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Rodolfo Ribeiro

Gestão mercadológica
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Jeane Passos de Souza - CBR 8a/6189)

Ribeiro, Rodolfo
Gestão mercadológica / Rodolfo Ribeiro. – São Paulo : Editora
Senac São Paulo, 2018. (Série Universitária)

Bibliografia
e-ISBN 978-85-396-2337-2 (ePub/2018)
e-ISBN 978-85-396-2338-9 (PDF/2018)

Gestão de marketing 2. Marketing : Segmentação de mercado


I. Título. II. Série.

18-773s CDD-658.81
658.802
BISAC BUS043000
BUS016000

Índice para catálogo sistemático


1. Gestão de marketing 658.81
2. Marketing : Segmentação de mercado 658.802
GESTÃO MERCADOLÓGICA

Rodolfo Ribeiro
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
Administração Regional do Senac no Estado de São Paulo

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Sumário
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Capítulo 1 Capítulo 5
O marketing através do tempo, 7
 Análise ambiental III, 69
1 Evolução histórica do conceito de 1 Identificação dos concorrentes
marketing, 8 diretos e indiretos, 70
2 Orientações do marketing para 2 Ferramentas de análise do
empresas, 11 ambiente, 75
3Introdução ao composto Considerações finais, 80
mercadológico, 1  4 Referências, 81
Considerações finais, 17
Capítulo 6
Referências, 1 8
Sistemas de informações de
Capítulo 2 marketing (SIM), 8
3
Conceitos fundamentais do 1 O que é e para que serve o SIM, 84
marketing, 21 2 Dados primários e dados
1 Escopo do marketing, 22 secundários, 8
 8
2 Conceitos fundamentais, 27 3 Pesquisa de marketing, 89
3 Perspectiva estratégica do Considerações finais, 95
marketing, 31 Referências, 95
Considerações finais, 32
Capítulo 7
Referências, 3 3
Segmentação de mercado I, 97
Capítulo 3 1 Fundamentos da segmentação de
Análise ambiental I, 35 mercado, 98
1 O ambiente de marketing, 36 2 Objetivos da segmentação de
2 A importância da análise, 36 mercado, 99
3 Fatores do microambiente, 39 3 Níveis de segmentação de
mercado, 103
Considerações finais, 48
4 Bases para a segmentação de
Referências, 4
 8 mercado consumidor, 106
Capítulo 4 Considerações finais, 109
Análise ambiental II, 51 Referências, 110
1 Importância da análise do ambiente Capítulo 8
de marketing, 52
Segmentação de mercado II, 111
2 Fatores do macroambiente, 53
1 Mercado empresarial, 1  12
3 Tendências do macroambiente, 62
2 Bases para segmentação de
Considerações finais, 64 mercado empresarial, 114
Referências, 6
 5 3 Critérios para uma segmentação
efetiva de mercado, 117
4 Escolha de mercado-alvo, 118
Considerações finais, 121
Referências, 122

5
Capítulo 9 Capítulo 13

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Diferenciação, 125 Composto mercadológico –
1 Vantagem competitiva, 127 P de praça, 1
 91
2 Como diferenciar a oferta, 1
 31 1 Importância dos canais de
3 Ferramentas para diferenciação, 135 distribuição, 192
Considerações finais, 138 2 Conceito de rede de valor, 194
Referências, 139 3 Decisões de gerenciamento de
canais, 195
Capítulo 10 Considerações finais, 201
Posicionamento, 141 Referências, 202
1 Escolha do posicionamento, 143
Capítulo 14
2 Ciclo de vida do produto, 148
Composto mercadológico –
3 Estratégias de posicionamento, 151
P de promoção, 203
Considerações finais, 154
1 Promoção no composto
Referências, 155 mercadológico, 204
Capítulo 11 2 Processo de comunicação, 205
Composto mercadológico – 3 A comunicação nos meios
P de produto, 157 digitais, 212
1 Definição de produto, 158 Considerações finais, 215
2 Níveis de produtos, 160 Referências, 215
3 Classificação dos produtos, 162 Capítulo 15
4 Características de serviços, 165 Planejamento de marketing, 2
 17
5 Decisões de produtos, 166 1 A importância do planejamento
Considerações finais, 171 estratégico de marketing, 218
Referências, 173 2 Etapas do planejamento estratégico
de marketing, 222
Capítulo 12 Considerações finais, 228
Composto mercadológico – Referências, 229
P de preço, 175
1 O que é preço, 176
Capítulo 16
Papel do profissional de
2 Fatores a se considerar na
determinação de preço, 177 marketing e tendências de
3 Métodos de determinação
marketing, 231
de preço, 182 1 O papel do profissional de
marketing, 232
4 Elasticidade preço-demanda, 1 86
2 Tendências do marketing, 234
5 Modelo dos 3 Cs, 187
Considerações finais, 242
Considerações finais, 189
Referências, 243
Referências, 190
Sobre o autor, 247

6 Gestão mercadológica
Capítulo 1
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O marketing através
do tempo

Os tópicos deste primeiro capítulo já indicam qual assunto será trata-


do ao longo desta obra: marketing. O termo “gestão mercadológica” se
refere ao escopo das atividades da área de marketing de uma organiza-
ção que não estão restritas ao departamento de marketing. No próximo
capítulo o escopo do marketing será tratado com mais profundidade, e
o entendimento dessas atividades e suas delimitações ficará mais fácil.

Acreditamos que, ao ler o título deste livro, o termo “mercadológica”


já tenha feito você pensar em mercado. Além disso, a palavra “gestão”
também supõe algum nível de interferência sobre o mercado. Segundo
Campomar e Ikeda (2006), houve um erro na compreensão das ativida-
des de marketing pelo fato de a palavra “mercadologia” ter sido usada
como sua tradução.

7
Segundo os autores, o sufixo -logia significa “estudo” em grego, e a

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tradução dessa forma captava apenas parte do significado do termo, ou
seja, o estudo de mercado era apenas uma fração das atividades e não
o marketing como um todo. O marketing engloba uma série de ativida-
des, que vão desde a compreensão das necessidades de um público es-
pecífico até a entrega de uma oferta para atender à demanda existente.

Claro que nem sempre o marketing existiu ou foi necessário nessa


concepção. Para Ghemawat (2002), a dinâmica competitiva passou a
existir apenas após surgirem empresas de grande porte, o que originou
os estudos em estratégia, cujos conceitos estão embasados na compe-
tição entre empresas. Antes dessa evolução da dinâmica competitiva
entre as empresas, boa parte dos esforços organizacionais eram base-
ados em aumentar a produtividade e eficiência de produção, no que é
denominado orientação para a produção. Posteriormente, as empresas
tiveram de mudar sua forma de enxergar e interagir com consumidores
para conseguir desempenhos superiores. Ao terminar este capítulo, es-
peramos que você consiga compreender não só o conceito de marke-
ting (o que o deixará mais crítico em relação a todas as informações e
afirmações veiculadas sobre a atividade de marketing nas empresas),
mas que entenda também as ferramentas disponíveis para a empresa
interagir com o mercado, formadas pelo composto mercadológico.

1 Evolução histórica do conceito de


marketing
A palavra marketing foi adotada pelo vocabulário brasileiro sem que
tenha ocorrido sua tradução. Hoje podemos encontrar o termo em di-
cionários da língua portuguesa, como o Michaelis (2017), que oferece a
seguinte definição: “Conjunto de recursos estratégicos e conhecimento
especializado, que contribuem para o planejamento, lançamento, e as-
pectos essenciais para a sustentação de um produto no mercado”.

8 Gestão mercadológica
Segundo Campomar e Ikeda (2006), ocorreram tentativas de tradu-
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ção do termo, como “mercadização” ou “mercadagem”. Outra das tenta-


tivas de tradução foi o uso da palavra mercadologia como sinônimo de
marketing. Porém, segundo os autores, o estudo do mercado (significa-
do do termo mercadologia) é apenas uma das atividades do marketing.
Antes de definir o conceito da palavra, talvez seja melhor dizer o que não
é marketing:

•• Marketing não é propaganda: propaganda é uma das ferramen-


tas disponíveis para as empresas se comunicarem com o públi-
co. Fazer propaganda não garante aumento de vendas; afinal, é
necessário que o produto/serviço atenda às necessidades de seu
público.

•• Marketing não é promoção pessoal: muitas vezes as pessoas


falam em “marketing pessoal”. Assim como produtos são promo-
vidos para o público, pessoas também podem ser vistas como
ofertas em alguns contextos. Assim, a promoção de uma pessoa
é também apenas uma ferramenta disponível para cumprir algum
objetivo relacionado à oferta em questão (captar patrocínio ou
votos, por exemplo).

