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Manual do PIM VIII (DP)

Gestão da Qualidade, Gestão Financeira,


Gestão Comercial, Logística, Marketing,
Comércio Exterior e Processos Gerenciais
Sumário
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 3

2. DIREÇÃO AO ALUNO..................................................................................................... 5

3. PRIMEIRA ETAPA DO JOGO – PREPARAÇÃO........................................................ 6

4. PARA AUXILIAR O ALUNO NESSA ETAPA............................................................... 8

5. SEGUNDA ETAPA DO JOGO – PLANEJAMENTO.................................................... 9

6. TERCEIRA ETAPA DO JOGO – IMPLEMENTAÇÃO ................................................ 27


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1. INTRODUÇÃO

Caro aluno dos Cursos Superiores de Tecnologia em Gestão da Qualidade, Gestão


Financeira, Gestão Comercial, Logística, Marketing, Comércio Exterior e Processos Gerenciais:
neste bimestre, você terá a oportunidade de participar de uma atividade pioneira da UNIP,
que busca aprimorar, na prática, as propostas pedagógicas da instituição.

O objetivo desta ferramenta de ensino é desenvolver competências que possibilitem


ao egresso obter um perfil empreendedor, com habilidade para planejar e implementar
ações estratégicas, tomar decisões e analisar seus impactos, ler e interpretar as ocorrências
de mercado, identificar variáveis de dimensões econômicas e, assim, criar soluções de
amplitude e microeconômicas.
Em suma, buscamos proporcionar a você a aproximação com a realidade de mercado,
para que possa enxergar os desafios de uma organização, por meio de uma visão holística
e a partir de seus conhecimentos construídos ao longo de sua trajetória acadêmica.

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Manual de Estágio

Em busca desse objetivo, a UNIP EaD propõe uma atividade diferenciada, com caráter
prático, para a realização do PIM VIII.
O PIM VIII será desenvolvido por meio de uma simulação de gestão estratégica, com o
suporte de um software de jogos de empresas, cuja estrutura é formada por cenários de
mercado, que evoluem por etapas que permitem ao grupo de alunos tomar decisões que
simulam práticas organizacionais. O cronograma será disponibilizado pela UNIP no AVA e
plataforma SDE.
O PIM que os alunos conhecem até o momento é desenvolvido em empresas do
mercado. Nessa nova proposta, você participará de um jogo em que planejará, implantará
e administrará uma empresa fictícia, tomando diversas decisões e competindo com outras
empresas em um grande mercado simulado.

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Importante!

ƒƒ O PIM deverá ser desenvolvido individualmente.

2. DIREÇÃO AO ALUNO

O aluno, no desenvolvimento das etapas do jogo, deverá proceder à mudança das etapas
conforme orientações do Manual do SDE, disponível na tela principal do link de acesso aos
Jogos de Empresas.
Passos para fazer o PIM VIII:
1° Assistir à aula instrucional do PIM VIII.
2° Assistir aos vídeos de teoria, cenário e regras do jogo, início das etapas do jogo,
disponíveis na plataforma SDE.
3° Participar do fórum com orientador para tirar dúvidas e entender como funcionará
o jogo.
4° Início das etapas do jogo.
Obs.: ao acessar a ferramenta, siga cada uma das dicas na tela de apresentação, clicando
no botão “Próximo” e faça um breve tour pela plataforma, pois isso será importante para
que você conheça as funcionalidades da ferramenta.

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3. PRIMEIRA ETAPA DO JOGO – PREPARAÇÃO

A primeira etapa do jogo chamamos de “Etapa da Preparação”.

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Como atuar nessa etapa?

Atenção!
Nessa etapa, os alunos não tomam decisões; o objetivo é inteirar-se do cenário do jogo.

Você deverá buscar informações para começar a planejar e tomar decisões, por isso é a
fase de se preparar para a disputa de mercado.

Para se preparar, você deve...

