UNIVERSIDAD NACIONAL DE

INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Y SISTEMAS

ÁREA DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

AVANCE Nª2

REDISEÑO DE PROCESOS DE LA EMPRESA INDUSTRIAL

VISA MEDIANTE LA APLICAION DE LA GESTION POR
PROCESOS

INTEGRANTES: “GRUPO 2”

 CALLIRGOS ROJAS, JOSUÉ ABRAHAM 20170243F

 PASQUEL YUCRA, JOSÉ JORDAN 20172048B

 PORCEL JILA, MARITZA, HILDA 20170184J

 ROSALES NICOLAS, CHRISTOPHER JOSEPH 20174089A

 VÁLDEZ FUENTES, LUIS ENRIQUE 20174098K

CURSO: ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN (GP123)

PROFESOR: MBA. CAICEDO BUSTAMANTE, VÍCTOR ANTONIO.

FECHA: 15 DE MAYO

2019-I
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo es un análisis administrativo y de procesos sobre la Empresa

“Industrial Visa S.R.L” en base a una investigación apoyada en visitas técnicas,
entrevistas y cuestionarios.
INDUSTRIAL VISA S.R.L. es una pequeña empresa dedicada a la producción de diversos
productos de plásticos enfocado principalmente en la producción boyas de baños y
zapateras.
Esta empresa ha afrontado la competitividad del mercado, especialmente de los
productos chinos, por lo que ha tenido que afrontar una serie de cambios con la finalidad
de mejorar la calidad de sus productos y satisfacer a sus clientes. Además, ha tenido que
cesar la producción de ciertos productos que no podían competir en el mercado y
enfocarse en los productos que mayor beneficio y prestigio le generaba.
La investigación que hemos realizado se ha dado con el fin de estudiar, analizar y
comprender la organización y los procesos de la empresa elegida para luego realizar un
rediseño de procesos basada en una investigación sobre los modelos de gestión y
conocimientos adquiridos en el curso de Administración y Organización.
INDICE
CAPÍTULO I : INTRODUCCIÓN
1.1. Objetivos .............................................................................................
1.1.1. Objetivo General ..............................................................................
1.1.2. Objetivos específicos ........................................................................
1.2. Justificación .........................................................................................
1.2.1. Justificación Práctica .........................................................................
1.2.2. Justificación Teórica ..........................................................................
1.2.3. Justificación Metodológica ................................................................
1.3. Limitaciones y Alcances ........................................................................
1.3.1. Alcance espacial ...............................................................................
1.3.2. Alcance temporal ..............................................................................
1.3.3. Alcance temático ..............................................................................
1.3.4. Limitaciones de la investigación ........................................................

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la Investigación .........................................................

2.2. Fundamentos de la estructura organizacional .......................................
2.2.1. Configuraciòn Organizacional ...............................................................
2.2.1.1. Elementos de la configuración de Mintzberg .....................................
2.2.1.2. Tipos de configuraciones ...................................................................
2.2.2. Mecanismos de Organización ...............................................................
2.2.2.1. Adaptación Mutua ............................................................................
2.2.2.2. Supervisión Directa ...........................................................................
2.2.2.3. Normalización de procesos de trabajo...............................................
2.2.2.4. Normalización de resultados .............................................................
2.2.2.5. Normalización de habilidades ...........................................................
2.2.3. Parámetros de Diseño ..........................................................................
2.2.3.1. Diseño de puestos de trabajo ............................................................
2.2.3.2. Diseño de la superestructura ............................................................
2.2.3.3. Diseño de enlaces laterales ...............................................................
2.2.3.4. Diseño de sistemas de Decisión ........................................................
2.2.4. Gestión por Procesos ............................................................................
2.2.4.1. ¿Qué es un proceso y cual es su enfoque? .........................................
2.2.4.2. Mapa de Procesos.............................................................................
2.2.4.3. Fases de la mejora de procesos .........................................................
2.2.5. Diseño y Selección de procesos.............................................................
2.2.6. Niveles de diseño de proceso ...............................................................
2.2.7. Selección de procesos...........................................................................
2.2.7.1. Procesos en línea ..............................................................................
2.2.7.2. Procesos Interminente ......................................................................
2.2.7.3. Procesos por proyecto .....................................................................
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Justificación Práctica:
Debido a la falta de un enfoque de gestión de procesos dirigido hacia los resultados para
la satisfacción del cliente, no hay una alta demanda de la empresa a comparación de sus
competencias vecinas del mismo rubro. La materia prima almacenada pasa por procesos
diferentes hasta su venta, pero tienen poco valor agregado; debido a ello, es que
nosotros proponemos un rediseño mediante el análisis de procesos de sus productos
más representativos y en especial su producto estrella, pasando así, de un enfoque
funcional (vertical) hacia uno de procesos (horizontal).
Primero se realiza la identificación de procesos que se puede reconocer mediante dos
preguntas importantes: ¿qué es lo que hacemos como empresa? y ¿cómo lo hacemos?;
luego delimitarlos y así lograr una comprensión inicial de ellos. Y finalmente, con este
análisis y su posterior rediseño, obtenemos como consecuencia una mejora en los
procesos prácticos de la empresa Industrial Visa obteniendo un resultado más óptimo.

Justificación Teórica:
Esta investigación se realiza con el propósito de aportar al conocimiento existente sobre
el uso del modelo que está basado en la gestión de procesos, para que ayude como
instrumento de evaluación del logro de competencias de indagación científica en la
educación superior, cuyos resultados podrán sistematizarse en una propuesta, para ser
incorporado como conocimiento a las ciencias de la educación, ya que se estaría
demostrando que el uso de este modelo de gestión mejoraría el enfoque del estudiante.

