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A PERCEPÇÃO DE GESTORES DE EMPRESAS DE PESQUENO E MÉDIO PORTE

SOBRE A CAPACIDADE DA ALAVANCAGEM DE NEGÓCIOS POR MEIO DA


VISÃO, MISSÃO E VALORES

RESUMO - A formulação da estratégia corporativa é essencial para o sucesso organizacional.


Em geral a estratégia é formulada em tempo de desenvolvimento ou revisão do Planejamento
Estratégico (PE) da Organização. Os componentes do PE como, visão, missão e valores são
vitais no PE. O objetivo neste projeto é avaliar como as Pequenas e Médias Empresas (PMEs)
do Município de Seropédica e seu entorno usam estes componentes para tornar mais
competitiva a empresa e alavancar os seus negócios. A pesquisa será desenvolvida com base
nas técnicas e métodos quantitativo, exploratório e de estudo de casos múltiplos. Por meio da
aplicação de um questionário estruturado e do tratamento estatístico dos dados, espera-se que a
discussão dos resultados aponte a coerência e a potencialidade destes componentes na melhoria
da competitividade e alavancagem dos negócios nas empresas pesquisadas.

PALAVRAS-CHAVE: Estratégia Organizacional; Visão, Missão e Valores Organizacionais;


Competitividade.

1. INTRODUÇÃO E JUSTIFICATIVA

Este projeto está vinculado a outro projeto de pesquisa intitulado “A Importância da


Visão, Missão e Valores para a Alavancagem de Negócios em Pequenas e Médias Empresas”
do Município do Rio de Janeiro.

1.1. Introdução

No presente projeto o campo do estudo são as pequenas e médias empresas (PMEs) do


Município de Seropédica e seu entorno. O foco é avaliar a percepção dos gestores destas
empresas sobre a capacidade de alavancagem dos seus negócios por meio da visão, missão e
valores organizacionais. A iniciativa de elaboração deste projeto está baseada na necessidade
de se ter disponível um guia de orientação para os discentes sobre a realização de pesquisas e
trabalhos acadêmicos

1.1.1. Estratégia Organizacional


A implementação da estratégia corporativa faz toda a diferença para competitividade
organizacional (PORTER, 1985). E para fazer isso, planejamento estratégico (PE) deve ter três
momentos: elaboração do PE, implementação e avaliação do seu desempenho (CHEMAWAT,
2002).
Em geral o PE nas PMEs apresenta-se de maneira irregular, desestruturado, com pouca
abrangência e seguindo uma orientação reativa, em vez de assumir uma postura proativa.
ROBINSON e PEARCE (1984). O PE pode ser feito de várias maneiras e usando diferentes
métodos ou técnicas. Para as PMEs, Cardoso et al., (2011) sugerem o uso de um modelo de 7
etapas, ou processos, como preferem Valle et. al., 2013. Com base neste modelo, Cardoso e
seus colaboradores (2011, p.77) propõem o uso de ferramentas já conhecidas, e que são: Missão,
Visão e Valores; as 5 forças de Portes; a matriz SWOT; a técnica VBR (Visão Baseada em
Recursos); a matriz BCG; a matriz GE, e; o BSC (Balance Scorecard). Para elaborar ou avaliar
o PE é possível então usar cada uma destas ferramentas, por meio da aplicação dos seus
respectivos instrumentos de coleta de dados, como os apresentados na metodologia deste
projeto.
Geralmente, ao realizar ou avaliar o PE, começamos com o levantamento da Visão,
Missão e Valores da Organização. Entretanto, isto depende do que queremos avaliar. Se nosso
objetivo é avaliar todos os elementos do PE, então devemos começar com o levantamento e
análise destes elementos, e avançar com a avaliação dos outros elementos. Quando estes
elementos ainda não existem na Organização, é preciso, portanto, defini-los, uma vez que eles
são os principais direcionadores do PE e as sentinelas da organização. Como sentinelas eles
servem para nos dizer como está posicionada a Organização no mercado, e para nos mostrar
em que direção está indo a Organização. Assim, a definição ou revisão periódica destes
elementos serve para ajustar a direção da Organização. (OLIVEIRA, et. al., 2012).
Estes elementos são definidos por meio de uma de declarações de modo que sejam
facilmente memorizados. No caso da Visão e Missão, as declarações devem ser breves, claras
e objetivas, de modo que todos os indivíduos possam memorizá-las facilmente. No caso dos
Valores, o ideal é que tenham também tais características, embora por serem descritos em
algumas sentenças, às vezes chegando ou ultrapassando uma dezena, acabam sendo mais
difíceis de memorização.

