Cuando aliarse y cuando adquirir

A medida que las empresas encuentran cada vez más difícil lograr y mantener el crecimiento, han
depositado su fe en las adquisiciones y alianzas como medio para impulsar las ventas, las utilidades y, en
último término, los precios de las acciones. Pero existe un problema que se niega a desaparecer. La
mayoría de las adquisiciones y alianzas fracasa.
Las adquisiciones destruyen o no agregan valor para los accionistas, y las alianzas normalmente crean
muy poca riqueza.

Nuestra investigación muestra que la mayoría de las empresas simplemente no compara las dos
estrategias antes de optar por una. Empresas no sopesan los méritos o deméritos de las adquisiciones y
alianzas antes de elegir qué camino seguir

Los acuerdos de adquisición son competitivos, se basan en precios de mercado y son riesgosos. Las
alianzas son cooperativas, negociadas y menos riesgosas.

Nuestra investigación muestra que los ejecutivos deben analizar tres conjuntos de actores antes de
decidirse por una alternativa de colaboración: los recursos y sinergias que desean, el mercado en el que
compiten y sus competencias de colaboración. Por supuesto, las empresas deben desarrollar la capacidad
de ejecutar tanto adquisiciones como alianzas si quieren crecer.

Recursos y sinergias

Las empresas se unen para beneficiarse de las sinergias que pueden generar al combinar recursos.

Tipos de sinergias. Las empresas crean tres tipos de sinergias al combinar y adaptar de
diferentes formas los recursos

Primero, sinergias modulares cuando manejan sus recursos independientemente y sólo

comparten los resultados para obtener mayores utilidades (las sinergias son modulares, porque
son generadas por recursos modularmente interdependientes).
Las alianzas que no involucran capital son por lo general las más adecuadas para generar
sinergias modulares.

Segundo, las empresas obtienen sinergias secuenciales cuando una de ellas completa su tarea y
entrega el resultado a un socio para que éste haga su parte. En esos casos, los recursos de ambas
empresas son secuencialmente interdependientes. Las empresas deben adaptar sus recursos en
cierta medida si quieren que los traspasos entre las organizaciones se produzcan sin problemas.

Tercero, las empresas generan sinergias recíprocas trabajando y ejecutando tareas a través de un
proceso iterativo de compartir conocimiento. Las empresas no sólo tienen que combinar recursos,
sino que deben adaptarlos para hacerlos recíprocamente interdependientes.

Naturaleza de los recursos. Antes de decidirse por una estrategia, las empresas deberían
chequear si las sinergias que desean deben ser creadas a través de la combinación de recursos
duros, como fábricas, o blandos, como empleados. Cuando los recursos generadores por sinergias
son duros, las adquisiciones son la mejor opción.

Activos duros son fáciles de valorar, y las empresas pueden generar sinergias a partir de ellos con
relativa rapidez. Para las que desean esas sinergias, las adquisiciones son mejores que las alianzas.
Cuando las empresas deben generar sinergias combinando recursos humanos, es una buena idea evitar
las adquisiciones. La investigación sugiere que los empleados de las empresas adquiridas se vuelven
improductivos, porque son reacios a trabajar en beneficio de la empresa predadora y creen que han
perdido libertad.

Alcance de recursos redundantes. Las empresas deben estimar la cantidad de recursos redundantes
con la que tendrán que cargar si se asocian con otras organizaciones. Pueden usar el excedente de
recursos para generar economías de escala, o pueden reducir costos eliminando esos recursos.
Cuando las empresas tienen muchos recursos redundantes, deberían optar por adquisiciones o
fusiones.

En resumen, cuando las empresas desean sinergias recíprocas o tienen muchos recursos redundantes,
sean sus activos duros o blandos, deben pensar en términos de adquisiciones . cuando las empresas
desean sinergias de interdependencia secuencial y combinan activos mayoritariamente blandos, las
alianzas de capital pueden ser la mejor apuesta.

Factores de mercado

Las empresas deberían tomar en cuenta factores exógenos, como la incertidumbre del mercado y la
competencia, aun cuando no puedan controlarlos.

Grados de incertidumbre. Los ejecutivos saben que las colaboraciones entre empresas son
riesgosas, pero no se dan cuenta de que se han vuelto derechamente inciertas en un mundo de
rápidos cambios

La incertidumbre existe cuando no es imposible determinar los beneficios futuros.

Primero, los ejecutivos deben evaluar la incertidumbre asociada a la tecnología o producto que
discute con el socio potencial.

Segundo, la empresa debería evaluar si los consumidores usarán la tecnología, producto o servicio y
cuánto tiempo tardará en ser ampliamente aceptado.

Cuando una empresa estima que el resultado de una colaboración es de incertidumbre moderada o
alta, debería formar una alianza contractual o de capital, en lugar de adquirir a su potencial socio. Una
alianza limitará la exposición de la empresa, ya que debe invertir menos dinero y tiempo que si se
tratara de una adquisición.

Fuerzas de la competencia. Existe un mercado bastante desarrollado para las fusiones y adquisiciones
en el mundo, por lo que las empresas harían bien en comprobar si existen rivales interesados en sus
socios potenciales antes de buscar un acuerdo.

Capacidades de colaboración
Las empresas inteligentes evitan tales errores desarrollando habilidades para manejar tanto las
adquisiciones como las alianzas.