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Manual de Apoio à Formação

“Gestão de Recursos
Humanos – Liderança e
Coaching”

Formadora: Sandra Araújo

2018

Sandra araújo 2018

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Sandra araújo 2018

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Objetivos Gerais:
Identificar os paradigmas e teorias comportamentais dos recursos humanos.
Reconhecer a importância da qualidade das relações interpessoais para o
desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo. Identificar os processos
motivacionais na organização. Identificar os diferentes tipos de Liderança.
Reconhecer o papel do coaching na gestão e desenvolvimento das pessoas

Conteúdos:
1. Gestão de recursos humanos – liderança e coaching (25 horas)

[Duração: 25 horas]

Sandra araújo 2018

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Sandra araújo 2018

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Índice

1.Dinâmica do comportamento humano – o individuo no seio das

organizações........................................................................................6

2.Liderança e Coaching.......................................................................9

3. Coaching nas Organizaões.............................................................15

4.O papel da motivação no comportamento......................................19

5. Importância do grupo nas relações interpessoais.........................21

Bibliografia.........................................................................................24

6.Actividades......................................................................................25

Sandra araújo 2018

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1.Dinâmica do comportamento humano – o individuo no

seio das organizações
O Comportamento dos indivíduos nunca é totalmente determinado. O indivíduo é
um actor livre, com uma estratégia racional que embora sendo contingente para os
indivíduos e para a sua situação organizacional, permite-lhe a procura de objectivos
pessoais.

O seu comportamento será sempre imprevisível. E nem mesmo o mais

pormenorizado organigrama e as normas internas da Organização conseguem
eliminar a imprevisibilidade do comportamento dos indivíduos e grupos na
organização.

Haverá sempre uma zona de liberdade impossível de regulamentar que será

explorada pelos indivíduos para o desenvolvimento de estratégias individuais e de
grupo.

A organização é muito mais do que o local onde os trabalhadores passam grande

parte da sua vida. É o ponto de encontro de influências humanas, sociais e
económicas, determinante na evolução das transformações laborais.

Indivíduo fora da Organização Indivíduo dentro da organização

O comportamento (Behaviorismo) das pessoas influencia o ambiente em que

convivem: os comportamentos refletem os resultados das empresas sejam eles
negativos ou positivos, dependendo do relacionamento existente dentro dos vários
setores.

Quando todos se relacionam num clima de união e laços de amizade, o trabalho é

mais rentável, havendo probabilidade de maior empatia entre os colaboradores e
um maior comprometimento aos resultados.

ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO

São muitas as definições de Organização, diferenciando-se as mesmas consoante a

perspectiva seguida pelos autores. Uns acentuam mais os aspectos materiais e
técnicos outros enfatizam mais a componente activa e social do conceito.

Podemos definir organização como um conjunto de duas ou mais pessoas que

realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e
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controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir

um objectivo pré-determinado

Desta definição de organização convém reter alguns conceitos fundamentais para a

sua adequada compreensão, nomeadamente:

 Actuação coordenada
 Recursos

 Afectação eficaz

 Objectivos
 Contexto

Características das organizações
Todas as organizações, independentemente da sua forma ou tipo, têm três
características comuns a todas elas:

 Existência de uma razão social;

 Existência de uma razão material;

 Ganhos de sinergia.

Subjacente às muitas definições de Organização, existem elementos comuns ao

conceito. O primeiro elemento refere-se à sua composição (são indivíduos ou grupo
de indivíduos que compõem as organizações. Os indivíduos, são membros activos e
interactivos, dotados de características e competências próprias e específicas
colocadas ao serviço da organização.

O grupo, que tem em conta a estrutura e composição dos seus elementos

constitutivos – os indivíduos - a coordenação e controlo de uma actividade
complementar ou interdependente e um propósito ou meta comum, e pode assumir
duas modalidades:

1. Formal (criada pela Organização na tentativa de melhor responder à

concretização dos objectivos organizacionais e materializa-se através da
estrutura e

2. Informal (é de formação espontânea no seio da organização,

revelando-se bastante selectiva na admissibilidade dos seus membros com
grande capacidade de influência sobre os comportamentos individuais e
grupais.

O segundo elemento reporta-se à orientação que a organização assume, a qual

consiste em alcançar metas ou objectivos. No contexto organizacional, um objectivo
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é uma situação desejada que se procura alcançar: Os objectivos organizacionais

são importantes porque esclarecem o caminho a seguir, afectam a estrutura,
proporcionam legitimidade à actividade de gestão e servem de padrão e de unidade
de medida para avaliação dos resultados.

Na sua formulação, traduzem geralmente conflitos entre interesses individuais e ou

grupais e organizacionais, entre meios usados e fins a alcançar, que o trabalho do
gestor procura compatibilizar.

O terceiro elemento diz respeito ao funcionamento, uma vez que a concretização da

orientação requer alguma limitação ao comportamento dos membros da
Organização. A coordenação e direcção racional dos meios materiais e humanos,
bem como a diferenciação de papéis e de posições hierárquicas, são os métodos
utilizados para assegurar o funcionamento organizacional.

A diferenciação de papéis acontece em virtude da natureza diferenciada das tarefas

e de pessoal e expressa-se quer pela divisão da autoridade e responsabilidade,
produzindo complicações nas interacções individuais.