1.1.2. Visão de Futuro


A Visão é um elemento introduzido no PE com o advento da gestão pela qualidade total
(GQT), e que veio para distinguir ou diferenciar o papel da Missão. Antes da GQT, na definição
da Missão se costumava atribuir-lhe o duplo papel de definir e visualizar a Visão de Futuro da
Organização e definir o seu portfólio de produtos e serviços. (OLIVEIRA, et al., 2012)
Atualmente, com papeis distintos, a Visão direciona a filosofia de posicionamento da
organização no mercado. A Visão é a luz no final do túnel que precisa motivar todos os
indivíduos da Organização para seguirem em frente, crescer e se desenvolver; deve também
reforçar o brilho e a autoimagem da organização. (SCOTT, et. al., 1998; CARDOSO, et. al.,
2011; OLIVEIRA, et al., 2012)
Geralmente resposta às questões como: a) quem somos?; b) onde queremos chegar, ou o
que queremos?; ajudam a definir a Visão de Futuro da Organização. Por isso é importante que
toda Organização tenha uma Visão clara, bem trabalhada e coerente com o papel da
Organização na sociedade. Uma visão precisa ser uma força motivadora e inspiradora. Todos
os indivíduos da Organização precisam sentir satisfação e orgulho de trabalhar na empresa.
CARDOSO, et. al., 2011)
Para avaliar a Visão de Futuro de uma Organização, além das questões anteriores, é
preciso analisar o seu posicionamento no mercado, adicionando outras questões. O instrumento
de coleta de dados a ser usado para isto está descrito na metodologia. (SCOTT, et. al., 1998;
CARDOSO, et. al., 2011)

1.1.3. Missão Organizacional

A Missão pode ser confundida com a Visão, dadas as suas proximidades e relativas
semelhanças, a ponto de algumas empresas só usarem a Missão no seu PE. Porém, a Missão,
diferentemente da Visão, é operacional e foca os produtos ou serviços que a Organização
oferece ao mercado consumidor e deve, portanto, dar ênfase aos aspectos qualitativos (eficácia)
e quantitativos (eficiência) dos produtos e serviços. É costume se dizer que a Missão é a razão
da existência da Organização. Uma vez que a Visão pode representar o sonho dos visionários
empreendedores, à Missão caberia o papel de transformar em realidade o sonho dos
empreendedores. (SCOTT, et. al., 1998; OLIVEIRA, et. al., 2012)
A atual Missão da Toyota: “Oferecer veículos e serviços de qualidade, visando a
satisfação dos seus Colaboradores, Clientes e Comunidade através da melhoria contínua,
perpetuando a empresa” (TOYOTA, 2016). A Fiat (2016) define assim a sua Missão:
“Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e
tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio”.
Para avaliar a Missão de uma Organização, algumas das questões referentes à Visão
podem também ser aplicadas e vice e versa. Assim ao se definir um ou outro destes elementos,
faz-se relevante considerar o levantamento de dados e informação coletados de ambos. O
instrumento de coleta de dados para avaliar e descrever a missão organizacional está descrito
na metodologia. (SCOTT, et. al., 1998; CARDOSO, et. al., 2011; OLIVEIRA, et al., 2012)

