Curso Desarrollo y Gestión de Destinos Turísticos

TEMA 4
Cadena de Valor.

Contenidos
1. Generalidades.

2. Del concepto espacial al productivo de los destinos turísticos.

3. Cadena y curva de valor.

4. Los capitales sociales

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 1. Generalidades

En el libro “Federación, Misión Posible. Del turismo espontáneo al planeamiento estratégico”,

que escribimos con la Lic. Luisa Bolonini en el año 2001, presentamos el caso de una ciudad,
Federación, en la Provincia de Entre Ríos, Argentina, que tuvo que pasar de la devastación
social y productiva que le generó una presa hidráulica que tardó 45 años en hacerse y les
inundó todo. No quedaron bosques que alimentaban a los aserraderos. No quedó la ciudad. No
quedaron los clubes. Desaparecieron los lugares que eran de sus afectos. Se desgarró la trama
social ya que a quien los militares, en el gobierno al momento de la entrega de la nueva ciudad,
los ubicaron casi como si dijéramos por estatura y edad.
En ese contexto, un grupo de vecinos se jugó por buscar una opción, y la buscaron en el
turismo. El agua termal vino así en su ayuda (claro, previa inversión de u$%s 1.000.000 en
hacer un pozo y algunas piletas), y con ella, el turismo.
A pocos años, la actividad salvadora se mostraba destructora, no ya por inundación sino por
saturación. Y de nuevo algunos vecinos se dijeron que había que enfrentar al toro y domarlo.
Con la Lic. Bolonini trabajamos año y medio en un mix de generar un plan estratégico y
acompañar, a modo de coach, a los actores locales para que la operativización de dicho plan
fuese posible y estuviese en sus manos y no en las de consultores externos.
Al finalizar el trabajo, en marzo de 2001, comenzamos la redacción del libro que relata cómo
fue posible pasar de la espontaneidad (y desesperación) a una gestión local que sigue dando
que hablar en nuestro país.
El libro comienza con los siguientes párrafos.
“Salvo contadas excepciones, los desarrollos de destinos turísticos obedecen más a
impulsos que a un pensamiento estratégico. Estos impulsos pueden deberse al
deterioro de otras actividades (agricultura, minería, pesca), al convencimiento de
algunos pobladores que el paisaje que a ellos les gusta debe ser del agrado de los
turistas, a la dinámica de una demanda que hace del destino su destino antes que
los mismos pobladores lo consideren como tal, etc.
En cualquiera de estas situaciones es común que se generen corrientes de demanda,
las que crecen o disminuyen según sus propios impulsos, debiendo la oferta
acomodarse a ese devenir no controlado.
Esto no quiere decir que los destinos integral o parcialmente planificados hayan sido
la panacea y que todos ellos funcionan de maravillas. Ejemplos hay varios que
muestran que aún con alguna o mucha planificación no siempre se logra siquiera
controlar el devenir de la oferta, menos el de la demanda.
No obstante, es indudable que pensamientos y acciones pro activas tienen muchas
más probabilidades de éxito que las meramente casuales, y que si bien el gran
turismo mundial sigue siendo el de sol y playa de baja calidad y bajo precio, no
debemos olvidar que ni todos quieren ir al Mediterráneo, ni todos son dominados
por grandes tour operadores europeos, ni todos aceptan la parte barata del Caribe.
Esto es, existe espacio para un desarrollo más armónico, competitivo y sustentable,
que quizá no alcanzará las tasas de ocupación que logran hoteles como los de
Benidorm, pero que pueden trabajar con rentabilidades mayores. Y al utilizar el
término rentabilidad lo hacemos en las acepciones económica, social y ambiental,
desde una visión holística.

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 También es común ver que el camino de un trabajo de cualificación de un destino (y
a veces de algún producto) se da en los destinos consolidados, y que por razones
generalmente basadas en grandes yerros de gestión, necesitan vencer la inercia de
una tendencia hacia la baja de sus rentabilidades. Así, destinos maduros como
Calviá, Mar del Plata, Acapulco, Buenos Aires o Lanzarote se han enfrentado a la
necesidad de modificar actitudes so pena de no poder salir de la fase de declinación
mortal en su ciclo de vida como destino turístico.
La pregunta que cabe hacerse es si resulta necesario vivir deterioros de altísimo
impacto para decidirse a pensar el propio presente y futuro, o si es factible encarar
esta forma de actuación antes de alcanzar el nivel de afectación que cualquiera de
los ejemplos antes citados padeció.
Fue a partir de lo expresado en el último párrafo que trabajamos y lo que nos permite afirmar
que sí es posible diseñar y desarrollar un destino turístico a condición que exista una gestión
local generadora de capitales sociales tanto como económicos, y que sean las personas del
lugar quienes comanden las riendas del modelo de desarrollo.

