Il dirigente sportivo:

organizzazione e
gestione delle
associazioni sportive

Corso di Management dello Sport

Docente1SRdS Campania: Ilenia Nicchiniello

 Premesse didattiche

Obiettivi
• Stimolare gli aspiranti dirigenti ad approfondire le tematiche
proposte
• Indicazioni e suggerimenti per una corretta informazione di
base sulla gestione delle attività sportive
• Dare una prima risposta ai tanti interrogativi
• Promuovere qualità ed efficacia
Temi della lezione
• Il profilo professionale del manager dello sport
• Ruoli e competenze del dirigente sportivo
• Gestione delle risorse umane
Struttura della lezione: frontale, partecipata

2
Fonti Coni Servizi Spa, Monitoraggio CONI-FSN-DSA 2013,Centro Studi e Osservatorio Statistico per lo Sport http://www.coni.it

I numeri dello sport oggi

Soc. o
Sportive
64.829

Atleti tesserati
FSN-DSA
4.500.327
Operatori Sportivi
dirigenti, tecnici, ufficiali di gara,
massaggiatori, fisioterapisti,
volontari, soci, ecc.
1.016.598
45 FSN; 19 DSA, 15 EPS
19 Ass.Benemerite;
21 Comitati Regionali;
3 107 Delegati Provinciali
 Società o Associazione sportiva
= Azienda
“produzione e vendita di prodotti/servizi”(cosa produce? cosa offre?)

Prodotti tangibili: Prodotti Intangibili:

corso di nuoto, di pilates, di
avviamento allo sport, ecc.
campo, attrezzature,
abbigliamento, programmi di
allenamento mirati, istruttori
competenti, impianti, spettacolo
delle gare ecc..
sviluppo tecnico-tattico, supporto
alla carriera, salute, benessere,
estetica, emozioni, appagamenti,
valori, sviluppo psicofisico,
competizione, condivisione, ecc.

che soddisfano bisogni, desideri o domanda di consumatori

praticanti agonisti o dilettanti, spettatori e tifosi
4
 Società o
Associazione
Sportiva
•risponde a bisogni di :
salute, sociale, comunicativo,
economico
•problematiche da affrontare
riguardano ambiti:
giuridico/legislativo, fiscale
gestione impianti
e risorse umane,
management/organizzazione,
pianificazione, controllo,
comunicazione
5
Azienda
= Lo Sport non è
solo Ludus ma
anche Business
•volontà, spirito di iniziativa,
passione e conoscenze
tecnico-sportive non sono
sufficienti
• la guida deve essere affidata
a Dirigente/Manager che deve
sapersi muovere in essi,
fortemente operativi,
professionalmente preparati,
efficaci ed efficiente (come fare
le cose e come raggiungere i
risultati)
 Il dirigente sportivo è
ufficialmente investito di un ruolo dal direttivo societario, per un tempo
determinato con:
- specifiche responsabilità e compiti all’interno della s., affidatigli dagli
organi societari, dei quali è interprete ed esecutore e possiede potere
decisionale
- rappresentatività all’esterno: nei contatti con le altre società e soggetti
terzi

es: Presidente, Tesoriere, D.Generale o General Manager, Direttore

marketing, D.Sportivo, Direttore tecnico, Direttore Settore Giovanile,
Direttore Ufficio Stampa, D.Accompagnatore, ecc.

Nelle piccole società il presidente assume anche funzione di

amministratore, in parte anche di tecnico e/o di dirigente unico; quanto
più la società vuol crescere, tanto più si da una struttura organizzativa
con divisione di compiti e responsabilità, con ruoli ben definiti, ciascuno
con > o < potere decisionale

6
 Competenze dirigente sportivo
insieme di caratteristiche indispensabili a svolgere i compiti
relativi al contesto professionale in cui si opera, comprendenti
il sapere, saper fare, saper essere e saper far fare