A coordenação racional procura atingir os objectivos organizacionais através de um

conjunto de processos de gestão (papéis de natureza informacional, decisional e
interpessoal.

Assim sendo, a Organização não é mais de um conjunto de normas, actividades,

sentimentos partilhados pela comunidade de trabalho que tem papéis/ funções
específicos , que cooperam na obtenção de objectivos fixados ou negociados pelos
dirigentes e demais estratos profissionais, tendo presente a existências de
constrangimentos de ordem económica, social, cultural e tecnológica.

Na análise das Organizações devem ter tidas em consideração os seguintes

aspectos.

 Comportamento dos indivíduos nas organizações

 Estrutura Organizacional
 Relações de poder
 Organização e meio envolvente
 Sentido de contingência organizacional
 Sinais de mudança

ADMINISTRAÇÃO

Conceito: Administração é um processo que consiste na coordenação do trabalho

dos membros da Organização, ou seja, é o acto de conjugar recursos humanos e
materiais de forma a atingir fins desejados, através de uma organização.

Para que exista uma organização, não basta que um conjunto de pessoas actuem
com vista a atingir um objectivo comum; é necessário também que essas pessoas
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se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas actividades de forma coordenada

e controlada para atingir determinados resultados.

A Administração é um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações que

compreendem 5 processos principais:

Controlo
Verificar se as ações realizadas estão sendo positivas e ocorrendo dentro das
normas estabelecidas, corrigir os possíveis desvios. Este processo tem com
principal característica assegurar a realização dos objetivos.
Liderança
Treinar as formas mais claras de transmissão de ideias aos envolvidos no grupo,
coordenar, dirigir, motivar, são alguns dos desafios dessa função.
Execução
Como Maximiano define: “É o processo que envolve dispêndio de energia física e
intelectual

ORGANIZAÇÃO– ORGANIGRAMA

O organigrama traduz a representação gráfica da organização de uma empresa ou

serviço, que indica os seus elementos constitutivos e as relações existentes entre
eles.

Os organigramas devem explicitar claramente:

• Os órgãos de gestão;
• As ligações hierárquicas;
• As ligações funcionais;
• Os níveis ou escalões hierárquicos;
• Os canais de comunicação formais;
• Os responsáveis ou titulares (se se tratar de um organigrama
nominativo).

Todos os trabalhadores estão sempre sujeitos a uma relação de hierarquia. Esta

não existe somente em termos de organização estrutural de determinada
actividade mas também em termos de relações de dependência, de subordinação e
sancionatórias.Em todas as actividades e organizações, estabelecem-se relações de
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hierarquia que permitem estruturar a prestação de trabalho estabelecendo

diferentes patamares de responsabilidade.

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2.Liderança e Coaching
ENQUADRAMENTO

Liderança é a competência de um indivíduo para

influenciar, motivar e desenvolver os que o rodeiam,
com o intuito de atingir um objetivo.

 Liderar NÃO é dar ordens, mas despertar

nos outros a vontade de fazer.

 Liderança exige paciência, disciplina,

humildade, respeito e compromisso.

 Não é preciso ter um cargo de chefia para ser um líder.

TEORIAS DA LIDERANÇA
A evolução dos estudos sobre liderança percorreu um caminho fascinante ao longo
da história. As teorias tradicionais da liderança veem a relação entre líderes e
seguidores como ativa e passiva.

Nas novas teorias, a liderança é um processo contínuo, ajustado, onde o

comportamento do líder muda de acordo com o feedback dos seguidores.

A trajetória do estudo da liderança pode ser dividida em quatro estágios principais,

cada um deles associado a um período:
1) a abordagem do traço pessoal, que predominou até o final dos anos 1940;
2) a abordagem do estilo de liderança, que se manteve forte até o final dos
anos 1960;
3) a abordagem contingencial, entre os anos de 1960 a 1980;
4) a abordagem da nova liderança, que tem tido maior influência a partir dos
anos 1980.

A teoria clássica enfatizava unicamente a autoridade formal, considerando apenas a

chefia dos níveis hierárquicos superiores sobre os inferiores exclusivamente nos
aspectos relacionados com as actividades e funções do cargo.

Com o surgimento da teoria das relações humanas passou-se a constatar a enorme

influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. Para explicar
este processo de liderança muitos autores desenvolveram várias teorias sobre a
liderança. Estas podem ser divididas em três grupos

 Teoria do traço personalidade

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 Teorias sobre estilos de liderança

 Teorias situacionais da liderança.

Teoria do traço de personalidade

O líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o
distingue das demais pessoas. Essa teoria foram substancialmente influenciadas
pela chamada Teoria do grande homem, defendida em 1910 por thomas Carlyle.
Traço físico (energia, aparência e peso) intelectual (entusiasmo e autoconfiança,
sociais (habilidade administrativa, cooperação, habilidades interpessoais) e traços
relacionados com a tarefa (impulso de realização, persistência e iniciativa)

Teorias sobre estilos e liderança

a) Estilo Democrático
b) Estilo autocrático
c) Estilo Laissez-faire

Teorias clássicas: Taylor e Fayol

Taylor
Preocupou-se com a administração voltada para a eficácia e a produtividade,
procurando eliminar o desperdício causado pela irracionalidade e pelo empirismo.
Segundo ele, os operários nascem preguiçosos, ineficientes, e indolentes,
trabalham deliberadamente devagar e procuram atrasar a produção. Portanto,
precisam de ser coagidos, ameaçados, treinados e rigidamente controlados, para
que possam cumprir as suas tarefas.
Teoria criticada uma vez que, qualquer actividade que envolva vocação não pode
ser estimulada por meio da coação e pela ameaça o mesmo se aplica a pessoas
cujo estímulo seja o dinheiro e mas não tenham vocação.

