional, para luego recuperar la inversión total realizada a través de
un certificado para el pago de su impuesto a la renta. De esta manera, el Estado
logra contar con inversión ejecutada de manera rápida y eficiente, y la empresa
privada tiene la oportunidad de contribuir activamente a generar el desarrollo del
país. Po otra parte también, las asociaciones público privadas que es una
modalidad de participación de la inversión privada, en las que se incorpora
experiencia, conocimientos, equipos, tecnología, y se distribuyen riesgos y
recursos, preferentemente privados, con el objeto de crear, desarrollar, mejorar,
operar o mantener infraestructura pública y/o proveer servicios públicos nos
permite tener oportunidades para proyectos de desarrollo como empresa.
Variable Tendencia Impacto

CAMBIO DE Actualmente el sector metalmecánico se
GOBIERNO encuentra en crecida, no obstante, cabe
resaltar que las elecciones o cambio de Amenaza
gobierno hace que se paralice las
inversiones en general.
RIESGO PAIS Actualmente Perú se encuentra en el ranking

POR 105 de 180 países, obteniendo una
CORRUPCIÓN puntuación de 35/100. Esto quiere decir que
es muy poco atractivo invertir en el país. Amenaza
(Transparency org – 2018).
PROYECTOS Actualmente el gobierno peruano está dando

DE facilidades para sacar los permisos para el
DESARROLLO desarrollo de nuevas plantas y minas en el
MINERO interior de nuestro país. (Gestión, Agosto Oportunidad
2018).
1.2 Entorno económico

La producción industrial metalmecánica creció 10,2% entre enero y octubre de 2018
respecto al similar periodo del 2017, impulsada por la demanda interna como
resultado del crecimiento de la inversión pública y privada, señaló hoy la Sociedad
Nacional de Industrias (SNI). De acuerdo al IEES, entre enero y octubre de 2018,
el aporte por tributos internos de las industrias dedicadas a la elaboración de
productos metálicos, maquinarias y equipos se incrementó 6,7% en términos
nominales, alcanzando los 911.5 millones de soles (US$271.944 millones), frente a
los 854.4 millones de soles (US$255.049 millones) del mismo periodo en el 2017.
Asimismo, el Diario Gestión señala que la inversión minera crecerá 19% este año y
otro 23% en el 2019, el ritmo más alto desde el 2011, según estimaciones del MEF.
Entre el 2020 y el 2022, su crecimiento anual llegaría a 11% en promedio, gracias a
que continuará la construcción de grandes proyectos y comenzará la de otros de
mediana envergadura. Como consecuencia de estas iniciativas, se espera un
incremento anual de 3,5% en el PBI minero en el período 2019-2022.

PBI El PBI en el sector manufactura de productos no Oportunidad
(Crecimientoprimarios que es en el que se encuentra la
económico) empresa ha crecido de 2,8% a 3,8% lo que
significa más empleo, más producción y mejor
calidad de vida. Además, según el Diario Gestión,
la inversión minera crecerá 19% este año y otro
23% en el 2019, como consecuencia de estas
iniciativas, se espera un incremento anual de 3,5%
en el PBI minero en el período 2019-2022.
TASA DE El Banco de Crédito del Perú (BCP) recortó las Oportunidad
INTERES EN estimaciones de alzas de la tasa de interés de
MONEDA política monetaria del Banco Central de Reserva
EXTRANJER (BCR). La FED indica que la tasa de referencia
A que afecta desde hipotecas hasta tarjetas de
crédito se mantendrá en la banda del 2,25% a
2,5%, esto conlleva a que no habrá aumentos
importantes de las tasas de préstamos para
consumidores y negocios.
RIESGO PAIS La baja del riesgo país de Perú (123 puntos) se Oportunidad
refleja en las menores tasas de interés a la que
acceden los agentes económicos en el mercado
de capitales, en beneficio de la actividad
económica.
1.3 Entorno social

Mano de obra Según un estudio de Manpower Group, el 46%
calificada de empleadores tienen dificultades para cubrir
vacantes. Para las empresas, la principal
razón por la cual identifican una escasez de Amenaza
talento es debido a la falta de experiencia
(35%), luego la falta de habilidades duras o
competencias técnicas (20%).
Conflicto El último reporte de la Defensoría del Pueblo
Social señala que –al mes de febrero– se tienen
identificados 89 conflictos activos. De estos,
56 conflictos involucran al sector minero, lo
que representa el 62.9% del total. Este
conflicto genera que las empresas reduzcan Amenaza
personal debido a las paralizaciones y se tiene
que esperar la solución de la misma.
Confianza en Según el Ministerio de Energía y Minas (MEM) de
el gobierno acuerdo a la confianza en el sector minero, el
presidente Martin Vizcarra está interviniendo para
erradicar la minería informal en el país lo que
conlleva a disminuir los casos de sicariato y trata
de personas. Con esta iniciativa se espera Oportunidad
fortalecer la actividad minera legal. Por ende esto
hace que las empresas inviertan en el sector y la
industria metal mecánica sea participe del
desarrollo.
1.4 Entorno tecnológico

Según el Ministerio de Energía y Minas (MEM), al cierre del 2018 se prevé que las
inversiones en tecnología hayan crecido un 20%. Además para el 2021 la cifra subiría
a 40% y 6.5 millones de dólares, debido a los numerosos proyectos que se tienen el
día de hoy. En lo últimos años, las diversas empresas privadas y nacionales se han
encargado de desarrollar sistemas inteligentes para utilizarlo en todas las fases que
comprenden el procedimiento de producción.
Eventos En la actualidad en el Perú se realizan eventos de
tecnológicos tecnología y automatización en el cual se
de presentan tendencias innovadoras y concretas
automatizacióntransformaciones de negocios para alcanzar el
máximo posible de rendimiento en función de
determinados recursos, esto incide en el Oportunidad
desarrollo y cómo afrontar los diversos procesos
en los sectores clave como la minería, gas y
petróleo, manufactura, consumo, automotriz,
entre otros. Esto origina más competitividad
comparado con otras empresas. (Perú 21)
Procesos, Según el Ministerio de Energía y Minas (MEM), Ser más
maquinarias y para el 2021 la inversión en tecnología la cifra competitivos
equipos subiría a 40% y 6.5 millones de dólares, debido a internacionalmente
los numerosos proyectos que se tienen el día de comparándonos
hoy debido a que en el país se están viendo con otras
innovaciones de máquinas automatizadas y empresas con
controladas remotamente, análisis predictivo e tecnologías más
integración de datos, etc. avanzadas.
Oportunidad
1.5 Entorno ecológico

Residuos de Actualmente existen manuales para saber
aceite diferenciar los residuos sólidos, dichos manuales
son otorgados por DIGESA, en dicho manual
mencionan todos los tipos de industrias y los
tratados de los residuos que se deben tener. El
diario el peruano saco una regulación en la cual Oportunidad
habla del manejo sostenible de aceites, lubricantes
industriales usados y aceites vegetales usados.
ORDENANZA MUNICIPAL Nº 475/MC
1.6 Entorno legal

Normativa La Superintendencia Nacional de Fiscalización
legal - Laboral (Sunafil) paraliza obras en empresas de
Seguridad metalmecánica por no contar con las medidas de
seguridad y salud necesarias en sus procesos Amenaza
productivos riesgosos. Norma: Resolución
Ministerial N° 085-2013-TR
Normativa El que causa un daño durante el manejo de
legal - residuos sólidos peligrosos está obligado a
Residuos repararlo, de conformidad con el Artículo 1970 del
Sólidos Código Civil. Contratar únicamente a empresas
prestadoras de servicios de residuos sólidos
debidamente registradas ante el Ministerio de
Salud. Las mismas que, a partir del recojo, asumirá
la responsabilidad por las consecuencias derivadas
del manejo de dichos residuos. Sin embargo, el
generador será considerado cuando se demuestre
que su negligencia o dolo contribuyó a la Amenaza
generación del daño. Esta responsabilidad de
extiende durante la operación de todo el sistema
de manejo de los residuos sólidos peligrosos hasta
por un plazo de 20 años, contados a partir de la
disposición final. (Ley N° 27314 - Artículo 23.1,
23.2 y 23.3
1.7 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