•• Marketing não cria necessidades: as pessoas têm necessidades


e desejos. Matar a fome, por exemplo, é uma necessidade fisioló-
gica. Contudo, essa necessidade pode ser suprida com diversas
ofertas disponíveis no mercado. Assim, as atividades de marke-
ting podem abranger o desenvolvimento de desejos.

•• Marketing não é empurrar produtos que as pessoas não preci-


sam para com isso ganhar dinheiro: as motivações de consumo
são variadas. Contudo, é apropriado assumir que os seres huma-
nos são seres capazes de tomar decisões racionais; ou seja, há
pelo menos uma dose de racionalidade nas escolhas de consu-
mo das pessoas, que são responsáveis por suas escolhas.

O marketing através do tempo 9


•• Marketing não é antiético: de acordo com Campomar e Ikeda

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(2006), a questão da ética “[…] é relativa dependendo das condi-
ções de uma cultura e do que é considerado ético, ou não”. As
diversas ferramentas disponíveis para os profissionais que atuam
com atividades de marketing podem ser utilizadas para resolver
uma série de problemas organizacionais. Claro que pode haver
mau uso dessas ferramentas, configurando uma forma antiética
de atuação, porém o profissional deve respeitar os padrões éticos
de uma sociedade em todas as atividades executadas dentro de
uma organização.

•• Marketing não é vendas: a venda de algo para um consumidor


(lembre-se de que as empresas também operam como consu-
midores ao comprar matérias-primas ou contratar serviços) é o
resultado de um esforço de criação, desenvolvimento e entrega
de uma oferta. Portanto, a venda é uma das partes do trabalho
de marketing.

NA PRÁTICA

As confusões com o conceito de marketing ocorrem diariamente. Um


exemplo disso é uma matéria divulgada no portal Exame (CATUABA…,
2017) com o título “Catuaba Selvagem ganha marketing espontâneo em
entrevista de Eike”. Durante uma entrevista do empresário Eike Batista,
que à época era procurado pela Polícia Federal brasileira, uma pessoa
passa pelo empresário e pergunta: “Vai tomar Catuaba Selvagem com teu
colega Cabral?”. O Cabral em questão é o ex-governador do Rio de Janeiro
Sérgio Cabral, que na época estava preso durante as investigações que
culminaram no pedido de prisão de Eike Batista. O título da matéria usa
o termo “marketing” de forma equivocada. A marca Catuaba Selvagem
é divulgada de forma espontânea durante a entrevista, ou seja, a palavra
“marketing” foi utilizada como sinônimo de “propaganda”.

Agora que você já compreendeu o que não é marketing e tirou de


sua cabeça algumas ideias preconcebidas sobre o conceito, podemos

10 Gestão mercadológica
definir o que é marketing. De acordo com Kotler e Keller (2012), uma das
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melhores e mais sucintas definições do que é marketing é: atender ne-


cessidades de forma lucrativa. A American Marketing Association tem
uma definição um pouco mais longa:

[…] marketing é a atividade, o conjunto de conhecimentos e os pro-


cessos de criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham
valor para consumidores, clientes, parceiros e sociedade como um
todo. (KOTLER; KELLER, 2012, p. 3)

Assim, a gestão de marketing envolve a seleção de mercados-alvo,


captação e fidelização de clientes mediante criação, entrega e comuni-
cação de um valor superior para os consumidores.
Visto dessa forma, é possível compreender que o marketing se apli-
ca às mais diversas atividades econômicas, como bens, serviços, even-
tos, experiências, pessoas, lugares, propriedades, organizações, infor-
mações e ideias (KOTLER; KELLER, 2012). Um evento esportivo como
a Copa do Mundo, por exemplo, é vendido para diversos consumidores.
Além dos ingressos disponibilizados ao público, os organizadores do
evento vendem os direitos de transmissão para empresas interessadas
em transmitir os jogos e também para empresas que desejam expor
sua marca durante o evento. Veja que cada público (torcedores, trans-
missoras e patrocinadores) possui uma necessidade bem particular em
relação ao evento. Aos organizadores cabe a tarefa de ofertar para cada
público algo atrativo, que os deixe satisfeitos.

2 Orientações do marketing para empresas


Nem sempre as empresas direcionaram (algumas ainda não o fa-
zem) seus esforços na entrega de valor para os consumidores, geran-
do lucro a partir da satisfação de seu público consumidor. Dependendo
do contexto histórico e das condições de produção (quadro 1), algu-
mas formas de gerir a atividade da organização deram (ou ainda dão)
um resultado bastante lucrativo. As seguintes orientações tiveram seu
momento de predominância no modo como as empresas enxergavam
suas atividades:

O marketing através do tempo 11


Quadro 1 – Orientação da administração para o mercado

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ORIENTAÇÃO ENFOQUE SURGIMENTO

Produção Custos baixos Início do século XIX

Segunda metade do século


Produto Produto
XIX

Primeira metade do século


Vendas Vendas
XX

Marketing Clientes Início dos anos 1950

Mercado
Primeira década do século
Marketing holístico (clientes, outros
XXI
stakeholders e sociedade)

•• Orientação para a produção: com a premissa de que os consu-


midores preferem produtos de baixo custo e fáceis de encontrar,
empresas com orientação para a produção focam seus esfor-
ços em custos baixos, eficiência na produção e distribuição em
massa.
•• Orientação para o produto: empresas orientadas para o produto
acreditam que os consumidores optam por produtos com quali-
dade e desempenho superiores ou que possuam atributos inova-
dores. Claro que um produto superior em qualidade é desejável,
mas isso por si só não garante sucesso de vendas, pois é neces-
sário um preço adequado, além de distribuição e comunicação
para os consumidores certos.
•• Orientação para vendas: trabalhar de forma orientada para as
vendas significa ter um esforço agressivo e contínuo nesse obje-
tivo. A suposição por trás dessa forma de encarar os negócios é
de que os consumidores não vão procurar e comprar espontane-
amente os produtos da empresa em uma quantidade suficiente.
Assim, há um grande empenho na persuasão de consumidores. O
perigo dessa forma de administrar é a possibilidade de a empresa
lidar com um alto índice de cancelamento ou devolução de ven-
das, além de uma percepção negativa caso o consumidor ques-
tione depois da compra a real necessidade da compra realizada.

12 Gestão mercadológica
•• Orientação para o marketing: uma empresa orientada para o
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marketing busca ser mais eficaz na criação, entrega e comunica-


ção de um valor superior aos mercados-alvo escolhidos. Convém
lembrar que o valor superior é determinado pela ótica do cliente.
•• Orientação para o marketing holístico: o mundo contemporâneo
demanda um esforço mais amplo das empresas não apenas para
atender seus consumidores com uma oferta superior em valor
mas também para manter relacionamentos benéficos com os de-
mais envolvidos nas atividades da organização, como parceiros
comerciais (fornecedores e distribuidores, por exemplo), socieda-
de e meio ambiente. A figura 1 resume os diversos elos de uma
empresa ao praticar uma orientação para o marketing holístico.

Figura 1 – Dimensões do marketing holístico

Departamento Gerência Outros Produtos


Comunicações Canais
de marketing sênior departamentos e serviços

Marketing Marketing
interno integrado

Marketing
holístico
Receita
de vendas

Brand e Marketing Marketing de


customer de desempenho relacionamento
equity

Ética
Ambiente Legislação Comunidade Clientes Canal Parceiros

Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 18).

O marketing através do tempo 13


Com o crescimento do comércio internacional e a atuação de em-

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presas globais, os cuidados para atender os mais variados tipos de
clientes ao redor do mundo tornam-se ainda mais complexos, sendo
necessárias adaptações de produtos para o contexto local de com-
petição (CZINKOTA; RONKAINEN, 2008). Um conceito relacionado à
orientação para o marketing holístico é o de orientação para o mercado,
que consiste em uma cultura organizacional de geração e dissemina-
ção de inteligência, além de responsividade aos dados gerados (KOHLI;
JAWORSKI, 1990). Há diversos estudos, como o de Abbade, Zanini e
Souza (2011), que confirmam a relação entre esse tipo de conduta e um
melhor desempenho empresarial.

PARA PENSAR

Certamente você já recebeu alguma ligação de uma empresa com o


objetivo de vender algum tipo de produto ou serviço. Plano de internet,
assinatura de revista ou de portal de conteúdo, cursos… Há até quem já
tenha recebido SMS com oferta de vagas em escolas para os filhos. Al-
gumas vezes as ofertas fazem sentido, mas em outras ocasiões temos
a sensação de que a empresa, na tentativa de realizar a venda, não sabe
nada a nosso respeito. Que tipo de orientação essas empresas prati-
cam? Uma orientação para vendas ou uma orientação para o marketing?

3 Introdução ao composto mercadológico


Assimilado o conceito de marketing, você já infere que, ao realizar
qualquer atividade, seja interna ou externa, uma empresa está desem-
penhando alguma atividade de marketing. Afinal, se este envolve desde
a criação até a entrega de um produto ao consumidor, atividades como
testes de produto ou a distribuição desse item até o consumidor estão
dentro do seu escopo.