1.1.4. Valores Organizacionais

Os Valores organizacionais demonstram o compromisso da organização diante da


sociedade, incluindo todos os indivíduos que tenham interesse ou não nos seus produtos e
serviços, mas que de alguma forma são afetados pelas operações internas e externas da
Organização. Às vezes são também chamados de princípios éticos ou morais, e servem para
definir ou orientar a conduta dos funcionários e como a Organização deve se comportar diante
dos seus clientes, fornecedores e todos os demais indivíduos com as quais a Organização tem
contato direta ou indiretamente, também conhecidos como stakeholders. (SCOTT, et. al., 1998;
CARDOSO, et. al., 2011; OLIVEIRA, et al., 2012)
A declaração dos valores ou princípios costuma ser feita por meio de uma lista que varia
de empresa a empresa.
Para avaliar os valores de uma Organização será usado o instrumento de coleta de dados
descrito na metodologia. (SCOTT, et. al., 1998; CARDOSO, et. al., 2011; OLIVEIRA, et al.,
2012)

1.2. Justificativa/Importância

O desenvolvimento do planejamento estratégico (PE) nas pequenas e médias empresas


(PMEs) apresenta dificuldades e barreiras que requerem dos seus gestores, conhecimentos
habilidades e atitudes (CHA) específicos, relacionados aos componentes PE, como a Visão,
Missão e Valores. Porém, nem sempre os administradores são capacitados a usar ferramentas e
instrumentos próprios, o que reflete no baixo desempenho organizacional. Muitas vezes o
problema é de conscientização e aprendizagem, e quando devidamente percebida pelos gestores
a importância destes componentes para a melhoria da competitividade organizacional, surge a
oportunidade de tomar medidas corretivas (o despertar da consciência). (MINTZBERG, 1994;
MINTZBERG e QUINN, 1996; CARDOSO, et. al. 2011).
A principal justificativa deste projeto é incentivar e dar a oportunidade o aluno de
graduação a adquirir conhecimento, habilidade e experiência para devolver projeto de pesquisa
com qualidade acadêmica e entender, na prática, como a organização opera. Em segundo lugar,
visa servir de instrumento para a conscientizar os gestores de PMEs (sujeitos da pesquisa) sobre
a necessidade de terem os principais componentes do PE como ferramenta para melhorar a
competitividade de suas organizações. Pode ser justificado pela oportunidade de contribuir para
a melhoria e difusão do conhecimento sobre a importância dos componentes estratégicos para
as PMEs, para a academia e sociedade de uma amaneira em geral, por meio do
compartilhamento de informações, experiência e resultados da pesquisa.

2. OBJETIVOS RELACIONADOS AO PROJETO PRINCIPAL

O principal objetivo neste projeto é avaliar a percepção dos principais gestores de


empresas de pequeno e médio porte (PMEs) sobre a capacidade de alavancagem de negócios
com o uso da visão, missão e valores da organização. A pesquisa será limitada à PMEs dos
setores comercial e de serviços com sede no Município de Seropédica e seu entorno.

Como objetivos secundários, são propostos:


2.1. Rever a literatura sobre planejamento, estratégia organizacional e seus principais
componentes.
2.2. Identificar as fontes e atividades usadas pelas pequenas e médias empresas para a
definição da Visão, Missão e Valores organizacionais.
2.3. Identificar quais são as principais ferramentas usadas pelas PMEs no uso da Visão,
Missão e Valores para tornarem seus negócios mais competitivos.
2.4. Descrever como as PMEs usam a Visão, Missão e Valores tendo em vista a
alavancagem dos seus negócios.

3. METODOLOGIA

Este projeto pode ser classificado como segue. Trata-se de uma pesquisa de campo de
natureza quantitativa, exploratória e de estudo de caso múltiplo. Para isso, os seguintes métodos
e técnicas de pesquisa serão usados.

3.1. Instrumento de coleta de dados, sujeitos e amostra

Para avaliar cada componente do PE a ser investigado (Visão, Missão e Valores) será
usado um conjunto de questões que constam de um questionário próprio, elaborado com base,
principalmente, em Cardoso e seus colaboradores (2011), mas também em Scott et. al., 1998 e
Oliveira et al., (2012).