Como resultado del análisis PESTEL se obtiene la matriz de factores externos
(EFE), que nos permite evaluar la información económica, social, ambiental,
político-legal, tecnológica y global, con la finalidad de determinar si la empresa
está aprovechando eficazmente las oportunidades existentes y minimizando los
posibles efectos adversos de las amenazas externas para, finalmente, identificar
las oportunidades de mejora a desarrollar (David, 2013)
MATRIZ EFE
MATRIZ EFE
Puntuación
Calificació Valor
Factores externos claves Ponderación Calificación ponderada
Factores externos Claves Valor n ponderado
Oportunidades
Oportunidades
1 El crecimientodel
1. El crecimiento del PBI
PBI enminero
los siguientes 3 añosen
anual seralos
de 4.7% sustentado 3
siguientes 15% 4 0.6
en la
años será de 3.5% infraestructura, gastos privados. 15% 4 0.6
2. La tasa2 Elde
crecimiento
interés delse
bajomantendrá
país promete menores
establetasas de
deinteres
2.25% a 5% 3 0.15
2.5% 3 Tendencias innovadoras para el desarrollo de industrial metal mecanica 10%
5% 2 3 0.2 0.15
4 Exigencias medio ambientales por
3. Tendencias innovadoras para el desarrollo de lael estado 8% 2 0.16
industria5 Incremento de proyectos de desarrollo minero y aumento de trabajo
metal mecánica 12%
10% 2
2 0.24
0.2
4. Exigencias medioambientales por el Estado 8% 2 0.16
50%
5. Incremento de proyecto de desarrollo minero y
Amenazas
aumento de trabajo 12% 2 0.24
6 Conflicto entre los paises EE.UU y China, aumento de aranceles 15% 3 0.45
50%
7 Paralización de inversiones por cambio de gobierno 14% 3 0.42
Amenazas 8 Por el conflico social hay paralización de trabajo 5% 3 0.15
6. La corrupción en el
9 Escasez de mano de país
obra porhace
falta depoco atractiva la
experiencia 2.5% 3 0.075
inversión en proyectos.
10 Exigencias de seguridad por parte del estado 15%
2.5% 2 3 0.05 0.45
7. Paralización
11 Exigenciasde inversiones
de residuos solidos porpor
partecambio
del estado de gobierno. 14%
2.5% 2 3 0.05 0.42
8. Por el12 conflicto social existe
Disminución de la exportación paralización de trabajos. 7%
8% 2 3 0.16 0.21
9. Escasez de mano de obra por falta de experiencia. 2.50% 2 0.05
10. Exigencias de seguridad por parte del Estado. 2.50%
50% 2 0.05
11. Exigencias de residuos sólidos por parte del Estado. 9% 2 0.18
Total 50%
1.495 27 2.50
Total
Fuente: David, 2013; Elaboración propia, 2019 1 28 2.71
Fuente: David, 2013; Elaboración propia, 2019.
Nota: (1) Los valores de calificación son los siguientes: 1 = la respuesta es deficiente, 2 = la respuesta es promedio, 3 = la respuesta está
por encima del promedio, 4 = la respuesta es superior. (2) el factor de ponderación oscila entre 0.0 (no importante) y 1.0)
De acuerdo al análisis de los factores externos, vemos que la empresa cuenta con una puntuación de 2.71, por lo
que si bi8en
De acuerdo tiene realizado
al análisis una respuesta cercaexternos,
de los factores al límite al permitido
vemos a lascuenta
que la empresa oportunidades y amenazas,
con una puntuación de 2,50, porconsideramos
lo que, si bien que
no debemos enfocar el desarrollo de las oportunidades que son viables para la empresa y a corregir las amenazas
tiene una respuesta al limite al permitido a las oportunidades y amenazas, consideramos que nos debemos enfoncar el desarrollo de
tomando acciones sobre las exigencias de residuos sólidos por parte del Estado según indica el valor de 0.9.
las oportunidades que son viables para la empresa y a su corregir las amenazas tomando acciones sobre las normas legales de
seguridad, salud, trabajo y medio ambiente.
2. Análisis del micro entorno

2.1 Análisis de la industria
Teniendo como principal fuente de información al Instituto Nacional de Estadística e
informática (INEI) mediante la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de
todas las actividades económicas R4, la empresa INTEMA está clasificada como una
industria manufacturera ( C) y su actividad económica es fabricación de productos
derivados del metal, excepto maquinarias y equipo (25) teniendo como actividad
principal la clase 2511, además incluye otra actividad de reparación e instalación de
maquinaria y equipo (33) obteniendo adicionalmente la clase 3311(reparación de
productos elaborados de metal), como también la 3319 (Reparación de otros equipos).
2.2 Análisis de las 5 fuerzas de Michael Porter
En las siguientes divisiones se evalúan las dimensiones, comparando la empresa con
otros factores calificando del 1 al 5, siendo el número 5 como más atractivo, la siguiente
información ha sido evaluada por el gerente general de la empresa INTEMA.
2.2.1 Poder de negociación de los proveedores
Aquí se evalúa la dimensión de cuanto impacto tiene las decisiones del proveedor dentro
de la empresa pues ya que depende de su poder de negociación con sus clientes,
sacando como número 3.33 de grado de atractividad.
Poco Atractiva
Muy Atractiva
Muy Poca
Atractiva
atractiva
Poder de negociacion de Proveedores
Neutral
Criterios de evaluacion Limite Medicion Limite
Inferior Superior
Que este dominado por pocas empresas y mas concenrado que
Bajo Alto
el sector industrial al que vende 2.5
Que no esten obligados a competir con otros productos
Bajo Alto
sustitutos para la venta de su sector industrial 2.5
Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor Bajo Alto
4
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo
Bajo Alto
importante para el negocio del comprador 4
Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o
Bajo Alto
requieren costes por cambio de proveedor 4
Que el grupo proveedor represente una amenaza real de
Bajo Alto
integración hacia adelante 3
3.3333333
2.2.2 Poder de negociación de los clientes

Sobre esta dimensión se considera cuanto es la participación del consumidor y del
cliente dentro de la compañía, ya que si tienen la capacidad de condicionar el precio de
productos que reciben y como lo clientes pueden tener una relación horizontal con la
empresa, obteniendo 3.57 de 5.
Muy Poca
Atractiva
Atractiva
Atractiva
atractiva
Poder de negociacion de los clientes

Neutral
Poco
Muy
Limite Limite
Criterios de evaluacion Medicion
Inferior Superior
Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las
ventas del proveedor Bajo Alto 4
Las materias primas que compra el sector industrial representan
una fracción importante de los costes o compras del comprador
Bajo Alto 4
Los productos que se compran para el sector industrial son
estándar o no diferenciados
Bajo Alto 3
Se enfrenta costes bajos por cambiar de proveedor

Bajo Alto 3
Obtiene bajas utilidades

Bajo Alto 2
El producto del sector industrial no es importante para la calidad
de los productos o servicios del comprador Bajo Alto 5
El comprador tiene información total

Bajo Alto 4
3.5714286
2.2.3 Amenaza de nuevos competidores
Este factor nos indica que tiene un grado de 3.6 de 5, indicándonos que es bajo el
número de nuevos competidores, por falta de conocimientos del mercado ya que la
empresa Intema ha desarrollado una implementación de tecnologías y en la satisfacción
de su cliente cumpliendo tiempos de entrega .que evita que otras empresas en inicio de
constitución se lancen al mercado.
Muy Poca
Atractiva
Atractiva
Atractiva
atractiva
Amenaza de nuevos competidores
Neutral
Poco
Muy
Limite Limite
Criterios de evaluacion Medicion
Inferior Superior
Economías a escala Bajo

Alto 3
Atractivo del sector Bajo

Alto 4
Costos de cambios de proveedor Bajo

Alto 3
Lealtad de los clientes hacia la marca Bajo

Alto 4
Diferenciación del producto Bajo

Alto 4
3.6
2.2.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos

En esta dimensión se evalúa como las empresas amenazan la liquidez de la empresa
ofreciendo otros productos similares, teniendo en cuenta la competencia obtiene un
grado de 3.33 de 5, pues nos indica que la variedad es muy diversa en este factor
evaluado.
Atractiva
Atractiva
Atractiva
atractiva
Neutral
Amenaza de productos o servicios sustitutos

Poco
Poca
Muy
Muy
Limite Limite
Medicion
Criterios de evaluacion Inferior Superior
Disponibilidad de sustitutos Bajo Alto 5
Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido Bajo Alto 3
Costos de cambio para el cliente

Bajo Alto 2
3.3333333
2.2.5 Rivalidad entre los competidores existentes
Se califica esta dimensión con un grado de 2.6 de 5 pues la empresa tiene competidores
pero aun no mantienen la trayectoria de la empresa INTEMA que ha desarrollado en el
transcurso de su funcionamiento, dándonos a entender que otras empresas por
conseguir el mercado de la industria no son agresiva.
Muy Poca
Atractiva
Atractiva
Atractiva
atractiva
Neutral
Rivalidad entre competidores existentes
Poco
Muy
Limite Limite
Medicion
Criterios de evaluacion Inferior Superior
Gran número de competidores o igualmente equilibrados Poco | Mucho 2
Crecimiento lento en el sector industrial