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 2. Del concepto espacial al productivo de los destinos turísticos

En su tesis de Maestría en Gestión de Empresas y Destinos Turísticos, la Lic. Leticia

Estévez (Universidad Nacional de Quilmes, Argentina, 2012), sostiene que el espacio
turístico es:
“Un espacio productivo dinámico (social – espacial), donde la presencia y
distribución territorial de atractivos turísticos lo dotan de funcionalidad, generando
cambios en las modalidades de uso del mismo. Esta nueva formación “socio
espacial” está compuesta por los espacios materiales, (alojamientos, redes de
transporte), los inmateriales y los virtuales, donde los dos espacios primeros
(materiales e inmateriales) se sitúan a escala mundial.”
La Lic. Florencia Moscoso, en su reciente tesis de Licenciatura (Universidad Nacional de la Plata,
Buenos Aires, Argentina), titulada “El lugar dentro de la concepción de destino turístico”,
arremete contra la mirada simplista de considerarlo como el lugar de asiento de las empresas
que proveen los servicios turísticos (la planta turística) y donde los turistas esperan obtener las
satisfacciones esperadas que los llevaron a viajar hasta ese lugar.
Tanto Estévez como Moscoso llaman la atención sobre el rol sustancial que tiene el turista en la
construcción del concepto “destino turístico”.
Si traigo a colación estas dos voces jóvenes no es porque desconozca trabajos anteriores que
alertan sobre aquella mirada de los 70, surgida de CICATUR, donde todo parecía reducirse a
planta turística, atractivos y sistemas de conectividad.
El mundo ha cambiado, y la “cadena de valor” que enseña el libro Introducción al Turismo de la
OMT se ha vuelto de escasa utilidad.
Los turistas tienen hoy un umbral de mínima que hace que sin planta, conectividad y atractivos
el turismo no sea pensable. Por ende, estos tres componentes del sistema, imprescindibles, no
generan valor. Son requisito de base.
Por otra parte, una máxima a considerar es que, nos guste o no, y sin que esto implique juicio
de valor
La sociedad actual es una sociedad sin saciedad.
La pulsión del deseo no logra saciarse con el consumo. Por el contrario, se retroalimenta.
Aquello que se deseaba y ya se posee o se consumió pierde parte del encanto. No todo, porque
si no nadie disfrutaría su TV 42”. Sin embargo, sea por la razón que sea (un consumo
exacerbado por los medios de comunicación, por sentimiento de inseguridad o por mero placer
en tener y darse los gustos), la sociedad actual es una sociedad donde el valor fluye, y
difícilmente lo coloca en el objeto comprado o el servicio consumido. Tampoco en el territorio
(destino turístico). Es un algo inmaterial, intocable, falto de sustancia, aunque muy alejado de
ser insustancial.
Basta escuchar a los amigos hablar de los atributos del auto, o las anécdotas del lugar visitado,
o aquello que resaltan al mostrar las fotos en su celular para detectar que el depositario del
valor no es el auto ni el destino ni aquello que se ve en la foto, sino las sensaciones y
experiencias. Algo totalmente volátil, que se traduce en palabras que intentan comunicar
símbolos y sentimientos que se vinculan con objetos, lugares o fechas para tomar una
referencia trasmisible. Esto es, se busca darle sustancia verbal y material para que el otro
pueda compartirlo y, de alguna manera, uno mismo pueda almacenarlo. Pero en esencia, es un
ente etéreo.

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De allí que la antigua y diríamos que remanida frase de “poner en valor” no pueda ser una
acción de una vez y para siempre. Muy por el contrario, y tal como mencionamos en la Unidad
2, el valor es un fluido que sólo tiene sentido en las percepciones, sensaciones y consecuencias
que le generan al poseedor, usuario o consumidor. Por esto mismo,
El valor es una experiencia temporal.
Esto es aplicable tanto para el empleado que percibe si sus jefes “valoran” su trabajo, más allá
de la retribución monetaria (que es una de las medidas de cuánto lo valoran), como para el
turista que percibe si una comunidad realmente “valora” su presencia.

Además de un sociedad sin saciedad, la actual es, tal como ya se manifestó, más una sociedad
de individuos que un conjunto social, donde el valor también se individualiza, y aquello que
para Juan implica valor puede no implicarlo para José. Para desesperación de los jefes de
producción y los responsables de marketing.

Al mismo tiempo las manifestaciones de preferencia por las novedades aportan lo suyo a ese
sentido de impermanencia, con lo cual Juan, que ayer valoró esto, puede ser que hoy no lo
haga. O peor aún, como es más de lo mismo, no sólo no lo valora sino que le causa rechazo.
Una propuesta turística –o de cualquier otro bien destinado al consumo- que no se renueva
genera des-valor, con lo cual aquella “puesta en valor” inicial, estática y que se consideraba
dotada de fuerza inercial y movimiento continuo, hoy es muy probable que genere una
desvalorización.
Hablar de valor es hablar de sucesos, procesos, mutaciones, incertidumbre. Es también hablar
de creatividad e innovación. Todo lo cual lleva a que la gestión de los destinos turísticos no es
algo simple, que se puede hacer en piloto automático. Cada día algo cambia, y hay que estar
más que atentos.
Chan y Mauborgne (2005) afirman que en un mundo hipercompetitivo, con información al
alcance de todos, donde copiar al otro es bastante sencillo, es preferible analizar si no es
posible crear nuevos mercados antes que intentar simplemente sacarle clientes a la
competencia.
Para ello sugieren cuatro pasos (Ib.:72)
1. Eliminar las variables que la industria da por sentado y que no aportan valor.
2. Reducir por debajo del estándar de la industria aquellas variables que si bien aportan
valor, no requieren ser del nivel usual.
3. Definir cuáles son las variables que se deben incrementar por sobre la media de la
actividad.
4. Establecer cuáles variables se deben crear en función de que la actividad no las suele
ofrecer y sí tienen sentido para los consumidores.
Ello, afirman, permitirá a una empresa o destino establecer su curva de valor, basada en los
aspectos novedosos, o mejor dicho, innovadores, y despegarse de los competidores.
El Cirque du Soleil, los vinos blancos espumantes son ejemplos dados por Chan y Mauborgne de
cómo construir mercado propio, no a partir de una lucha sangrienta y de los mares rojos de la
competencia tradicional, sino a partir de creatividad basada en investigaciones que dan origen a
innovaciones de valor hasta ese momento no exploradas o no aprovechadas.