14 Gestão mercadológica
Um conceito fundamental no marketing é o de composto mercadoló-
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gico. Em alguns textos esse termo aparece como um mix de marketing,


definido como o “[…] conjunto de ferramentas de marketing táticas e con-
troláveis que a empresa combina para produzir a resposta que deseja no
mercado-alvo” (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 42). Essas ferramentas
podem ser agrupadas no que é conhecido como “4 Ps do marketing”: pro-
duto, preço, praça e promoção. Os 4 Ps podem ser assim descritos:

•• Produto: é a combinação de bens e serviços que a empresa ofe-


rece ao mercado. O serviço de corte de cabelo carrega uma série
de fatores, como limpeza do salão, lavagem, possibilidades de
personalização do corte, etc. Todos esses componentes fazem
parte do produto.

•• Preço: é a quantia de moeda necessária para aquisição do pro-


duto. Condições de pagamento, descontos e prazo diferenciado
fazem parte do preço praticado por uma empresa.

•• Praça: abrange as tarefas responsáveis por disponibilizar o


produto aos consumidores que fazem parte do público-alvo da
organização.

•• Promoção: envolve as atividades de comunicação da empresa


sobre seu produto; ou seja, não apenas a propaganda é envolvida
na atividade de promoção, mas qualquer informação que chega
ao consumidor, seja por meio dos próprios funcionários da em-
presa, terceiros contratados ou por peças de comunicação veicu-
ladas nas mais diversas opções de divulgação (revistas, televisão,
internet, redes sociais, etc.).

A figura 2 exibe como o composto mercadológico, visto de forma


ampla, pode envolver uma série de fatores da empresa e como esses
fatores se relacionam com o consumidor.

O marketing através do tempo 15


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Figura 2 – 4 Ps do marketing e sua relação com o consumidor

Os 4 Ps do Os 4 Ps da moderna
Os 4Cs do cliente
mix de marketing administração de marketing

Produto Conveniência Pessoas


Praça Comunicação Processos
Promoção Custo (para o cliente) Programas
Preço Performance

Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2012) e Kotler e Armstrong (2007).

Na caixa “Na prática” a seguir, podemos ver a relação entre as ferra-


mentas do composto mercadológico (os 4 Ps do mix de marketing, os
4 Cs do cliente e os 4 Ps da moderna administração de marketing). Os
processos e os programas da empresa, por exemplo, estão voltados
para ofertar produtos, ou melhor, soluções para os consumidores – no
caso, um novo público-alvo.

NA PRÁTICA

Uma matéria feita pelo portal Exame sobre a marca Reebok, controla-
da pela Adidas, traz uma série de pontos que podem ser enquadrados
como adaptações do composto mercadológico na atuação da empresa:

A Reebok está se voltando para acordos de patrocínio com


grupos proeminentes de fitness para tentar ressuscitar uma
marca venerável que tem desaparecido desde que se tornou
parte do grupo alemão de material esportivo Adidas, oito
anos atrás. (ADIDAS SE APROXIMA…, 2013)
Essa parte do texto mostra uma mudança no público-alvo pretendido
pela empresa, que resolve direcionar seus esforços para consumidores
caracterizados por uma prática esportiva específica, diferente daqueles
que praticam esportes como basquete, futebol ou vôlei.

‘Eles tiveram um período difícil, mas agora os tênis e


os equipamentos estão bons’, disse o ex-triatleta Steve

16 Gestão mercadológica
Antcliff, que administra uma academia na cidade alemã de
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Frankfurt que oferece aulas de crossfit, para as quais a Ree-


bok fabrica shorts, tênis e camisetas para treinos. (ADIDAS
SE APROXIMA…, 2013)
A mudança de público-alvo vem acompanhada de uma mudança nos
produtos, que são vistos como soluções pelos clientes.

A Adidas está agora promovendo a Reebok como uma mar-


ca de fitness através de uma série de acordos de patrocínio e
lançamentos de tênis. A estratégia é parecida com a ênfase
renovada da rival Puma em produtos de corrida, de esportes
em equipe e no futebol. (ADIDAS SE APROXIMA…, 2013)
A mudança de público e de produtos traz também uma necessidade
de alteração na forma como a marca se comunica com o novo público
escolhido.
É importante compreender o composto mercadológico como algo
dinâmico e em constante alteração para que a empresa se adeque à
competição e às necessidades dos clientes, que podem se alterar ao
longo do tempo.

Enfim, o composto mercadológico é utilizado para produzir respos-


tas no mercado-alvo almejado pela empresa com o intuito de influenciar
a demanda pelo seu produto. Os novos 4 Ps, porém, ampliam essas
ações e propõem um alinhamento entre os departamentos da organi-
zação e um olhar de marketing para a organização como um todo em
suas ações, ou seja, uma visão holística que vai além de ações especí-
ficas de um departamento para uma forma de administrar a empresa
voltada para atender o consumidor em suas necessidades e desejos.

Considerações finais
Com a leitura deste capítulo você compreendeu o que é marketing
e, principalmente, o que não é marketing. Vimos que o termo é cons-
tantemente confundido com propaganda ou divulgação de informações

O marketing através do tempo 17


pelas empresas, o que é reducionista perante o escopo de atuação das

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atividades de marketing de uma organização.

Há várias formas de encarar a atividade empresarial, desde uma


orientação para a produção até uma orientação para o marketing holís-
tico. No contexto contemporâneo, há evidências de que empresas que
praticam uma orientação para o marketing obtêm um desempenho me-
lhor do que seus concorrentes. Mas o tipo de orientação predominante
na atuação das empresas também está relacionado com o estágio de
desenvolvimento de uma economia (KOTLER; KELLER, 2012). Em eco-
nomias subdesenvolvidas ou em desenvolvimento, ainda é possível en-
contrar muitas empresas que obtêm desempenho bastante satisfatório
praticando uma orientação para produção ou vendas.

Por fim, você assimilou que o composto mercadológico (ou o mix


de marketing) compreende as ferramentas disponíveis para a empresa
atuar no mercado. A organização manipula as condições de uma oferta
alterando os componentes do composto mercadológico: produto, pra-
ça, promoção e preço. Alterações nas condições do composto merca-
dológico alteram o valor oferecido ao consumidor.

Referências
ABBADE, Eduardo Botti; ZANINI, Roselaine Ruviaro; SOUZA, Adriano Mendonça. A
relação entre a orientação para o mercado e o desempenho organizacional: um
estudo em empresas da região central do RS. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM
ESTRATÉGIA, 5., 2011, Porto Alegre. Anais… Rio de Janeiro: Associação Nacional
de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, 2011. Disponível em: <http://
www.anpad.org.br/admin/pdf/3Es247.pdf>. Acesso em: 13 fev. 2017.

ADIDAS SE APROXIMA de experts em fitness para reviver Reebok. Exame, São


Paulo, 1 out. 2013. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/marketing/adidas-se-
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O marketing através do tempo 19


Capítulo 2
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

Conceitos
fundamentais do
marketing

Neste segundo capítulo serão apresentadas abordagens teóricas e


práticas sobre o escopo do marketing, os conceitos fundamentais de
marketing e a perspectiva estratégica de marketing. Apesar de o marke-
ting ser uma disciplina nova do ponto de vista teórico, houve uma série
de reflexões e discussões para se chegar ao escopo mais aceito pelos
profissionais e pesquisadores da área.

A compreensão desse escopo pode contribuir para ampliar o en-


tendimento da função do marketing na sociedade. Além disso, muitas
palavras, como necessidade e desejo, por exemplo, fazem parte do
vocabulário do dia a dia e circulam “livremente” em nossa sociedade;
entretanto, os significados atribuídos pelo senso comum podem trazer

21
alguma confusão. Faz-se necessário neste momento, portanto, apre-

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sentar algumas nuances dessas palavras para distingui-las como con-
ceitos de marketing.

Por fim, será chamada a atenção para a perspectiva estratégica do


marketing e a sua relação com a criação de valor.

1 Escopo do marketing
Apesar de terem surgido para resolver problemas relacionados
ao ambiente empresarial, os conceitos, as teorias e os processos do
marketing não se limitam a organizações que visam ao lucro. Na práti-
ca, sequer estão reduzidos a organizações, pois, além de ONGs, podem
ser aplicados também a causas sociais, eventos, pessoas e lugares
(OLIVEIRA, 2012).

Em 1969, os professores Kotler e Levy declararam que marketing é


uma atividade socialmente difundida cuja aplicação transcende a ven-
da de bens – como pasta de dente, sabão e aço –, e que é relevante
para todos os tipos de organizações, com ou sem fins lucrativos, des-
construindo assim a visão que o restringe tanto como campo de estu-
do como no emprego na gestão voltada à comercialização de produtos
(KOTLER; LEVY, 1969). Na época, esse pensamento propôs uma abran-
gência maior do escopo do marketing e teve uma grande repercussão
sobre as reflexões e teorias da área no que se refere à utilidade dos
conceitos para todos os tipos de organizações.