Bajo Alto 2
Crecimiento lento en el sector industrial

Bajo Alto 3
Competidores diversos Poco Mucho 3
Intereses estratégicos elevados

Bajo Alto 3
2.6
2.2.6 Grado de atractividad de la industria

Luego de evaluar las 5 dimensiones de Porter, no indica que la empresa tiene un grado
de atractividad de 3.28, asignándole el término de “atractiva” ante estos factores; se
espera que este sector tenga mayor inversión privada para aumentar las tecnologías en
la empresa, para generar menores precios de fabricación unitarios, incentivando el
consumo nacional y evitar la importación de piezas chinas, cumpliendo todos los
estándares de calidad.
Muy Poca Poco Muy

Evaluacacion general de la industria Neutral Atractiva Total
atractiva Atractiva Atractiva
Poder de negociacion de los proveedores 3.33
Poder de negociacion de los clientes 3.57
Amenaza de nuevos competidores 3.6
Amenaza de productos o servicios sustitutos 3.33
Rivalidad entre los competidores existentes 2.6
3.286
Capitulo III. Análisis Interno
1. Análisis de las áreas funcionales
A continuación, haremos un análisis general de las áreas funcionales de
INTEMA SAC
Organigrama de la empresa INTEMA SAC
1.1 Gerente general

Área: Gerencia General
Autoridad Inmediata: Accionista
Objetivo del Cargo: Dirigir la marcha administrativa de la sociedad y es el
representante legal de la empresa con todas las facultades del mandato
conforme a lo establecido por la ley. A sola firma representar a la empresa
ante la SUNAT, SUNARP, formular peticiones, promover procesos
administrativos, interponer todo tipo de recursos, apelaciones, etc.
Responsabilidad del puesto
Es responsable ante los accionistas, por los resultados de las operaciones
y el desempeño organizacional, junto con los demás gerentes funcionales
planea, dirige y controla las actividades de la empresa. Ejerce autoridad
funcional sobre el resto de cargos ejecutivos, administrativos y
operacionales de la organización. Abrir y cerrar cuentas corrientes, de
ahorros a plazo o de cualquier otro género, girar contra ellas, transferir
fondos, efectuar retiros y sobregirarse con o sin garantía mobiliaria.
Funciones específicas
 Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización,
determinando los factores críticos de éxito, estableciendo los objetivos y
metas específicas de la empresa.
 Conocer y cumplir los compromisos de la política integrada.
 Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas
propuestas.
 A través de sus colaboradores vuelve operativos a los objetivos, metas y
estrategias desarrollando planes de acción a corto, mediano y largo plazo.
 Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr las metas de
grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales, es decir
optimizando los recursos disponibles.
 Implementar una estructura administrativa que contenga los elementos
necesarios para el desarrollo de los planes de acción.
 Preparar descripciones de tareas y objetivos individuales para cada área
funcional liderada por sus encargados.
 Definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes
de la empresa.
 Seleccionar personal competente y desarrollar programas de
entrenamiento para potenciar sus capacidades.
 Ejercer un liderazgo dinámico para volver operativos y ejecutar los
planes y estrategias determinados.
 Desarrollar un ambiente de trabajo que motive positivamente a los
individuos y grupos organizacionales.
 Medir continuamente la ejecución y comparar resultados reales con los
planes y estándares de ejecución (autocontrol y Control de Gestión).
 Asignar tareas a sus subordinados, teniendo en cuenta sus capacidades,
dándoles límites para su desempeño, y especificando los parámetros
necesarios: qué tienen que hacer, para cuando, en qué marco de políticas,
procedimientos, etc., y qué recursos podrán emplear.
 Aprobar los documentos que se generen en la empresa.
 Viajar dentro y fuera del país según la necesidad
 Apoyar en la parte operativa cuando se necesite.
 Participar en los simulacros que se desarrollen en la empresa o en los
clientes y proveedores cuando se encuentre en su locación
 Reportar actos o condiciones inseguras que pueda detectar en las
instalaciones de la empresa
 Participar en la investigación de accidentes cuando sea requerido
 Practicar las recomendaciones declaradas en la guía de buenas prácticas
ergonómicas, media ambiente, etc.
Línea de autoridad y responsabilidad
El gerente general reporta directamente a la junta general de accionistas y
supervisa al gerente comercial y al de Operaciones
Delegaciones
En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de ausencia
temporal, será reemplazado por el gerente comercial.
Delegaciones específicas se realizarán a través de memorándum.
Requisitos mínimos
Ser Accionista de la empresa, pasaporte vigente
Competencia
Educación: Estudios de grado superior o medio en mecánica de
mantenimiento, de producción o afines.
Experiencia: 3 años
Entrenamiento: Capacitación en computación, administración de
empresas, capacitación en temas de seguridad, salud y medio ambiente.
Habilidades: Capacidad de análisis, razonamiento lógico -matemático,
comunicativo, capacidad organizativa, liderazgo, empatía.
1.2 Gerente de operaciones

Área: Operaciones
Autoridad Inmediata: Gerente General
Objetivo del Cargo: Supervisar las actividades técnicas y
administrativas, compras, custodia de materiales y/o equipos, controlando
y ejecutando las solicitudes de fabricación, reparación a fin de satisfacer
los requerimientos de los clientes y garantizar las óptimas condiciones de
las instalaciones del taller.
Responsabilidad del puesto
Hacer seguimiento a los plazos de entrega de los trabajos para lograr la
entrega oportuna de los trabajos.
Ser el eslabón que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y
empleados, estando en contacto inmediato con unos y otros.
Ser el transmisor, no solo de las órdenes e informaciones, motivaciones,
etc., de la jerarquía superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos,
temores, esperanzas, reportes, etc., de los obreros y empleados.
Mantener la disciplina y el respeto entre el personal
Funciones específicas
 Promover un buen ambiente de trabajo
 Distribuir el trabajo.
 Saber tratar a su personal (relaciones humanas).
 Calificar a su personal.
 Instruir a su personal.
 Recibir y tratar las quejas de sus colaboradores, realizar entrevistas con
estos.
 Participar con la gerencia en la realización del control de calidad de los
trabajos realizados.
 Hacer informes, reportes, de facilidades, tiempo y recursos empleados en
la ejecución de cada trabajo realizado, etc.
 Conocer la política integrada del sistema de gestión, asimismo el RISST.
 Conducir reuniones, aunque sean pequeñas.
 Coordinar con los jefes de grupo los plazos de entrega y el personal
destinado para los mantenimientos fuera del taller.
 Realizar inventarios de herramientas y equipos en el taller.
 Presenta al gerente comercial las solicitudes y/o requisiciones de compra
de materiales y equipos para su respectiva aprobación.
 Controlar y evaluar al personal a su cargo.
 Hacer cumplir las disposiciones en el taller que en materia de seguridad
se dicten tanto en el taller.
 Informar a las gerencias el comportamiento indebido del personal si
aconteciera.
 Revisar los documentos que se crean en su proceso y comentar los que
se crean en los demás procesos.
 Otras actividades que la Gerencia estime necesarias.
Línea de autoridad y responsabilidad
El Gerente de Operaciones reporta directamente al Gerente General y
supervisa al jefe de taller.
Delegaciones
Requisitos mínimos
Experiencia comprobada en mecánica de mantenimiento o a fines, contar
con pasaporte vigente
Competencia
Educación: Estudios de grado superior o medio sobre áreas técnicas,
mecánicas, eléctricas o afines.
Experiencia: 2 años como Supervisor en talleres de metalmecánica
Entrenamiento: Capacitación en computación y tema de seguridad, salud
y medio ambiente, técnicas de mantenimiento
HABILIDADES:
Supervisar personal, tratar en forma cortés y efectiva al personal, redactar
correspondencia y circulares, Impartir órdenes.
1.3 Gerente de proyectos