O questionário terá duas versões: uma digital que será hospedado num Portal da Internet,
usando um software (freeware) apropriado para realização de pesquisas, podendo ser, por
exemplo, o Jotform (2018), o Survey Monkey (2018), ou outro compatível.
3.1.1. Instrumentos de Coleta de Dados (na forma de questionário)

O questionário da pesquisa está organizado em 5 partes, conforme descrito a seguir.

1. PARTE 1 – Caracterização da empresa pesquisada


1.1. Nome da empresa (opcional): _____________________
1.2. Tamanho da empresa em número de funcionários: a ( ) de 0 a 19; b ( ) de 20 a 99; c ( ) de
100 a 499; d ( ) de 500 a 999; e ( ) de 1000 a 4999; f ( ) acima de 5000
1.3. Localização:
1.3.1. Continente: a ( ) América do Sul; b ( ); América do Norte; c ( ) América Central ;
d ( ) Europa; e ( ) Ásia/Austrália; f ( ) África
1.3.2. a ( ) país; b ( ) estado, província ou condado; c ( ) cidade
1.4. Setor e ramo de negócio a que pertence a empresa:
1.4.1. Setor: a ( ) Industrial; b comercial ( ); c ( ) serviços; d ( ) terceiro setor
1.4.2. Ramo de negócio: a ( ) bancário ou financeiro; b ( ) Industria de base; c ( )
indústria de alimentícia; d ( ) petróleo e gás; e ( ) farmacéutico; f ( ) automotivo; g (
) telecomunicação e multimídia; h ( ) transporte e logística; i ( ) desenvolvimento ou
manutenção de software; j ( ) serviço público; k Saúde ( ); L ( ) outro – por favor
especifique: _______________

2. PARTE 2 – Perfil do sujeito da pesquisa


2.1. Nível educacional; a ( ) ensino fundamental; b ( ) ensino médio; c ( ) graduação; d ( )
pós-graduação/especialização; e ( ) mestrado; f ( ) doutorado
2.2. Formação: a ( ) TI/Sistemas de Informação; b ( ) Administração; c ( ) Economia; d ( )
Engenharia da Produção; f ( ) outra – por favor, especifique: ___________________
2.3. Departamento ou setor em que trabalha: _________________________
2.4. Seu cargo/função: _________________________
2.5. Seu papel nas atividades de processos: a ( ) Análise e modelagem; b ( )
Melhoria/otimização; c ( ) Usuário; d ( ) outra – por favor especifique: _______________
2.6. Você está mais ligado à área ou departamento de:
2.6.1. Estratégia e desenvolvimento de negócio ( )
2.6.2. Pesquisa e desenvolvimento ( )
2.6.3. Tecnologia da Informação ( )
2.6.4. Marketing e vendas ( )
2.6.5. Compras ( )
2.6.6. Serviço ao cliente
2.6.7. Contábil ou Financeira ( )
2.6.8. Transporte e logística ( )
2.6.9. Operacional
2.6.10. Outra – Por favor, especifique: _______________.
2.7. Qual é o seu tempo de experiência em processos
2.7.1. Menos de um ano ( )
2.7.2. Mais de um e menos dois anos ( )
2.7.3. Mais de um e menos de 2 anos ( )
2.7.4. Mais de dois e menos de 3 anos ( )
2.7.5. Mais de três e menos de 4 anos ( )
2.7.6. Mais de quatro e menos de 5 anos ( )
2.7.7. Cinco ou mais anos ( )
2.8. De quantas atividades, iniciativas ou projetos de processos você participa ou já participou?
2.8.1. Uma até agora ( )
2.8.2. Duas ( )
2.8.3. Três ( )
2.8.4. Quatro ( )
2.8.5. Mais de quatro ( )