Il sapere: conoscenze circa

• Leggi e norme in materia di gestione economica-finanziaria
• Misure, norme e responsabilità di gestione degli impianti sportivi
• Norme igienico-sanitarie connesse all’attività sportiva, lotta doping
• Nozioni in materia di amministrazione, contabilità e bilancio, aspetti
fiscali legge sulla privacy, rapporti di lavoro
• Struttura ed organizzazione sistema sportivo italiano ed europeo
• Norme e competenze educative e sportive degli enti locali e quelle che
regolano i rapporti tra le associazioni, federazioni ed enti sportivi
• Principi e norme che regolano l’organizzazione degli eventi sportivi
• Principi di marketing sportivo e norme delle sponsorizzazioni
• Elementi di psicopedagogia, sviluppo psicomotorio, metodologia di
7
base allenamento giovanile
 Saper fare professionale:
abilità
• Comunicazione verbale e non, flessibile rispetto all’età ed alla tipologia
dell’utenza
• Affrontare e risolvere problemi connessi alla situazioni relazionali
• Programmare attività stabilendo obiettivi ed individuando le modalità
più opportune per perseguirli
• Gestione, sostegno e interazione con il gruppo, orientando e
facilitando le dinamiche positive e valorizzando ruoli
• Affrontare e risolvere difficoltà e problemi organizzativi
• Valorizzare le abilità diverse di ogni collaboratore e potenziale
individualmente
• Saper programmare per obiettivi, avere una strategia
• Padroneggiare il tempo, stabilire un tempo per ogni cosa e rispettarlo
• Analisi e identificazione degli stakeholder
• Elaborare il proprio organigramma societario
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 Territorio
Istituzioni
Partners Praticanti
commerciali Spettatori
Imprese Famiglie
Ass.
Sportiva
Staff
Organizza Media
zione
Atleti
Cio
Coni
FNS

9
 Organigramma Società Sportiva
Definire e configurare in forma comunicativa/rappresentativa la struttura
di una organizzazione serve per far comprendere allo staff e all’esterno
l’assetto organizzativo con le varie componenti coinvolte:
• Assetto organizzativo
• Gerarchia organizzativa
• Responsabilità e funzioni delle varie U.O.
• Distribuzione carichi di lavoro
• Ampiezza, complessità/semplicità organizzazione (quantità risorse
umane)

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Presidente/ Main Sponsor Dirigenza Gold Sponsor
Co-Sponsor
Altri Sponsor

General Manager
Staff tecnico-sanitario
Dir. Sport. Allenatori
Dir. Mkt.

Istruttori/ Educatori
Dir. Tec.
Dir. Sett. Giov.
Altro
Preparatore atletico

Uff. Stampa
Medico sociale

Dirigente Accompagnatore
Scoutman
Atleti

Squadra B1 Altro

Squadra D
Ortopedico

Consulenti
Squadre U18-16-14-13
Fisioterapista

C.A.S. 11
Psicologo (?)
 Presidente

Consiglio Direttivo

General Manager: governance e management

Area
Area logistica
Area tecnica Segreteria amministrativa

Capo area
Res.Unico Comunicati FIR Bilancio - Fatture
Sett.Giov Tesseramenti Commercialista
Collaboratori-Campi Visite mediche Siae
Trasferte-Materiale Assicurazioni Contabilità
Attrezzature Res.Scuola Rugby Iscr. Campionati
Magazzino Res.PreAgonistica Tornei
Res.Agonistica

Res.Am.ScuolaRugby
Medico Gen. Allenatori Seg. Scuola Calcio Res.Am.PreAgonistica
Seg. Pre-Agonistica Res. Am.Agonistica
Medico Sportivo Istruttori
Fisioterapista Preparatori Atletici Seg. Agonistica
Psicologo
Dietologo
12
Ortopedico
13
14
15
 Saper essere: qualità
• Disponibilità alla collaborazione ed al lavoro di gruppo
• Attitudine all’influenza positiva (leaderschip)
• Avere sensibilità e interesse per le esigenze altrui
• Spiccata relazionalità
• Creatività, espressione di un pensiero divergente e attenzione
all’innovazione
• Abnegazione, determinazione, diplomazia
• Avere un sistema di valori: affabilità, serietà, coerenza, danno un forte
senso di sé
• Intelligenza emotiva: saper riconoscere le proprie ed altrui emozioni,
saper controllare le proprie reazioni, avere equilibrio e maturità
• Assertività
• Costanza, grinta, ostacoli come “sfida”
• Sportività: passione, fair play
16
 Saper far fare: capacità
Il dirigente
sa fare tutto: a non può fare tutto da
ciascuno il solo, deve
suo lavoro guadagnare
tempo

Delegare: competenza manageriale, parte del processo organizzativo

che porta ad affidare compiti, attribuire funzioni e responsabilità ai
collaboratori, per raggiungere obiettivi finalizzati alla gestione ottimale
della società

Saper utilizzare bene la delega è basilare:

