ANALISIS DEL AMBIENTE COMPETITIVO

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa

con su entorno. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia,
para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

 La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el

competidor.
 La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos
estratégicos que otras empresas puedan iniciar.
 La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan
ocurrir de los diversos competidores.

MICHAEL PORTER
Antes de hablar de las 5 fuerzas de
Porter, tenemos que hablar de
Michael Eugene Porter, uno de los
mejores economistas de todos los
tiempos, su fuerte son los temas de
economía y gerencia. Él nació en
Norteamérica en 1947 y es el
creador de las 5 fuerzas de Porter.
Porter es un afamado profesor en
Harvard, institución en el cual
enseña el método que él mismo
desarrolló por medio de la estrategia
de marketing para empresas.
Gracias a sus aportes al mundo de
los negocios, hoy en día se conoce
la gerencia estratégica por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas para
que cualquier negocio sea competitivo.
Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por
medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia,
cualquiera que sea el giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan
perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de
ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no
solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que además también te da
acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo
que soñaste.
Michael E. Porter es una autoridad líder en estrategia competitiva, la competitividad y
desarrollo económico de las naciones, estados y regiones, así como de la aplicación
de principios de competitividad a problemas sociales tales como cuidado de salud, el
medio ambiente y responsabilidad corporativa.

El Profesor Porter es generalmente reconocido como el padre del campo de la

estrategia moderna, ha sido identificado en una gran variedad de 'rankings' y
encuestas como el pensador más influyente del mundo en temas de 'management' y
competitividad.

El Profesor es autor de 18 libros y más de 125 artículos. Se graduó cono honores

como Ingeniero Aeroespacial e Ingeniero Mecánico de Princeton University en 1969,
en donde fue elegido Phi Beta Kappa y Tau Beta Pi. Recibió un M.B.A. con alta
distinción por parte de HBS en 1971 en donde fue alumno de George F. Baker.
Finalmente recibió su Ph. D. en Business Economics por parte
de Harvard University en 1973.

LAS 5 FUERZAS

1. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre
empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo
tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad
de estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan aprovechar
toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o
movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que éstos
aumentan en número y se van equiparando en tamaño y capacidad.
Pero además de ello, la rivalidad entre competidores también suele aumentar cuando:

 la demanda por los productos de la industria disminuye.

 existe poca diferenciación en los productos.
 las reducciones de precios se hacen comunes.
 los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.
 los costos fijos son altos.
 el producto es perecedero.
 las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
A medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias de la
industria disminuyen, haciendo que ésta se haga menos atractiva y que, por tanto,
disminuya el ingreso de nuevos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores
nos permite comparar nuestras ventajas
competitivas con las de otras empresas
rivales, y así formular estrategias que nos
permitan superarlas.

Algunos ejemplos de estas estrategias

son:

 aumentar la calidad de los productos.

 reducir los precios.
 dotar de nuevas características a los productos.
 brindar nuevos servicios.
 aumentar la publicidad.
 aumentar las promociones de ventas.

Algunas de las barreras de entrada para evitar la

vulnerabilidad de los sectores que definen esta fuerza
son:

Inversión necesaria o Requisitos de Capital:

Son necesidades mínimas elevadas de invertir capital en la infraestructura de
producción, investigación y desarrollo, inventarios, publicidad o en la comercialización.
En determinados sectores, la inversión que se necesita tan solo para formar parte del
mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que
estas sean. Esto es lo que ocurre, por ejemplo, con el sector de los aviones de
pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio tan aplastante del mercado
que difícilmente pueden competir con ellos. Otros sectores no tienen costos de entrada
tan fuertes.

Economías de escala:
Estas ocurren cuando el costo unitario de una actividad determinada se reduce al
aumentar el volumen de producción durante un período de tiempo concreto y definido;
por lo tanto la pequeña producción no es eficiente para la empresa, por lo que hay que
producir a gran escala. Por esto, una empresa que desee formar parte de este sector
tendrá que decidir si entra con una escala pequeña de producción, lo que implica
costos unitarios muy importantes, o bien entra con una gran capacidad de producción,
sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea infrautilizada mientras el volumen
de producción no sea suficiente, con los costos que ello conlleva.

Curva de experiencia:
Abarca el know how acumulado por una empresa en el desarrollo de una actividad
durante un período de tiempo prolongado. Se refiere al conjunto de actividades de la
empresa, abarcando todos los aspectos de la organización: gestión, tecnología de
productos, procesos, etc.

Ventaja absoluta en costos:

El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores como el
abastecimiento de una materia prima o las economías de aprendizaje, provocan que la
empresa que ya está dentro del sector tenga ventajas en costos, lo que supone un
impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de ese
sector.