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Si una propuesta no genera una expectativa de beneficio, en el sentido amplio y no sólo
económico, es poco probable que alguien la “compre”, en el sentido simbólico de sentirse
irresistiblemente atraído por ella.
Un inversor atenderá una propuesta si visualiza el logro de sus anhelos con un riesgo entre
aceptable y mínimo; un turista, si considera que en tal o cual destino le ofrecen aquello que lo
satisfacer en el uso y “recarga” de sus stocks de tiempo, dinero, energía, conocimientos y
expectativas. Un gobernante apoyará iniciativas turísticas si éstas le ofrecen incrementar su
capital político. Y así cada grupo de actores estará atento a cómo, qué, de qué manera, cuándo
y a cambio de qué se le ofrece o puede obtener aquello que valora.
Gran tarea para la gestión: generar, administrar y entregar valor. Para lo cual necesita saber
qué valora cada grupo de actores. Ello conlleva a otra tarea específica, que aporta a este mar
de complejidad, y es la de desarrollar valor como parte sustancial y previa al desarrollo de
mercados.
Mercado, enseña la economía, es el encuentro de oferentes y demandantes que logran algunas
transacciones satisfactorias, lo cual significa que el desarrollo de mercados implica desarrollar
ofertas y demandas que generen valor.

Desarrollo de
OFERTAS mercados
DEMANDAS

Desarrollo de
valor

Figura 1 – desarrollo de valor y de mercados

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 3. Cadena y curva de valor

Un tema fundamental en la gestión de destinos turísticos es analizar qué es y para qué

sirve la cadena de valor de la actividad. Y al decirse actividad se quiere dejar claro que
una es la cadena de valor de la actividad llamada turismo, otra la de una empresa turística y
una tercera la cadena de valor del consumidor. No son similares. Aquí nos referimos a la de
turismo como un todo, que es la que interesa al hablar de destinos.
La cadena de valor del turismo moderno está lejos de conformase con la secuencia, muy usual
por cierto, de recursos, atractivos, servicios, conectividad, etc. Estos son ingredientes para que
la producción y comercialización del turismo sea posible. En este sentido, la UNWTO suele
llamar cadena de valor a algo que en realidad es la cadena productiva, los ingredientes
necesarios para que turismo exista; pero sin que se pueda determinar qué produce valor.
Obviamente que muchos de estos componentes de la cadena productiva son imprescindibles
para que turismo exista; pero no es la secuencia quien genera valor. En realidad la cadena de
valor debería mostrar cómo funciona el sistema, el cual rara vez funciona como un camino
crítico sino como una interacción entre diversas partes.
El modelo de Dwyer y Kim (2003, tomado de Román Alzérreca (2009), que los autores utilizan
para analizar la capacidad competitiva de un destino turístico, se puede observar que en
realidad están evaluando qué genera valor, o mejor aún, cuáles son los componentes de la
cadena de valor que permiten la generación de capacidad competitiva:

RECURSOS MANEJO DEL DESTINO Prosperidad

socioeconómica
Dotación de recursos: Gobierno

- Naturales Indicadores de
- Heredados Industria calidad de vida

Recursos
creados Condiciones Competitividad de
locales destinos

Recursos
Indicadores de
complementarios Condiciones
competitividad
de la
demanda

Figura 2 – Modelo de Dwyer y Kim de competitividad de destinos turísticos

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Según la citada autora, el modelo incluye consideraciones de fondo, como las de gobernanza,
distinguiendo entre los sectores público y privado, los recursos de base, y otros componentes
del destino que no son turísticos pero que lo afectan, como las condiciones socioeconómicas. Lo
importante es que, a diferencia de las cadenas de valor más usadas (estilo UNWTO), el modelo
incorpora a la demanda. La autora menciona al respecto que, para Dwyer y Kim,
“Las condiciones de la demanda se refieren a tres elementos esenciales: la conciencia
turística, la percepción y las preferencias de la demanda turística. Para Dwyer, los
factores de demanda tienen una especial importancia en determinar la competitividad de
un destino. La razón es que un destino puede ser competitivo para un grupo de visitantes
pero no para otro, dependiendo de las motivaciones de viaje de cada grupo”.
Este modelo se asimila mucho más a una mirada sistémica de la cadena de valor, y puede
resumirse como que

la cadena de valor es un instrumento de gestión que

permite a las organizaciones visualizar más fácilmente
cuáles son las actividades que generan valor.