3. PARTE 3 – Questões relacionadas à pesquisa

3.1. Instrumento de coleta de dados para a realização da análise da Visão.


OBJETIVO – Avaliar a Visão de Futuro de Pequenas e Médias Empresas.
3.1.1. Quem somos como empresa?
3.1.1.1. Como nos percebemos como fornecedores de produtos e serviços no
mercado?
3.1.1.2. Que imagem fazemos de nós mesmos no mercado?
3.1.1.3. Que utilidade tem os produtos e serviços que oferecemos para nossos
consumidores como um todo (sociedade)?
3.1.2. O que queremos ser?
3.1.2.1. Que posição competitiva temos ou queremos ter no mercado diante dos
nossos concorrentes?
3.1.2.2. Qual é o nosso diferencial no mercado?
3.1.2.3. Estamos caminhando na direção certa?
3.1.2.4. Nossa Visão consegue motivar e inspirar nossos clientes internos?
3.1.2.5. Consegue também isto com os nossos clientes externos?
3.1.2.6. É uma Visão desafiadora o suficiente como instrumento para a superar
as dificuldades e ultrapassar as barreiras que nos impedem de crescer e
desenvolver?

3.2. Instrumento de coleta de dados para a realização da análise da Missão.


OBJETIVO – Avaliar a Missão de Pequenas e Médias Empresas.
3.2.1. Quais são os produtos e serviços que oferecemos ao mercado?
3.2.2. Quais destes produtos e serviços são mais desejados e procurados pelos nossos
clientes?
3.2.3. Os clientes estão satisfeitos com a qualidade dos nossos serviços?
3.2.4. Qual é a margem de lucro de cada produto e serviço que compõe o nosso portfólio?
3.2.5. Como está a nossa relação quanto à “qualidade” versus “produtividade”?
3.2.5.1. Tudo que produzimos e oferecemos ao mercado é bom?
3.2.5.2. Ou devemos dar ênfase à qualidade em detrimento da quantidade?
3.2.6. Sob a ponto de vista “superar as expectativas dos nossos clientes”, como se encontra a
qualidade dos nossos produtos e serviços?
3.2.7. O que os clientes mais valorizam em nossos produtos?
3.2.8. Vale a pena manter o nosso atual portfólio de produtos e serviços?
3.2.8.1. Devemos aumentar o nosso portfólio de produtos e serviços?
3.2.8.2. Ou devemos canalizar nossos esforços, conhecimento, habilidades e atitudes
(Competências) para os produtos e serviços que mais nos representam no
mercado?
3.2.9. Devemos ampliar a nossa presença no mercado?
3.2.10. Que posicionamento geográfico de mercado queremos ocupar (local, regional,
nacional, internacional)?

3.3. Instrumento de coleta de dados para a realização da análise dos Valores.


OBJETIVO – Avaliar os Valores de Pequenas e Médias Empresas.
3.3.1. Como devemos tratar os nossos stakeholders?
3.3.1.1. Ou que respeito e compromissos devemos para como os nosso stakeholders?
3.3.2. Que importância damos a qualidade dos nossos produtos e serviços?
3.3.3. A Organização tem uma política de qualidade defina amplamente?
3.3.3.1. Todos os indivíduos da Organização conhecem esta política?
3.3.4. Como fidelizamos nossos clientes?
3.3.5. A Organização tem um Plano de Carreira com benefícios claramente definidos?
3.3.6. A relação com os stakeholders está claramente definida e divulgada?
3.2. Sujeitos e Amostra

Os sujeitos da pesquisa serão os principais gestores de PMEs a serem escolhidas entre os


setores do comércio e de serviços, e sediadas no Município de Seropédica e seu entorno. As
empresas participantes serão selecionadas pelo critério de acessibilidade. Para se chegar às
PMEs a serem investigadas o SEBRAE/RJ será consultado visando o fornecimento de uma lista
destas empresas. O questionário no formato digital será enviado aos sujeitos por e-mail e deverá
ser preenchido online, ou entregue pessoalmente pelo aluno bolsista, no caso da versão
impressa.

3.2.1. Amostra – Estima-se uma amostra em torno de 5% a 10% de empresas a serem


pesquisadas, de um setor ou ramos de negócio específico (comércio ou serviços).

3.3. Tratamento dos dados e discussão dos resultados


Visando atender a natureza quantitativa da pesquisa, os dados serão tratados por meio
de técnicas da estatística descritiva, conforme orientam Kolenikov et. al., (2010). A discussão
dos resultados será feita com base na análise exploratória dos dados seguindo o que propõe Gil
(2010) sobre pesquisas sociais aplicadas, e considerando a caracterização do estudo de casos
múltiplos proposta por Yin (2015).