Diferenciación del producto:

Grado en que los consumidores distinguen un producto de otro; puede tratarse de
atributos propios del diseño, la presentación, servicios al cliente, etc. Es muy difícil
para una empresa que entra nueva en un sector competir contra otras que ya están
asentadas en el mismo; y es que estas empresas asentadas cuentan ya con una
marca reconocida y una fiel clientela, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar
importantes inversiones en publicidad, un costo que habrían ahorrado si hubieran
entrado antes que la que ya es su competencia en el sector. Otro camino que pueden
recorrer estas nuevas empresas para no gastar tanto en publicidad es el de competir
en precios con las empresas establecidas, o bien actuar en los nichos de mercados
que estas no consideran.
2. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o
venden el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la
competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo
debido a la existencia de barreras de entrada.

Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

 la necesidad de lograr rápidamente economías de escala.

 la necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
 la falta de experiencia.
 una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
 grandes necesidades de capital.
 falta de canales adecuados de distribución.
 políticas reguladoras gubernamentales.
 altos aranceles.
 falta de acceso a materias primas.
 posesión de patentes.
 saturación del mercado.
Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar
fácilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de
los existentes, precios más bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a
su ingreso, y así formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de
entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 aumentar la calidad de los productos.

 reducir los precios.
 aumentar los canales de ventas.
 aumentar la publicidad.
 ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor
financiamiento o extender las garantías.

3. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos
alternativos a los de la industria.

Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las
bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los
portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede
cobrar por un producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los
consumidores opten por el producto sustituto).

Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando:

 los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los
productos existentes.
 existe poca publicidad de productos existentes.
 hay poca lealtad en los consumidores.
 el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los
consumidores.
El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular
estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan
estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 aumentar la calidad de los productos.

 reducir los precios.
 aumentar los canales de ventas.
 aumentar la publicidad.
 aumentar las promociones de ventas.

El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la

rentabilidad de la industria depende de factores tales
como:
Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la
facilidad de acceso.

Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido: Se refiere a la relación

entre el precio del producto sustituto y el analizado. Un bien sustituto con un precio
competitivo establece un límite a los precios que se pueden ofrecer en un sector.

Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto: Los

clientes se inclinarán por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son
superiores al producto usado.

Costos de cambio para el cliente: los costos de cambio son reducidos los
compradores no tendrán problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son
altos es menos probable que lo hagan.

4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para
aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder
de negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden
fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de
negociación de éstos también tiende a aumentar cuando:

existen pocas materias primas

sustitutas.
el costo de cambiar de una materia
prima a otra es alto.
las empresas realizan compras con
poco volumen.
El análisis del poder de negociación de los
proveedores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociación,
y así lograr mejores condiciones o un mayor
control sobre ellos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 adquirir a los proveedores.

 producir las materias primas que uno necesita.
 realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan, por ejemplo,
reducir los costos de ambas partes.
El poder negociador de los proveedores va a depender de las condiciones del
mercado, del resto de los proveedores y de la importancia del producto que
proporcionan; y las variables más significativas de esta fuerza son las siguientes:
Concentración de proveedores:
Se requiere identificar si la mayor parte de la provisión de insumos o recursos para las
empresas del sector las realizan pocas o muchas compañías.
Importancia del volumen para los proveedores:
Es la importancia del volumen de compra que hacen las compañías del sector a los
proveedores, o sea, las ventas al sector con relación a las ventas totales de los
proveedores.
Diferenciación de insumos:
Si los productos ofrecidos por los proveedores están o no diferenciados.
Costos de cambio:
Se refiere a los costos en que incurre el comprador cuando cambia de proveedor. La
existencia de altos costos de cambio puede dar un relativo poder a los proveedores.
Disponibilidad de insumos sustitutos:
Es la existencia, disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que por sus
características pueden reemplazar a los tradicionales.
Impacto de los insumos:
Se trata de identificar si los insumos ofrecidos mantienen, incrementan o mejoran la
calidad del bien.

5. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la
industria para obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un
mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele
presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su
capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos
pueden reclamar por precios más bajos y mejores condiciones.
Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de
negociación de éstos también tiende a aumentar cuando:
 no hay diferenciación en los productos.
 los consumidores compran en volumen.
 los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a
productos sustitutos.
 los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y
costos de los vendedores.
 los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.
El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular
estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor
número de clientes u obtener una mayor lealtad de éstos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 buscar una diferenciación en los productos.

 ofrecer mayores servicios de postventa.
 ofrecer mayores y mejores garantías.
 aumentar las promociones de ventas.
 aumentar la comunicación con el cliente.
 ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Porter ha identificado tres estrategias genéricas tendientes a producir daños
importantes en las cinco fuerzas competitivas estas estrategias son:

 Liderazgo en costo
 Diferenciación
 Enfoque.