ƒƒ Conhecer o SDE, suas regras e o cenário ambiental em que o novo empreendimento


será implantado.

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ƒƒ Buscar informação sobre o que é o produto vendido, as regras de vendas, os locais de


implantação da empresa, as regras de investimento, o valor disponível para investimento,
os custos de cada área, os pontos positivos e negativos de cada uma das áreas, as
regras de atuação com o dinheiro disponível, os custos da falta de dinheiro, as regras de
contratação de funcionários, os investimentos em marketing etc.

Será uma atividade de leitura e de busca de informação, por isso recomendamos que:

ƒƒ Leia o manual do participante;

ƒƒ Assista aos vídeos da preparação;

ƒƒ Familiarize-se com a plataforma e com o Portal de Notícias e-NEWS.

Em todas as etapas e os períodos, comunicações externas podem ser recebidas. Fique


atento ao alerta no ícone da coluna da esquerda na plataforma para novas comunicações
e clique para acessar o conteúdo. Caixa de entrada de comunicações externas de diversas
naturezas.

4. PARA AUXILIAR O ALUNO NESSA ETAPA

O aluno terá duas formas de orientação:


1. Materiais instrucionais: manuais e videoaulas.
2. Fórum: o aluno tem à sua disposição o fórum para esclarecer as dúvidas com o
professor orientador.

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Nessa etapa, o orientador fará com que o aluno entenda o cenário da empresa, o que é o
produto, quais as condições mercadológicas, quem são os concorrentes etc. (esse conteúdo
é exatamente o que é apresentado nos vídeos da etapa de preparação e com maior detalhe
no manual do participante).
Obs.: Reforço: nessa etapa, não serão tomadas decisões; o objetivo é somente inteirar-se
do cenário. Essa fase é chamada de preparação.

5. SEGUNDA ETAPA DO JOGO – PLANEJAMENTO

Após o conhecimento do cenário, os alunos podem iniciar a etapa que chamamos de


“Planejamento”. Faça um breve tour e conheça as novidades dessa etapa.

O planejamento estratégico da empresa se divide em algumas subetapas:

ƒƒ Diagnóstico estratégico;

ƒƒ Macroestratégia;

ƒƒ Estratégias funcionais.

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5.1 Diagnóstico estratégico


O diagnóstico é indispensável. Nenhum empreendedor realiza investimentos sem antes
construir uma visão panorâmica e uma compreensão em relação ao ambiente no qual a
empresa irá atuar.
Essa subetapa é um processo de planejamento e, portanto, as decisões poderão ser
alteradas na etapa seguinte: “implementação”.
Para elaborar o diagnóstico, leia os fatores de cada área, utilizando o menu conforme
figura a seguir, registrando ameaças e/ou oportunidades.

Os apontamentos deverão ser feitos por área, considerando todos os fatores de cada
área, por exemplo: na primeira área “mercado”, examine os 7 fatores sobre as características
do mercado, demanda e logística, expandindo cada um deles.

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Registre as oportunidades e as ameaças por meio dos botões verde e laranja disponíveis
no canto superior direito. Para inserir, clique no botão e uma pop-up é aberta, digite a
ameaça ou a oportunidade e clique em “+ INSERIR”. Você poderá registrar quantas ameaças
e oportunidades desejar.

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Lembre-se sempre de que ameaças e oportunidades são aspectos estruturais do ambiente


externo e, em relação aos quais, as empresas não tem qualquer controle. No exemplo
anterior, a sazonalidade é um aspecto estrutural da demanda do mercado consumidor e
afeta a empresa sem que ela possa fazer algo a respeito.
Esse procedimento deve ser realizado para todos as áreas importantes no planejamento,
como Mercado, Produção, Pessoas, Finanças e Informações.
5.2 Macroestratégia

Com o diagnóstico estratégico concluído, a equipe deve encontrar as melhores


oportunidades para direcionar seus recursos e competências. A macroestratégia implica na
definição da missão, dos objetivos de longo prazo e dos grandes meios para alcançá-los: a
capacidade inicial de produção e a localização da fábrica.
Lembre-se de que essa etapa é um processo de planejamento e, portanto, as decisões
poderão ser alteradas na etapa seguinte de “implementação”.