Ainda sobre a abrangência do marketing, Kotler (1972) apresentou


uma distinção em três estágios da consciência a respeito do escopo
do marketing. Na primeira delas, a mais tradicional e também a que
vem primeiro à mente das pessoas, o marketing é tratado como uma
disciplina especificamente de mercado voltada para transações comer-
ciais. Depois, na segunda consciência, sua aplicação avança, incluindo
todas as organizações, desde que elas tenham clientes; entretanto, não

22 Gestão mercadológica
necessariamente há trocas que envolvam valores monetários, como é
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o caso de um museu ou uma biblioteca pública. Finalmente, por meio


da terceira consciência, que é também a mais abrangente, é proposta
uma extensão a todas as organizações em suas relações com todo o
público (acionistas, fornecedores, governo, etc.), e não somente com
seus clientes.

Figura 1 – Estágios da consciência a respeito do escopo do marketing

Estende-se a todas as
3ª consciência organizações em suas
relações com todo o público

2ª consciência Inclui todas as organizações,


desde que tenham clientes

Disciplina especificamente
1ª consciência de mercado voltado para
transações comerciais

Fonte: adaptado de Kotler (1972).

Os profissionais que trabalham na área de marketing atuam na


gestão da troca de produtos dos mais variados tipos, tais como: bens,
serviços, eventos, experiências, pessoas, lugares, propriedades, organi-
zações, informações e ideias (KOTLER; KELLER, 2012). Antes de avan-
çarmos em outros temas, vamos compreender um pouco melhor cada
tipo de produto citado (quadro 1).

Conceitos fundamentais do marketing 23


Quadro 1 – Produtos: principais categorias de ofertas básicas

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PRODUTO DEFINIÇÃO EXEMPLOS

Produtos alimentícios: chocolate, leite,


carne, sucos e refrigerantes.

Os bens tangíveis compõem a categoria Higiene pessoal: pasta de dente, lâmina de


de produtos que podem ser estocados e barbear, sabonete.
BENS
que geralmente circulam nos estoques de Eletrodomésticos: geladeira, fogão,
atacadistas e varejistas. televisor, mobiliário.
Uso industrial: máquinas, equipamentos e
ferramentas.

Profissionais liberais: médico, advogado,


São produtos intangíveis e que não podem dentista, fisioterapeuta, jornalista,
ser estocados. Os serviços podem ser psicólogo, arquiteto, entre outros.
prestados por profissionais liberais e
Autônomos: jardineiro, mecânico de
SERVIÇOS autônomos, assim como por empresas.
automóvel, esteticista, passeador de
Existem produtos que são compostos tanto
cachorro.
por bens como por serviços, como é o caso
das refeições servidas em restaurantes. Empresas: bancos, academias, empresas
de transporte rodoviário e aéreo.

Festivais de música: Lollapalooza, Rock in


Rio, São Paulo Jazz Festival.
Festivais de música, feiras setoriais,
Feiras setoriais: Feira da Mecânica, Feira
acontecimentos esportivos e
do Livro, Feira do Empreendedor.
comemorativos estão entre os produtos
EVENTOS Acontecimentos esportivos: Olimpíadas,
que fazem parte desta categoria. O
Copa do Munddo.
público destes produtos pode ser tanto as
empresas como indivíduos. Acontecimentos comemorativos: Dia
Internacional da Mulher, Quinhentos Anos
do Descobrimento do Brasil.

Os serviços e as mercadorias fazem


parte da composição da oferta de uma
Parques como o Epcot, da Disney,
experiência, mas seus papéis no consumo
EXPERIÊNCIAS proporcionam a experiência de “visitar”
tornam-se secundários. O foco, neste caso,
vários países em um único dia.
é a troca de informações, experiências e
fantasias.

(cont.)

24 Gestão mercadológica
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PRODUTO DEFINIÇÃO EXEMPLOS

Pessoas famosas, como jogadores de


futebol, políticos, esportistas, artistas, Jogadores de futebol como Neymar,
músicos e outras celebridades, têm Cristiano Ronaldo e Messi comercializam
notado a importância de cuidar da sua imagem ao assinarem produtos
PESSOAS esportivos.
imagem enquanto pessoa pública e,
por consequência, buscado ajuda de Políticos trabalham a sua imagem para
profissionais para comercializá-la e conquistar votos dos eleitores.
gerenciá-la como uma marca.

Municípios, unidades da federação, regiões


A cidade de Natal, capital do Rio Grande do
e países empenham esforços para atrair
Norte, faz questão de divulgar o apelido de
turistas e investimentos financeiros
“Cidade do Sol”, com a justificativa de ser
externos. Algumas cidades já notaram a
LUGARES uma das regiões com o maior número de
importância de pensar e gerir a si mesmas
dias de sol no Brasil, posicionamento que
como um produto e de buscar uma posição
traz consigo a promessa de sol durante
que as destaque positivamente de outras
todo o ano ao turista.
regiões geográficas.

Caracterizam-se pelo direito de posse


sobre bens imóveis e bens financeiros. Em
Bens imóveis: terrenos, apartamentos,
ambas as situações, podem ser compradas
PROPRIEDADES casas, etc.
e vendidas e demandam esforços de
marketing para que a transação ocorra. Bens financeiros: títulos e ações.

Assim como ocorre com as pessoas Na Copa do Mundo realizada no Brasil, as


físicas, as organizações (pessoas patrocinadoras Coca-Cola, McDonald’s
jurídicas) também investem recursos para e Johnson & Johnson fizeram ações
ORGANIZAÇÕES construir uma imagem positiva com seus mais “silenciosas” para enviar recados
mais diferentes públicos. institucionais ao consumidor (veja a caixa
“Na prática” a seguir)

Os livros, por exemplo, são na verdade


“recipientes” ou embalagens, e o objeto
de consumo é o conteúdo informacional
As informações são produzidas, que trazem em suas páginas. Em escolas,
comercializadas e distribuídas nos mais busca-se por informação nas aulas. Nos
INFORMAÇÕES diversos formatos. relatórios de consultoria gerencial, espera-
-se receber informações sobre a empresa.
Em exames laboratoriais, recebe-se como
produto informações para o diagnóstico
da saúde do paciente.

(cont.)

Conceitos fundamentais do marketing 25


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PRODUTO DEFINIÇÃO EXEMPLOS

Em 2014, durante a crise hídrica de São


Paulo, a Companhia de Saneamento
Básico do Estado de São Paulo (Sabesp)
veiculou na sua campanha publicitária
o slogan “Água, sabendo usar não vai
faltar”, sugerindo a ideia de que o esforço
Os profissionais de marketing que atuam da população em racionar o uso da água
em campanhas sociais invariavelmente apresentava-se como um caminho viável
IDEIAS promovem ideias. para que ela não faltasse.
O Ministério da Saúde também promove
campanhas que objetivam “vender”
(difundir e gerar engajamento) ideias,
como as antitabagistas, de doação de
órgãos e de combate a criadouros do
mosquito transmissor da dengue, zika e
chicungunha.

Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2012).

NA PRÁTICA

Publicada no jornal O Estado de S. Paulo (SCHELLER; FRAGA, 2014),


a matéria sobre ações de marketing nos campos de futebol durante a
Copa do Mundo exemplifica o marketing voltado para organizações e,
em certa medida, o diferencia do marketing que tem como foco os bens.
Patrocinadores como Coca-Cola, McDonald’s e Johnson & Johnson não
restringiram as suas ações a outdoors eletrônicos ao lado do campo
para promoverem suas marcas e produtos. Ações tácitas foram feitas
para enviar mensagens institucionais ao consumidor, geralmente liga-
das a projetos sociais, bem como para explanar melhor a clientes po-
tenciais suas linhas de produtos menos conhecidos: “Para especialis-
tas em marketing, o investimento nessas ações ‘silenciosas’ serve para
que as marcas associem seu nome a conceitos positivos” e também
“[…] pode ser uma boa forma de o consumidor entender melhor a pro-
posta de uma marca” (SCHELLER; FRAGA, 2014).
A empresa produtora de bebidas selecionou os gandulas dos jogos. Já
a rede de fast-food indicou as crianças que entraram no campo de mãos
dadas com jogadores de todas as seleções. Na ação planejada pelo
McDonald’s, todas as crianças do projeto Sonho de Craque entraram no

26 Gestão mercadológica
campo vestidas de vermelho e amarelo – cores da marca de fast-food
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no mundo.
A Johnson ficou responsável por organizar o atendimento médico a
equipes e torcedores. Duas ações institucionais foram realizadas pela
empresa. Em parceria com hemocentros, uma campanha de doação se
propôs a coletar 20 mil bolsas de sangue nas doze cidades-sede nos
meses que antecederam a realização do evento esportivo. A justificativa
para tal ação foi o fato de que os hemocentros ficam vazios nos pe-
ríodos dos eventos. Como parte da campanha, os doadores encheram
quatro recipientes com cartões vermelhos assinados por eles que repre-
sentavam grandes bolsas de sangue. A obra, criada pelo artista plástico
Eduardo Srur, foi instalada em frente ao estádio do Maracanã e chamou
a atenção dos pedestres.
De acordo com Ricardo Wolff, diretor de marketing institucional da
Johnson & Johnson no Brasil, a empresa buscou usar o espaço do campo
para divulgar “[…] um lado menos conhecido de sua atuação: a fabricação
de equipamentos médicos e hospitalares”. Com essa intenção, a marca
esteve presente na sinalização dos ambulatórios e também na maleta de
primeiros socorros que os médicos das equipes levavam ao campo.