Área: Operaciones
Objetivo del Cargo:
Encargada de planificar, ejecutar y monitorizar las acciones que forman
parte de un proceso. No sólo es la figura más visible; por él también pasan
todas las decisiones que van orientadas a la consecución de los objetivos
de cada fase y, desde luego, del proceso en su conjunto
Tomar de decisiones en función de los requerimientos de cada situación o
contexto. Los proyectos, recordemos, no son lineales ni estables; presentan
curvas de rendimiento y comportamiento a las que sus ejecutantes deben
adaptarse.
REPONSABILIDAD DEL PUESTO
Participar en la definición del proyecto y en la presentación de las etapas,
teniendo un rol de intermediario entre la gerencia y los responsables de las
tareas, una vez definida la presentación se deberá pasar a la planificación,
momento clave en donde se definen fechas, plazos, responsables, recursos
y costos. Definir los objetivos en función de la petición del directorio o cliente.
FUNCIONES ESPECÍFICAS
 Definir los objetivos de cada proyecto establecido, manejar los recursos
físicos, financiero, humanos y la asignación a las tareas, administrar la
calidad de proyecto según estándares de desempeño definidos.
 Vigilar por la calidad, costo y tiempo a que se enfrenta todos los proyectos
asignados, administrar los problemas y los cambios que el proyecto exija
sobre marcha, manejar herramientas, métodos y organigramas maestros del
proyecto.

clientes y proveedores cuando se encuentre en su locación.
instalaciones de la empresa.
 Participar en la investigación de accidentes cuando sea requerido.
LINEA DE AUTORIDAD Y REPONSABILIDAD
El gerente de proyecto reporta directamente al jefe de planta los planos a
realizar y este se encarga de derivar las responsabilidades a los
colaboradores
DELEGACIONES
temporal, será reemplazado por la persona especializada en el área.
REQUISITOS MINIMOS
Experiencia comprobada en el giro de la empresa.
COMPETENCIA
Educación: Estudios de grado superior o mecánica, electro-mecánica o
afines
Experiencia: 4 años.
Entrenamiento: Computación informática, capacitación en gestión de
proyectos, Curso de AutoCAD, Master-can, seguridad y medio ambiente.
HABILIDADES: Tener la capacidad de organización, liderazgo, emplear una
comunicación eficaz con los operadores, ser observador a cualquier detalle
o identificación de cualquier incidente.
1.4 Gerente de mantenimiento y servicios

Área: Operaciones
Objetivo del Cargo: Supervisar las actividades técnicas y administrativas,
compras, custodia de materiales y/o equipos, controlando y ejecutando las
solicitudes de mantenimiento y servicios, a fin de satisfacer los
requerimientos de los clientes y garantizar las óptimas condiciones de las
áreas donde se desarrollarán los trabajos.
empleados, estando en contacto inmediato con unos y otros.
Ser el transmisor, no solo de las órdenes e informaciones, motivaciones,
etc., de la jerarquía superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos,
temores, esperanzas, reportes, etc., de los obreros y empleados.
Mantener la disciplina y el respeto entre el personal
Asegurar el cumplimiento de los requisitos del cliente, tanto para el servicio
a brindar como los relacionados con seguridad, salud y medio ambiente
 Promover un buen ambiente de trabajo
 Distribuir el trabajo.
 Saber tratar a su personal (relaciones humanas).
 Calificar a su personal.
 Instruir a su personal.
 Recibir y tratar las quejas de sus colaboradores, realizar entrevistas con
estos.
 Participar con la gerencia/cliente en la realización del control de calidad
de los servicios realizados.
 Hacer informes, reportes, de facilidades, tiempo y recursos empleados en
la ejecución de cada servicio realizado.
 Conocer la política integrada del sistema de gestión, asimismo el RISST.
 Conducir reuniones, aunque sean pequeñas.
 Coordinar con los jefes de grupo los plazos de entrega y el personal
destinado para los mantenimientos fuera del taller.
 Realizar inventarios de herramientas y equipos en el taller, así como los
que son llevados por el equipo de mecánicos que salen a mantenimiento.
 Presenta al gerente comercial las solicitudes y/o requisiciones de compra
de materiales y equipos para su respectiva aprobación.
 Controlar y evaluar al personal a su cargo.
 Hacer cumplir las disposiciones en el área de trabajo que en materia de
seguridad se dicten tanto en el taller como en las instalaciones de los
clientes en donde se brinde el servicio de mantenimiento.
 Informar a las gerencias el comportamiento indebido del personal si
aconteciera.
El Gerente de mantenimiento y servicio reporta directamente al Gerente
General y supervisa al supervisor de soldadura y al supervisor in house.
DELEGACIONES
REQUISITOS MINIMOS
Experiencia comprobada en mecánica de mantenimiento o a fines, contar
con pasaporte vigente.
COMPETENCIA
Educación: Estudios de grado superior o medio sobre áreas técnicas,
mecánicas, eléctricas o afines.
Experiencia: 2 años como Supervisor en talleres de metalmecánica
Entrenamiento: Capacitación en computación y tema de seguridad, salud
y medio ambiente, técnicas de mantenimiento
HABILIDADES: Supervisar personal, tratar en forma cortés y efectiva al
personal, redactar correspondencia y circulares, Impartir órdenes.
1.5 Minning comercial manager
Área: Gerencia Comercial
Objetivo del Cargo: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las
actividades o etapas del proceso de gestión de nuevos contratos.
Resolver las situaciones inherentes al área que se presentaran con los
clientes internos y externos.
Mejora continua en las relaciones con el cliente. Asegurar la ausencia de
errores de interpretación en los trabajos recibidos. Obtención de los niveles
de venta de acuerdo con los objetivos establecidos para el año.
Mejora progresiva de los márgenes en base a la creciente diferenciación de
los productos que se ofrecen.
Abrir y cerrar cuentas corrientes, de ahorros a plazo o de cualquier otro
género, girar contra ellas, transferir fondos, efectuar retiros y sobregirarse
con o sin garantía mobiliaria.
 Definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes
de la empresa.
 Responsabilidad máxima en todas las actividades de ventas de la
empresa. Se responsabiliza también de la dirección del Marketing.
 Su función principal incluye también las actividades de promoción y
distribución.
 Define y propone a la Gerencia General los objetivos y políticas
comerciales de la empresa y controla su implantación y sus resultados.
 Planifica las ventas, las organiza y determina los canales de distribución,
asignando objetivos de venta por productos y zonas geográficas.
 Identifica aquellos productos en los que la empresa puede tener mayor
éxito teniendo en cuenta las características del mercado y determina los
segmentos de clientes y las zonas que pueden resultar más adecuadas para
su promoción.
 Dirige y supervisa el buen funcionamiento de la red comercial a su cargo,
directamente o a través de representante de ventas, asesores, etc.
 Diseña, aplica y supervisa las políticas de precios y las condiciones de
venta.
 Periódicamente, atiende y/o visita personalmente, solo o en compañía
del colaborador correspondiente, a determinados clientes e interviene en
las decisiones definitivas de operaciones importantes.
 Revisa los presupuestos preparados por sus departamentos o por la
Oficina Técnica, al menos los de mayor importancia.
 Conocer y cumplir con la política del sistema integrado, asimismo con el
RISST.
 Conocer las normas básicas de seguridad.
 Asistir a las capacitaciones que realice la empresa.
 Analiza las causas de quejas de clientes cuando éstas adquieren una
importancia suficiente.
 Impulsa y promueve las sinergias entre clientes y empresa para evitar
posibles errores y colaborar a una mayor productividad a la vez que una
satisfacción más elevada del cliente.
 Ante desviaciones notables del nivel de ventas obtenido y de los precios
medios aplicados con respecto a las cifras del plan previamente preparado,
preparará información sobre posibles motivos y acciones en un futuro
inmediato para corregir o potenciar las desviaciones según el caso.
El gerente comercial reporta directamente al gerente general y supervisa al
personal que pueda apoyarlos en el área de ventas, a su vez coordina la
realización de los trabajos con el gerente comercial y/o jefe de taller.
DELEGACIONES
temporal, será reemplazado por el gerente general.
REQUISITOS MINIMOS
Experiencia comprobada en el giro de la empresa, pasaporte vigente
COMPETENCIA
Educación: Estudios de grado superior o medio en mecánica, electro-
mecánica o afines
Experiencia: 3 años como jefe de tipo comercial en empresas del mismo
sector o similares
Entrenamiento: Capacitación en computación, administración de
empresas y en temas de seguridad y medio ambiente
Habilidades: Dotes de mando, liderazgo y facilidad para formar equipo
1.6 Ventas
Área: Gerencia Comercial
Autoridad Inmediata: Minning comercial manager
Objetivo del Cargo:
Coordinar las actividades de la fuerza de ventas, los planes de
comercialización y mercadeo, a fin de lograr el posicionamiento de la
empresa, en base a políticas establecidas para la promoción, distribución y
servicios a fin de lograr los objetivos de ventas.
Planificar las acciones de las diferentes áreas a su cargo, tomando en
cuenta los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos
planes y presupuestos.
Proponer, desarrollar e implementar metas y a través de la ejecución de
programas y planes de acción dirigidos a alcanzar los objetivos propuestos,
así como la definición de estándares de desempeño para todos los
miembros del equipo comercial.
 Definir y dirigir la estrategia comercial a partir de los objetivos corporativos,
 Diseñar, planificar, implementar y controlar la puesta en marcha de la
estrategia comercial, creando y definiendo para el efecto la política comercial
y velando porque el cumplimiento de esta se desarrolle identificando
oportunidades de negocio que creen valor en la relación con los diferentes
canales y sus respectivos clientes, y, teniendo como enfoque principal, el
cumplimiento del presupuesto anual de ventas y rentabilidad.
clientes y proveedores cuando se encuentre en su locación.
instalaciones de la empresa.
 Participar en la investigación de accidentes cuando sea requerido.
El gerente comercial reporta directamente al Minng comercial manager y
verifica que esté el personal adecuado para realizar los diferentes trabajos
por realizar, a su vez coordina la realización de los trabajos con el gerente
comercial y/o jefe de taller.
DELEGACIONES
temporal, será reemplazado por el gerente general.
REQUISITOS MINIMOS
Experiencia comprobada en el giro de la empresa, pasaporte vigente
COMPETENCIA
Educación: Estudios de grado superior, administración y marketing o
afines.
Experiencia: 3 años como jefe de tipo comercial en empresas del mismo
sector o similares.
Entrenamiento: Capacitación en liderazgo, computación, inglés y en temas
de seguridad de medio ambiente.
HABILIDADES: Tener una comunicación fluida con nuestros colaboradores,
tener estrategias de marketing, establecer y dirigir los procedimientos
operativos y administrativos relativos a las actividades de ventas y
comercialización, Establecer y gestionar presupuestos, controlar los gastos
y asegurar la utilización eficiente de los recursos.
1.7 Supervisor de planta/jefe de planta
Área: Operaciones
Autoridad Inmediata: Gerente de Operaciones
OBJETIVO DEL CARGO:
Dirigir el funcionamiento del taller para la ejecución de los trabajos
programados actividades de maquinado y de mantenimiento correctivo,
preventivo y productivo, coordinando y distribuyendo el trabajo a realizar en
el taller de acuerdo a lo planificado por el supervisor general y los procesos
de dirección instruyendo al personal para su ejecución y verificando la
calidad de los trabajos, a fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.
empleados, estando en contacto inmediato con unos y otros. Ser el
transmisor, no solo de las órdenes e informaciones, motivaciones, etc., de
la jerarquía superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores,
esperanzas, reportes, etc., de los obreros y empleados. Mantener la
disciplina y el respeto entre el personal. Ejecuta las inspecciones al taller.
Realizar el planeamiento y programación de la producción mediante la
elaboración de las órdenes de Trabajos Interna (OTI)
 Distribuir el trabajo según las indicaciones del gerente de operaciones.
 Dirige, coordina y controla las acciones necesarias en el taller, para el
desarrollo de las actividades productivas propias de éste.
 Brinda colaboración en la elección del personal que deba salir a los
trabajos de mantenimiento de los clientes.
 Coordina y controla dentro del taller las actividades de orden y limpieza
en el taller.
 Planifica y programa las labores de mantenimiento correctivo, preventivo
y productivo a realizar en el taller.
 Elabora y solicita la requisición de recursos (materiales, insumos, EPP,
etc.).
 Velar por que se genere la Orden de trabajo interna, OTI, cada vez que
se inicie un nuevo trabajo.
 Asigna responsables para la ejecución de los trabajos.
 Suministra al personal a su cargo los materiales y equipos de trabajo,
utilizados para el trabajo.
 Controla la entrada y salida al taller de materiales y equipos de trabajo,
utilizados en la ejecución de las tareas.
 Planifica, coordina y programa cursos de mejoramiento técnico para el
personal del taller.
 Canaliza la dotación de materiales y equipos para el taller, a través de
coordinación con el administrador.
 Lleva registro y control de los trabajos realizados y/o a realizar en el taller.
 Supervisa y controla las actividades del personal a su cargo, para
determinar la calidad del trabajo realizado y recomendar los ajustes
necesarios.
 Supervisa y controla el personal a su cargo.
 Evalúa e informa el personal a su cargo.
 Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad
integral, establecidos por la organización. Mantiene en orden los equipos y
sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
 Elabora informes, por lo menos de forma oral, periódicos de las
actividades realizadas.
 Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
 Viajar dentro y fuera del país según la necesidad.
El Jefe de Taller reporta directamente al Gerente de operaciones y supervisa
a los operadores técnicos y ayudantes.
DELEGACIONES
temporal, será reemplazado por el Gerente de Operaciones.
REQUISITOS MINIMOS
Experiencia comprobada de 2 años o más en mecánica de máquinas y
herramientas, mecánica de precisión, matricera.
COMPETENCIA
Educación: secundaria completa – técnico
Experiencia: 2 años como operador técnico
Entrenamiento: Capacitación en computación, técnicas de mantenimiento,
temas de seguridad y salud ocupacional, así como en cuidado del medio
ambiente.
Habilidades: Supervisar personal, tratar en forma cortés y efectiva al
personal, empatía, capacidad física para labores pesadas.
1.8 Supervisor matricero
Área: Operaciones
Autoridad Inmediata: Jefe de planta
OBJETIVO DEL CARGO:
Establecer el proceso de mecanizado, optimizando tiempos para garantizar
la calidad y competitividad del producto. Estableciendo el proceso de
montaje de conjuntos mecánicos (moldes, matrices), determinando equipos,
herramientas, piezas a emplear y elementos estándar (pernos y accesorios),
para optimizar los tiempos y la calidad del producto.
Tener un control adecuado para comprobar el funcionamiento de moldes y
matrices en las máquinas correspondientes (prensas, máquinas de
inyección), obteniendo muestras para su verificación.
 Interpretar las especificaciones técnicas dadas por el proyectista de las