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Inicie pela missão, descrevendo a razão de existir da empresa: deve ser uma frase que
indique o que a empresa se propõe a fazer, onde, como, para quem e com que resultados.
Insira também os valores: crenças e atitudes que dão personalidade à empresa. Caso tenha
dificuldade de descrever, pesquise sobre a missão de grandes empresas.

Para inserir, clique no botão “Decidir” para abrir a pop-up e, depois, em “Salvar”.

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Construída a missão, vamos agora definir a visão. É importante também entender o que
é visão e seu papel para que o planejamento dê certo.
Vamos ver como deve atuar: clique em “decidir” para inserir os pesos.

Os pesos atribuídos refletem a empresa que a equipe deseja ter ao final da simulação e
serão a base para a avaliação do desempenho estratégico. Expanda o botão “REGRAS” para
conhecer os limites mínimo e máximo.

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Definidas a missão e a visão, vamos agora planejar a fábrica, incluindo fatores como
localização e capacidade, observando que:

ƒƒ Localização – região de mercado escolhida pela empresa (1, 2 ou 3) para instalação


da única fábrica autorizada pelos investidores.

ƒƒ Capacidade inicial da fábrica para produção trimestral – capacidade mínima de 2.000


unidades, em módulos de fábrica capazes de produzir 500 unidades do produto.

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Clique no botão “Decidir”, tanto para selecionar a região onde a fábrica será localizada,
quanto para definir a capacidade inicial.

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Lembre-se de que é muito importante decidir a capacidade inicial de produção suficiente


para atender à demanda esperada pela empresa e quais recursos financeiros consumirá
como custo, tanto na operação quanto no investimento inicial.
Obs.: não se esqueça de que em qualquer sistema toda inserção ou modificação deve
ser salva.

5.3 Estratégias Funcionais

Estamos agora na última subetapa do planejamento, um momento para planejar


as estratégias funcionais.
Planeje as estratégias e as políticas para cada área da empresa para o horizonte de 6 a
8 trimestres, considerando o diagnóstico e a macroestratégia definidos anteriormente.
ATENÇÃO: Verificar o cronograma (data de início até o envio do relatório final) no AVA
e plataforma SDE.
Fique tranquilo, se for necessário, as decisões poderão ser alteradas na etapa seguinte,
isso é apenas o planejamento.
Utilize o menu de ícones para formular as estratégias funcionais.

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Da mesma maneira, vamos clicar em cada um dos ícones e processar as estratégias


funcionais de cada área.

5.3.1 Estratégia Funcional – ESTRATÉGIA


Ao clicar em Estratégia, você irá definir se deseja programar uma possível expansão da
empresa. Para inserir uma expansão, clique em “Planejar” para abrir a pop-up, observe as
regras de expansão no manual, preencha e clique em “SALVAR”.

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5.3.2 Estratégia Funcional – PRODUÇÃO


No planejamento da produção, você deve detalhar as políticas de produção, compras e
estoques para os períodos trimestrais. É importante compreender que o planejamento é uma
ferramenta interna da empresa e pode ser totalmente ajustado antes de ser efetivamente
executado.
Nessa etapa, deve-se observar que já foram definidas a capacidade e as projeções de
expansão (quando houver). Assim, a capacidade será a soma dos dois a partir do período
seguinte à expansão, por exemplo: se escolheu capacidade de 17.500 e uma expansão de
2.500, sua nova capacidade será de 20.000. Veja que há uma coluna chamada “capacidade
disponível”.

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A partir da capacidade, você fará agora a programação.