Para nuestro gusto, la cadena de valor tiene la forma de una serie de poleas móviles que se
condicionan mutuamente, más que de secuencia lineal.
En esta línea, la cadena de valor de turismo como actividad está integrada como mínimo por
siete componentes:

Figura 3 – Cadena de valor de turismo como actividad

El soporte del cual penden las poleas es el modelo. Es la parte más permanente, aunque no
necesariamente inmóvil.

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La mano que acciona la cuerda es la comunidad. La pregunta que se obliga es de quién es la
mano, esto es, quién lidera la cadena de valor. ¿Es el Intendente? ¿Son los reclutadores de
quienes luego conforman los grupos? ¿Es la corporación que nuclea a los empresarios
turísticos? ¿Son los bancos y fondos de inversión que financian las obras públicas e inversiones
privadas? Según el modelo de desarrollo que se siga será la respuesta a dar.
La Política Turística, así, con mayúsculas, es la definición de cometidos, razones, sustentos
ideológicos y resultados a nivel macro. Es el para qué, quiénes, cómo, por qué, dónde, de qué
manera. Como tal, la Política Turística incluye el diseño estratégico y el modelo de desarrollo.
La demanda turística es la polea que viabiliza que los negocios pasen de ser propuesta a ser
realidad. Es quien cierra el circuito económico y en definitiva funcional. Como ya se expresó
más de una vez, sin turistas no hay turismo.
Un alerta especial sobre este tema de las demandas deseadas, que suele contener pozos-
trampas en las que más de un destino suele caer. Turismo tiene como condición imprescindible
que las demandas hayan acumulado stocks (de tiempo, dinero, energía, conocimiento y
expectativas). Cuando la demanda deseada es la de alto nivel cultural y adquisitivo, se puede
estar hablando de élites intelectuales, económicas, gubernamentales e incluso sociales al
adjudicarle al prestigio o exposición pública un sentido de importancia.
Una élite es siempre una minoría que se considera selecta por alguno de estos condimentos.
Para poder atenderla adecuadamente, la comunidad receptora tiene que estar a la altura de las
expectativas de quienes han logrado esa acumulación por sobre la media. Esto se logra de una
sola manera: siendo parte, conociéndolos “desde adentro”. Si se desea atraer a observadores
científicos de aves, hay que saber más que ellos. Si la demanda deseada es de quienes están
acostumbrados a cenar en restaurantes con 3 juegos de cubiertos y copas, hay que saber más
que ellos.
En síntesis, lo mejor es buscar la demanda turística que responda a las características genéricas
en cuanto a conocimientos, dinero, poder, prestigio, tiempo, energía y expectativas parecidas a
la media de la comunidad receptora, porque para ellos sí se sabe.
Los sistemas de gestión alcanzan tanto al central (el de la organización genérica) como a los
particulares, especialmente la gestión del conocimiento, de las fuentes de financiamiento, de las
empresas individuales, etc.
Las actividades de marketing son todas las acciones que se realizan para conocer, convocar,
conquistar, seducir y por supuesto mantener vínculos con las demandas, actuales, potenciales,
pasadas, futuras; pero sobre todo, las deseadas. Permiten conocer el inside (las percepciones y
sensaciones) y los beneficios esperados y desde ahí estimar cuáles son los atributos que los
consumidores le adjudican a las ofertas, sus verdaderas fortalezas y debilidades, y constituyen
la mejor fuente de información para evaluar oportunidades.
El desarrollo de las promesas es la polea que viabiliza las ofertas. Las promesas se le hacen
a los turistas, a inversores, comunidad, gobernantes, investigadores, agentes comercializadores
y otros actores cuya participación es necesaria.
La política de las actividades turísticas son las definiciones de finalidades de las
actividades que hacen que turismo sea posible. Corresponden a las empresas, personas,
entidades, emprendedores y similares.