matrices para poder fabricarlas, supervisar el proceso de fabricación de los
moldes y matrices y verifica las modificaciones del trabajo realizado.
El supervisor de matriceria se encarga de informar al jefe de planta ante los
procesos a realizar en los moldes o matrices, teniendo en cuenta los tiempos
y la materia prima para realizar los trabajos solicitados.
DELEGACIONES
temporal, será reemplazado por el personal calificado por el jefe de planta.
REQUISITOS MINIMOS
Experiencia comprobada en manejo de máquinas convencionales, ajustes y
montajes en la fabricación de moldes y matrices.
COMPETENCIA
Educación: Secundaria completa – técnico.
Experiencia: 4 años en trabajos similares.
Entrenamiento: Curso de AutoCAD, Master-can e inglés básico.
Capacitación en temas de seguridad ocupacional y medio ambiente.
Habilidades: Observar minuciosamente las actividades en desarrollo,
interpretación de planos y croquis con ajustes y tolerancia, Comprender la
secuencia del proceso y reaccionar rápido ante eventualidades
1.9 Supervisor de nuevos productos
Área: Operaciones
OBJETIVO DEL CARGO:
Tener habilidad para gestionar proyectos de forma adecuada dentro del
mercado laboral tomando decisiones con respecto al producto a desarrollar
y velar por el objetivo principal y las exigencias del cliente.
Planificar, coordinar y direccionar todos los aspectos de los recursos
utilizados para poder realizar el trabajo solicitado.
 Monitorear e informar del desempeño y resultados de los trabajos
solicitados, Supervisar el estado y la conservación de los materiales,
repuestos e insumos e Identificando fallas y dar propuesta de soluciones.
El supervisor de nuevos productos se encarga de verificar los diseños y las
variaciones que hubiera en los trabajos realizados.
DELEGACIONES
REQUISITOS MINIMOS
Experiencia comprobada en manejo de con control numérico
computarizado, diseño de piezas mecánicas y moldes
COMPETENCIA
Educación: Secundaria completa – técnico
Experiencia: 4 años como operador y programador de máquinas CNC.
Entrenamiento: Curso en Solidwork, AutoCAD y Mastercam.
Habilidades: Supervisar que todos los trabajos realizados estén conformes
de acuerdo a lo solicitado.
1.10 Encargado de logística
Área: Administración
Autoridad Inmediata: Administrador
Objetivo del Cargo: Atención oportuna, con calidad y al menor costo
posible, de los bienes y servicios necesarios para el desarrollo de las
actividades que realizan los diferentes procesos de la organización. Realizar
los procesos de adquisición en una total transparencia
Mantener el stock necesario de productos, materiales e insumos para evitar
desabastecimientos que puedan afectar la productividad de la empresa.
Proporcionar los materiales, productos, repuestos, insumos, etc., que la
empresa requiera, de calidad y de proveedores confiables
 Prever recursos a la organización
 Programar los suministros a solicitar
 Recepcionar y transportar (insumos y materiales)
 Almacenar y cargar al inventario
 Actualizar la lista de materiales y servicios
 Mantener actualizado el stock mínimo de seguridad
 Realizar seguimientos a los envíos y retorno de repuestos o servicios
 Realizar seguimiento al pedido de materiales e insumos
 Ejecutar las verificaciones a los suministros o recepción.
 Mantener y actualizar los procedimientos de trabajo, conservarlos y
registrarlos
 Efectuar los inventarios
 Coordinar y transportar los productos solicitados
 Chequear el cargo al inventario general
 Verificar que los productos adquiridos cumplan con las especificaciones
solicitadas
 Detectar oportunidades de mejoras en el proceso
 Revisar la adecuación de los procedimientos e instructivos del proceso
 Fomentar la mejora continua entre todo el personal
 Mantener actualizados todos los registros correspondientes al proceso
logístico de la empresa
El Encargado de logística reporta directamente al Administrador y supervisa
al jefe de almacén y al asistente administrativo cuando realice labores a su
cargo.
DELEGACIONES
temporal, será reemplazado por el Administrador o personal que él asigne.
REQUISITOS MINIMOS
Experiencia en administración y/o gestión de almacenes
COMPETENCIA
Educación: Secundaria completa – técnico en administración y/o logística
Experiencia: 6 meses en trabajos relacionados a gestión logística de
empresas
Entrenamiento: Capacitación en computación, gestión logística, inducción
en seguridad, salud y Medio Ambiente de la empresa
personal, redactar correspondencia y circulares, Impartir órdenes.
1.11 Supervisor de soldadura
Área: Operaciones
OBJETIVO DEL CARGO:
Construir piezas y objetos de metal, utilizando diseños, instrumentos y
maquinarias de (herrería-soldadura), a fin de contribuir al mantenimiento de
la estructura física de la organización.
Verificar que los productos terminados cumplen con los requerimientos
definidos en la orden de trabajo, planos u otras exigencias establecidas por
los procedimientos de calidad.
 Analizar y comprender los planos antes de comenzar a soldar, determinar
las herramientas y técnicas necesarias para soldar el metal a trabajar,
Examinar las piezas metálicas y verificar que no tengan abolladuras u otros
defectos.
El supervisor de soldadura se encarga verificar las piezas que salen del área
de soldadura hacia el área producción.
DELEGACIONES
REQUISITOS MINIMOS
Experiencia en procesos de soldaduras como en TIG, MIG MAG,
METALIZADOS.
COMPETENCIA
Educación: Secundaria completa – técnico.
Entrenamiento: Curso de Soldador. Capacitación en temas de seguridad
ocupacional y medio ambiente.
Habilidades: Interpretar hojas de especificaciones técnicas con inclusión
de: dimensiones, materiales, accesorios y detalles constructivos, interpretar
planos y tener razonamiento lógico para poder realizar los trabajos
encomendados.
1.12 Supervisor inhouse
Área: Operaciones
OBJETIVO DEL CARGO:
Velar por la ejecución de actividades de mantenimiento preventivo y
correctivo en las unidades a quien se le preste servicios, distribuyendo y
supervisando los trabajos de los grupos de obreros a su cargo, a fin de
garantizar el progreso y la calidad de los mismos e instalaciones físicas y
mobiliario en óptimas.
 Coordinar, asignar, ejecutar y supervisar la debida ejecución de los programas
de mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo que se realizan en los
sistemas, maquinarias y equipos del proceso a su cargo, Asignar y supervisar
las labores de construcción y reparación de piezas, en variedad de
materiales, mediante soldadura eléctrica, oxiacetileno o mecánica de
precisión.
El supervisor de INHOUSE se encarga de verificar las piezas soldadas, para
luego ser entregadas en el área de almacén.
DELEGACIONES
REQUISITOS MINIMOS
Experiencia en todo tipo de soldadura y mecánica para poder realizar
cualquier tipo de trabajo.
COMPETENCIA
Educación: Primaria-Secundaria / Técnico
Entrenamiento: AutoCAD, capacitaciones de uso de extintores e inglés
básico. Capacitación en temas de Seguridad Medio Ambiente
Habilidades: Estimar tiempo y material de trabajo, supervisar al personal,
dar instrucciones orales y escritas del uso y manejo de materiales y equipos
de mantenimiento, tomar decisiones oportunas en el área.
1.13 Operador técnico