1. Promuove coinvolgimento co-responsabile
2. Aumenta senso di appartenenza
17
 Come fare un buon uso della
delega
1. Fase preparatoria
2. Fase costruttiva
3. Proposta
4. Programmare la formazione
5. Realizzazione
6. Sostenere e promuovere uno scambio costruttivo

18
Istituzionale Rappresentanza

ruoli del Educativo

Manageriale
dirigente
sportivo

Mediazione

Garante

19
 Comportamenti e rapporti
interpersonali
All’interno della società con:
• organizzazione direttiva societaria
• tecnici
• giocatori
ruoli distinti ma unico obiettivo sinergie ed interazione
una s.s. è ben strutturata se c’è equilibrio: ciascuno fa la sua parte, no
interferire no invadere, evitare confusioni o sovrapposizioni
Rappresentanza esterna con:
• altre società sportive
• arbitri o giudici di gara
• genitori dei tesserati
• Federazione ed altri soggetti terzi
• Enti Pubblici:
20 Comuni, Province, Regioni, MIUR
 Rapporto tra dirigenti e
organi direttivi societari
• rapporto continuo non occasionale, assieme decidono strategie che
traduce in termini operativi (obiettivi)
• perseguire, rafforzare e diffondere le direttive societarie nell’ottica e
l’etica societaria
• propone regole
• coordina
• dialogo aperto, completo e bilaterale

21
 Rapporto tra dirigenti e tecnici
• abituali e frequenti
•affinché ci sia collaborazione
• favorire ambiente di lavoro sereno
• Intermediario
• mediare con le altre società
• aiuto sotto il profilo educativo
• in caso di problemi tra i due, il D.S. risolve senza coinvolgere gruppo
atleti o genitori

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 Rapporto tra dirigenti e atleti
• impartisce e supervisiona corretta applicazione direttive societarie e
federali dell'attività sportiva, la condotta rispettosa e lealtà, il clima
generale di cooperazione al fine di raggiungere risultati collettivi
• non intervento diretto ma di stimolo e controllo, di supporto
economico e logistico rappresenta agli occhi dei giocatori la s.
• discrezione, umanità, presenza, disponibilità, garanzia di sicurezza ed
affidabilità

23
 Rapporto tra dirigenti e genitori
I genitori possono turbare la vita societaria e agonistica:
• lamentando: “mio figlio non viene trattato in modo corretto, non gli si
da lo spazio che merita”
• ostacolando i ritmi, orari di allenamento
• tifo eccessivo
• assenza
• vogliono fare gli allenatori
• assillando con pretese, raccomandazioni, sollecitazioni
I genitori possono agevolarla:
• tifosi appassionati
• risorsa per gli spostamenti
• partners preziosi, collaboratori o risolutori di problemi
• clienti, fidelizzazione
• alleati programma educativo attivato per il figlio/a
24
 Strategie per gestire
problematicità con i genitori
D.S. trasferisce info, tesse rapporti di alleanza, media e gestisce
situazioni critiche: Cosa fare? Come? Cosa comunicare?
• Ascoltare
• Presa in carico problema fissare appuntamento non incalzare
con domande, no atteggiamento difensivo, riformulare per verificare di
aver capito la situazione, garantire che il problema sarà affrontato e
con l’intento di risolverlo con migliore soluzione possibile, non ideale
• Se il disagio è verso l’allenatore, farsi portavoce e promuovere una
riesamina condivisa del proprio atteggiamento se opportuno
• Né allearsi con figli genitori né con genitori figli
• Individuare i bisogni, le motivazioni, non sempre consapevoli, dei
genitori a partecipare attivamente alla pratica sportiva dei figli.
Identificarli è utile perché si può scegliere come agire

25
 Strategie per gestire
problematicità con i genitori
• Creare un’alleanza educativa
• Collaborazione intelligente a livello operativo
• quando necessario andare in contro ai problemi particolari delle
famiglie
• Informare
• Evitare
• Coinvolgerli nel programma educativo societario
• Preferire atteggiamento professionale ad un clima troppo informale e
familiare

26
 Gestione delle risorse umane
nelle organizzazioni sportive
Società o Associazioni
non solo risorse
Sportive = organizzazioni
finanziarie ma anche
sociali
umane

No somma di singoli con Organizzare un gruppo di persone

medesimo obiettivo in un “team di lavoro”, non è
Si struttura sistemica mettere assieme singoli membri
ed affidar loro compiti in modo
razionale aspettandosi che
autonomamente incrementino
qualità e produttività.
Tra i vari compiti manageriali c’è
anche quello gestire
collaboratori, staff
27
 Costruire
staff unito e
Conseguire coeso;clima
risultati aperto: Valorizzare
confronto le persone
fiducia e
rispetto