4. CRONOGRAMA

Embora a expectativa é que aluno de iniciação científica participe de todas as etapas da


pesquisa, suas tarefas, considerando a responsabilidade que tem no projeto, serão ligeiramente
menores do que o líder do projeto.
Ano de 2018 Ano de 2019
DESCRIÇÃO DAS ETAPAS DA PESQUISA Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
1) Revisão da literatura
2) Elaboração do referencial teórico (RT)
3) Revisão do Instrumento de Coleta de dados
(ICD)
4) Seleção das empresas e sujeitos
5) Teste piloto do ICD com sujeitos slecionados
6) Ajustes do ICD
7) Envio do link do ICD para os sujeitos da pesquisa
8) Auxílio para realizar o tratamento dos dados
9) Análise e discussão dos resultados
10) Elaboração do relatório de pesquisa (RP)
11) Encaminhamento do relatório de pesquisa ao NAAP
12) Revisão do elatório de pesquisa
13) Divulgação dos resultados da pesquisa
5. HABILIDADES ADQUIRIDAS

Possivelmente o maior benefício com a realização deste projeto seja o fato de que ele
servirá de instrumento de aquisição ou desenvolvimento de competências para os envolvidos:
pesquisadores, aluno de iniciação científica e os próprios sujeitos da pesquisa.

Competência pode ser definhada de várias maneiras, como por exemplo, a aquisição de
conhecimentos, habilidades e atitudes. Com afirmam Valle e seus companheiros (2003, pp. 39-
40), “Por competência, compreendemos a inteligência individual e coletiva das situações
trazidas pelos eventos, consideradas no conjunto de sua complexidade”. A competência
gerencial “é o conjunto de qualidades e características que os gerentes desenvolvem para atingir
continuamente os resultados de uma empresa (BOOG, 1991, p.15).
Para os pesquisadores servirá de instrumento para o aprimoramento do seu conhecimento
sobre a eficiência da gestão das PMEs que atuam no Município de Seropédica e seu entorno.
Ao aluno de iniciação científica dará a oportunidade de adquirir competências, conhecimento e
experiência sobre o planejamento e execução de projetos de pesquisa de qualidade acadêmica.
Aos sujeitos participantes da pesquisa, dará a chance de aprendizagem ou revisão dos conceitos
sobre os componentes estratégicos e sua importância para bom desempenho de suas
organizações.