Área: Operaciones
Autoridad Inmediata: Jefe de Taller
Objetivo del Cargo: Operar eficientemente las maquinas equipos y/o
herramientas que utiliza. Ejecutar trabajos de reparación, mantenimiento
correctivo, preventivo en el taller y en las instalaciones del cliente.
FUNCIONES GENERALEA DE LOS OT:
FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL OT GENERAL
 Verificar y hacer mantenimiento (Limpiar, acomodar, etc.) la red de
señalización de seguridad en el taller.
 Verificar las fechas de caducidad de los extintores ubicados en el taller.
FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL OT SOLDADOR
 Verificar y hacer mantenimiento (Limpiar, acomodar, etc.) la red de
señalización de seguridad en el taller.
 Efectuar trabajos de soldadura eléctrica o autógena en maquinaria,
instalaciones y equipos de la empresa o clientes.
 Confeccionar y reparar piezas, estructuras metálicas.
 Apoyar en el desmontaje y montaje de equipos, máquinas de la empresa
o del cliente.
 Apoyar en las reparaciones de las maquinas del taller o las del cliente.
 Requerir los insumos, materiales necesarios para los trabajos de
soldadura.
 Mantener las máquinas, equipos y EPP necesarios para realizar los
trabajos de soldadura en buen estado de conservación asimismo reportar
los recambios necesarios.
 Dar mantenimiento preventivo a los equipos de soldadura
 Detectar mejoras en su área de trabajo.
 Revisar el funcionamiento de los equipos de soldadura antes, durante y
después de la jornada laboral.
FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL OT CNC

 Programar trabajos del centro en la computadora.
 Informar las necesidades de compra de herramientas o equipos del
centro.
 Dar mantenimiento al centro y a la respectiva compresora.
 Limpiar y mantener ordenado su respectiva área de trabajo.
 Cuidar la computadora de programación anexa al centro.
 Detectar mejoras en su área de trabajo.
 Guardar ordenadamente los planos y diseños de trabajo generados.
 Usar y guardar en un lugar seguro los equipos de medición.
 Recoger diariamente la viruta generada durante la jornada de trabajo.
 Mantener en condiciones de uso las herramientas de corte del centro.
 Revisar el funcionamiento del centro antes, durante y después de la
jornada laboral.
FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL OT TORNERO

 Confeccionar y reparar piezas, estructuras o accesorios de motores,
equipos, bombas y vehículos, mediante el torno.
 Dar mantenimiento al torno y su respectiva compresora.
 Afilar cuchillas del torno y guardarlas en lugar seguro.
torno.
 Limpiar y mantener ordenado su respectiva área de trabajo
 Revisar el funcionamiento del torno antes, durante y después de la
jornada laboral
FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL OT HILO Y EROSIÓN
 Confeccionar y reparar piezas, estructuras o accesorios de motores,
equipos, bombas y vehículos, mediante las maquinas, corte por hilo o
electroerosión
 Dar mantenimiento a la maquina asignada y su respectiva compresora.
 Cambiar accesorios de la máquina y guardarlas en lugar seguro.
 Recoger diariamente los residuos generados durante la jornada de
trabajo.
torno.
 Limpiar y mantener ordenado su respectiva área de trabajo
Revisar el funcionamiento de la máquina antes, durante y después de la
jornada laboral
FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL OT DE MANTENIMIENTO