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Los sistemas de apoyo son todo aquello que es necesario aunque no sea netamente turístico.
Sistemas de conectividad física (rutas, aeropuertos, embarcaderos), de conectividad
comunicacional (carteles en la ruta, oficinas de informes), de servicios para residentes y
visitantes en su calidad de habitantes transitorios (recolección de residuos, alumbrado público,
seguridad, estaciones de servicio), de rescate en caso de extravíos, de administración de
puertos, y otros que turismo requiere aunque no le sean específicos.
El considerarla como un juego de poleas no quita sentido a la propuesta de Porter (1979:83 en
la edición en español de 1999) de considerar las actividades o procesos que presentan las
mejores ventajas competitivas, y desde las cuales es más fácil visualizar cómo y desde dónde
generar valor para los consumidores.
El mismo Porter menciona que “La cadena de producción de valor de una empresa es un
sistema de actividades interdependientes, que se conexionan mediante ciertos enlaces” , para
luego agregar que: “Se dice que dos actividades son interdependientes cuando la manera en
que se realiza una de ellas afecta al costo o a la productividad de la otra”.
El hecho de que luego él mismo la dibuje como una secuencia de arriba hacia abajo y de
izquierda a derecha aporta a generar esa confusión, ya que la describe como un conjunto de
engranajes pero la dibuja como una cuestión lineal.
La diferencia sustancial entre la propuesta de Porter y la que interesa para considerar la cadena
de valor del turismo como actividad es que el último eslabón de la cadena de Porter se llama
“margen”. Diferencia entre costos y precio de venta, y su concepción de valor es esa. Porter
entiende que valor es aquello que los clientes están dispuestos a pagar por sobre los costos. Si
bien habla de valor para los clientes, lo hace mirando la rentabilidad de la empresa. Su
propuesta es, innegablemente, microeconómica y empresarial.
Como turismo es más que ingresos monetarios, resulta necesario acondicionar el concepto a
esta mirada mucho más integral e integradora. Resulta así imprescindible pasar de la cadena de
valor de las empresas turísticas (para las cuales el modelo de Porter es válido) al de la actividad
turística.
Como ya se manifestó, tampoco nos convence la definición usa la UNWTO, una suerte de
secuencia lineal donde cada grupo de componentes parecería que viabiliza el siguiente, porque
olvida una cuestión que la misma UNWTO sugiere como imprescindible los gobiernos: el de la
gobernanza. Los hechos de la gestión de gobierno no los considera como parte de la cadena de
valor, y sólo se queda con los temas empresariales y de conectividad. Sin embargo, la acción de
gobierno genera o “des-genera” valor, con lo cual su olvido es, cuando menos, una falla
conceptual.
Si se acuerda que valor es más que la diferencia entre costos y precio de venta o poner en línea
y sintonía a las actividades de naturaleza turística, es lógico concluir que la cadena de valor va
a tener ingredientes diferentes.
En este sentido, el concepto ha trascendido las versiones de Porter y de la UNWTO, por citar
sólo dos muy conocidas y utilizadas, ya que ambas parecen propuestas destinadas a “mirarse
hacia adentro”, hacia la empresa o conjunto de ellas, para visualizar qué genera valor.
El tema debe incluir también la mirada hacia afuera, hacia las oportunidades externas que
muestran qué valoran los consumidores (reales o potenciales), pero por sobre todo porque
quienes deciden qué es valor no son los oferentes ni los gobiernos, ni los gestores ni quienes
tienen a su cargo la gobernanza del turismo (si es que éste pudiese existir). Son los turistas, co-
creadores de los servicios, consumidores y destinatarios de las promesas que desde la oferta se
hacen. En este sentido, el valor también lo perciben (y esperan) los habitantes, gobernantes, la
comunidad en su conjunto y los otros grupos de personas y actividades que se dan cita en el
escenario en el cual turismo tiene lugar y a quienes turismo también les hace promesas.

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Todo esto no está ni en los hoteles, la gastronomía, las agencias de viajes ni en los sistemas de
conectividad. Tampoco son parte de la ¿existente? “Superestructura Gubernamental”. Está en
las definiciones de política turística, política de las actividades turísticas, investigaciones,
ingeniería de mercados, otras actividades con las cuales se comparten espacios, tiempos,
recursos y capacidades, etc. Como corolario, está en todo el sistema turístico, con sus partes
netamente turísticas como las de apoyo y las de aprovechamiento.
El mayor valor que aporta este instrumento llamado cadena de valor es que ayuda a considerar
en qué se tienen fortalezas y dónde se puede “fabricar” valor dentro de las empresas y también
conocer cómo desarrollar un turismo sostenido en el tiempo, sustentable para los seis niveles
ya mencionados, armónico para las comunidades y competitivo en los mercados.
Por otra parte, turismo, como actividad, se concreta con centros de producción y
comercialización variados y no todos pertenecen a la actividad en sí ni todos tienen una misma
capacidad competitiva. La capacidad de incidir en todos es casi inexistente por esa falta de
unidad de mando, por su dispersión geográfica y hasta porque muchos operan en la virtualidad.
Por ende eso de la gobernanza se pone en duda y se prefiere hablar de gestión, toda vez que
no siempre es posible obligar a ciertas prácticas, que los procesos no son secuenciales ni siguen
una misma lógica.
En turismo el valor se produce en unidades diferentes, no
convergentes, territorialmente dispersas, sin obligación
de afinidad en sus valores, principios e intereses, que
pueden no concordar con el modelo de desarrollo de
referencia.

En resumen, en una empresa existe la posibilidad del seguimiento y trazabilidad del producto o
servicio final; pero en los destinos turísticos esto es por demás difícil, y a veces hasta carente
de sentido porque no se puede operar sobre todos los hechos que afectan a la generación de
valor.
La figura de poleas, que muestra esos enlaces que Porter bien menciona, permite visualizar
mejor cómo opera el instrumento. Esto es, las actividades y competencias necesarias para que
turismo genere valor. La pregunta que los gestores deberían hacerse es qué competencias son
necesarias para alcanzar un resultado sobresaliente en las áreas de la cadena de valor que
permita un éxito descollante en el segmento de cada destinatario, y sobre todo, de cada
segmento de demanda.
Valor, en el sentido que se le da aquí, se refiere a algo diferente a una creencia profunda y no
significa coraje. Tampoco es la diferencia entre costos y precios, ni es aquello que los
economistas llaman valor de cambio (precio). Se aproxima mucho más a otro concepto de la
economía llamado valor de uso, en el sentido de los beneficios que aporta para quien lo usa
(consume, adquiere, disfruta).