Justificación Metodológica
Esta investigación se enfoca en el rediseño de una empresa que sigue un enfoque
determinado que lo limita en la gestión de sus procesos, por ello se plantea el uso de un
enfoque diferente que mejore esta problemática y que además esté basado en los
diferentes modelos de gestión.

Alcances y Limitaciones de la Investigacion

Alcance espacial
La realización de la presente propuesta busca diseñar la evaluación por competencia
en la materia de Administración y Organización del departamento de Gestión de la
producción. Asimismo, la investigación se llevará a cabo en la carrera de Ingeniería
Industrial en la Universidad de Nacional de Ingeniería del departamento de Lima –
Perú.

Alcance temporal
El análisis se efectuará tomando como base de estudio el periodo comprendido entre
los años 2008- 2018. El estudio tiene una duración base de 3 meses comprendido
entre los días 15 de marzo y 15 de junio de 2019.

Alcance temático
La presente propuesta de investigación está dirigido a todos los estudiantes de
ingeniería industrial, como a todo el público conocedor sobre temas de administración
y gestión pues ayudara a comprender aspectos sobre los procesos productivos en una
empresa embotelladora a nivel de microproduccion.

Limitaciones de la investigación
Por tratarse de una investigación realizada por alumnos de 5to ciclo de pregrado no se
facilita el acceso a toda la producción, por lo cual no se tocara toda la producción a
detalle. Asimismo por tratarse de una microempresa no existe una base de datos de
producción que nos apoye en la investigación.

2. MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes de la Investigación
 Escobar , J. & otros (2018) desarrollaron un procedimiento para el rediseño
teniendo como base la metodología de Rummler y Brache (1995) y se le
introduce el indicador del nivel de integración del sistema de dirección (NISDE),
así como el trabajo con los flujos del Modelo General de la Organización, lo que
contribuye a trabajar con un mayor fundamento de la mejora del enfoque a
proceso en el rediseño de la organización de la empresa a partir de 6 fases, las
cuales son: Identificar un asunto critico del negocio, Conformar un equipo para
perfeccionar el proceso asi como su entrenamiento, Desarrollar mapa de lo que
“es”, Encontrar y analizar desconexiones, Recomendar y evaluar cambios y
Desarrollar mapa de lo que “debe ser”.

 Gomez, L (2012). Este artículo analiza el grado de cambio o tipo de mejora que
se busca lograr en el rendimiento de los procesos y de la organización, con la
 aplicación de cada uno de ellos. Por tanto, el autor lo categorizó en tres
enfoques, en razón al nivel de mejora, el riesgo y los recursos e impactos en cada
uno de ellos. Estos enfoques son: a) el incremental, es decir aquel que aporta
pequeños cambios como pueden ser la solución de problemas específicos de
calidad del producto o servicio; b) el rediseño de procesos, que busca lograr los
resultados de las organizaciones satisfaciendo a sus clientes y logrando
reducción de costos y de tiempos de ciclo en los procesos; c) y el enfoque de la
reingeniería con mejoras más radicales como en la estructura organizacional, o
en la forma de gestión con nuevas orientaciones estratégicas.

 Carrasco, J. B., & Frascara, J. (2010). El libro en su capítulo 1 nos dice que para
lograr el cambio mediante el rediseño o la mejora, la organización debe
prepararse y aceptar algún costo que permitirá llegar a establecer relaciones de
confianza con los clientes. Todo ello parte de un modelo integral para incorporar
la gestión de procesos. Entonces, el rediseño de procesos es como la vía rápida
para llegar a tener clientes que confían en nosotros. Existen varias formas de
hacer rediseño de procesos, ésta es una opción para procesos completos.
También se puede hacer cambios sólo sobre un ámbito del proceso a través de
una técnica más sencilla como el Método de Acción Rápida (MAR) sobre
procesos. ¿Cuánto tiempo se requiere para el rediseño? La idea es tener
proyectos breves de rediseño (semanas o meses, no años). Porque no se trata
de rediseñar la empresa completa de una vez, sino que de ir avanzando por
procesos priorizados. Muestra que en la infinidad de casos que mientras más
breve es un proyecto de rediseño, mayor es la probabilidad de éxito, porque se
gana el conocido efecto de la simplicidad, y no solo importa la cantidad del
rediseño sino la calidad de este.

