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financieros para resumir los resultados de las acciones realizadas preYia­

mente, pero que equilibraran esos indicadores de resultados con indicado­
res no financieros en tres perspecti\'as adicionales -clientes, procesos in­
ternos y aprendizaje y crecimiento- que representaban los impulsores,
los indicadores de tendencia, del futuro desempeüo Jinanciero. Esta fue la
base del Balanced Scorecard.
El artículo causó una reacción inmediata y entusiasta entre los ejecuti­
\'OS. Comenzamos a trab,tjar con varias organizaciones para facilitar la im­
plementación del Balanced Scorecard. Pronto nos dimos cuenta de que
aunque los ejecuti\'os apreciaban un nue\'o sistema ele medición del cle­
sempeüo más completo, también querían darle una aplicación más pode­
rosa que la que nosotros habíamos preYisto en principio. Querían aplicar
el sistema para solucionar el problema más importante que tenían, que
era cómo implementar nue\'as estrategias. No sólo la naturaleza de su
proceso interno de creación de ,·alor estaba cambiando de actiYos tangi­
bles a intangibles, sino que la naturaleza de la competencia en sus merca­
dos externos estaba cambiando también. Las empresas de manufactura,
que antes competían sólo en cuanto a capacidad de producción\' caracte­
rísticas de los productos, descubrieron que el éxito le� exigía ahora una
profunda comprensión de sus mercados , clientes, así como la capacidad
de proporcionar una propuesta de \'alor única a sus clientes objeti\'o. Las
empresas de sen·icios recientemente desreguladas se encontraban ahora
con la Yigorosa competencia ele empresas que históricamente habían esta­
do fuera de sus mercados protegidos. Había compaüfas totalmente nueYas
que habían ingresado al sector en base al eficaz despliegue de a,anzada�
tecnologías de la información. Incluso empresas del sector público \' orga­
nizaciones sin fines de lucro se Yeían obligadas a demostrar de qué forma
creaban Yalor para sus integrantes ,. otras partes interesadas. De esta for­
ma, ejecutiYos de todos los sectores \' en todas partes del mundo se en­
frentaban al doble reto de cómo moYilizar su capital humano \' la informa­
ción de que disponían v cómo transformar sus empresas con nueYas
estrategias, impulsadas por clientes informados \' selectiYos que pedían un
clesernpeüo sobresaliente.
Las empresas pri\'adas, las del sector público \ las entidades sin fines
de lucro, generalmente respondían al reto formulando nue\'as estrategias
" dedicándose una vez más -a través de nue,·as declaraciones de misión \'
Yisión inspiradoras- a entregar ma\'or \'alor a sus clientes e integrantes.
Sin embargo, el problema de fondo con el que se enfrentaban práctica-