Turismo genera valor cuando el mismo puede medirse a

través de las gratificaciones surgidas de experiencias
temporales que se localizan en los resultados de la
actividad.

Cadena de valor de la actividad y curva de valor de las ofertas se complementan y a la vez

condicionan mutuamente.

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La curva de valor es la combinación de atributos que permiten percibirlo.
Para analizar mejor las diferencias entre cadena y curva de valor conviene analizar cómo se
producen los intercambios de stocks de dinero, tiempo, energía, conocimientos y esperanzas
entre oferentes y demandantes.
Los mercados turísticos, como parte de los mercados modernos, han dejado de ser sólo el
intercambio de un bien o servicio por un dinero. Intervienen otros componentes, que llamo
stocks para simplificar, que hacen que la operación de intercambio, aunque parezca ser de algo
por algo, sea un complejo conjunto de transacciones virtuales, de cosas y de servicios.
Una primera aproximación muestra que mientras que la demanda se hace presente en el
escenario del intercambio a partir de sus expectativas y esperanzas de sensaciones,
experiencias y beneficios (son sus percepciones a priori, que lo llevan a tomar la decisión de
compra y/o consumo), los oferentes están en ese mismo escenario y tiempo a través de bienes,
servicios, propuestas y sobre todo mensajes (con su contenido de imágenes y otros netamente
simbólicos) que buscan expresar la capacidad de satisfacer las expectativas de los
consumidores, a la vez que lograr las satisfacciones deseadas.

DEMANDA OFERTA

Expectativa Expresión
STOCKS

de sensaciones, de propuestas con

experiencias y capacidad de
beneficios generar
(percepciones a experiencias y
priori) beneficios.

Figura 4 – Flujos que aproximan el intercambio real de stocks

Esta es la primera aproximación al intercambio, la cual puede sintetizarse más. Las

percepciones a priori pueden ser consideradas como atributos (esas cuestiones valoradas por
los consumidores y que los llevan a elegir), mientras que las ofertas, resultado de recursos y
gestión, devienen en atractores. Fuerzas de atracción que conforman centros de gravedad
móviles y a veces virtuales; pero indudablemente reales en el sentido de que provocan efectos.

DEMANDA OFERTA
STOCKS

ATRIBUTOS ATRACTORES

Figura 5 – Flujos síntesis que aproximan el intercambio real de stocks

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Una mirada más sobre las sensaciones que sobre los bienes y servicios permite comprender que
los atributos en realidad son racionalizaciones e intuiciones en pos de las experiencias. Para los
oferentes, la fuerza de gravedad que hace que existan los atractores es la promesa (a los
turistas) de vivencias. Esto es, la demanda demanda experiencias, y la oferta oferta vivencias.

DEMANDA OFERTA

STOCKS
EXPERIENCIAS VIVENCIAS

Figura 6 – Flujos virtuales del intercambio

La conjunción de las dos figuras anteriores permite elaborar el escenario de intercambios a

considerar. Será el “tablero de control”. Desde la oferta, deben trabajar en pos de generar
atractores que garanticen vivencias. Por el lado de la demanda, considerará atributos sobre los
cuales depositan la esperanza de experiencias.

DEMANDA OFERTA
STOCKS

ATRIBUTOS ATRACTORES

+ +

EXPERIENCIAS VIVENCIAS

Figura 7 – Flujos síntesis del intercambio

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Las experiencias son resultado de beneficios logrados a través del consumo de cosas, bienes,
servicios, imágenes, símbolos, ideas y otros componentes reales e imaginarios que contienen
valor, mientras que la promesa de vivencias es inviable si no se dota, a las ofertas, de valor.
Con lo cual el verdadero intercambio de stocks es resultado de cambiar valor por valor.