2.2. Fundamentos de la estructura organizacional

Una estructura organizacional define cómo las actividades, la coordinación de las
mismas y la supervisión son dirigidas hacia el cumplimiento de los objetivos
empresariales (Pugh y Pugh, 1971). Otros autores mencionan que la estructura
organizacional está definida como el grado de superioridad, la distribución de recursos
y la capacidad para la toma de decisiones (Prakash y Gupta, 2008; Foss, Lyngsie, y Zahra,
2015). Para B. J. Hogde (2003), la estructura organizacional es representada por un
organigrama formal que muestra las relaciones de autoridad, los canales de esa
autoridad, los grupos de trabajo, los departamentos o divisiones, y las líneas de
responsabilidad. En cambio Mintzberg (2012) expresa que la estructura de la
organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas que se
divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.
La estructura interna de una organización su forma de contribuir a explicar y pronosticar
el comportamiento. Es decir, además de factores individuales y grupales, las relaciones
estructurales en las que la gente trabaja tienen un efecto en las actitudes y
comportamiento de los empleados.
Por supuesto, la estructura también restringe a los empleados en el que limita y controla
lo que hacen. Por ejemplo, las organizaciones estructuradas alrededor de niveles altos
de formalización y especialización, adherencia estricta la cadena de mando, delegación
limitada de autoridad, y extensiones de control estrechas, dan a los empleados poca
autonomía. Los controles en tales organizaciones son estrictos y el comportamiento
tiende a variar poco. Al contrario, organizaciones estructuradas con poca
especialización, escasa formalización, extensiones de control amplias, y otras
características parecidas, dan a los trabajadores mayor libertad y, por tanto, se
caracterizan por una mayor diversidad en los comportamientos.
La estrategia, tamaño, tecnología y ambiente, determinan el tipo estructura que tendrá
una organización. En nombre de la sencillez, clasificamos los diseños estructurales
alrededor de uno de dos modelos: mecanicista u orgánico. El efecto específico de los
diseños estructurales en el desempeño y satisfacción está moderado por las
preferencias individuales de los empleados y por las culturales.
2.2.1. Configuraciòn Organizacional
Una perspectiva importante de los investigadores del diseño organizacional es cómo
están configuradas las organizaciones; es decir, ¿qué constituye las partes de una
organización y cómo se ajustan estas partes?. Las partes que comprenden las
configuraciones son las siguientes que se muestran.
2.2.1.1 Elementos de la configuración de Minztberg
1. Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la organización, y
está formada por el director y las autoridades más significativas, así como todo
aquel personal que les presta apoyo directo. A ellos les corresponde una visión
global de la empresa, la definición de los objetivos de la organización, la relación
institucional y con el entorno de la organización, etc.
2. Línea media: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya
posición en la empresa se encuentra entre la alta dirección y el núcleo operativo.
Su papel es el de asignar las tareas a aquellos cuyo papel es la ejecución de las
mismas con el objeto de alcanzar los objetivos definidos por sus superiores.
3. Estructura técnica o tecnoestructura: su papel es el de estandarizar los procesos
de trabajo, diseñando su planteamiento formal y su control. El departamento de
recursos humanos, por ejemplo, forma parte de esta estructura técnica.
4. Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la organización, consiste en el
conjunto de operarios que realizan las tareas de producción o de provisión de
servicios, por lo que sus funciones, en última instancia, son las que mantienen
viva a la organización.
 5. Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que ofrecen
servicios y que realizan funciones para con la organización sin pertenecer a su
estructura operacional. Un ejemplo de ello puede ser el servicio de cafetería, el
personal de seguridad, etc.

Figura. Estructura de las Configuraciones

Cada organización puede
estructurarse siguiendo distintas
“Configuraciones” planteadas por
Mintzberg. Según el autor, no
existen organizaciones cuya
estructura se corresponda
completamente con una
Configuración. Por el contrario, las
organizaciones tienden a
estructurarse, buscando la
armonía interna y en relación con
su entorno, imitando algunas de
las Configuraciones sin limitarse a
seguir únicamente una de ellas.
Fuente: Basado en H. Mintzberg, The Structuring of
Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall)

2.2.1.2. Tipos de configuraciones

 Estructura emprendedora. La organización con una estructura emprendedora,
como muestra la figura casi siempre es una empresa nueva y pequeña. Consiste
sobre todo en un alto directivo y trabajadores en el centro técnico. La
organización está administrada y coordinada con la supervisión directa desde
arriba, en lugar de los gerentes de nivel medio o los departamentos de apoyo. La
gerencia de nivel alto es la parte clave de la estructura. Se necesita muy poco
personal de apoyo. La meta primaria de la organización es sobrevivir y
establecerse en su industria. Existe poca formalización o especialización. Esta
forma es adecuada para un entorno dinámico debido a que la simplicidad y la
flexibilidad le permiten maniobrar con rapidez y competir con éxito frente a
organizaciones más grandes y con menos capacidad de adaptación.
 Aparato burocrático. El aparato burocrático en la figura es muy grande, casi
siempre maduro y, a menudo, el centro técnico está orientado a la producción
en masa. Tiene departamentos técnicos y administrativos totalmente
elaborados, que incluyen ingenieros, investigadores de mercados y analistas
financieros que realizan un escrutinio del trabajo, lo vuelven rutinario y lo
formalizan en el centro de producción de alto volumen. La reducida área de la
gerencia de nivel medio refleja la alta jerarquía del control. Esta forma refleja
 gran cantidad de formalización y especialización, con una meta de eficiencia
primaria. Esta forma es adecuada para un entorno sencillo y estable. No haría
ningún bien en un entorno dinámico porque la burocracia no es adaptable.
 Burocracia profesional. La característica distintiva de la burocracia profesional
en la figura es el tamaño y el poder del centro técnico, que está formado por
profesionales altamente capacitados, como en hospitales, universidades, firmas
jurídicas y de consultoría. El personal de apoyo técnico es reducido o inexistente,
porque los profesionales constituyen la mayor parte de la organización. Es
necesario un personal de apoyo administrativo muy numeroso para apoyar a los
profesionales y manejar las actividades administrativas de rutina de la
organización. Las metas primarias son calidad y efectividad, y aunque existe
cierta especialización y formalización, los profesionales en el centro técnico
tienen autonomía. Por lo regular, las organizaciones profesionales ofrecen
servicios más que bienes tangibles, y existen en entornos complejos.
 Forma diversificada. Las organizaciones con una forma diversificada son
empresas maduras muy grandes y subdivididas en grupos de productos o
mercados, como muestra la figura. Existe una gerencia de nivel alto
relativamente reducida y un pequeño grupo de apoyo técnico para el nivel
superior. Tienen un personal de apoyo administrativo más numeroso para
manejar la documentación para y de las divisiones. En la figura, cuatro divisiones
independientes aparecen debajo de la sede y el volumen en el centro indica que
la gerencia de nivel medio es clave. Cada una de las divisiones independientes
muestra una aparato burocrático con su propio personal de apoyo técnico y
administrativo, pero en ocasiones una división puede ser similar a la estructura
emprendedora, la burocracia profesional e incluso la adhocracia. La forma
diversificada ayuda a solucionar el problema de la falta de flexibilidad que
experimenta un aparato burocrático demasiado extenso dividiéndolo en partes
menores.
 Adhocracia. La adhocracia se desarrolla en un entorno complejo que cambia con
rapidez. La meta de diseño es la innovación frecuente y satisface en forma
continua las necesidades cambiantes, como en las industrias aeroespacial y de
defensa. La figura muestra las diversas partes (gerencia de nivel medio y apoyo
técnico y administrativo) fusionadas en una masa amorfa en el centro. La
estructura principal consiste en muchos equipos superpuestos en lugar de una
jerarquía vertical. Por lo general, las adhocracias son jóvenes o de mediana edad
y pueden llegar a ser muy grandes. La organización tiene empleados
profesionales, y el personal de apoyo técnico y administrativo forma parte de la
mezcla de equipos y proyectos de innovación continua, en lugar de estar en
departamentos separados. Los empleados participan en la administración y
soporte de sus equipos. El centro de producción, representado con líneas
punteadas, es independiente del centro fluido e innovador que está arriba de él.
Si se realiza una producción estandarizada dentro de la organización, ocurrirá en
este centro operativo muy separado de la innovación continua en el centro
profesional, en la que la adhocracia está centralizada.
 Figura. Tipos de Configuraciones Minztberg