Fayol
Defendia a estrutura hierárquica das empresas. Cada secção deve ter um chefe
único, subordinado a chefe da empresa.
Divide as operações de cada empresa em seis funções: administrativa, técnica,
comercial, financeira, gestão contabilística e de previdência.
Para ele Administração deve estar separada dos demais. Sofreu críticas como a
manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a
excessiva unidade de comando e responsabilidade.

Na Abordagem Situacional passou-se a considerar os fatores situacionais como o

centro de qualquer entendimento de liderança. Elas analisam como os fatores
situacionais alteram a eficácia do comportamento e o estilo de liderança de um líder
em particular. O pressuposto é de que nem as características dos líderes, nem o
comportamento ou os estilos automaticamente, formam líderes. A chave é a
adequação entre os estilos de liderança e as situações enfrentadas pelos líderes.
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A Teoria Contingencial de Fiedler, que tem como premissa o fato de que o

desempenho do grupo é contingencial na medida em que depende da interação dos
estilos de liderança e das situações favoráveis para o líder.
Os estudos baseados nas abordagens contingenciais apontaram para o fato de que
não existe uma única forma melhor de liderar nem tampouco existe um único estilo
de liderança que será sempre eficaz, independentemente da situação.

Novas teorias da liderança

Abordagem da nova liderança
A partir da década de 1980, os estudos sobre liderança foram influenciados pela
abordagem da nova liderança. São vários os termos utilizados para apresentar os
novos tipos de liderança, como:
 Liderança Transformacional
 Carismática
 Visionária
 Autêntica
 Entre outros
Nesta concepção, amplia-se o conceito de liderança, que passou a ser
compreendida como a “capacidade de modificar o comportamento das
pessoas pela interação que acontece entre o líder e seus seguidores”
(Bernard Bass).

LIDERANÇA POSITIVA
É fundamentada nos ensinamentos da psicologia positiva. Um líder
positivo estimula o desenvolvimento dos colaboradores e energiza o ambiente de
trabalho, por meio da motivação e inspiração, empenhando e florescendo a sua
equipe para que ela seja mais comprometida e produtiva.

O líder destaca as recompensas, resultados, competências e habilidades de sua

equipa.Com este tipo de liderança, todos os liderados se destacam, pois não é uma
liderança de privilégios nem de privilegiados, mas de valorização das virtudes
individuais no grupo. Cada integrante da equipe é chamado a colocar seus dons a
serviço da corporação, fazendo-o sentir-se parte do todo.

COMO EXERCER A LIDERANÇA POSITIVA

Para exercer a liderança positiva com eficácia dentro de uma corporação é
preciso entender que tudo começa com as pessoas, que o trabalho depende delas e
que um ambiente positivo tem a possibilidade de gerar melhores resultados.
A liderança positiva é um processo que começa na própria consciência da pessoa,
ou seja, deve primeiro ser líder de si mesmo, para depois liderar os outros.
O líder deve aprender a elogiar mais do que criticar, sem deixar de ser franco, ter
espírito de equipe, administrar corretamente seu tempo, estimular as ações
positivas dos seus liderados, expor ideias com clareza e convicção, passar confiança
e entusiasmo, com visão conectada à acção, sendo firme nas suas posições.
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A liderança positiva sabe que a sociedade atual funciona em rede e que a equipe
não pode ficar isolada dos acontecimentos da corporação e do mundo e que o
conhecimento está ao alcance de todos.
Integridade, confiança e maturidade fazem parte do seu vocabulário.

FUNÇÕES DA LIDERANÇA
Lider Vs gerente
Gerente
 Gerencia processos, sistemas, coisas
 Busca novas ideias e métodos para aumentar e melhorar
 a produtividade e o desempenho
 O seu objectivo principal é o resultado

Líder
 Lidera pessoas no cumprimento do propósito, inspirando-as
 a crescer e desenvolver.
 Procura sempre atender às necessidades dos colaboradores.
 O seu foco principal é o bem estar do colaborador
 Liderar é a capacidade de conduzir os seus liderados ao
crescimento pessoal e colaborar com os mesmos na busca das suas
necessidade legítimas.

FUNÇÕES DE UM LÍDER
 Gestão de pessoas: Visionar, Inspirar, treinar, planear,
organizar e averiguar.
 Comunicar e delegar- atribuindo responsabilidade e autoridade
a quem delega.
 Resolver conflitos.
 Tomar decisões.
 Motivação
 Teambuilding

O que é TeamBuilding?
Está intrinsecamente ligada ao fomento de espírito de equipa através
de diversas actividades, geralmente em formato "outdoor"..
As iniciativas de Team Building contribuem para descomprimir, quebrar
o gelo, entusiasmar e motivar, proporcionando uma nova energia aos
colaboradores, que se reflecte na sua produtividade e atitude no trabalho.