DEMANDA OFERTA

STOCKS
VALOR VALOR

Figura 8 – Razón del intercambio de stocks

El intercambio es de valor generado y administrado por la oferta por valor deseado y disfrutado
por la demanda. Lo cual implica que se debe generar, administrar y entregar valor, el cual
puede ser “descubierto” a través del análisis tanto de cómo se construye valor (la cadena)
como de qué genera valor (la curva).
Por ejemplo: la Política Turística (así, con mayúsculas) sirve para construir valor; pero no es la
política en sí quien lo genera, y si armamos una curva de valor con opiniones de turistas
podemos suponer que pocos o ninguno la tomará en cuenta. Son los ingredientes de la misma
que viabilizan la generación del valor. Lo mismo respecto a la gestión. Sin gestión no hay
cadena de construcción de valor, pero no es la gestión en sí, como hecho, quien lo genera, sino
ciertas formas de hacer las cosas o de coordinar componentes (reales y virtuales) siempre que
den por resultado que los clientes sientan que eso es valorable.
Se llega así al segundo aspecto fundamental mencionado: la conformación de la curva de valor.
Para su análisis y determinación hay varios modelos que se pueden seguir. Se elige el de Chan
y Mauborgne (2005) por considerarlo claro y práctico. Sostienen, con ejemplos que les permiten
demostrar la validez de su propuesta, que para que la cadena de valor genere curvas de valor
hace falta considerar tres cuestiones, a través de las cuales es posible comparar y saber
distinguirse de los competidores, y luego discernir sobre qué aspectos conviene trabajar.
Según ellos, la mejor metodología consiste en atender los siguientes tres factores:
1) Foco. Por foco entienden el componente sustancial sobre el cual un destino o una
empresa turística debe focalizar sus esfuerzos. Es aquello que, al analizar la plataforma
estratégica, se llamó el enfoque estratégico.
2) Aspecto divergente. O tema divergente. Hace que la oferta pueda diferenciarse de
otras, y que de alguna manera implique una ruptura con la idea de que es más de lo
mismo, o igual pero con otro nombre.
3) Un mensaje contundente. Si se sabe en qué enfocarse y se dispone de un elemento
que genera verdadera capacidad competitiva por ser diferente y sobre todo cambiar los
usos y costumbres, el mensaje que lo comunique debe ser breve, fuerte, claro, sencillo
y, como síntesis, contundente.

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En este modelo están implícitos los temas de atributos, percepciones y beneficios. Lo
divergente sólo puede serlo respecto a otra oferta, con lo cual también existe una comparación
entre la oferta propia y esa otra, con lo cual es posible elaborar curvas de valor comparativas.
Levy (1998) analiza una situación parecida, donde conjuga los espacios de dominio propios de
la empresa (o del destino turístico), los de dominio del principal competidor y cuánto se acercan
o alejan del producto ideal que está en la mente del cliente.
Uno u otro son instrumentos para una mejor definición de los aspectos de base del diseño
estratégico y de la capacidad operativa consecuente. En el Capítulo en que se considera el
diseño y los desarrollos que permiten operativizar la gestión se mostrará una matriz de
capacidad competitiva que abreva en estos autores.
En Turismo, la esencia del negocio (2007:capítulo 3) sostuve, y la prueba en territorios me dio
buenos resultados, que lo más adecuado para el diseño estratégico es un mix entre estos dos
modelos. Así, se sugiere que los temas de análisis sean el de foco, aspecto divergente, mensaje
contundente y espacio de dominio propio, basados en la comparación de beneficios que
generan los atributos asignados a las ofertas por los clientes.
En la práctica he visto que puede ser que lo divergente sea sólo respecto a competencias
cercanas, o bien, se base en la creencia de que lo propio tiene fuerza suficiente para alterar los
usos y costumbres, y no se analice desde los atributos. Esto es, de aquellas características que
la demanda valora (o el grupo de destinatarios de que se trate). Entonces el elemento
divergente existe, pero en vez de generar un mercado novedoso, no provoca ninguna reacción
porque los destinatarios de la comunicación no se sienten atraídos, o lo ven con desconfianza
(no encuentran nada que les genere razones para creer), o lo sienten como interesante pero no
se arriesgan a usar sus stocks, sobre todo de tiempo y dinero, para verificar si valía la pena
consumir esa novedad.
En síntesis, la cadena de valor es un instrumento de gestión y la curva de valor es la
representación gráfica de los resultados alcanzados, en la mente de los consumidores, de cómo
se aprovechó el instrumento.

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 4. Los capitales sociales

Cerramos esta Unidad, y el curso, con una mención muy especial de aquello que consideramos
la clave en toda gestión de destinos turísticos: la capacidad local para la gobernanza del
destino, a sabiendas que no hay ni puede existir una unidad de mando, un mandamás, un
patrón que obligue a todos hacer tal o cual cosa.
Los destinos necesitan líderes, sí, pero jamás deben tener dictadores.
Dice un antiguo refrán que nadie es líder empujando la cuerda. Pero también se sabe que si el
abanderado va no tres sino 100 pasos delante del resto, en vez de el abanderado es el loco de
la bandera (frase ésta que se le adjudica al General Perón).
Así, el tema de la generación y aprovechamiento de los capitales sociales es un tema de toda la
comunidad, con protagonistas que tendrán mayor participación (y/o responsabilidad), pero que
debe ser algo inclusivo y amplio.
Según Putman, sociólogo norteamericano que es casi referencia obligada en el tema,
“el capital social se refiere a determinadas características de la organización social,
tales como la confianza, las normas y las redes, que pueden mejorar la eficiencia
de la sociedad facilitando acciones coordinadas”.
Esto nos plantea el tema y no el contenido.
Para el Banco Mundial
“El capital social se refiere a las instituciones, relaciones y normas que conforman la
calidad y cantidad de las interacciones sociales de una sociedad. Numerosos estudios
demuestran que la cohesión social es un factor crítico para que las sociedades
prosperen económicamente y para que el desarrollo sea sostenible. El capital social
no es sólo la suma de las instituciones que configuran una sociedad, sino que es
asimismo la materia que las mantiene juntas”
Esta definición no sólo nos indica qué es sino también cuáles son los efectos que generaría.
Por su parte, la CEPAL también ensaya su definición de capital social, en la cual sostiene que
“El concepto de capital social surge como alternativa para la comprensión de
algunas relaciones societales que intervienen en los procesos de desarrollo. El
principal aporte de este concepto es destacar que ciertas normas, valores y
relaciones sociales - dotadas de confianza, reciprocidad y cooperación -
pueden ser potenciados con el fin de fortalecer a los actores de la sociedad y
dar sustentabilidad a la intervención estatal.”
Sea desde una u otra definición, siempre estamos hablando de un conjunto de saberes y
conductas de los miembros de una comunidad para el logro de resultados deseados por ellos.
Por tanto, las cuestiones de intereses, relaciones de poder, valores, apropiación de recursos y
excedentes, etc. son parte del tema y, como bien se señala en las definiciones anteriores, el
paso y tema central es la capacidad de generar confianza.
Si entre los actores (y autores…) de los destinos turísticos no hay confianza, todo el resto se
verá altamente deteriorado y no podrá rendir su potencialidad.