Após entendermos que o produto pode se referir a algo diferente de


um bem tangível, torna-se mais compreensível que “[…] o profissional de
marketing é alguém que busca uma resposta (atenção, compra, voto,
doação) de outra parte, denominada cliente potencial (prospects)”
(KOTLER; KELLER, 2012, p. 5); ou seja, um gestor de demandas é res-
ponsável por “[…] influenciar o nível, a oportunidade e a composição da
demanda para atender os objetivos da organização” (KOTLER; KELLER,
2012, p. 5).

2 Conceitos fundamentais
Além do escopo do marketing, alguns conceitos são centrais para a
compreensão da sua função. Palavras como necessidade, desejo, mer-
cado, setor e valor fazem parte do vocabulário cotidiano da maioria das
pessoas e são usadas com certa frequência no ambiente organizacional.

Conceitos fundamentais do marketing 27


Entretanto, antes de apresentar outras teorias, é apropriado apresentar

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essas palavras como conceitos de marketing e compreendê-las dentro
desse contexto.

2.1 Necessidades e desejo

Essas duas palavras são muitas vezes tratadas como sinônimas


ou com uma distinção não muito clara. Reconhecer, no entanto, as di-
ferenças entre elas é ponto fundante para compreender a função do
marketing.

A necessidade é algo que pode ser inerente ao ser humano ou ser


aprendida socialmente (SAMARA; MORSCH, 2012). As necessidades
humanas são estados em que percebemos a falta de algo. Essa carên-
cia pode ser física (alimento e bebida, proteger o corpo das intempéries,
etc.) ou social (ser aceito em um grupo, ser benquisto por aqueles com
quem convive). As necessidades não podem ser criadas pelos profis-
sionais de marketing (KOTLER; ARMSTRONG, 1998). No entanto, são
responsáveis por despertar os desejos. Por exemplo, uma pessoa tem
a necessidade de saciar a sua sede. Essa condição não pode ser cria-
da por uma organização. Porém, há várias formas para satisfazer essa
necessidade.

O desejo manifesta-se em algo específico para satisfazê-lo (KOTLER;


KELLER, 2012), como em um copo de suco, de refrigerante ou até mes-
mo de água. O desejo, por sua vez, sofre a influência da cultura e de
preferências individuais. Os desejos dos indivíduos evoluem junto com
a sociedade na mesma medida em que os indivíduos são expostos a
novas formas de satisfazer seus interesses.

28 Gestão mercadológica
2.2 Mercado e setor
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Mercado remete, em primeiro lugar, à ideia de um espaço físico ao


qual compradores se dirigem para adquirir algum produto. O uso do ter-
mo pelos profissionais de marketing, no entanto, não se restringe a um
determinado espaço físico. Pride e Ferrell (2015, p. 34) definem merca-
do como “[…] um grupo de indivíduos e/ou organizações que necessita
de produtos de determinada classe e tem habilidade, disposição e auto-
ridade para comprá-los”.

Enquanto o mercado refere-se ao agrupamento de consumidores,


o setor é o conjunto dos vendedores (figura 2). Os mercados, segundo
Kotler e Keller (2012), podem ser: consumidor – comercialização pelas
empresas de produtos em massa; B2C (business-to-consumer); organi-
zacional – venda de bens e serviços entre empresas, também conheci-
do como B2B (business-to-business); global – empresas que vendem
seus produtos em escala global; e sem fins lucrativos – empresas que
vendem seus produtos a organizações sem fins lucrativos (ONGs).

Figura 2 – Um sistema simples de marketing

Comunicação

Bens/serviços
Setor Mercado
(vendedores) (compradores)
Dinheiro

Informação

Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 7).

Conceitos fundamentais do marketing 29


2.3 Valor

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O valor é um dos principais conceitos do marketing e é um termo que
muitos confundem com preço ou custo. O valor envolve uma avaliação
pessoal sobre as gratificações advindas do consumo e os sacrifícios
decorrentes; ou seja, ele é muito mais do que preço. O valor “[…] é a
diferença entre aquilo que os consumidores abrem mão por um pro-
duto (dinheiro, tempo e outros recursos) e os benefícios que recebem”
(BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2013, p. 36).

Ainda usando termos matemáticos, o valor pode ser definido como


a somatória das recompensas (benefícios – consequências positivas)
obtidas contra a somatória dos sacrifícios despendidos (custos – con-
sequências negativas). Como bem observado por Kotler e Keller (2012,
p. 9), “[…] as percepções de valor aumentam com a qualidade e o servi-
ço, mas diminuem com o preço”.

PARA PENSAR

Quem nunca se questionou: como certas pessoas estão dispostas a


pagar certo preço por determinado produto? Seguramente, você já ficou
surpreso com o fato de algumas pessoas estarem dispostas a fazer sacri-
fícios, tanto de ordem financeira como de outros recursos (como tempo
e energia física) para adquirir determinado produto; sacrifícios esses que
estavam distantes daquilo que você estava disposto a realizar.
Pense nesses casos e procure elencar os benefícios que essas pessoas
identificam e consideram importantes nesse produto e compare com a
sua percepção sobre ele para compreender os fatores que levam a essa
discrepância de percepção de valor.

O entendimento das particularidades dos conceitos de necessidade,


desejo, mercado, setor e valor apresentados neste tópico é um primeiro
passo, porém importante, para a compreensão das teorias e de outros
conceitos que serão apresentados ao longo deste volume.

30 Gestão mercadológica
3 Perspectiva estratégica do marketing
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O termo estratégia é outra palavra bastante usual nas conversas co-


tidianas. É frequente em bate-papos sobre futebol, em ambientes milita-
res e nas conversas de cafezinho no escritório. Uma definição simples
foi apresentada por Richers (2000, p. 29), para quem “[…] estratégia é
a busca de um caminho para a empresa como um todo”. Em um am-
biente de negócios, as estratégias de marketing são meios (caminhos)
planejados que buscam (com análise e reflexões) produzir a resposta
desejada pela organização nos consumidores por meio da criação e
oferta de valores para o mercado (KOTLER, 1972).

Como já foi dito no item anterior, o valor é uma percepção que existe
aos olhos dos consumidores, e a grande questão do marketing, portanto,
é descobrir como criar valores que sejam atrativos para o público-alvo
da organização. Nessa perspectiva, a estratégia de marketing deve se
fundamentar e partir do entendimento refinado e profundo sobre o valor
que o consumidor procura (CRAVENS; PIERCY, 2007), da análise de uma
possível obsolescência das ofertas da empresa e do exame criterioso das
propostas de valor (conjunto de benefícios) dos concorrentes.

Uma vez que o valor para o consumidor surge daquilo que ele recebe
em uma troca, pautado em uma ponderação entre o benefício total e
o custo total envolvidos nesse processo, é plausível afirmar que o pro-
cesso de criação de valor abarca tanto iniciativas para aumentar os be-
nefícios procurados e percebidos pelos consumidores como a redução
dos custos que estes procuram na atividade de consumo do produto. A
empresa orientada para o mercado, portanto, se vale de processos de
inteligência de mercado para diagnosticar, identificar e tomar decisões
que possibilitem se proteger das ameaças e aproveitar as oportunida-
des de adicionar valor.

A estratégia de marketing envolve também a alocação, articulação e


otimização dos recursos, competências e capacidades organizacionais

Conceitos fundamentais do marketing 31


para o desenvolvimento e a venda de produtos que sejam percebidos

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pelos clientes como mais valiosos do que aqueles oferecidos pela con-
corrência, sem se esquecer do lucro, é claro (BLACKWELL; MINIARD;
ENGEL, 2013; KOTLER; KELLER, 2012; PRIDE; FERRELL, 2015). Portanto,
cabe aos gestores uma avaliação sincera dos pontos fortes e dos pon-
tos fracos da empresa em relação ao mercado e das respectivas impli-
cações desses pontos na competividade para a criação de valor para o
seu público-alvo.