Para que as actividades/jogos que os jogos de Team Building sejam bem

sucedidos:

- Devem proporcionar mais do que diversão: os conteúdos devem estar

relacionados com a realidade dos participantes.
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- Devem ser orientados por especialistas, e ser seguidos de reforços.

Ao “jogarem” juntos, os participantes desenvolvem relações mais reais e interações

mais dinâmicas, o que transforma as experiências em aprendizados muito mais
efetivos e duradouros, trazendo à tona uma verdadeira viagem
de autoconhecimento emocional.

OS LÍDERES NA GESTÃO DE CONFLITOS

Os líderes devem agir assertivamente para auxiliar nas desavenças da sua equipe,
mas para isso é necessário desenvolver habilidades para lidar nessas situações.
Diante de qualquer situação de desavença o líder deve manter o equilíbrio entre
razão e emoção, procurar as soluções e não os culpados, analisar a situação de
forma crítica e reflexiva, manter um clima de respeito.

Para lidar com conflitos:

1. Entender a origem, já que as principais razões se encontram na
diferença de interesses e valores.
2. Estabelecer o diálogo – ouvir os lados envolvidos.
3. Dialogar, falar da situação, mesmo que seja difícil.
4. Não ser agressivo ou hostil.
5. Manter o autocontrole, não se contaminando pelas emoções fortes.
6. Focar na solução e não no problema.

O QUE IMPLICA TAMBÉM UMA BOA LIDERANÇA?

É aquela que introduz mudanças nas atitudes e comportamentos dos membros da
organização obtendo o compromisso e empatia para o alcance dos objetivos.

 Estabelece relações baseadas na confiança;

 Respeita os seus colaboradores, torna-os mais conscientes dos
objetivos.;
 Apela e valoriza ideais e valores elevados: justiça, honestidade, direitos
humanos, verdade;
 Ativa nos seus colaboradores necessidades de mais elevada ordem;
 Promove o desenvolvimento dos seus seguidores (líder = coach).

Assim os colaboradores:
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 Desenvolvem um comprometimento entusiástico com os objetivos da

organização; Transcendem os seus próprios interesses;
 Tornam-se, eles próprios, líderes;
 Evoluem como pessoas.

Obstáculos à liderança
► Tempo;
► Relações com a equipa baseadas em confiança;
► Quem possui a informação;
► Treino da Equipa e o seu conhecimento;
► Conflitos internos;
► Níveis de Stress;
► Tipo de tarefa;
► Regras e procedimentos estabelecidos.

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3. Coaching nas Organizaões

O que é o Coaching?
É um processo em que um profissional experiente (coach) o inspira a maximizar o
seu potencial pessoal e profissional.

Objetivos: Através da descoberta pessoal e do apoio do coach pretende-se que

sejam atingidos objetivos pessoais e profissionais com uma rapidez e facilidade que
seriam pouco prováveis de outra forma.
Resultados:
 Melhoria dos pontos menos fortes;
 Desenvolvimento de competências para abraçar novos desafios;
 Aumento da motivação;
IMPLICA:
 Seguidores e legitimidade
 Que existam objectivos a serem alcançados
 Que exista uma visão futura e mudança.

Como Surgiu?
Nos anos 60 nos estados Unidos surgem os primeiros programas de aprendizagem
para adultos baseados em processo de treinamento e atenção individualizada,
identificadas como Coaching.
Nos anos 80, a prática profissional de treinadores, especialmente no basquetebol
americano chamou a atenção de profissionais ligados á administração de empresas,
por causa da forma com que lidavam com as equipas e com os atletas
individualmente.
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Coaching é arte e ciência, é um conjunto de conhecimentos, ferramentas e técnicas

que visam facilitar o alcance de resultados extraordinários utilizados por um
profissional denominado COACH, devidamente habilitado.

“COACH”
Palavra Francesa antiga que significa “um veículo para transportar pessoas de um
lugar para o outro” Coach é a pessoa que conduz o processo de mudança de
outra pessoa ou grupo de pessoas.
Elementos –chave
 Foco
 Ação
 Sentimento / Sensação
 Evolução Contínua de suas Metas e Desejos
 Desenvolvimento de suas Próprias Competências
 Descoberta Pessoal
 Consciência de Si Mesmo
 Reflexão e Conscientização
 Parceria

 Confiança / Segurança

Processo de Coaching
 Relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra a
atingir um determinado resultado:
 Adquirir competências e/ou produzir uma mudança específica;
 O seu desenvolvimento e realização pessoal.
 O coach permanece com a pessoa até o momento em que ela atingir o
resultado.
Uma alternativa poderosa para pessoas e organizações que sabem que o sucesso
pessoal não é um ponto de chegada, mas sim um caminho. Caminho este que
necessita de planeamento, superação de obstáculos, excelência pessoal, motivação,
equilíbrio e transformação individual.

PORQUE UTILIZAR O PROCESSO DE COACH

 Desejar sair da estagnação em direção a uma vida mais próspera, mais
equilibrada e bem sucedida.
 Desejar traçar uma estratégia eficiente para ganhar dinheiro.
 Desejar superar alguns limites e bloqueios pessoais e profissionais.

 Desejar obter mais realizações pessoais e profissionais.