Stabilire
modalità di
relazione coinvolgere
sistema di
Gestione pianificare
regole risorse azioni e
umane obiettivi
comuni
Promuovere il Mobilitare
cambiamento risorse
Ottica disponibili
costruttiva motivare
stimolare
Fronteggiare e incoraggiare
risolvere
28
problemi entusiasmare
 Gestione delle risorse umane
nelle organizzazioni sportive
Tali abilità non optional ma competenze professionali
Lavorare in team = lavorare con
>competenze sociali >capacità relazionali >integrazione nello staff
Genera benessere
Il valore di una buona relazione
Funzionale raggiungimento
Per costruire relazioni e facilitare obiettivi comuni
la collaborazione è
indispensabile saper
comunicare

29
 Comunicazione umana:
• Processo circolare
• Non si può non comunicazione
• Ogni c. ha uno aspetto di contenuto e uno di relazione
• 3 livelli:
- Simbolica
- Verbale
- Non verbale
• La natura di una relazione dipende dalla sequenza della c. tra
interlocutori
• + la relazione è efficace + la comunicazione sarà approfondita
• Attraverso il sistema di comunicazione il D.S. stabilisce reti
relazionali

30
 Funzioni della comunicazione
nell’organizzazione sportiva
• Strumentale, Informativa
• Espressiva
• Contatto sociale
• Alleviamento dell’ansia e delle preoccupazioni
• Stimolazione
• Favorisce motivazione
• Crea consenso, senso di appartenenza, identità gruppale
• Coordinare mansioni nel gruppo regolarizzare lo sviluppo delle
attività
• Controllo: valutazione, verifica

31
 Funzione informativa:
Programmare riunioni
Perché?
• Utili per diffusione corretta di info e coordinazione
• Vantaggiose rapporto costi-benefici, spazio, tempo, energie
• Sviluppano e rafforzare il gruppo: si decide assieme
• Efficaci per risolvere i problemi
• Evitano fraintendimenti, voci di corridoio, malintesi e malumori
Quando?
• Periodica, regolare a scopo addestrativo, informativo,
organizzativo, di verifica ecc
• Extra indette per specifici e improvvisi o nuove questioni
• Ad hoc: finalità disparate: informative, briefing, de briefing, di
sensibilizzazione, consultive e di controllo, di soluzione di
problemi, creative, decisionali, di coordinamento
32
 Come? a seconda delle finalità stabilire:
• orario inizio e fine
• Stabilire chi deve partecipare

• preparare i contenuti, opuscoli, quanto serve

• scopo dell’incontro e obiettivi da raggiungere
• stile comunicativo direttivo, interattivo, facilitante a seconda se i
presenti devono ascoltare o partecipare
• al termine riassume, incoraggiare
• usare frasi del tipo: “proviamo a…” “cosa ne pensate di…” “ciò che
intendo è…” “buona idea la tua”, “mi fa molto piacere che stiate
partecipando attivamente”ecc.

33
 Comunicazione interpersonale
efficace nell’organizzazione sportiva
• guardare negli occhi
• corrispondenza tra comunicazione verbale e non verbale
• ascoltare attivamente:
a) curare la logistica
b) ascolto totale e non parziale
c) silenzio esteriore non interiore Domandarsi: “che impatto ha su di
me quanto l’altro dice? "Come mi sento?”
d) mostrare interesse
e) riformulare
f) fare domande di chiarimento
g) estendere l’intervento dell’altro
h) esplicitare sensazioni, emozioni
• non giudicare
• stimolare la34 ricerca di soluzioni nell’altro piuttosto che fornirgliele
Gordon, 1999; Bertani e Manetti, 2007
 Comunicazione interpersonale
efficace nell’organizzazione sportiva
• Essere Assertivi
• Parlare in 1ª non 3ª persona
• Chiarezza dei messaggi
• Consigli solo se richiesti
• Fare richiesta in maniera positiva
• Dare feedback
• Evitare il conflitto
• Mantenere le differenze di ruolo
• No Ridondanza
• Evitare opinioni didattiche
• No Presunzione
• Mettere in discussione
• Esprimere
35
• Non squalificare, escludere, criticare gli altri in loro assenza
 La comunicazione efficace
favorisce:
Un D.S. dovrebbe ispirarsi a tale eptalogo:
1. La parola più importante è “noi”
2. Le due parole più importanti sono “ti ringrazio”
3. Le tre parole più importanti sono “se tu potessi…”
4. Le quattro parole più importanti sono “che cosa ne pensi…”
5. Le cinque parole più importanti sono “riconosco di aver sbagliato
nel…”
6. Le sei parole più importanti sono “Complimenti, apprezzo molto il tuo
lavoro…”
7. Le sette parole più importanti sono “Se hai bisogno comunicamelo,
cercherò di aiutarti…”