Da perspectiva estratégica do marketing, é primordial a criação de


valores para os clientes da empresa. A criação de valor, por sua vez, per-
passa pelo entendimento das necessidades e dos desejos dos consu-
midores, pela análise do ambiente empresarial e por um perfil honesto
das próprias competências e capacidades e dos recursos disponíveis.

Considerações finais
Com a leitura deste capítulo você compreendeu que o marketing é
uma atividade socialmente difundida e que seu escopo vai além da pre­
ocupação com a venda de mercadorias como bens de consumo (carros,
eletrodomésticos, celulares, etc.) e tampouco se restringe às organiza-
ções com fins lucrativos. Foram ainda definidos conceitualmente os ter-
mos necessidade, desejo, mercado, setor e valor, os quais têm um papel
central para a compreensão da função do marketing e dos próximos
capítulos. E, por último, foi apresentada a face estratégica do marketing
e sua relação com a geração de valor para o cliente.

No capítulo seguinte daremos continuidade ao tema da estratégia


de marketing com foco na análise ambiental. A abordagem inicial será
pelo microambiente e pelos fatores que o constituem – entre eles, a pró-
pria empresa, os fornecedores, intermediários de marketing, clientes e
concorrentes.

32 Gestão mercadológica
Referências
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Conceitos fundamentais do marketing 33


Capítulo 3
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Análise ambiental I

A tarefa de gerir uma organização traz consigo uma série de desa‑


fios. Parte deles é oriunda do ambiente de marketing. Este é um tema
vasto e, por essa razão, será apresentado nos próximos três capítulos.

Começaremos a estudar neste capítulo o microambiente, assim


como os agentes que o constituem: empresa, fornecedores, interme‑­
diários de marketing, clientes, concorrentes e públicos. Antes disso fare‑
mos uma explanação geral sobre a análise ambiental e sua importância
para o marketing como função organizacional.

Como já se vê nesta explicação inicial sobre o todo – o ambiente


de marketing –, apesar de estarem sendo abordados em capítulos

35
distintos, os assuntos dos próximos capítulos estão interligados e fa‑

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
zem parte de um todo na geração de informação para o planejamento
de marketing e a tomada de decisão na organização.

1 O ambiente de marketing
Para compreender a importância desta análise, faz-se necessário
primeiramente entender o que vem a ser o ambiente de marketing.
Podemos encontrar a resposta para tal pergunta pela identificação dos
seus componentes. O ambiente de marketing é constituído por atores
(agentes), entre eles a própria organização, e forças (fatores) externas
que podem, direta ou indiretamente, influenciar a entrada e a saída de
recursos da organização (PRIDE; FERRELL, 2015). Além disso, tanto os
agentes como as forças “[…] afetam a capacidade da administração de
desenvolver bons relacionamentos com seus consumidores” (KOTLER;
ARMSTRONG, 1998, p. 46).

O ambiente de marketing pode também, para facilitar a análise, ser


organizado em dois ambientes: o macroambiente e o microambiente. O
macroambiente é composto pelas forças ambientais e refere-se à aná‑
lise das forças de ordem econômica, política, social, econômica, natural
e tecnológica. O microambiente é formado pelos agentes – no próximo
tópico abordaremos o assunto com mais profundidade.

2 A importância da análise
A análise per se implica busca, processamento e geração de in‑
formações relevantes por meio de observação minuciosa e crítica.
Segundo o dicionário Michaelis (2017), análise é o “[…] exame porme‑
norizado de cada elemento componente de um todo, com o objetivo de
investigar sua natureza, suas causas, funções, proporções etc.”. Logo, a
análise ambiental pode ser definida “[…] como um processo contínuo de

36 Gestão mercadológica
investigação das condições que determinam a localização, a natureza,
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o tamanho, a direção e a intensidade das forças vigentes no mercado


que podem, ou devem, afetar as vendas futuras da empresa” (RICHERS,
2000, p. 167). De maneira mais sucinta, “[…] é a prática de ras­trear
as mudanças que podem afetar uma organização e seus mercados”
(CHURCHILL JUNIOR; PETER, 2003, p. 26).

Em linhas gerais, o produto da análise ambiental é um tipo de infor‑


mação que contribui para diminuir as incertezas e os riscos de tomada
de decisão no âmbito organizacional. Não é uma informação qualquer,
pois trata da interação da empresa com o seu ambiente. Essa informa‑
ção permite identificar oportunidades e ameaças futuras, assim como
localizar a empresa dentro do cenário competitivo, ao reconhecer os
seus pontos fortes e fracos.

A maioria dos gestores ignoram, se não totalmente, pelo menos em


parte, a dinâmica dos agentes e das forças ambientais em suas deci‑
sões. Atentos ou não, todos os gestores deveriam saber que “[…] o desti‑
no de qualquer empresa, independentemente do seu tamanho, depende
bastante da evolução do meio ambiente” (RICHERS, 2000, p. 167). As
informações geradas na análise do ambiente de marketing, no entan‑
to, devem ser consideradas fundamentais nas decisões de marketing,
assim como na elaboração e implantação de uma estratégia na área. A
seguir, você verá um exemplo de como as informações do ambiente de
marketing influenciaram as decisões de um empresário na criação de
uma rede de fast-food.

Apesar de ser um caso escrito para relatar uma história de empreen‑


dedorismo, é possível observar como as forças e os atores sociais in‑
fluenciaram o mercado e, neste exemplo, o negócio de Robinson Shiba,
fundador da maior rede de fast-food chinesa do Brasil. A sua história é
bem conhecida. O que talvez tenha passado despercebido para muitos
é como a compreensão do ambiente de marketing – mesmo que intuiti‑
vamente – influenciou a decisão e o sucesso do empreendedor.

Análise ambiental I 37
Em entrevista para o portal UOL, ele relatou sua trajetória, de como

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começou lavando pratos e entregando pizza nos EUA e chegou, em 2012,
a ter mais de 150 lojas em todo o Brasil (veja a caixa “Na prática” a seguir).

NA PRÁTICA

A visão do negócio de Shiba, que foi para o exterior com o objetivo de


estudar, surgiu no trabalho em restaurantes, onde ele “[…] percebeu uma
tendência que logo chegaria ao Brasil: o consumo de comida pronta”
(FERREIRA, 2012). Identificar essa tendência, uma força do macroam-
biente, foi essencial para entender a oportunidade que o mercado lhe
oferecia. Percebeu ainda que essa tendência fazia parte de uma trama
maior de forças. Neste caso, a oportunidade que surgia estava ligada a
outra força ambiental: o fato de que “[…] as mulheres norte-americanas
já estavam muito integradas no mercado de trabalho, algo que começa-
va a acontecer no Brasil”. Ele ainda relata: “Fiz uma pesquisa informal
com mulheres do meu círculo de amizades e notei que nenhuma delas
queria ficar em casa e fazer serviços domésticos”.
Empolgado com o sucesso que “[…] as redes de fast-food com entrega
em domicílio faziam nos Estados Unidos, o empresário decidiu repetir o
modelo por aqui”. Observou os processos e idealizou melhorá-los para
obter sucesso no Brasil. E, para tal, mesmo que informalmente, fez uma
análise dos agentes próximos à empresa que afetariam a sua capacidade
de atender o mercado, e constatou: “Não havia delivery de comida chinesa
no Brasil. Além disso, ela tem boa aceitação entre os brasileiros”.
Depois do seu retorno ao Brasil, em 1988, o empresário investiu ainda
mais quatro anos “[…] estudando e pesquisando a melhor forma de im-
plantar o seu modelo de negócio”. Fato este que o levou a abrir a sua pri-
meira loja no bairro de Moema, zona sul de São Paulo. “Escolhi a região
por ser um bairro vertical. Como faria entregas em domicílio, tinha de
atingir o maior número de pessoas no menor espaço.”

Esse caso retrata uma série de mudanças (forças ambientais) que


apontavam para o aumento do consumo de comida pronta no Brasil. As
mulheres brasileiras, assim como as norte-americanas, estavam cada
vez mais integradas ao mercado de trabalho e, por consequência, au‑
mentava a busca por serviços que otimizassem ou eliminassem certos
afazeres domésticos – neste caso, o delivery de comida. Além disso, as

38 Gestão mercadológica
empresas que prestavam esse tipo de serviço – os concorrentes – não
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vendiam comida chinesa. As informações do ambiente, segundo relato


do caso, foram fundamentais para o sucesso do empreendimento.

3 Fatores do microambiente
O microambiente consiste em “[…] forças próximas à empresa que
afetam sua capacidade de servir seus clientes” (KOTLER; ARMSTRONG,
1998, p. 47); ou seja, é formado pelos agentes que interagem com a
empresa e influenciam as decisões de marketing e, por sua vez, são
também influenciados por elas. Eles são conhecidos como variáveis
controláveis justamente pelo fato de não só afetarem as decisões de
marketing mas também poderem ser influenciados por elas. Os princi‑
pais agentes analisados no microambiente são: empresa, fornecedores,
intermediários de marketing, clientes, concorrentes e públicos.