Líder –Coach
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O papel do Líder-Coach não consiste em dar respostas, mas antes em fazer

perguntas que levem o colaborador a identificar opções, a adotar pontos de vista
diferentes do seu.

O Coaching é uma relação de parceria comparável à do treinador com o atleta de

alta competição, no sentido em que:
o É o atleta que tem a capacidade de se superar;
o O treinador simplesmente atua, em profunda aliança com o atleta, no
sentido de libertar o potencial que o atleta tem em si.

O papel do Líder-Coach não consiste em dar respostas, mas antes em fazer

perguntas que levem o colaborador a identificar opções, a adotar pontos de vista
diferentes do seu, para assim alargar a sua compreensão da situação ou problema
e encontrar respostas para os diferentes desafios que enfrenta.

Uma Empresa deve buscar um COACH para:

 Gerar novos comportamentos e atitudes voltados para resultados;
 Desenvolver a comunicação entre as pessoas, ampliando a sinergia e
confiança;
 Harmonizar os relacionamentos internos, resolver conflitos entre
pessoas ou equipes;
 Elevar os índices de Satisfação no Trabalho e da Qualidade;
 Aumentar o faturamento;
 Desenvolver Equipes de Alta Performance.
 Ampliar a produtividade dos colaboradores e lideranças;

Competências de coaching para Líderes

 São competências que maximizam o potencial e recursos internos,
levando a uma otimização do desempenho da equipa.
 Apoio na criação de planos de ação;
 Acompanhamento da sua realização.

Quando o líder utiliza competências de coaching, cria condições para o

desenvolvimento contínuo dos seus colaboradores através de:
o Tomada de consciência do desempenho;
o Espaço para reflexão sobre a situação presente e exploração do estado
desejado;
Importância do coaching para um líder
A realidade é cada vez mais complexa devido:
 Mudança constante dos projetos e diretrizes;
 Necessidade de auto-realização e gratificação pessoal;
 Paradoxo do tempo;
 Crescente exigência e rigor no desempenho.
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Benefícios do coaching
 Melhoria dos pontos menos fortes;
 Desenvolvimento de competências para abraçar novos desafios;
 Melhoria da auto-eficácia;
 Aumento da motivação;
 Ganhos de produtividade;
 Desenvolvimento pessoal.

Estar 100% presente para o colaborador é essencial para a qualidade dos

resultados.
Sem julgamento, com curiosidade e com a mente livre de preocupações, o líder
está totalmente disponível para apoiar e desafiar o colaborador a expandir os seus
limites e aceder ao seu potencial.
Esta qualidade de presença comunica ao colaborador, o quanto está empenhado em
apoiá-lo no processo, estabelecendo as bases para uma relação de confiança em
que o colaborador não receia ser criticado ou censurado.

TIPOS DE COACHING
 Organizacional
 De equipas
 Individual
 Pessoal

Coach Organizacional
Elaborado para o desenvolvimento de pessoas e gestão de mudanças, este
processo almeja a harmonia dos aspectos culturais da organização com ações e
objetivos concretos e mensuráveis.
Com base nos objetivos da empresa, este processo permite atuar de forma
específica, minimizando resistências a mudanças em todos os níveis (estratégico,
tático e operacional).

A contribuição para os resultados que impulsionam a mudança organizacional gera

benefício pessoal, ação coletiva e espiral de sucesso (interdependência), reforçada
por resultados concretos.

Coach Pessoal
É uma técnica de desenvolvimento humano, que pretende alcançar
a transformação pessoal.
Pretende equipar as pessoas para que elas se sintam realizadas, tenham equilíbrio
nas suas vidas e alcancem as suas metas
Coach de equipas
EQUIPA é considerada um indivíduo e trabalhada como tal. Não se trabalha cada
indivíduo (ainda que, por vezes, seja necessário fazê-lo em paralelo), mas sim com
a soma das individualidades que compõem uma entidade distinta.
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A equipa, enquanto entidade, cria a sua própria história, as suas próprias regras
implícitas e explícitas, as suas próprias crenças que aceleram ou limitam o seu
desenvolvimento e os seus hábitos de comunicação.

ATIVAR O POTENCIAL DO COLABORADOR

Líder-Coach estabelece uma relação de confiança com o colaborador, em que este
não receia ser repreendido ou desvalorizado por não saber resolver um problema
ou responder a um pedido.
A partir desta posição de respeito e aceitação, o líder escuta o colaborador com
curiosidade e faz perguntas. São as perguntas que têm o poder de criar no
colaborador a consciência de que não sabe, mas que pode explorar em segurança
as hipóteses que lhe ocorrem, sem risco de punição.
Este exercício permite-lhe identificar diversas opções para endereçar o problema e
ser conduzido, através de perguntas, no seu raciocínio, de forma a consciencializar
os riscos e impactos associados a cada uma das opções que identificou.

O colaborador vai adquirindo confiança para arriscar. Vai aos poucos saindo da
posição de dependência e baixo esforço para uma posição de autonomia
progressiva e elevado esforço para surpreender e se surpreender. Ele é capaz! E vai
sendo tanto mais capaz, quanto mais frequentes forem os momentos em que o
líder investe em torná-lo mais autónomo e consciente das suas capacidades.
O feedback construtivo do líder, complementa estes momentos de ativação de
potencial e recursos e vai guiando o colaborador neste caminho de aprendizagem e
descoberta.