Fuente: Mintzberg, Henry, Structuring of Organizations, 1o., © 1979. Reproducido

electrónicamente con autorización de Pearson Education,

2.2.2. Mecanismos de coordinación

Los mecanismos de coordinación son todas aquellas herramientas, métodos o

procedimientos que se emplean para coordinar y controlar las diferentes tareas y
funciones que los empleados deben desempeñar dentro de una organización. Mintzberg
(2012) establece en cinco los principales mecanismos de coordinación: adaptación
mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de trabajo, normalización de
los resultados, y normalización de las habilidades de los trabajadores.

2.2.2.1. Adaptación mutua.

La coordinación y control por adaptación mutua se logra mediante la comunicación
informal entre los empleados de la organización. Por su simplicidad y facilidad de
aplicación, es más común observar su práctica en pequeñas empresas artesanales. Por
ejemplo, en un pequeño taller de cerámica donde trabajan dos o tres personas, la
comunicación entre ellos es muy informal, dado que no necesitan ningún proceso
establecido para coordinar las actividades referentes a su trabajo (Mintzberg, 2012).
Así, por ejemplo, los remeros de una canoa, para hacer frente a las diferentes
circunstancias que enfrenta su labor, basta con que conversen de manera espontánea.
Pero cuando la complejidad organizativa aumenta, este mecanismo no es operativo y
pasa a ser complementario de otros mecanismos de coordinación más complejos, como
la supervisión directa o los mecanismos de normalización (de procesos de trabajo, de
resultados y de habilidades). Paradójicamente, también es útil cuando la complejidad es
máxima, en organizaciones que se enfrentan a entornos turbulentos llenos de
ambigüedad e incertidumbre y donde la toma de decisiones está sometida a presiones
importantes; por ejemplo, en unidades de investigación que se enfrentan a proyectos
innovadores. En estos entornos, la flexibilidad y rapidez de este mecanismo de
coordinación vuelve a ser muy útil.
2.2.2.2. Supervision directa
Mecanismo de coordinación de las tareas en una organización basado en que una
persona coordina dando órdenes a otros. Por lo general, surge cuando un cierto número
de personas tiene que trabajar juntas y su número es demasiado elevado como para
poder confiar en la adaptación mutua. El supervisor normalmente da las órdenes y vigila
de modo directo que se cumplan, lo que limita el ámbito de control o número de
trabajadores que puede tener bajo su supervisión. Suele ser propio de entornos
laborales con escasa descentralización y no excesiva complejidad, que permiten que un
individuo, el supervisor, sea el que procese prácticamente toda la información
pertinente para la toma de decisiones.
Es el mecanismo de coordinación más importante en pequeñas y medianas empresas
industriales como, por ejemplo, un taller textil o un taller de ebanistería.

2.2.2.3. Normalización de procesos de trabajo

Mecanismo de coordinación de las tareas en una organización que se basa en la
coordinación del trabajo mediante la especificación directa del contenido del mismo a
los miembros de la organización, sobre todo a nivel operativo. Un ejemplo típico es la
cadena de montaje, que, gracias al sistema técnico utilizado, normaliza las tareas: el
operario no toma ninguna decisión, ya que la tarea se ha subdividido, en extremo de tal
modo, que es muy simple y casi totalmente previsible (de modo que hay pocas
eventualidades que el operario tiene que enfrentar).
Es un mecanismo propio de entornos en extremo estables y permite que un supervisor
controle a numerosos trabajadores, ya que cada uno tiene claro qué es lo que debe
hacer, bien gracias al sistema técnico, tal como hemos visto en el ejemplo de la cadena
de montaje, o por protocolos y procedimientos desarrollados por la tecnoestructura de
la organización que le fijan sus comportamientos en el puesto de trabajo.
Es el mecanismo de normalización más importante en empresas de tipo industrial como
una fábrica.