Figura 1 – Agentes do microambiente da empresa

Intermediários
de marketing

Fornecedores Públicos

Marketing

Empresa Concorrentes

Clientes

Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (1998).

Análise ambiental I 39
Vamos analisar a seguir cada um desses agentes, explicando suas

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características e apresentando alguns exemplos.

3.1 Empresa

Durante a elaboração do plano de marketing, as pessoas envolvidas


no processo têm de levar em consideração a própria empresa. Isso é
importante para que se possa conhecer suas capacidades e recursos
disponíveis. Independentemente de esses pontos mostrarem forças ou
fraquezas, essa “autoavaliação” tem de ser a mais fidedigna possível.

O marketing é uma função entre outras na organização, assim como


alta administração, finanças, P&D (pesquisa e desenvolvimento), com‑
pras, produção e contabilidade. Todos esses grupos, incluindo o marke‑
ting, é claro, fazem parte do ambiente interno da empresa e são objeto
de análise, como podemos acompanhar na figura 2.

Figura 2 – O ambiente interno da empresa

P&D Compras

Finanças Produção

Alta Contabilidade
Marketing
administração

Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (1998).

A alta administração, por exemplo, determina as diretrizes aos demais


gestores da empresa, além de estabelecer as metas e a estratégia geral
da organização, cujo papel norteador é determinante nas decisões dos

40 Gestão mercadológica
administradores de marketing. E, além disso, o plano de marketing tem
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ainda de ser aprovado pela alta administração antes de ser implemen‑


tado. Outros departamentos, como o de finanças, administram recursos
financeiros utilizados no plano de marketing. Já o de P&D foca o desen‑
volvimento e projeto de produtos que superem as expectativas dos clien‑
tes. O departamento de compras tem a incumbência de adquirir maté‑
rias-primas, suprimentos e componentes, enquanto a produção zela pela
quantidade e qualidade fabricada de produtos. O departamento de conta‑
bilidade calcula os custos e a receita a fim de permitir que o departamen‑
to de marketing verifique se os seus resultados estão sendo alcançados.

Enfim, todos esses departamentos juntos têm influência sobre planos


e ações do departamento de marketing, e é preciso inventariar e conside‑
rar todos os ativos de marketing que transitam entre eles nas tomadas de
decisões na área (KOTLER; ARMSTRONG, 1998; OLIVEIRA, 2012).

3.2 Fornecedores

Os fornecedores são um elo importante no sistema de “[…] oferta


de valor” ao cliente. Em muitos casos, parte importante dos custos é
decorrente dos insumos e impacta diretamente a formação dos preços
dos produtos. Por consequência, impacta os mercados mais sensíveis
às alterações de preço na quantidade vendida pela empresa (KOTLER;
ARMSTRONG, 1998).

Os fornecedores, em muitos mercados, atendem não somente uma


empresa, mas também os concorrentes dela. Eles, portanto, podem
ser fontes preciosas de informação. Além do mais, podem ser deter‑
minantes no desenvolvimento de novos produtos ou na melhoria dos
produtos existentes e na manutenção de uma vantagem competitiva
(OLIVEIRA, 2012).

Análise ambiental I 41
3.3 Intermediários de marketing

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Assim como os fornecedores, os intermediários são parceiros im‑
portantes, que podem vir a somar esforços ou atrapalhá-los na busca
dos objetivos da empresa. Eles contribuem na promoção, venda e dis‑
tribuição dos produtos aos consumidores. Esses parceiros são reven‑
dedores, firmas de distribuição físicas, agências de marketing e inter‑
mediários financeiros. Os revendedores são os canais de distribuição
por onde escoam os produtos da empresa até o cliente final. É por meio
deles que a empresa consegue ampliar a ramificação de entrega das
suas ofertas.

Os revendedores podem ser atacadistas ou varejistas e, em alguns


casos, detêm o acesso aos clientes e consumidores finais. As firmas de
distribuição auxiliam na armazenagem e no transporte das mercadorias
dos fabricantes até os seus destinos. As agências de serviços de marke‑
ting são empresas de pesquisas de mercado, agências de propaganda,
veículos de comunicação, consultorias de marketing, enfim, aqueles
que colaboram na definição e promoção dos produtos no mercado.

Os parceiros financeiros são os bancos, as financeiras, seguradoras


e outros intermediários que contribuem (em muitos casos, de forma
imprescindível) nas questões financeiras para que a transação ocorra
(KOTLER; ARMSTRONG, 1998; OLIVEIRA, 2012). Em suma, os interme‑
diários têm um papel preponderante na criação, comunicação, entrega
e troca de uma oferta de valor, e o bom relacionamento com eles é um
fator inerente do sucesso.

3.4 Clientes

O cliente ocupa uma posição central no contexto das decisões de


marketing. É, portanto, necessário conhecer muito bem o mercado,
em todas as suas nuances. Possíveis segmentações de um mercado,

42 Gestão mercadológica
assim como interesses, necessidades e desejos dos respectivos seg‑
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mentos, tornam-se informações básicas a serem perseguidas na aná‑


lise desta variável.

Figura 3 – Tipos de mercado

Mercados
revendedores
Mercados Mercados
industriais governamentais

Mercados Mercados
Empresa internacionais
consumidores

Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (1998).

Os mercados, como ilustrado na figura 3, e de acordo com Kotler e


Armstrong (1998), podem ser de cinco tipos diferentes:

•• Mercados consumidores: são os mais próximos do nosso dia a


dia. São aqueles de nossas compras cotidianas para o consumo
pessoal, seja de bens (chocolate, eletrodomésticos, vestuário,
etc.) ou de serviços (lavanderia, estacionamento, cinema, etc.).
Dessa forma, no papel de consumidores, somos participantes
deste mercado.

•• Mercados industriais: são constituídos por fabricantes que com‑


pram bens e serviços para usá-los em seu processo fabril ou para
processá-los (frigoríficos, empresa de móveis, montadora de
veículos, etc.).

•• Mercados revendedores: compram mercadorias e serviços com


o intuito simplesmente de revendê-los e auferir lucro ao final da

Análise ambiental I 43
operação (concessionárias, lojas de eletroeletrônicos, home cen-

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ters, etc.).

•• Mercados governamentais: são constituídos por órgãos públi‑


cos (como hospitais públicos, polícias militares, secretarias e de‑
partamentos de limpeza pública) que adquirem bens (remédios,
armas de fogo, vassouras) e serviços (limpeza hospitalar, manu‑
tenção de frota de veículos, coleta de lixo) para prestarem algum
tipo de serviço público (serviço de saúde, segurança, limpeza) ou
para transferi-los à população (uniformes escolares, preservati‑
vos, remédios).

•• Mercados internacionais: podem ser de qualquer um dos qua‑


tro tipos mencionados anteriormente (consumidor, industrial,
revendedor ou governamental), desde que estejam situados em
uma localidade de nacionalidade diferente daquela à qual o ven‑
dedor pertença.

Uma única empresa que atua no mercado reprográfico, por exemplo,


vendendo impressoras e multifuncionais, pode ter estes cinco tipos de
cliente: consumidor final (canal direto de venda pela internet), indústria
(gráficas rápidas), revendedor (varejista de informática), órgão gover‑
namental (secretarias de uma prefeitura) e clientes internacionais (ex‑
portação para qualquer um dos outros tipos de clientes). Neste caso, é
importante entender que as particularidades de cada mercado exigem
a devida atenção por parte do vendedor.

3.5 Concorrentes

A concorrência é uma das principais referências para as decisões de


marketing. Parte-se do princípio de que a organização deve ter melhor
desempenho do que seus concorrentes. Afinal, o fato de ser concorren‑
te implica diretamente a disputa pelos mesmos consumidores no mer‑
cado; ou seja, as organizações devem lançar mão de estratégias que

44 Gestão mercadológica
lhes permitam obter vantagens competitivas ao posicionarem as suas
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ofertas com seus clientes. E, para tal, ao analisarem os concorrentes,


devem monitorar seus objetivos e estratégias, assim como os pontos
fortes e fracos deles. Além dos concorrentes atuais, deve-se ficar atento
aos concorrentes em potencial e aos produtos que podem ser substitu‑
tos (OLIVEIRA, 2012).

Outro ponto importante que deve ser lembrado é que as estratégias


e ações utilizadas pelos concorrentes afetam as expectativas e percep‑
ções de valor dos consumidores. Logo, o plano de marketing da orga‑
nização deve ser elaborado para contemplar ações que promovam ao
menos uma condição de competitividade que se aproxime da proposta
da concorrência. Isso não quer dizer que se deva copiar a forma como
o concorrente atua no mercado, pois cada companhia deve considerar
suas competências e recursos ao elaborar sua estratégia competitiva
de marketing (KOTLER; ARMSTRONG, 1998).