BUON ALLENAMENTO!!
36
 La valorizzazione del talento
• Valorizzare il talento di ciascuno qualcosa che appartiene, in modalità e
misura diversa, a tutti
• non è solo un obbligo etico anche un’operazione redditizia: legame tra
la misura in cui le persone sentono di avere la possibilità di fare ciò che
fanno meglio, la soddisfazione dei clienti e la fidelizzazione dei
dipendenti sviluppo del personale
• in azienda un individuo demotivato = perdita di risorse preziose
• Qual è l’insieme di fattori che tiene una persona soddisfatta e motivata
in azienda?” né retribuzione nè “carriera” bensì:
1. il sentirsi visti e riconosciuti per il valore e la unicità del proprio
contributo;
2. il sentirsi in traiettoria: con prospettive di sviluppo, sia per piacere
apprendere cose nuove, sia per aumentare proprio valore sul mercato del
lavoro
•Capire le singole motivazioni e sostenerle
•Esprimere gratitudine, apprezzamenti dando visibilità
• Coinvolgere37nei processi decisionali, assicurare spazio all’iniziativa
accogliere le proposte e le idee Vettori, Reho, 2010
 La Gestione dei Conflitti sociali /
organizzativi
Definizione: situazione in cui le parti percepiscono incompatibilità,
genera tensione, attrito che ostacola la propria realizzazione in termini
di pensieri, emozioni e comportamenti (obiettivi, desideri, bisogni),
esprime la rottura di un equilibrio positivo, funzionale
Nella nostra mente associato a aggressività, violenza, scontro,
faticoso, difficile, complesso, snervante, prosciugante, considerato
minaccioso, presagio negativo e viene pertanto evitato, insabbiato

Eppure sono diffusi in ogni rapporto, ma a nessuno lo associa a

crescita, evoluzione, ricostruzione, collaborazione
segnala qualcosa non va e necessita modifica,
opportunità per migliorare e sviluppare i rapporti

visione costruttiva non distruttiva

ma dipende da come viene gestito
38
 divergenza di
opinioni
può degenerare
Ci si allontana dal se
problema iniziale Si detiene la verità
improbabile
risoluzione no autocritica
soddisfacente

>confusione
<capacità ascolto Si giudica l’altro
Comunicazione non il problema
imprecisa indiretta

Stato d’animo Stato d’animo

peggiora difesa: negativo + rancori
chiusura passati stress
aggressione pregiudizi
Problemi
proliferano
39 intensificazione
del conflitto
 Gestire o risolvere i conflitti in modo
costruttivo e tempestivo
1- distinguere tra persona e problema, cercare una soluzione senza
attaccare l’altro, no logica di “chi è la colpa”
2- distinguere tra interesse e posizione poiché talvolta essa adombra la
soluzione
Posizioni: cosa voglio! idee strutturate di come dovrebbe essere risolto
un problema, spesso inconciliabili e nessuno cede impossibile
soluzione condivisa
Due sorelle si contendono un’arancia
A:“Voglio l’arancia!” e B:“Voglio l’arancia!”
Dividono il frutto. A prende la sua metà, mangia la polpa e getta la
buccia. B butta la parte interna e usa la buccia per fare il dolce
Se avessero esplicitato interessi alla base avrebbero raggiunto
soluzione ottimale
Il processo di soluzione costruttiva porta entrambe le parti a
40
soddisfazione e migliora spesso il rapporto reciproco
 Perché può nascere un conflitto in
un organizzazione sportiva?
• Struttura del compito complessa
• Ambiguità ruoli, perdita di vista obiettivi comuni
• Risultati negativi in ambiente ad elevata competitività
• Sottogruppi con finalità contrastanti
• Lotta per il potere
• Qualcuno interferisce, ostacola con le sue azioni il
raggiungimento dello scopo di altri
• Scarsa stima tra colleghi e voglia di difendere proprie idee;
• Poca propensione ascolto e comprensione pensiero altrui
• Critica esercitata senza alternative di soluzione, più verso la
persona che verso il problema (per lo meno così è percepita);
• Prevaricazione: faccio tutto io
• Deresponsabilizzazione: faccio fare tutto a voi
• Individualismo:
41 faccio tutto da solo
 Passi per migliorare gestione dei conflitto in un
organizzazione sportiva
I° consapevolezza: come si possono gestire
II° analizzare la situazione
III°scegliere lo stile di gestione più appropriato