Programar é decidir o quanto quer produzir, isso com o olhar para a demanda e
estratégias de ação da empresa. A produção de um período é definida no período anterior,
por meio da programação da produção. O lead time da produção é de 1 período, portanto, a
programação da produção é realizada no período T, a produção acontece em T+1 e a venda
em T+2.
Exemplo:
Etapa x – comprar matéria-prima.
Etapa xx – programar a produção.
Etapa xxx – vender.
Para que a produção ocorra, deve-se comprar matéria-prima e, para isso, é necessário
pesquisar no ambiente quais os critérios para compra. Além da MP, deve-se registrar a
quantidade de horas de MOD (mão de obra direta) que a empresa precisará para atender
a programação da produção planejada. A quantidade de horas aqui definidas servirá de
auxílio para a contratação de operários e supervisores pela área de Pessoas.

(veja no manual como calcular o número de horas necessário para atender a produção
programada).

Atenção!
Não se esqueça de que, se não comprar, não produz; se comprar demais, incorre
em custos de estocagem, reduzindo o resultado. Como gestor, avalie o estoque
projetado de matéria-prima.

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5.3.3 Estratégia Funcional – MARKETING


É o planejamento das variáveis que compõem o mix de marketing da empresa. Observe
que várias decisões são planejadas somente a partir do período 3, que é quando começam
as vendas.

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Nessa etapa, clique em “Planejar” e preencha em:

ƒƒ Previsão: prever as vendas por região a partir do terceiro trimestre e definir a ordem
de distribuição em cada período, porque isso permitirá que, com uma demanda acima
do esperado, ou produção abaixo do esperado, seja feita a distribuição pelas regiões
conforme as prioridades dadas às regiões.

ƒƒ Vendedores: planejar o número de vendedores que serão alocados por região.

ƒƒ Propaganda: planejar o investimento em propaganda para cada uma das mídias


(tradicional e online) em cada região.

ƒƒ Preço: planejar os preços de venda e a forma de pagamento a serem praticados em


cada região.

ƒƒ P&D: planejar os investimentos em P&D para aumentar a qualidade do produto.

5.3.4 Estratégia Funcional – PESSOAS


Nessa área são planejadas as contratações e as demissões de operários, vendedores
e supervisores; além das comissões pagas sobre as vendas. São duas abas: operacional e
comercial:

ƒƒ Operacional
O número de operários deve ser calculado em função do volume desejado de produção
por trimestre. Considere que cada operário trabalha 480 horas/trimestre e cada RPB
consome 1,5 horas de MOD. Os supervisores de produção são capazes de gerenciar até 12
operários.

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ƒƒ Comercial
Para planejamento dos vendedores, verifique, no manual do participante, a abordagem
da carga de trabalho considerando o número de varejistas em cada região, número médio de
visitas que os vendedores realizam e a estratégia de número de visitas que deseja implantar
no mercado. Os supervisores de venda são capazes de gerenciar até 8 vendedores.
As comissões de vendas, de 2 a 5%, uma vez decididas, não poderão ser reduzidas, pois
isso geraria redução salarial, o que não é permitido pela legislação.

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5.3.5 Estratégia Funcional – FINANÇAS


Quando a empresa projeta falta de caixa, ela pode obter recursos em quatro fontes:
empréstimos de curto prazo, empréstimos de longo prazo, factoring de duplicatas a
receber e empréstimos rotativos automáticos. Quando sobrar dinheiro, há três opções de
investimentos: aplicações de giro, aplicações de curto prazo e aplicações de médio prazo.
Essas operações devem ser planejadas a cada período e atualizadas para repercutir nos
relatórios com os fluxos econômico e financeiro de períodos futuros.
Nessa etapa do planejamento, existem duas alternativas para realizar o preenchimento:
1) Preencher o quadro, para investimentos e financiamentos, conforme figura a seguir.