2.2.2.4. Normalización de resultados

Mecanismo de coordinación de las tareas en una organización basado en la

especificación de aquello que se quiere conseguir a fin de alcanzar los objetivos que se
proponga la organización. Esto implica, normalmente, dar al trabajador autonomía en la
manera de alcanzar dichos objetivos y permite, por tanto, flexibilizar la coordinación
respecto a mecanismos como la normalización de procesos de trabajo. Por ejemplo, un
director comercial puede fijar a cada uno de sus agentes comerciales un objetivo de
ventas en su zona, que éste podrá gestionar como estime oportuno: él se organizará las
visitas a sus clientes, sus argumentos de venta, etc.

Se trata del mecanismo de normalización más importante en las empresas

multinacionales o en aquellas empresas que poseen unidades estratégicas de negocios.
Es una manera de garantizar la eficiencia de cada una de las divisiones o unidades
organizativas de la empresa, mediante la competencia entre ellas por la captación de
recursos en función de los resultados obtenidos.

2.2.2.5. Normalización de habilidades o adoctrinamiento en valores

Mecanismo de coordinación de las tareas en una organización basado en la

determinación de los conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo, a
saber, el perfil profesional de la persona. La adquisición de conocimientos,
normalmente, tiene lugar fuera de la organización, en las escuelas, centros de formación
profesional o universidades, encargándose los “normalizadores de habilidades” de
comprobar a través del proceso de selección dichos conocimientos, aunque también
pueden organizar, a través de la formación, la adquisición de los mismos en el seno de
la organización. Este mecanismo, que da gran autonomía aparente al trabajador, es, por
ejemplo, intensamente utilizado en medicina: diez cirujanos en distintas partes del
mundo sin nadie que les supervise operan una apendicitis de manera parecida, debido
a que todos ellos han recibido una formación también parecida que condiciona su
comportamiento.

Se trata del mecanismo de normalización más importante en aquellas organizaciones o

empresas donde las habilidades son el componente más importante de su trabajo,
como, por ejemplo, un hospital o una universidad.

2.2.3. Parámetros de diseño

Las variables o parámetros de diseño son cualquier mecanismo que puede ser
modificado por la dirección y que incide en la estructura formal y su funcionamiento.
Por ejemplo: crear departamentos, definir la jerarquía, establecer normas y reglas de
comportamiento, nombrar un coordinador de área, crear una comisión de coordinación
entre departamentos, etc.
También se denominan dimensiones de diseño organizativo y son los medios formales
y semiformales que utilizan las organizaciones para dividir y coordinar el trabajo a fin de
establecer pautas estables de comportamiento.

2.2.3.1. Diseño de puestos de trabajo

Este grupo centra su atención en la definición de los puestos de trabajo:

 La especialización del trabajo o del cargo, que hace referencia a cuántas tareas
elementales han de corresponder a cada puesto de trabajo y qué grado de
especialización se requiere para ejercerlas ¿vamos a diseñar puestos como en
una cadena de montaje, donde las tareas a realizar son muy pocas y muy
simplificadas, o lo haremos tomando como modelo un artesano, que hace
multitud de tareas complejas con autonomía muy elevada?
 La formalización del comportamiento, que hace referencia al nivel de
normalización o estandarización de los contenidos del trabajo mediante normas
y reglas de comportamiento; un ejemplo clásico de los mismos lo constituyen los
manuales de procedimientos; debemos decidir en qué medida cada puesto de
trabajo estará prefijado por estas normas.
 La preparación o formación y el adoctrinamiento: que hace referencia a los
conocimientos y habilidades necesarios que deben tener las personas que han
de ocupar cada puesto de trabajo. Sobre todo es propio del denominado trabajo
profesional, caracterizado porque requiere unos conocimientos y habilidades
complejas pero especificadas y documentados.

2.2.3.2. Diseño de la superestructura

El segundo grupo (diseño de la superestructura) centra su atención en la

superestructura o definición de las unidades organizativas básicas:

 La agrupación de unidades: que hace referencia a la definición de las unidades

organizativas en base a criterios que agrupen los puestos de trabajo similares y
después agrupar dichas unidades en unidades más grandes
(departamentalización). ¿Cuál será el criterio que utilizaremos para agrupar los
puestos en unidades y a éstas en otras mayores?
 El tamaño de la unidad: que hace referencia al tamaño más adecuado para cada
unidad organizativa en base al número de personas que están bajo la supervisión
del directivo responsable de la unidad. ¿Cuántos trabajadores deben estar bajo
el mando de un superior jerárquico, es decir, qué tamaño debe tener la unidad?
2.2.3.3. Diseño de los enlaces laterales

El tercer grupo (diseño de los enlaces laterales) centra su atención en los enlaces o
relaciones entre personas y unidades con la finalidad de su correcta coordinación:

 Los sistemas de planificación y de control: que hacen referencia a la

normalización o estandarización de los resultados que se han de obtener en cada
puesto de trabajo y en cada unidad de la organización. ¿Hasta qué punto
debemos normalizar el output de una unidad organizativa o de un puesto de
trabajo dando mayor libertad a dicha unidad o trabajador para organizar su
tarea? ¿Hasta qué punto es preferible prefijar y programar los procesos de forma
que ni la unidad ni el trabajador tengan esa libertad organizativa?
 Los dispositivos de enlace: que hacen referencia a los mecanismos que se han de
establecer para conectar las unidades y los puestos de trabajo para facilitar su
correcta coordinación en la actuación conjunta de todos ellos. ¿Qué mecanismos
organizativos debemos establecer para facilitar la adaptación mutua entre
puestos de trabajo y unidades?