Accomodamento Confronto
Alto
interesse

Compromesso
Relazione

Basso Evitamento Competizione

interesse

42
Basso interesse Obiettivi Alto interesse
 La Negoziazione cooperativa
processo di comunicazione, trattativa accordo
Si parte da idee o bisogni ≠ raggiunge una soluzione, soddisfacente
per entrambi, che aggiunge valore rispetto alle posizioni iniziali poiché
ristabilisce equilibrio nel medio-lungo periodo, attraverso impegno
reciproco e lo sforzo congiunto nel trovare opzioni risolutive ed efficaci
per risolvere il conflitto
Accordo ≠ Compromesso:
valore aggiunto negoziale = concentrarsi sul massimo raggiungibile e
non sul minimo ottenibile, enfatizzare punti in comune più che di
disaccordo

Esempio “Quest’anno vorrei che le divise fossero blu, ma tu le

preferisci rosse !”
•Competizione: Vincitore e sconfitto o blu o rosse
•Compromesso: verdi insoddisfazione per entrambi
•Negoziazione: tuta sfondo blu con fasce rosse laterali o tuta rossa e
43
divise da gioco blu o pezzo superiore rosso e pantalone blu,
l’attuale divisa blu la prossima rossa
 Per Negoziare è utile:

• Identificare bisogni, interessi e scopi propri ed altrui

• riferirsi ai fatti avvenuti:
• non dedurre le intenzioni altrui in base ai propri timori percezioni
• mostrare attenzione all’altro nel tentare di risolvere la questione,
riesaminarla assieme
• procedere per gradi
• Ogni parte sostiene proprie ragioni ma fare uno sforzo emotivo e
cognitivo di comprensione dell’altro
• Concentrarsi sulle aree di accordo
• Comunicazione non verbale
• Non portare nella trattativa terzi ne parlare con terzi
• non essere impulsivi, prima attendere che l’emotività sia sbollita,
• permettere lo sfogo delle parti e legittimarne le emozioni negative
• no atteggiamento ostile o di sufficienza, stimola solo difesa o
contrattacco
44
 Per Negoziare è utile:
Problem-Solving:
Problem- Solving atteggiamento operativo ed esecutivo, oltre schemi
fissi di ragionamento che possono limitare la capacità di affrontare i
problemi
1. definire il problema e trasformarlo in uno o più obiettivi
2. brainstorming per individuare le soluzioni possibili
3. indicare i vantaggi e gli svantaggi per ciascuna di esse
4. scegliere quella/e più vantaggiosa/e non ideale
5. pianificare e mettere in atto le soluzioni scelte
6. fare una verifica ed eventualmente correzioni

45
 Prevenire il conflitto:
• Aumentare la frequenza della comunicazione delle interazioni nel
gruppo rafforzando lo stile cooperativo
• Favorire la diversificazione delle esperienze
• Favorire il processo empatico
• Porre l’accento su obiettivi globali sovra ordinati che calamitino
l’interesse di tutti
• Provare a imparare o migliorarsi assumendosi la responsabilità del
farlo

la qualità di un rapporto interpersonale dipende dalla reciproca

responsabilità delle parti

no sensi di colpa si impegno

46
 Grazie per l’attenzione
Riferimenti bibliografici e letture consigliate:
• CSI: “il dirigente sportivo dentro e fuori dal campo”; Ed. Indialogo,
• CONI Provinciale Napoli:“Dirigenti Sportivi” Ed. Coni
• V. Borellini: “Comunicare per formare, informare e coordinare”; Ed.
Calzetti Mariucci
• E. Autieri: “Management delle risorse umane fondamenti professionali”
Ed. Guerini
• A. Prunesti: “Comunicazione e marketing delle imprese sportive”;
Ed.Franco Angeli

“Niente di grande è stato fatto al mondo

senza il contributo della passione”
George Wilhelm Friedrich Hegel

47