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2) Decidir no próprio relatório do fluxo de caixa, conforme figura a seguir. Essa opção
é a mais indicada porque, após inserir o valor, o relatório projetado do fluxo de caixa é
atualizado automaticamente para repercutir os efeitos da decisão em trimestres futuros.
Veja, por exemplo, como a conta "aplicação de giro" no fluxo de caixa projetado é editada
para inserir o montante que a empresa deseja aplicar em um determinado trimestre.
Todas as linhas de financiamentos e investimentos disponíveis no trimestre apresentam
um ícone de edição antes do valor, que, ao clicar, abre a caixa de edição.

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6. TERCEIRA ETAPA DO JOGO – IMPLEMENTAÇÃO

Quando houver o avanço da etapa conforme cronograma, inicia-se a “Etapa de


Implementação”. Novamente, haverá um tour pelos ícones para conhecer cada uma das
funcionalidades de cada botão. É relevante que se faça esse tour, clicando em “próximo”.

Nessa etapa pode-se dizer que o jogo de empresas efetivamente acontece, pois começa
a interatividade e a competição entre as empresas. Nela, você toma decisões período a
período, e os seus resultados também serão afetados pelas decisões dos concorrentes. A
implementação está distribuída em 6 a 8 períodos.
As decisões são implementadas nos diversos módulos das diretorias de estratégia,
produção, marketing, pessoas e finanças. Quando é realizado o planejamento completo, as
decisões planejadas são importadas, automaticamente, para a implementação.

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Em todos os períodos, os quadros de decisões podem ser acessados de duas maneiras:


1) Usando os botões localizados na área “Decisões”, posicionada à esquerda da área
central, em que:

ƒƒ Botões “verdes” para decisões que podem ser tomadas no período.

ƒƒ Botões “cinza” para decisões não disponíveis no período.

ƒƒ Botão “laranja” para o planejamento ajustável.


2) Usando o botão “Editar” disponível em cada quadro de “Decisão”, que disponibiliza
os formulários para as decisões a serem tomadas nas áreas funcionais, a cada período e
também incluem informações de apoio, históricas e/ou projetadas, úteis para a tomada de
decisão.

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PERÍODO 1
Atividades recomendadas para esse período:
1) Ler a comunicação externa (orientações iniciais enviadas pelo Conselho de
Administração).
2) Ler as notícias do portal e-NEWS (notícias sobre o ambiente).
3) Tomar as decisões trimestrais (manter do planejamento ou ajustar).
4) Analisar os relatórios executivos e projetados (verificar os resultados gerados).
5) Ajustar o planejamento (caso necessário, ajustar os próximos períodos).
Duas decisões são obrigatórias e características do período 1, não deixe de implementá-
las:

ƒƒ Localização da fábrica: (área de estratégia) escolha entre as regiões 1, 2 ou 3.

ƒƒ Capacidade inicial de produção: (área de estratégia) a partir de 2.000, sempre em


módulos de 500 unidades.

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Obs.: os principais cuidados nesse período devem ser com a programação da produção,
a compra de insumos e a contratação de operários e supervisores de produção. Não se
tratam de decisões obrigatórias, mas são fundamentais para que haja produção no período
seguinte. Como o lead time – tempo de ciclo da produção – é longo, caso a empresa não
programe a produção, não adquira matéria-prima ou não contrate operários nesse período,
nada produzirá no período seguinte e não terá venda dois períodos à frente.
Nos ícones de relatório (canto superior à direita), você poderá abusar do seu poder de
gestor, analisando, avaliando e mudando as projeções conforme os resultados.

PERÍODO 2
Em cada período, as últimas decisões tomadas são consideradas a ação real da empresa.
Atividades recomendadas para esse período:
1) Ler a comunicação externa (orientações sobre o início da produção).
2) Examinar os relatórios reais (compreender resultados obtidos).
3) Ler as notícias do portal e-NEWS (notícias sobre o ambiente).
4) Tomar as decisões trimestrais (manter o planejamento ou ajustar).
5) Analisar os relatórios executivos e projetados (verificar os resultados gerados).