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4.O papel da motivação no comportamento

O que motiva as pessoas?
Segundo o professor Chiavenato, a definição de motivação é tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou que, pelo menos, dá o impulso
à ação ou a um comportamento específico, podendo este ser provocado por um
estímulo externo (provindo do ambiente) como também ser gerado internamente
nos processos mentais do indivíduo.

O ser humano é um ser de necessidades.

NECESSIDADE – IMPULSO - AÇÕES- SATISFAÇÃO E NOVAMENTE NECESSIDADE.
Uma necessidade constitui um estado interno ao indivíduo, apto a induzir ação, com
intenção de alcançar resultados atrativos que visam à satisfação dessa necessidade.

Teorias da motivação
1. A Teoria de campo de Kurt Lewin
2. Murray: necessidade e motivos
3. Maslow- Pirâmide das necessidades
4. Teoria dos dois factores de Herzberg
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5. Teorias das necessidades adquiridas

6. Teoria X e Y de Mc Grego

De todas as teorias da motivação a de Malow é que merece mais atenção. De

acordo com Maslow, o indivíduo é motivado a satisfazer a necessidade que para ele
for mais urgente, naquele momento. Partindo das necessidades fisiológicas, que
são as mais básicas, cada necessidade deve ser ao menos parcialmente satisfeita
para que ele queira satisfazer uma necessidade de nível acima.

Uma conclusão óbvia da teoria de Maslow é que os colaboradores precisam de um

salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e às suas famílias
de um modo satisfatório, antes de se motivarem com incentivos oferecidos de
estima, sentimentos de participação ou oportunidades de crescimento os quais
constam no topo da pirâmide.

HERZBERG:
A satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de
fatores.
Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores.

Factores de insatisfação (fatores higiênicos):

 o salário
 as condições de trabalho
 o ambiente e a política da empresa.
Todos eles afetavam o contexto em que o trabalho era realizado.

Factores de satisfação
 realização
 o reconhecimento
 a responsabilidade
 e o progresso
Todos eles relacionados ao conteúdo do trabalho e às recompensas ao desempenho
profissional.
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TEOPRIA MOTIVACIONAL DE EARNEST R. ARCHER

A teoria da motivação intrínseca considera que a motivação tem origem na vida
psíquica e é resultado de um processo que envolve a personalidade como um todo,
ou seja, inteligência, emoções, instintos, experiências, e os determinantes
morfológicos e fisiológicos
Desta forma o comportamento não é somente efeito de um estímulo externo, ou
somente racional.
Engloba as teorias de Maslow e Herzberg, onde o comportamento é uma
manifestação observável do produto da interação de fatores como razão, vontade,
emoção, carências, etc

Como motivar

Segundo ROBBINS (2012), para que um líder motive seus colaboradores é preciso
estar atento a alguns fatores:
 Os colaboradores são diferentes e essas diferenças precisam ser
levadas em consideração;
 Os objetivos devem ser estabelecidos de forma clara e devem ser
desafiadores;
 O feedback é fundamental – saber se está caminhando rumo aos
objetivos esperados ou se está se distanciando deles;
 Dar abertura aos colaboradores para que participem de tomadas de
decisão que os afetem pode motivá-los;
 As recompensas devem ser proporcionais ao desempenho;
 A justiça e a equidade devem estar presentes no sistema de
recompensa.
 Uma pessoa não motiva outra, o que importa não é a motivação dos
funcionários, mas a satisfação de suas necessidades pessoais, o que leva a
comportamentos positivos
 Um motivo é definido como uma necessidade que atua sobre o
intelecto, fazendo a pessoa se movimentar.
 Satisfação é o atendimento de uma necessidade, ou sua eliminação.

Quanto mais alto estiver o nível de satisfação de uma dada necessidade do

indivíduo maior será a sua propensão para manifestar um comportamento positivo
em atender aos objetivos da organização. E, ao contrário, quanto menos satisfeita
estiver uma determinada necessidade menor será a propensão para um
comportamento positivo.

O indivíduo volta-se cada vez mais aos objetivos organizacionais a medida que
diminui a preocupação com as necessidades pessoais.

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5. Importância do grupo nas relações interpessoais

Em ambientes de constante mudança e necessidade de adaptação, é
fundamental que o relacionamento entre as pessoas, a inteligência emocional
e a negociação façam parte do universo dos indivíduos para favorecer a
conquista de objetivos.

O grupo, ocupa uma importância de destaque no seio das relações interpessoais,

mobilizando forças esforços, motivação para chegar a um objectivo, objetivo esse,
comum e importante para cada um dos elementos do grupo.

O grupo é assim, um conjunto de indivíduos que reunidos formam um todo.

São diversas as expressões que caracterizam os grupos, por exemplo: multidão,

plateia, público, bando, marcha, panelinha, associação, equipe etc.

Em Sociologia a palavra grupo se aplica indiscriminadamente a conjuntos diferentes

de pessoas, cujas relações se fundem numa série de papéis interligados, e que
interagem de modo mais ou menos padronizado e formam os mais diversos grupos
sociais, por exemplo: membros de uma igreja, grupo de professores, sócios de um
clube, alunos de uma escola etc.