 Trasladarse a la locación del cliente a realizar los trabajos de
mantenimiento a los que ha sido destacados
 Elaborar los reportes pertinentes de los trabajos realizados.
 Llevar y aprobar los cursos de seguridad, salud y medioambiente que el
cliente solicite
 Cuidar los bienes de la empresa que han sido entregado
 Coordinar los trabajos con los supervisores del cliente
COMPETENCIA
Educación: Secundaria completa – técnico
Experiencia: 1 años como operador técnico
Entrenamiento: Capacitación en computación, técnicas de mantenimiento,
temas de seguridad y salud ocupacional, así como cuidado del medio
ambiente
personal, empatía, capacidad física para labores pesadas, capacidad de
trabajo en equipo y bajo presión.
1.14 Dibujante
Área: Operaciones
Autoridad Inmediata: Gerente Comercial
Objetivo del Cargo: Diseñar y reproducir en programas de diseño asistido
por computadora.
Coordinar con el jefe de taller los trabajos donde haya participado en el
diseño de las piezas a fabricar.
Apoyar en la planificación de las compras, asimismo con la ejecución de los
trabajos de acuerdo al diseño efectuado.
Guardar los archivos de los diseños elaborados de tal forma que puedan ser
fácilmente recuperables.
 Tomar medidas de los moldes que le entreguen en el taller.
 Desplazarse hasta las instalaciones del cliente y tomar los medidas
necesarias
 Reportar las necesidades de software u actualización de las mismas.
 Coordinar los mantenimientos a su equipo
 Practicar las recomendaciones declaradas en la guía de buenas
prácticas ergonómicas, media ambiente, etc.
El dibujante reporta directamente al gerente comercial y coordina los
trabajos con el personal que pueda estar apoyándolo.
DELEGACIONES
temporal, será reemplazado por quien asigne el gerente comercial
REQUISITOS MINIMOS
Experiencia comprobada manejo de programas de diseño asistido por
computadora (CAD), Solid Work, Master CAD, etc.
COMPETENCIA
Educación: Técnico capacitado en manejo de programas CAD solidwork.
Experiencia: 1 año en trabajos similares.
Entrenamiento: Capacitación en computación, inducción en temas de
seguridad, salud y medio ambiente
Habilidades: Tratar en forma cortés y efectiva al personal, empatía,
capacidad física para labores pesadas.
1.15 Ayudante
Área: Operaciones
Autoridad Inmediata: Jefe de Taller
Objetivo del Cargo: Realizar tareas de apoyo en las diferentes actividades
en el taller con el monitoreo constante del operador técnico o cualquier
trabajador de la empresa.
Realizar las tareas encomendadas por el jefe de taller de acuerdo a su
capacidad y calificación.
Mantener el taller limpio y ordenado. Apoyar al personal de la empresa en
las tareas que se le solicite de acuerdo a sus posibilidades. Informar con
anticipación, al jefe de taller, el cambio de horario necesario para cumplir
con sus estudios
 Apoyar a todo el personal de la empresa siempre y cuando esté
capacitado para hacerlo.
 Reportar el avance del trabajo asignado al jefe de taller.
 Utilizar con cuidado los equipos, máquinas y herramientas
 Cumplir con las normas de seguridad y cuidado del medio ambiente
establecidos por la dirección de la empresa
 Identificar y reportar actos y/o condiciones inseguras en el lugar de
trabajo.
 Mantener su área de trabajo limpia y ordenada.
 Apoyar en la reparación, realización de mantenimiento preventivo y/o
correctivo a los equipos y maquinarias del cliente.
 Identificar e informar las necesidades de materiales, repuestos,
accesorios y similares.
 Formular recomendaciones de mejoras en el proceso de trabajo, en la
infraestructura del taller, en las herramientas que se utilizan, etc.
 Realizar mantenimiento a los equipos, máquinas y herramientas del taller.
 Apoyar en la descarga de las máquinas que lleguen para su
mantenimiento o para ser usadas en el taller.
 Reportar los trabajos realizados diariamente.
 Apoyar en labores de mantenimiento de infraestructura del taller.
 Cuidar su imagen personal.
 Solicitar el recambio de sus EPP (equipo de protección personal) cuando
sea necesario.
 Reportar falla o anomalía en los equipos, maquinas o herramientas en el
taller.
 Desarrollar sus prácticas Pre profesionales con disciplina
 Sujetarse a las disposiciones administrativas internas que le señale la
Empresa
El ayudante es un puesto formativo por el que no se le asigna autoridad ni
responsabilidad mientras esté en prácticas, sin embargo, reporta al jefe de
taller y coordina con los Operadores técnicos
DELEGACIONES
temporal, será reemplazado por quien designe el jefe de taller.
REQUISITOS MINIMOS
Ser estudiante de un instituto o colegio de renombre y presentar
documentos que así lo acrediten.
COMPETENCIA
Educación: Estudiante de mecánica.
Experiencia: No necesaria.
Entrenamiento: Inducción de seguridad industrial, capacitación en temas
de seguridad ocupacional y cuidado del medio ambiente.
Habilidades: Disposición para trabajo en equipo, Aptitud física para labores,
honesto, buen trato personal.
2. Análisis y evaluación de la cadena de valor

Según Donovan (2006), la cadena de valor sirve para dar un análisis de las
oportunidades de mercado y mercadeo hacia los requerimientos y exigencias en
las cadenas con el fin de obtener beneficios a todos los involucrados. Se tiene
como enfoque principal analizar las oportunidades que se da en producción,
transformación y comercialización de un producto teniendo en cuenta desde la
producción inicial hasta llegar al consumidor final.
Figura Nº
Factores que conforman la cadena de valor de la empresa INTEMA SAC
•ADM
•Eloy Vega R. é Hijos •Iberoamericana de
E.I.R.L plasticos
•2G Perú •Alusud Perú S.A
•Industrias Sigma SRL. •Antamina
•Metalmecanica •B-Braun
Camacho •Gloria
•Honda
COMPETIDORES CLIENTE
Cadena de Valor
INTEMA SAC
TERCERIZACIÓN PROVEEDOR
•Mano de obra •Cipesa
•Especilidad •Bohler
•Maquinaria y equipo •Import Tools
•Control de calidad •Jufrav
Fuente: Elaboración Propia
Figura Nº
Cadena de Valor: INTEMA SAC
Infraestructura de la empresa
Gestión Contable Financiera: Contabilidad.
Gestión Contable Financiera: Cuentas por Cobrar, Pago proveedores, Flujo de caja,
Control y auditoria y Manejo de Contratos.
PROCESOS Contabilidad y Logística
DE APOYO Encargados de pago en quincena y fin de mes
Gestión de personal de la empresa
Fijación de precios estándares de terceros.
Desarrollo Tecnológico
Tecnologías de información, redes, servicios de telecomunicaciones, mantenimiento,
acceso a nuevas tecnologías para la producción y maquinaría.
Abastecimiento
MARGEN
Compra de materia prima, incluir en base de datos a nuevos proveedores, contratación de

servicios de terceros, planificación de compras.
Logística Entrada Operaciones Logística Salida Comercial y Servicio
Mercado
Recepción de Fabricación del Control y Gestión de Asistencia
PROCESOS materia prima. producto: Seguimiento de clientes. post-venta.
PRINCIPALES Seguimiento y -Habilitar MP. Calidad. Gestión de
Actualización de - Ensamblaje. Logística de reclamación Asesoría
inventarios. - Soldado. Transporte y de clientes. técnica
-Toma de envió. integral
medidas Entrega y
- Pintado. liberación final.
Fuente: Elaboración Propia

3. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
En la tabla Nº1 se observa que la puntuación es ligeramente mayor a 2.5 (2.55), lo que
significa que la empresa está sobre el promedio del uso de sus fortalezas internas
totales. A pesar de que la empresa INTEMA tenga un buen uso de sus fortalezas deberá
trabajar en sus debilidades para llevarlas a un punto donde se puedan considerar
fortalezas, como por ejemplo los pedidos entregados fuera de tiempo y falta de
inventarios de maquinaria.
Tabla Nº1.Matriz EFI
MATRIZ EFI
Puntaje
Factores Internos Clave PonderaciónCalificación
Ponderado
Fortalezas
1 El cambio de localización de INTEMA ha captado nuevos clientes 0,08 4 0,32
2 Condiciones laborales en buenas condiciones (infraestructura) 0,07 4 0,28
3 Adquisición de maquinaria moderna. 0,1 4 0,4
4 El 83.3% del personal de la empresa esta dispuesta al cambio y demuestra buena actitud 0,06 3 0,18
Cada fin de mes hay reuniones de confraternización, por lo que, existe una
5
buena relación jefes-trabajadores. 0,05 3 0,15
6 Entrega de incentivos al empleado del mes (mantienen al personal motivado) 0,04 3 0,12
7 Mandan al personal a capacitarse externamente en cursos de CAD y CAM. 0,06 3 0,18
8 Dictan charlas de seguridad mensual 0,06 3 0,18
Debilidades
1 Promedio de 80% de pedidos entregados fuera de tiempo por la empresa. 0,1 1 0,1
2 Falta de inventarios de maquinaria de la empresa INTEMA. 0,08 2 0,16
3 El 16.7% del personal muestra una actitud negativa y resistencia al cambio. 0,05 2 0,1
4 No cuenta con capacitación interna. 0,04 2 0,08
5 Productos defectuosos 0,06 1 0,06
6 Mala distribución de la planta 0,05 2 0,1
7 Mal control de materia prima por parte de almacèn 0,04 2 0,08
8 Maquinaria rectificadoras que llegan a un 10% de eficiencia. 0,06 1 0,06
1 2,55
Fuente: Elaboración Propia ,2019.
4. Análisis de los recursos y capacidades, matriz VRIO
MATRIZ VRIO
IMPLICACIÓN
RECURSOS VALIOSO RARO INIMITABLE ORGANIZACIÓN
COMPETITIVA
ADMINISTRACIÓN
Ventaja
Competitiva
Liderazgo en la empresa SI SI SI SI Sostenible
Desventaja
Charlas de seguridad acreditadas por Sunafil SI SI SI NO competitiva
Procesos administrativos definidos SI NO NO SI Paridad
Ventaja
Competitiva
Personal con experiencia y certificado SI SI SI SI Sostenible
GESTION DE VENTAS
Desventaja
Posicionamiento de la empresa en el mercado SI SI SI NO competitiva
OPERACIONES
Espacio disponible por aprovechar NO SI SI NO Paridad
Ventaja
Competitiva
Desarrollo de productos eficacez SI SI NO SI Temporal
FINANZAS
Ventaja
Competitiva
Menores costos de producción SI SI NO SI Temporal
Posee solo un endeudamiento por compra de
Paridad
nueva maquinaria NO NO NO SI
TECNOLOGÍA
Adquisición de maquinaria moderna SI NO NO SI Paridad
Del análisis VRIO realizado, se concluyó que la administración tiene como ventaja
competitiva sostenible, el liderazgo en la empresa y el personal con experiencia y
certificado, además tiene paridad los procesos administrativos definidos y como
desventaja competitiva, las charlas de seguridad acreditada por Sunafil.
En Gestión de Ventas, su desventaja competitiva es el posicionamiento de la empresa