2.2.3.4. Diseño de los sistemas de decisión

Respecto al cuarto grupo, la descentralización vertical aborda el tema de la

descentralización de autoridad a lo largo de la cadena jerárquica, es decir, desde el ápice
a la línea media: ¿mucha o poca? Es decir, ¿quién toma las decisiones? La
descentralización horizontal determina la cuestión de la autonomía que fluye desde la
línea media hacia la tecnoestructura y los operarios del núcleo, es decir, ¿cuánto poder
debe delegarse de los directivos de línea hacia los empleados de los staffs y del núcleo
de operaciones?

2.3. Gestión de Procesos

Durante las últimas dos décadas se han desarrollado numerosas metodologías para la
gestión y mejora de procesos, las cuales han sido ampliamente utilizadas por empresas
de todos los sectores productivos y de servicios alrededor del mundo. Según una
encuesta realizada en 1998 por Deloitte & Touche, “existen tres factores que están
cambiando el ambiente de competencia: los rápidos cambios tecnológicos, la
competencia global y las expectativas cada vez más altas de los clientes”. Ante este
nuevo panorama económico y las nuevas condiciones de mercado, las empresas se han
abocado a rediseñar sus procesos críticos, lo cual queda en evidencia al constatar que
en un estudio realizado en 2001 por Cutter Consortium el 83% de las empresas
encuestadas se encuentra desarrollando proyectos de mejoramiento o rediseño de
procesos, de las cuales el 63% señalan como razón de estos proyectos el
aprovechamiento de la tecnología de Internet.
Las empresas japonesas iniciaron hace varias décadas el movimiento de calidad, dando
origen a las metodologías en materia de mejora de procesos que actualmente se
desarrollan. En efecto, “las empresas japonesas descubrieron la administración y
mejoramiento de procesos antes que occidente y lo han estado aplicando por décadas,
lo que explica su éxito en el mundo”, señala Davenport.
A partir de este movimiento de calidad, Walter Shewhart desarrolló el ciclo PHVA
(planear-hacer-verificar-actuar, o PDCA por sus siglas en inglés), popularizado
posteriormente por Edward Deming, el cual constituye la base de las normas de calidad
y modelos de mejoramiento continuo como ISO9000, Seis Sigma y BPM. Posteriormente
Porter desarrolló un marco conceptual para estudiar las organizaciones en términos de
sus procesos enmarcados en su cadena de valor, distinguiendo los procesos primarios o
críticos para la entrega de valor, los estratégicos y los de soporte.

2.3.1. ¿Qué es un proceso y su enfoque?

Un proceso es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que nos van a
trasformar elementos de entrada en elementos de salida de forma que nos aporten un
valor agregado para el cliente o usuario.
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistémica de los procesos y sus
interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política
de la calidad y la dirección estratégica de la organización.

Figura. Procesos general en una organizacion

Recursos Lo que se
RR HH consigue
materiales
Lo que tiene que después de
suceder para ejecutado
que comience el proceso

PROCESO
ACTIVIDADES E
ENTRADAS INTERRELACIONES SALIDAS

Conocimientos Información
 Fuente: Elaboración propia

2.3.2. Mapa de procesos

La definición de los mapas de procesos de una empresa u organización se contempla
durante la elaboración de su plan estratégico corporativo, con el objetivo de conocer
mejor y más profundamente el funcionamiento y el desempeño de los procesos y las
actividades en los que se halla involucrada, prestando una atención especial a aquellos
aspectos clave de los mismos
El mapa de procesos recoge la interrelación de todos los procesos que realiza una
organización. Existen diversas formas de hacer un mapa de procesos. Es importante no
confundir procesos con procedimientos. Los procesos tienen como propósito ofrecer al
cliente o usuario un servicio que cubra sus necesidades y satisfaga sus expectativas. Un
procedimiento es la forma específica de realizar un proceso o una parte del mismo.
Además, el mapa de procesos permite contar con una perspectiva global-local, ubicando
cada proceso en el marco de la cadena de valor. Simultáneamente relaciona el propósito
de la organización con los procesos que lo gestionan, de modo que sirve también como
herramienta de aprendizaje para los trabajadores. Primero se hace la identificación de
procesos, luego se jerarquiza y clasifica, conviene representarlos gráficamente de forma
que se pueda evidenciar sus interrelaciones (clientes y proveedores internos), para ello
se usa los Mapas de Proceso.
Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos, como se representa
en el gráfico:
 Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los
procesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir
de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad: comercialización,
planificación del servicio, prestación del servicio, entrega, facturación,...).
 Procesos estratégicos. Son los procesos responsables de analizar las necesidades
y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar
la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratégicos
(procesos de gestión responsabilidad de la Dirección: marketing, recursos
humanos, gestión de la calidad,...).
 Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la organización
de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia
 prima, para poder generar el valor añadido deseado por los clientes
(contabilidad, compras, nóminas, sistemas de información,...).