Há dois critérios fundamentais na definição de um grupo. O primeiro diz respeito à

percepção dos seus elementos de pertença a esse grupo, de sentirem que fazem
parte de um todo. Se assim não for, estamos perante um aglomerado Ex. Filas de
banco, autocarro… e não de um grupo

A partir do momento em que esta percepção da existência de participar de um

grupo existe, há grupo (que é mais do que agrupamento), e também advém os
fenômenos típicos de um grupo.

O Segundo critério, para definir a existência ou não do grupo é ter um objetivo em

comum. Para compreendermos este critério importa distinguir objectivo e
motivação.

A motivação não é um critério para a definição do grupo pois é individual, podendo

haver eventualmente tantas motivações quantos membros do grupo.

O objetivo não, sendo comum denota um único objetivo, compartilhado por todos
os integrantes daquele grupo.Geralmente se confunde com a finalidade para a qual
tende o grupo. Por exemplo, o objetivo comum aos estudantes de psicologia –
numa faculdade – é o de se tornar psicólogo.

Num grupo:
 Os membros trabalham independentemente para objectivos tanto
individuais como comuns.
 Há um sentimento de participação por terem trabalhado para um
objectivo comum.
 23

 Os membros colaboram em conjunto e usam o que já sabem, para

contribuir para o êxito dos objectivos.

 Os membros confiam uns nos outros. Há um sentimento de unição, de

coesão que leva ao encorajamento de expressão de dúvidas e de questões.

 Os Membros tendem a ser honestos e respeitam os pontos de vista dos

outros. Não encaram os conflitos como uma ameaça, mas como uma
condição natural e reagem como se fosse uma oportunidade desse ouvirem.

 Desejam resolver o conflito de forma construtiva.

Os Membros colaboram em conjunto e usam o que já sabem para contribuírem

para o êxito dos objectivos.

As relações interpessoais desenvolvem-se no decorrer do processo de interação

entre o eu e o outro(s). Não há processos unilaterais na interação humana.

O relacionamento interpessoal pode tornar-se e manter-se harmonioso,

permitindo trabalho cooperativo, em equipa, com integração de esforços,
conjugando as energias, conhecimentos e experiências para um produto maior que
a soma, a sinergia. Ou então tende a tornar-se muito tenso, conflitivo, levando à
desintegração de esforços e final dissolução do grupo

Sinergia é quando dois objetos, ou até mesmo duas pessoas, agem da mesma
forma para atingir um determinado objetivo.

GRUPO EFICIENTE
A eficiência de um grupo mede-se:
Subjacentemente.
Através do grau de satisfação que os membros do grupo sentem quando alcançam
os objectivos previamente estabelecidos (quando se ganha um jogo ou um
campeonato)

Objectivamente
Através do número de tarefas concluídas, de problemas resolvidos ou de objectos
criados (produtividade)

FACTORES QUE AFECTAM A EFICIÊNCIA DE UM GRUPO:

Estruturais
 Tamanho do grupo
 Características dos membros
 Canais de comunicação
 Papéis desempenhados
 24

Ambientais
 Local de trabalho
 Relações com os outros
 Inserção do grupo na organização

Tarefas
 Natureza da tarefa
 Grau de dificuldade ou complexidade das tarefas
 Tempo disponível para a sua realização

Outros
 Estilos de liderança
 Relações de amizade entre indivíduos
 Motivação
 Coesão
 25

Bibliografia
Caetano António, Neves. António, Ferreira, José. M. Carvalho. Psicossociologia das
organizações. Escolar editora. 2011.

Casado, T. O Indivíduo e o Grupo: a chave do desenvolvimento. In: FLEURY, M. T.

L. (Org.) As Pessoas na Organização. São Paulo: Atlas, 2002. p. 235-246.

Chiavenato, I. Recursos Humanos - edição compactada. São Paulo: Atlas, 1998.

Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.

FACHADA, Maria Odete (1998) – Psicologia das Relações Interpessoais, Edições

Rumo;

Como Evitar ao Conflitos na Empresa (2000), Edições CETOP;

Maximiano, Antonio. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à

revolução digital. 6ª Edição. São Paulo : Atlas, 2006.

Webgrafia.
Liderança: Teoria clássica a gestão democrática
http://www.avm.edu.br/monopdf/23/Arituza%20Queiroz%20Vicente.pdf

José Roberto Marques – Master Coach

Trainerfile:///C:/Users/user/Desktop/apresentaocoaching-101214102239-
phpapp02.pdf

https://www.team-building-portugal.com/
 26

6.Actividades

Questionário
O questionário compõe-se de 10 questões com três alternativas cada
questão (a, b, c).
Só pode ser escolhida uma alternativa de cada questão.

Não há perguntas certas nem erradas. Simplesmente responda alternativa

de sua preferência.

No final, depois de realizar a contagem dos pontos obtidos em cada

alternativa some-os e distribua na tabela para ver a percentagem de
liderança ao qual se enquadra.

TESTE DE POTENCIAL DE LIDERANÇA

Bloco A: Assinale o comportamento que você adoptaria se estivesse

exercendo a função de líder de um grupo.

1. a( ) Determino as tarefas, no trabalho de grupo, a cada membro, pois

acredito que assim trabalham mais produtivamente.
b( ) Deixo a divisão de trabalho a critérios de cada membro do grupo, assim
eles desenvolvem responsabilidade.
c( ) Os membros do grupo devem reunir-se e deliberar o que o grupo
deverá realizar.