5.6. REFERÊNCIAS

BOOG, G.G. O Desafio da Competência: como sobreviver em um mercado cada vez mais
seletivo e preparar sua empresa para o próximo milênio. São Paulo: Editora Best Seller,
1991.
CARDOSO, Rodolfo; GONÇALVES Alda; PROENÇA, Adriano; MATHIAS, Alexandre;
PEREIRA NETO. André de Faria; DA SILVA, Carlos Eduardo Lopes; KARREL, Daniel;
TAMMELA, Iara; FUNKEL, Jaime; ARANHA, José Alberto; DE OLIVEIRA, Lucia
Barbosa; CAVALCANTI, Marcos; BARRETO, Pedro; CASTRO, Priscila; CLEMENTE,
Rafael; NARCIZO, Ramon Baptista. Manual de Gestão para MPEs Inovadoras. Rio de
Janeiro: Rede de Tecnologia e Inovação do Rio de Janeiro, 2011.
CHEMAWAT, P. A Estratégia e Cenário dos Negócios: textos e casos. Porto Alegre:
Bookman, 2002.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5a ed. São Paulo: Atlas, 2010.
JOTFORM. The easiest way to create forms and collect data. Disponível em:
<https://www.jotform.com/?utm_source=2017-
nonprofit&utm_medium=email&utm_content=header_logo&utm_campaign=2017-
nonprofit-1&username=sboliver>. Acesso em: 13 de abril de 2018.
FIAT. Institucional – Gestão. Disponível em:
<http://www.fiat.com.br/institucional/gestao.html>. Acesso em: 29/09/2016.
KOLENIKOV, S, STEINLEY, D. e THOMBS, L. Statistics in the Social Sciences: current
methodological developments. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, 2010.
MINTZBERG, H. The Rise and Fall of Strategic Planning. USA: THE FREE PRESS,
1994.
MINTZBERG, H. e QUINN, J.B. The Strategic Process: concepts, context, case. Ney
Jersey: Prentice Hall, 1996.
OLIVEIRA, S.B. e VALE, R. (Org.), MAHLER, C.F., MENDES, O.F., XAVIER, L.H.,
CARDOSO, R.S., PEIXOTO, J.A.A., ALMEIDA NETO, M.A. e SANTOS, V.S. Gestão
Por Processos: Fundamentos, Técnicas e Modelos de Implementação. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2012.
PORTER, M. E. Competitive Advantage. Free Press: New York, 1985.
ROBINSON, R. B. Jr. e PEARCE J.A. Research Thrusts in Small Firm Strategic Planning.
Academy of Management Review, Vol 9, No. 1, 1984, pp.128-137.
SCOTT, C.D., JAFFE, D.T. e TOBE, G.R. Visão, Valores e Missão Organizacional:
construindo a Organização do Futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
SURVEY MONKEY. Pergunte mais, saiba mais, faça mais: colete opiniões reais
instantaneamente. Disponível em: <https://pt.surveymonkey.com/mp/take-a-
tour/?ut_source=header>. Acesso em: 13 de abril de 2018.
TOYOTA. Terra Sol. Disponível em: <http://www.terrasol-veiculos.com.br/missao-visao-e-
principios>. Acesso em 29/09/2016.
VALE, R. (Org.). SANTOS, A.N.; CARNEIRO, A.M.; PAIVA, D.W.; VIEIRA, M.C.M.;
MONTELLA, M. GOMES, R.A.; COELHO JUNIOR, T.P. O Conhecimento em Ação:
novas competências para o trabalho no contexto da reestruturação produtiva. Rio de
Janeiro: Relume Dumará, 2003.
VALE, R..; OLIVEIRA, S.B. (Orgs.). SOUZA, A. C.G. M.; MENDONÇA, F.M.; GARCIA,
F.; PEREIRA, H.R.M.; BRACONI, J.; CHUM, J.B.; COSTA, M.M.; ALMEIDA NETO,
M.A.; MENDES, O.F.; BALDAM, R.; CUVILLIRE, S.; CRUZ, T.; BIANCHINI, W.
Análise e Modelagem de Processos de Negócios: foco na notação BPMN (Business
Process Modeling Notation). São Paulo: ATLAS, 2013.
YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e Métodos. 5ª.ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.

6. HABILIDADES ADQUIRIDAS

Possivelmente o maior benefício com a realização deste projeto seja o fato de que ele
servirá de instrumento de aquisição ou desenvolvimento de competências para os envolvidos:
pesquisadores, aluno de iniciação científica e os próprios sujeitos da pesquisa.

Competência pode ser definhada de várias maneiras, como por exemplo, a aquisição de
conhecimentos, habilidades e atitudes. Com afirmam Valle e seus companheiros (2003, pp. 39-
40), “Por competência, compreendemos a inteligência individual e coletiva das situações
trazidas pelos eventos, consideradas no conjunto de sua complexidade”. A competência
gerencial “é o conjunto de qualidades e características que os gerentes desenvolvem para atingir
continuamente os resultados de uma empresa (BOOG, 1991, p.15).
Para os pesquisadores servirá de instrumento para o aprimoramento do seu conhecimento
sobre a eficiência da gestão das PMEs que atuam no Município de Seropédica e seu entorno.
Ao aluno de iniciação científica dará a oportunidade de adquirir competências, conhecimento e
experiência sobre o planejamento e execução de projetos de pesquisa de qualidade acadêmica.
Aos sujeitos participantes da pesquisa, dará a chance de aprendizagem ou revisão dos conceitos
sobre os componentes estratégicos e sua importância para bom desempenho de suas
organizações.