Figura. Procesos calves en el mapeo de Procesos

Fuente: https://www.evaluandosoftware.com/la-gestion-procesos-las-organizaciones/

2.3.3. Fases de la mejora de procesos

Cuatro son las fases necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los
procesos. La descripción y el detalle de cada una de ellas sigue a continuación.
1ª Fase: Planificar
 Definir la misión del proceso de forma que permita la comprensión del valor
añadido del mismo respecto de su contribución a la misión de la organización.
 Comprender los requisitos del cliente como paso para la mejora de calidad.
 Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones
respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos
reflejan la situación actual y que son coherentes con los requisitos.
 Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y
los puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso en si El resultado de la
evaluación nos permitirá detectar las áreas de mejora a contemplar. En
particular, conviene determinar los beneficios que la aplicación del
“benchmarking” puede aportar, en cuanto al conocimiento de prácticas
adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento necesarias.
 Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y
la eficiencia, identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del
rendimiento y convertirlas en planes detallados de mejora.
2ª Fase: Ejecutar
Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño propuesto para la solución de
cada problema.
3ª Fase: Comprobar
 Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus hipótesis son
correctos.
 Comparar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando las causas del éxito
o fracaso de la solución adoptada.
4ª Fase: Actuar
 Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos
(comprobando de esta forma si cada acción produce la mejora esperada,
especialmente en lo relativo a la satisfacción del cliente).
 Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la solución y
establecer las condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario,
corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la fase de planificación (fijando
nuevos objetivos, mejorando la formación del personal, modificando la
asignación de recursos, etc.)

Figura. Gestión por procesos

Fuente: Libro “Teoria y diseño

organizacional”. URL:
https://cucjonline.com/bibliote
ca/files/original/a470398d881e
f04626b994461fc4879b.pdf

2.4. Diseño y selección de Procesos

En la fase de diseño de procesos el propósito fundamental es obtener la arquitectura de
procesos que según Peña (2016) “representa el modelo de negocio de la empresa” y
permite entenderlo rápidamente de una manera gráfica. Dentro de la arquitectura de
procesos se logran identificar tres tipos de procesos en la organización: procesos coreo
primarios, procesos de soporte y procesos estratégicos, mismos que ya han sido
descritos en este trabajo en un apartado previo. Para Peña (2016), arquitectura de
procesos representa: El conjunto de procesos de la empresa, mostrando sus relaciones
entre sí y sus interacciones con clientes y proveedores. (p. 85). En la fase de diseño se
modelan de manera detallada todas las actividades que comprenden los diferentes
procesos de negocio.
2.4.1. Niveles de Diseño de Proceso
El término “control por niveles” (level control) se utiliza generalmente para definir,
cuantas personas dependen de un Director General (Director de División, Director de
Departamento, etc.). Lo que pretendemos indicar con esta definición es saber donde se
sitúa el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, qué lugar ocupa en el
organigrama de la organización, sin especificar el contenido de sus cometidos
funcionales y/o personales. El control por niveles podrá variar en función, como es
lógico, de las características y circunstancias de la organización, su tamaño o dimensión,
el grado de competencia dentro de los valores de la organización y el grado de
complejidad tecnológica de la misma.
Los niveles se clasifican los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el
Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el
personal de apoyo. No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia,
pero si podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a
todos los niveles de la empresa. Lo que sí se verá reflejado, sin duda, es la personalidad,
capacidad y energía de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos
humanos que ha implementado al diseñar la organización funcional. Habrá que tener en
cuenta como es el estilo de la gestión general dentro de la organización. Una empresa
con un estilo de gestión “orgánica” que propicia las comunicaciones fluidas y la
responsabilidad de los comités de trabajo, estará habituada a trabajar en equipo,
compartiendo responsabilidades.

2.4.2. Selección de los procesos

La selección del proceso es una decisión estratégica que involucra seleccionar qué tipos
de procesos de producción debemos considerar. Una decisión esencial en el diseño de
un sistema de producción es el proceso que se usará la empresa. Esto involucra
decisiones en campos tales como recursos humanos, equipos, materiales y tecnología,
entre otros. Este tipo de decisiones, al ser estratégicas, afectan la competitividad de la
empresa en el largo plazo y dependen en gran medida de las prioridades competitivas:
costo, calidad, flexibilidad y tiempo. Por ejemplo, si la organización desea competir en
tiempos de entrega, debe establecer un proceso que permita responder rápidamente.
Para la selección de los procesos se muestra en la parte inferior los tipos de proceso.

2.4.2.1 Procesos en línea

El proceso en línea está focalizado en el producto con los recursos organizados alrededor
del mismo. Los volúmenes en general son altos y los productos son del tipo
estandarizado. Los insumos se mueven de manera lineal de una estación a la siguiente
en una secuencia ya fijada. Si lo viéramos como lotes, el tamaño del lote en este caso
seria igual a 1. Cada operación realiza el mismo proceso una y otra vez con poca o
ninguna variabilidad.
En estos casos siempre los productos van a inventario para que estén listos cuando el
cliente coloca una orden. Las ordenes de producción no están directamente
encadenadas a las ordenes de los clientes como en el caso de los procesos por lotes o
por proyecto. A veces este tipo de proceso se denomina en masa cuando los volúmenes
son importantes. Como ejemplo de este proceso tenemos las líneas de fabricación de
automóviles, de herramientas y de juguetes. También en los servicios podríamos
mencionar los restaurantes de comidas rápida y cafeterías, entre otros.

Figura. Procesos en línea

Fuente: Libro Diseño y

Selección de Procesos

2.4.2.2. Proceso Interminente

En estos procesos se logran volúmenes medios pero con gran variedad de productos.
Los productos entonces comparten recursos. Se produce un lote de productos y luego
se cambia al siguiente. No hay una secuencia estándar de operaciones a través de las
instalaciones.