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Pero con confianza, solidaridad, capacidad organizacional, acción cívica, capital simbólico y
otros ingredientes de esto que se llama “capitales sociales” tampoco alcanza. También hay que
comprender que el mundo actual es incierto, y que el contexto influye. Tómense como simples
ejemplos las paradojas dentro de las cuales nos movemos para comprender que la lógica no es
algo esperable, al menos no en el sentido de las matemáticas lineales. Y nos animaríamos a
decir que ni siquiera de las probabilísticas.
Vivimos en la incertidumbre, en el cambio, en la variación de todo…, y saber conducir el barco
de los destinos turísticos en estas aguas no es tarea para novatos.
Quizás en este sentido la definición que aporta el Dr. Jorge Etkin sea un buen resumen, cuando
afirma
“El capital social muestra la capacidad de movilizar las actividades en el
sentido de los cambios que requiere el contexto y las nuevas tecnologías. No
refiere a pautas rígidas sino a redes para el diálogo frente a sucesos
imprevistos o nuevas necesidades. Los lazos informales vienen a superar las
normas burocráticas. El capital social tiene los rasgos de un bien público; los
resultados no sólo sirven a quienes ayudan a lograrlos sino que se extienden a
los demás integrantes de la red y el contexto”
Así, como final, diríamos que más que preocuparnos sobre hacer inventario de recursos y
atractivos turísticos, trabajemos sobre las capacidades locales, sobre la gestión del
conocimiento y, por sobre todo, en la generación de capacidad turística por sobre capacidad
competitiva.
Turismo es personas. Las promesas que hace el turismo se lo hace no sólo a los turistas sino
también a las personas que viven y se ilusionan en los destinos. Trabajemos para no
defraudarlas.

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Bibliografía de la Unidad

BANCO MUNDIAL. Capital Social (en español) Portada de la sección homónima del sitio web
del Banco Mundial (www.www.worldbank.org)
BOISIER, Sergio (2003) ¿Y si el desarrollo fuese un emergente sistémico? Revista del
CLAD Reforma y Democracia. No. 27. (1-23)
BOLONNI, L. y CAPECE, G. (2001). Federación, misión posible. Del turismo espontáneo
al planeamiento estratégico. Ladevi, Buenos Aires.
CAPECE, Gustavo (2007). Turismo, la esencia del negocio. Cengage, Buenos Aires.
CAPECE, Gustavo (2012). Turismo: gestión de la complejidad. Fundación ProTurismo,
Buenos Aires.
CHAN, Kim y MAUBORGNE, Renée (2005). La estrategia del océano Azul. Norma, Colombia,
2008.
ETKIN, Jorge (2007). Capital Social y valores en la organización sustentable. Granica,
Buenos AIres
LEVY, Alberto (1998). Mayonesa. Granica, Buenos Aires.
PORTER, Michael (1979). Ser competitivo. Deusto, Bilbao, 1999.
PUTMAN, Robert. (1993) Making Democracy Work. Princeton University Press, Princeton.
ROMÁN ALZÉRRECA, Beatriz (2009). Análisis comparativo de la competitividad turística en
Patagonia Austral. CEDDAR. Disponible en http://www.ceddar.org/an%C3%A1lisis-comparado-
competitividad-tur%C3%ADstica-patagonia-austral_publicacion_311.html
SPIZA, J. (2007). La gestión innovadora del cambio institucional. La innovación de la
innovación: del cambio de las ‘cosas’ al cambio de las ‘personas’ que cambian las
cosas. Ponencia presentada en el IV Congreso Internacional y VII Congreso Nacional de
Trabajo Social “El Trabajo Social en las Transformaciones Sociales y Estatales Contemporáneas”
San José, Costa Rica; 5-8 de septiembre del 2007
UNWTO (2003). Indicadores de desarrollo sostenible para los destinos turísticos . Guía
práctica. Madrid.

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