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6) Ajustar o planejamento (caso necessário, ajustar os próximos períodos).


Obs.: os principais cuidados nesse período devem ser com a contratação de vendedores
e supervisores de venda (as empresas montam e treinam a equipe de vendas com tempo
hábil de atuar nos períodos de vendas). Atenção também para o início da produção, fato
que causa impacto nos custos fixos e variáveis da empresa.
As despesas crescem nesse período e a projeção de resultados negativos é comum. Ainda
é uma fase de implantação, apenas no início da produção, com diversas despesas, mas sem
receita operacional decorrente das vendas.
No relatório executivo, você poderá obter uma visão sumária dos principais resultados
projetados em função das decisões tomadas no período. O relatório permite a análise da
suficiência dos recursos de produção e das disponibilidades financeiras.

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Importante
Até aqui não há receitas, só despesas; por isso, os resultados serão negativos.
Verifique se há coerência entre a missão/visão e as decisões tomadas. O orientador, que
não pode interferir nas decisões das empresas, poderá esclarecer questões relacionadas ao
processo e à mecânica das decisões.
Exemplos de ação de conflito entre missão e visão:

ƒƒ Dizer, na missão, que oferecerá um produto de qualidade superior e não investir em


P&D.

ƒƒ Decide-se priorizar a região 1 e investe-se mais em marketing na região 2.

PERÍODO 3
Atividades recomendadas para esse período:
1) Ler a comunicação externa (orientações sobre o início das vendas).
2) Examinar os relatórios reais (compreender resultados obtidos).
3) Ler as notícias do portal e-NEWS (notícias sobre o ambiente).
4) Tomar as decisões trimestrais (manter do planejamento ou ajustar).
5) Analisar os relatórios executivo e projetados (verificar os resultados gerados).
6) Ajustar o planejamento (caso necessário, ajustar os próximos períodos).
No período 3, iniciam-se as vendas. Os valores relativos às vendas realizadas serão
recebidos conforme a forma de pagamento escolhida pela empresa, em cada região de
mercado. As opções que a empresa pode oferecer aos clientes varejistas são: à vista com
100% no período da venda (T); em 2 parcelas com 50% no período da venda (T) e 50% no
período seguinte (T+1); e em 3 parcelas com 33% em T, 33% em T+1 e 34% em T+2.

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Atentar para os classificados que estão disponíveis no portal a partir do período 3.


Nos classificados, as empresas podem ofertar e transacionar entre si insumos e produtos
acabados.
Obs.: muita atenção para as decisões a serem tomadas na simulação a partir do
período 3:
Preço de venda para as regiões: o preço é uma decisão de marketing a ser tomada no
próprio período da venda. O preço que o mercado estava disposto a pagar era em torno de
$ 110,00 no trimestre 1.
Distribuição de vendedores nas regiões de mercado: a equipe de vendas, contratada
e treinada no período 2, é distribuída para atuar nas regiões.
Demissão de vendedores: caso a empresa perceba que superdimensionou sua equipe
de vendas, pode demitir vendedores.
Ordem de distribuição dos estoques: no caso de falta de produtos em relação à
demanda das regiões: poderá ser proporcional ou ser ordenada por regiões.
Informar as previsões de vendas para as regiões de mercado: fazer previsões de
vendas a partir do período 3 é fundamental, pois permite projetar as receitas; serão, no
conjunto, um dos indicadores avaliados no final da simulação.
É a primeira rodada em que há vendas. Por isso, você pode verificar se o que foi planejado
estava adequado ou não e ajustar a estratégia se for necessário.
Obs.: como já sabemos, o critério de avaliação da liderança na participação de mercado
é a média aritmética dos últimos quatro períodos simulados. Portanto, é preciso que
as empresas, em todos os períodos, atentem para o desempenho de vendas, buscando
crescimento para uma boa posição nesse indicador.
Deve-se observar as indicações de crises e avaliar o que fazer, agindo de forma a manter
a posição da empresa.