Figura. Procesos
intermenente

Fuente: Libro Diseño y

Selección de Procesos

2.4.2.3. Proceso por proyecto

Con este tipo de proceso se puede lograr una alta personalización y, en general, tiene
bajos volúmenes de producto. La secuencia de las operaciones es única para cada
producto. En general son procesos de larga duración y gran escala, por lo que se utilizan
para la producción de un producto único, por ejemplo en organizaciones que se
especializan en planeamiento de eventos, en campañas políticas, en programas de
capacitación, construcción de un nuevo hospital, creación de nuevos paquetes de
software, la provisión de servicios de salud, el manejo de entregas de correspondencia
especial, astilleros, filmación de películas, etc. Son proyectos que concluyen con el
producto y no existe repetición.

Figura. Procesos por

proyecto

Fuente: Libro Diseño y

Selección de Procesos
Metodolgía

La empresa INDUSTRIAL VISA es una sociedad de dos personas que se dedica a la producción de
diversos productos de plásticos. Enfocándonos en esta empresa se ha realizado una
investigación con el objetivo de rediseñar su estructura de procesos aplicando la gestión por
procesos.

RESUMEN

Mediante un estudio de la misión, visión, valores y los tipos de procesos de la empresa se ha

realizado un mapa de procesos que nos permitirá rediseñar adecuadamente la estructura de
procesos de la empresa INDUSTRIAL VISA.

MISION

Brindar los mejores productos plásticos mediante su variedad de máquinas, para el uso en
diferentes tiendas como también para los implementos de seguridad vial, entre otros.

Además, la empresa INDUSTRIAL VISA se compromete y brinda una alta calidad en sus
productos, así como también en el cumplimiento en los tiempos de entrega y además a un bajo
costo teniendo en cuenta los diferentes tipos de costos que existen para un mismo producto;
para así poder ser más competitivo en el mercado y brindar un mejor servicio.

VISION

Ser consolidada como una empresa líder en el mercado y además llegar a ser más competitiva,
generando una mayor satisfacción a nuestros clientes, para poder llegar a tener altos índices de
productividad que generen mayores ingresos y con ello mejorar la calidad de vida de nuestros
trabajadores.

VALORES

La cultura de la empresa se asienta sobre sus principios para marcar las pautas de su
comportamiento. Es la personalidad de la empresa, por ello se tiene que ser fiel a la realidad y
no una lista de deseos a alcanzar.

Siendo este el caso los valores más importantes y representativos de la empresa son los
siguientes:

a. Compromiso. – Esto se debe a que en la empresa Industrial Visa hace suyo el objetivo
del cliente (en este caso el pedido de una cierta cantidad de un producto de plástico y
el tiempo en que debe ser entregado).

b. Calidad. - La empresa busca dar la mejor calidad posible dependiendo a la materia

prima que el cliente le pida.

c. Eficiencia. - La empresa busca no tener pérdidas un ejemplo de ello es que las mermas
de su producción son llevadas a un molino para su reutilización.

GRUPO DE INTERES
 Los clientes de la empresa industrial visa son principalmente zapateros y vendedores de
productos de baño que buscan que los productos de plástico tengan un precio accesible,
soporten el constante uso y sean llamativos.

IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

PROCESOS PRIMARIOS

Compras Locales e importaciones:

- Importación de materias primas

- Compra de Insumos
Procesos Productivos

- Inyección
- Mezcla
- Moldeado
- Soplado
- Triturado
- Secado
Bodegas y despachos

- Manejo de logística interno y externo

- Inventarios
- Ventas y atención al cliente
PROCESOS BÁSICOS

Proveedores

- Búsqueda
- Calificación
- Negociación
- Autorización
- Actualización
Planta
- Formulación
- Calibración de maquinaria
- Planificación de producción
- Movimiento interno de materia prima y producto terminado
- Coordinación de despachos
- Mantenimiento de inventarios
- Fijación de precios
- Estimación de ventas
PROCESOS DE APOYO

- Infraestructura de la Empresa
- Administración de Recursos Humanos
- Mantenimiento de Maquinaria
- Administración Financiera
MAPA DE PROCESOS

MISIÓN PROCESOS PRIMARIOS

CLIENTES
NECESIDA Brindar los mejores
Procesos Productivos Bodegas y despachos
DES DEL productos plásticos Compras Locales Ventas y
ORGANIGRAMA
BIBLIOGRAFIA:
 Escobar, J., Isabel, A., Planche Cardosa, P. E., & Guerra Bretaña, R. M. (2018). El
rediseño de procesos como herramienta de mejora. Observatorio de la Economía
Latinoamericana, (noviembre).
 Carrasco, J. B., & Frascara, J. (2010). Gestión avanzada de procesos. Evolución.
 Gómez, L. S., & Pimiento, N. R. O. (2012). Una revisión de los modelos de
mejoramiento de procesos con enfoque en el rediseño. Estudios Gerenciales,
28(125), 13-22.
 https://cursoco.weebly.com/los-fundamentos-de-la-estructura-
organizacional.html
 http://www.portalcalidad.com/foros/82-como_hacer_buen_organigrama
 Robaina, D. A., Gómez, A. V., Milanes-Amador, P. E., González, A. R., & Espín-
Alonso, R. (2011). Procedimiento General de Rediseño Organizacional para
mejorar el enfoque a procesos. Ingeniería Industrial, 32(3), 238-248.
 http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?par
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 Gabriela Jurado Vaca (2011). Propuesta de Rediseño de los Procesos y de la
Estructura Organizacional en la Compañía Rumiñahui Express Escuela Politécnica
Nacional. Facultad de Ciencias Administrativas.
 Ricard L. Daft (2011). “Teoría y diseño organizacional”.
https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/a470398d881ef04626b994461f
c4879b.pdf