en el mercado; en Operaciones, posee como ventaja competitiva temporal el desarrollo
de productos eficaces y paridad, el espacio disponible por aprovechar.
En el caso de finanzas, los menores costos de producción es su ventaja competitiva

temporal y el bajo endeudamiento, paridad. Finalmente, en Tecnología, la adquisición
de maquinaria moderna, paridad.
Actualmente la empresa tiene más ventajas competitivas que desventajas pero
debemos trabajar en ello, tales como las charlas de seguridad y el posicionamiento de
la empresa en el mercado.
5. Determinación de las ventajas competitivas
Analizando la cadena de valor, la estrategia genérica de la empresa es el acceso a
nuevas tecnologías. La ventaja competitiva está conformada en el desarrollo
tecnológico (Brazo digitalización) el cual permite la facilidad de diseñar y hacer piezas
industriales. Enfocándose en reducir los tiempos de producción siendo eficiente y
eficaz, dándole el uso adecuado a las maquinarias sin dejar de brindar un producto de
calidad, de tal forma que genere más producción y alta rentabilidad. Además, otra
ventaja competitiva sería la asistencia post-venta, la cual permite fidelizar al cliente y
que este se lleve una buena imagen de la empresa.
6. Determinación de las estrategias genéricas
Según Michael, P. (1985). Ventaja competitiva: Creación y sostenibilidad de un
rendimiento superior, Free Press, New York. Dice una ventaja competitiva es una
característica diferencial de una empresa que la hace desmarcarse de la competencia
y colocarse en una posición claramente superior respecto del resto, a fin de obtener
un rendimiento mayor. La ventaja competitiva ha de ser única en su sector, apreciada
por el consumidor o cliente final y capaz de mantenerse a través del tiempo. Para llegar
a ella, la empresa puede emplear cualquiera de estas 3 vías: Estrategia de Liderazgo
en costes, estrategia de diferenciación y estrategia del enfoque.
Según los resultados obtenidos en las matrices realizadas en la investigación, la
estrategia que debemos de utilizar es la estrategia de enfoque, ya que el mercado
objetivo está compuesto por (ADM, Iberoamericana De Plásticos, Alusud Peru S.A,
Antamina, B-Braun, Gloria y Honda) las cuales son grandes empresas reconocidas
con alto poder adquisitivo la diferenciación es brindarle un servicio de calidad.
Capítulo IV – Análisis Interno

1. Grupo de interés
El grupo de interés que tiene la empresa actualmente es apuntar a la industria
de la minería, teniendo como clientes o grupos de clientes que llegan de la
industria agrícola, alimentaria, manufacturera, etc. Esto se debe ya que se está
volviendo a retomar el sector minero en la industria.
2. Propuesta de misión y visión

2.1. Visión
Ser la primera y mejor opción para nuestros clientes en las necesidades de

mantenimiento a equipos y máquinas, así como también fabricación,
reparación de los repuestos necesarios para la industria en general.
Consolidar nuestra presencia y lograr ser líderes en el mercado nacional e

internacional ofreciendo un servicio de calidad de acuerdo a los más altos
estándares de seguridad, calidad y cuidado del medio ambiente.
2.2. Misión
Somos una que brinda soluciones eficientes en el mantenimiento de
equipos, reparación y fabricación de repuestos necesarios en la industria en
general.
Brindamos asesoramiento técnico, buscando la mejora económica de

nuestros clientes, siguiendo los valores de la empresa. Nuestro recurso
humano se destaca por ser técnicos profesionales calificados y capacitados
constantemente, teniendo un brazo digitalizador la cual esto garantiza un
crecimiento en el mercado ya que se llegan a cumplir de nuestros objetivos
como empresa obteniendo la mejora continua de nuestro personal y clientes
satisfechos.
Bibliografía:
- Jason Donovan 2006, Identificación de las Oportunidades de Mercado y
Mercadeo en cadenas de valor – Costa Rica (Turrialba)
- https://www.researchgate.net/publication/242360118_Identificacion_de_las_Op
ortunidades_de_Mercado_y_Mercadeo_en_Cadenas_de_Valor_Una_Guia_par
a_Facilitadores_del_Desarrollo_Empresarial_Rural

Planeamiento Estrategico Fin

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ÍNDICE

Capítulo I. Identificación del problema

En la actualidad el gobierno peruano trabaja en la búsqueda de nuevos

Todo comenzó con una empresa

Su trayectoria tiene un tiempo de 15 años, sin embargo tienen 13 años de

Ubicación: Calle los Hornos Mz J Lote 20-c

El número de trabajadores es de 32 personas de las cuales 1 es mujer.

3. Definición del problema

CAPITULO II. Análisis Externo

1.1 Entorno político

Según Maximixe, indicó que la industria metalmecánica caería en un 5,6%; esto

Variable Tendencia Impacto

RIESGO PAIS Actualmente Perú se encuentra en el ranking

PROYECTOS Actualmente el gobierno peruano está dando

1.2 Entorno económico

Variable Tendencia Impacto

1.3 Entorno social

Variable Tendencia Impacto

1.4 Entorno tecnológico

Variable Tendencia Impacto

1.6 Entorno legal

1.7 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

2. Análisis del micro entorno

2.2.2 Poder de negociación de los clientes

Poder de negociacion de los clientes

Se enfrenta costes bajos por cambiar de proveedor

Obtiene bajas utilidades

El comprador tiene información total

Economías a escala Bajo

Atractivo del sector Bajo

Costos de cambios de proveedor Bajo

Lealtad de los clientes hacia la marca Bajo

Diferenciación del producto Bajo

2.2.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Disponibilidad de sustitutos Bajo Alto 5

Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido Bajo Alto 3

Costos de cambio para el cliente

Gran número de competidores o igualmente equilibrados Poco | Mucho 2

Crecimiento lento en el sector industrial

Crecimiento lento en el sector industrial

Competidores diversos Poco Mucho 3

Intereses estratégicos elevados

2.2.6 Grado de atractividad de la industria

Muy Poca Poco Muy

Poder de negociacion de los proveedores 3.33

Poder de negociacion de los clientes 3.57

Amenaza de nuevos competidores 3.6

Amenaza de productos o servicios sustitutos 3.33

Rivalidad entre los competidores existentes 2.6

Organigrama de la empresa INTEMA SAC

1.1 Gerente general

1.2 Gerente de operaciones

1.3 Gerente de proyectos

 Participar en los simulacros que se desarrollen en la empresa o en los

1.4 Gerente de mantenimiento y servicios

 Interpretar las especificaciones técnicas dadas por el proyectista de las

1.13 Operador técnico

FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL OT CNC

FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL OT TORNERO

FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL OT DE MANTENIMIENTO

2. Análisis y evaluación de la cadena de valor

Factores que conforman la cadena de valor de la empresa INTEMA SAC

Fuente: Elaboración Propia