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Manual de Estágio

PERÍODO 4
Último período do ano. Recomendamos fortemente os seguintes procedimentos:
1) Ler sempre as notícias do portal e-NEWS (notícias sobre o ambiente).
2) Analisar os resultados das vendas do período 3 (no relatório real da empresa).
3) Verificar os resultados obtidos, em unidades vendidas, em receitas, lucro e fluxo
de caixa, além de compreender o que aconteceu com os concorrentes. Entender os fatores
que produziram os resultados passados é muito importante para ajustar a estratégia.
4) Tomar as decisões trimestrais (manter do planejamento ou ajustar).

PERÍODO 5
Há inúmeras notícias no período 5 e os participantes já estão habituados a correr para
o e-NEWS em cada início de rodada. Os destaques para o trimestre são:
1) A publicação de um link para os balanços das empresas, que são publicados após o
primeiro ano de vida das empresas (4 trimestres).
2) A liberação pelo Infonews de gráficos importantes sobre o investimento em
propaganda e em pesquisa e desenvolvimento.
Se for conveniente, alterar os objetivos modificando os pesos atribuídos no período
2. Essa é a última oportunidade de considerar seus resultados e analisar se vale a pena
alterar a visão de futuro da empresa. A equipe que alterar perde 2 pontos e trabalha com
28 pontos.
Examinar todas as decisões em todas as áreas da empresa, pois não há mais roteiro de
decisões. Cada empresa decide conforme sua conveniência estratégica.

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PERÍODOS 6 a 8 (verificar o cronograma)


A partir do período 6, continue observando as recomendações gerais de todos os
períodos:
1) Ler a comunicação externa.
2) Examinar os relatórios reais (compreender resultados obtidos).
3) Ler as notícias do portal e-NEWS (notícias sobre o ambiente).
4) Tomar as decisões trimestrais (manter do planejamento ou ajustar).
5) Analisar os relatórios executivos e projetados (verificar os resultados gerados).
A partir da rodada 6, a simulação poderá ser suspensa a qualquer momento por uma
convocação do Conselho de Administração para assembleia com os acionistas (duração da
simulação: oito a dez períodos). Portanto, a estratégia deve estar madura nesse período.
Jogadas de fim de jogo não são bem-vindas, pedagogicamente isso não é bom. O processo é
mais importante que o resultado e as empresas devem decidir como se o empreendimento
fosse continuar normalmente.

7. AVALIAÇÃO E RELATÓRIO ADEQUADO PARA CADA CURSO

O aluno deve fazer um diagnóstico minucioso dos resultados qualitativos e quantitativos.


Deve fazer apontamentos de aprendizagens, com visão crítica e alinhada com as discussões
de aula.
Esse relatório deve ser feito individualmente, em formulário próprio, que será
disponibilizado no fim das etapas do jogo e encaminhado à UNIP em período determinado
em calendário e nos mesmos moldes dos PIMs tradicionais para envio de trabalho.

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8. ORIENTAÇÕES AOS ALUNOS

Ocorrerá via fórum, no decorrer das etapas do jogo. Verifique sempre as informações no
fórum.
É possível, ainda, realizar a troca de informação internamente, no sistema de mensagens
do jogo.
Importante
Se não constar acesso ao jogo, o aluno não terá nota, mesmo que envie o relatório final.
A nota será composta por:
ƒƒ Entre 0 a 60% referente à proatividade no jogo.
ƒƒ Entre 0 a 40% referente ao relatório analítico.
No entanto, se o aluno enviar somente o relatório não será aprovado e se participar do
jogo e não enviar o relatório também não será aprovado.

Quaisquer dúvidas:
0800 010 9000
UNIP EaD

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