2. a( ) Participo aos membros do grupo, no início, a orientação geral dos

trabalhos.
b( ) Deixo liberdade completa ao grupo, com um mínimo de participação
minha acerca da orientação geral dos trabalhos.
c( ) Acredito que orientação geral dos trabalhos deve ser decisão do grupo,
orientado por mim.

3. a( ) Escolho os companheiros de trabalhos de cada membro na realização

de tarefas, pois conheço-os bem.
b( ) Não deve haver participação minha na escolha de companheiros de
trabalho, no grupo.
c( ) Os membros do grupo tem liberdade para trabalhar com os
companheiros que quiserem.

4. a( ) Sou pessoal no elogio aos membros do grupo e acredito que isso

possa motivá-los para o trabalhos.
b( ) Faço comentários espontâneos e pouco frequentes sobre a atividade
dos membros.
 27

c( ) Sou objetivo e dirijo-me aos factos, e não à pessoa, nos meus elogios e
críticas.

5. a( ) Permaneço distante da participação ativa do grupo, pois muita

intimidade com os elementos poderá influir no rendimento.
b( ) Não tento avaliar ou regular a participação dos elementos do grupo, a
atividade é deles.
c( ) Sou um membro normal do grupo, sem fazer grande parte do trabalho.

6. a( ) Como líder preciso dar ordens aos membros para que o grupo possa
funcionar regularmente.
b( ) No meu grupo cada um faz o que quer.
c( ) Acredito que, como líder, não deva dar ordens aos meus liderados.

Bloco B: Qual dessas frases você usaria?

7. a( ) Ótimo! Você é uma pessoa com cem por cento de eficiência!
b( ) Faça como achar melhor.
c() O José fez realmente um bom trabalho.

8. a( ) Não, você não pode fazer isso dessa maneira; não está bem.
b( ) Não sei; faça da forma que lhe parecer mais acertada.
c( ) Você já tentou fazer isso de outra maneira?

9. a( ) O que importa no nosso grupo é a produtividade e a quantidade de

trabalho realizado.
b( ) O importante não é a produtividade, porém a cordialidade entre os
membros do grupo.
c( ) O que vale no grupo é a motivação para o trabalho.

10. a( ) Os membros devem depender mais do líder que do próprio grupo,

pois o líder tem mais conhecimento.
b( ) Os membros não dependem de mim e só me consultam quando
necessário.
c( ) As decisões são tomadas pelos próprios membros do grupo.

Cotação

A B C
2
3
4
5
6
7
 28

II – Somatório DOS PONTOS E DETERMINAÇÃO DO POTENCIAL

Some os pontos dados nas alternativas a, a, c separadamente.

Coloque o total de pontos da alternativa “a” em frente à letra A do quadro

abaixo; faça o mesmo com as letras “b” e “c” transferido para a linha LF
(letra b) e linha D (letra c).

O total de pontos de “a”, “b” e “c” é multiplicado (cada um deles) por 10.

Na coluna “%” você terá o potencial de liderança autocrática (letra A), o

potencial de liderança permissiva (P) e o potencial de liderança democrática
(D).

Liderança Pontos %
A (a)
P (b)
D (c)
 29

Actividade 1:

ACÇÕES DE TEAM BUILDING

Acção: 2 verdades e 1 mentira
Duração 30 m.

Cada integrante dessa ação de team building deve escrever numa folha de
papel, sem que os outros vejam, 2 verdades sobre sua vida e 1 mentira,
assinalando qual é a frase falsa.

Depois, um voluntário começa a ação, lendo as 3 frases e o grupo tem que

descobrir qual delas é a mentira. A atividade continua até que todos leiam
suas folhas.

Esta dinâmica é muito interessante porque as pessoas descobrem coisas

sobre seus colegas de trabalho que nem imaginavam e, por outro lado,
também descobrem o que as pessoas pensam deles.
 30

POTENCIAL DA RELAÇÃO COM OS CLIENTES

Preencha o seguinte questionário, avaliando o potencial da sua

relação com os clientes. Utilize a seguinte escala:

1 = nunca; 2 = algumas vezes; 3 = habitualmente; 4 = muitas

vezes; 5 = sempre

Some os pontos e veja os resultados.

1 2 3 4 5
1. Controlo a minha disposição.
2. Sou simpático(a) para pessoas que não são
simpáticas ou desconhecidas.
3. Tenho um bom relacionamento com outras pessoas.
4. Gosto de ser útil aos outros.
5. Assumo e peço desculpa por um erro que não
cometi quando confrontado com ele.
6. Tenho uma boa capacidade de comunicação verbal
comos outros.
7. Tenho facilidade em memorizar os nomes e rostos.
6. Sorrio naturalmente.
9. Tenho cuidado com o meu aspecto.
10. Sou simpático(a) e agradável para com os outros.

Pontuação total:
Se atingir uma pontuação de 40 ou acima, tem com certeza uma boa
relação com os seus clientes.

Entre 39 e 15, tem necessidade de cultivar a sua capacidade de

relacionamento com outras pessoas, antes de trabalhar nesta área.

Se pontuou abaixo de 15, lidar com clientes não será a sua vocação.
31