LIDERAZGO EN COSTO: la primera

estrategia, requiere de una eficiente
escala de posibilidades y un
agresivo programa de reducción
total de costos.
La posición de bajo costo, da a una
firma tal favorable postura que
puede continuar haciendo utilidades
aún y cuando los rivales actúen
libremente. Esta estrategia protege contra el poder de los compradores, porque la
competencia solo podrá ofrecer a los compradores precios de ganga debajo de los
niveles del competidor más eficiente.
También suministra a la firma de una gran flexibilidad para responder a incrementos
externos de costos de los proveedores. Los factores inherentes al liderazgo en costo,
tienden a desalentar la entrada directa de competidores porque las altas tasa de
inversiones normalmente necesitan la obtención de significativas ventajas en costos.
Finalmente, la ubicación de una firma dentro de esta estrategia es una favorable
posición relativa a otras dentro de la industria frente a una competencia que derive de
productos sustitutos
DIFERENCIACIÓN: la segunda estrategia genérica, se orienta a ofrecer productos
que son percibidos a lo largo de la industria como únicos en su género. Altos precios
pueden ser cargados a ese valor.
Los productos pueden ser diferentes en varias formas. Por ejemplo, Mercedes Benz
posee diferenciación por sí misma en la industria automotriz en términos de calidad,
HEWLETT-PACKARD en instrumentos electrónicos tiene todos los avances
tecnológicos, e IBM en la industria de computadoras se destaca por servicio.
Idealmente, una firma que sigue esa estrategia debe diferenciarse por si misma en
varias dimensiones. CATERPILLAR, por ejemplo, es notoria por tener igualmente alta
calidad en sus productos, así como una red de distribuidores donde los consumidores
pueden obtener fácilmente refacciones y servicio.
El éxito en la diferenciación, crea una posición desde la cual la firma puede defenderse
por sí misma de las cinco fuerzas de la competitividad y ganar ventajas superiores
industrialmente provechosas. La diferenciación produce amplios márgenes;
proporciona flexibilidad y es "punta de lanza" de un poder adicional para el proveedor,
y mitiga el poder del comprador al no tenerse la posibilidad de productos alternativos.
Generalmente el consumidor es leal totalmente en esta estrategia, sobre todo, si la
empresa está protegida de posibles entradas de nuevos productos sustitutos.
ENFOQUE: se refiere a la atención de un grupo específico de compradores, segmento
de línea de productos, o área geográfica. Donde hay menor costo y las estrategias de
diferenciación apuntan al logro exitoso de las metas a lo largo de la industria, bajo una
orientación hacia un "nicho de mercado" angosto o concentrado. La premisa que
subyace, es que una firma puede atender un mercado limitado más efectivamente, que
si pretende competir más ampliamente.
Las firmas con éxito en la estrategia de enfoque tienen tanto una posición más
defendible de las fuerzas competitivas, como ventajas superiores provechosas dentro
de la industria. Esto se da cuando se tiene acceso a una alta diferenciación, o bajo
costo, o ambas en relación al mercado objetivo.
Aunque existen riesgos en cada una de las tres estrategias, Porter argumenta que
dichos proyectos solo constituyen la "punta de lanza" para contender con las fuerzas
hostiles del ambiente competitivo.

Ampliando esta argumentación, Porte sugiere que las empresas que fallan en el
acceso a una de las tres posturas estratégicas están "partidas por la mitad", y por lo
tanto no tienen, casi protección frente a las cinco fuerzas competitivas.
Estas empresas "partidas por la mitad" tienen una pequeña o una gran posibilidad de
fracaso. Cualquiera de ellas puede perder muchos consumidores, cuando estos
demanden menores precios, o encuentren lo que demandan por reducidos márgenes
de operación.
También pueden perder altos márgenes de negocio, cuando otras empresas obtengan
diferenciaciones o enfoques específicos. Cambiar completamente para estas frágiles
empresas, implica inicialmente asumir una decisión estratégica.
Cualquiera de las dos situaciones, implicará ya sea la búsqueda del liderazgo en
costo, el enfoque o bien la diferenciación. La primera opción, usualmente implica una
inversión intensiva para modernizar o expandir y conseguir una parte del mercado, aún
de las ventas totales.
La lógica decisión entre estas alternativas depende de la capacidad interna de las
empresas respecto al medio ambiente industrial y la fase de desarrollo en que se
encuentren.