3.6 Públicos

Finalmente, a última variável que abordaremos é o público. O pú‑


blico é “[…] qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial ou
que cause impacto na capacidade da empresa de atingir seus objeti‑
vos” (KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 48). Ele pode ser de vários tipos,
como vemos a seguir:

•• Públicos financeiros: refere-se aos agentes financeiros, como


bancos, empresas de investimentos e acionistas, que podem
impactar a eficiência da empresa para conseguir recursos
financeiros.

•• Públicos de mídia: são caracterizados por suas competências


em apresentar novidades, noticiar e opinar em editorias. A título
de exemplo, enquadram-se nessa categoria jornais, rádios, por‑
tais de notícias e blogueiros.

Análise ambiental I 45
•• Públicos governamentais: são responsáveis por fazer cumprir as

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leis relacionadas a padrões de qualidade e de segurança dos pro‑
dutos, além de regularem o mercado publicitário, e, por essa razão,
devem ser monitorados. É importante nessa análise a busca de
auxílio jurídico sobre questões legais que podem afetar de alguma
forma o plano de marketing. Para exemplificar, podemos citar o
Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro)
e o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).

•• Grupos de interesse: referem-se a entidades de natureza pri‑


vada sem fins lucrativos, organizações de consumidores, gru‑
pos de ambientalistas e de representantes de minorias que po‑
dem questionar as decisões de marketing da organização. O
Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária (Conar),
o Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec) e o Instituto
Socioambiental (ISA) são representantes desses grupos.

•• Públicos locais: são organizações comunitárias e os vizinhos


próximos à empresa ou às localidades de atuação da empresa.
Empresas grandes geralmente têm um representante destacado
para cuidar da interação dela com a comunidade local.

•• Público geral: a empresa deve se preocupar com a imagem pú‑


blica com o público geral. Ela afeta a atitude do público geral ante
seus produtos e, por consequência, impacta as vendas.

•• Públicos internos: são os funcionários, gerentes e diretores da


empresa. O contentamento do público interno contribui direta‑
mente para uma atitude positiva, a qual influencia os demais
públicos da organização.

46 Gestão mercadológica
Figura 4 – Tipos de público
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Órgãos de defesa
dos consumidores Comunidade
Governo local

Mídia Público geral

Comunidade Empresa Público interno


financeira

Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (1998).

NA PRÁTICA

Em uma matéria publicada no portal UOL (CAMPANHA…, 2017) intitula-


da “Campanha da Zara não entende conceito de ‘curvas’ e deixa muita
gente brava”, observam-se os efeitos negativos que uma campanha
publicitária pode alcançar. Diz a matéria: “[…] duas modelos magras de
calça jeans. Até aí nada novo. A não ser pelo anúncio que acompanha
a foto: ‘Love your curves’ (‘Ame suas curvas’, em tradução para o portu-
guês)”. As manifestações contrárias ocorreram inicialmente em Londres
(Inglaterra) e Dublin (Irlanda) e revoltaram muitas outras pessoas, com
comentários nas redes sociais como: “@Zara gostaria de falar com seu
departamento de publicidade... curvas... onde?”. Para o público geral, “a
imagem reforça padrões distorcidos e enfatiza a magreza como única
possibilidade de beleza não só no mundo da moda, como fora dele”.

Acabamos de discutir a relação das empresas com os seus mais


diferentes públicos. Parece ser notória a preocupação de construir uma
boa imagem com o público da empresa e de tomar cuidados para não
se expor a críticas e repreensão de grupos que possam manchar essa
imagem. O exemplo da campanha da Zara nos ajuda a refletir sobre

Análise ambiental I 47
a importância de considerarmos todos os públicos ao elaborarmos o

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plano de marketing da empresa. Aproveite este caso para pensar em
situações em que a ação ou o posicionamento público de alguma em‑
presa, mesmo que você não seja consumidor dos produtos dela, tenha
lhe causado algum tipo de desconforto ou irritação.

Considerações finais
Com a leitura deste capítulo você compreendeu do que se trata o
ambiente de marketing, como ele é constituído e sua relevância para as
tomadas de decisão de marketing na organização. É fundamental que
tenha ficado claro que a análise desse ambiente é um processo que
deve ser realizado continuamente, pois ele é dinâmico, e as mudanças
apresentam a bel-prazer novas ameaças e oportunidades.

Abordamos o tema microambiente e suas inúmeras variáveis.


Relações interdepartamentais, fornecedores, intermediários de marke‑
ting, clientes, concorrentes e até públicos da empresa foram descritos
como variáveis controláveis que podem influenciar o ambiente compe‑
titivo e, por essa razão, enfatizamos a necessidade de serem monitora‑
dos e considerados em uma análise detalhada do microambiente.

Ter uma compreensão do status quo do ambiente de marketing e dis‑


cernir as ameaças e oportunidades decorrentes das mudanças identifica‑
das na análise ambiental ajuda os gestores, e não só os de marketing, a
embasar e elaborar o planejamento estratégico da organização e outras
decisões gerenciais. Isso posto, para avançarmos no assunto, no próxi‑
mo capítulo abordaremos o tema do macroambiente e suas forças.

Referências
ANÁLISE. In: MICHAELIS dicionário brasileiro da língua portuguesa. São
Paulo: Melhoramentos, 2017. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/

48 Gestão mercadológica
moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/an%C3%A1lise/>. Acesso em:
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

28 jan. 2017.

CHURCHILL JUNIOR, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para
os clientes. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

FERREIRA, Afonso. Dono de China in Box aprendeu dicas do negócio lavando


pratos. UOL, São Paulo, 13 mar. 2012. Economia. Disponível em <http://eco‑
nomia.uol.com.br/ultimas-noticias/redacao/2012/03/12/ex-lavador-de-pratos‑
-constroi-a-maior-rede-de-comida-chinesa-do-pais.jhtm>. Acesso em: 12 mar.
2012.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Fundamentos de marketing. 7. ed. Rio de


Janeiro: Prentice Hall, 1998.

OLIVEIRA, Braulio (Org.). Gestão de marketing. São Paulo: Pearson Prentice


Hall, 2012.

PRIDE, W. M.; FERRELL, O. C. Fundamentos de marketing. 6. ed. São Paulo:


Cengage Learning, 2015.

RICHERS, Raimar. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio Editora,
2000.

CAMPANHA da Zara não entende conceito de “curvas” e deixa muita gente bra‑
va. UOL, São Paulo, 2 mar. 2017. Universa Moda. Disponível em: <https://estilo.
uol.com.br/moda/noticias/redacao/2017/03/02/campanha-da-zara-nao-en‑
tende-conceito-de-curvas-e-deixa-muita-gente-brava.htm>. Acesso em: 2 mar.
2016.

Análise ambiental I 49
Capítulo 4
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

Análise ambiental II

No capítulo anterior abordamos a importância da análise do am­


biente de marketing explorando questões relacionadas à composição
do ambiente; ou melhor, a maneira como se organizam as variáveis em
dois níveis ou grupos, macro e micro, para monitoramento, projeção e
controle e a análise propriamente dita. Além disso, foram apresentados
os principais agentes do microambiente e suas nuances.

O fio condutor que orienta os capítulos dedicados ao estudo do am­


biente de marketing, como você já deve ter percebido, é pautado na influên­
cia e no impacto deste sobre as estratégias de marketing da organização.

A compreensão da importância da análise do macroambiente tem


como ponto de partida o entendimento do tipo de informações que se

51
pode obter por meio dele e o que essa análise pode nos dizer a respeito

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das mudanças do ambiente organizacional. Na sequência, será abor­
dada a relação entre a organização e o macroambiente por meio das
principais forças usualmente analisadas nesse nível. Por fim, vamos
analisar também as tendências macroambientais.

1 Importância da análise do ambiente de


marketing
A concepção do macroambiente é resultante da observação de um
conjunto de forças aparentemente incontroláveis e externas à organi­
zação. São forças com as quais a empresa precisa lidar, dentro de uma
arena de competição, para se servir das oportunidades e também se
proteger das ameaças emergentes.

Em outras palavras, o macroambiente pode fornecer informações


que permitem aos gestores e responsáveis pela estratégia da empresa
conjecturar previamente sobre as mudanças e a evolução do ambien­
te. Dessa forma, apesar da relativa falta de controle, a empresa pode
elaborar planos e ações para aproveitar ou se precaver de condições
decorrentes de um determinado contexto futuro.

As respostas a essas alterações do ambiente, sobretudo àquelas


que se referem aos desejos e ao comportamento dos consumidores,
ocupam, portanto, uma posição determinante na elaboração de estra­
tégias de marketing bem-sucedidas. Os profissionais ligados à concep­
ção das estratégias são os maiores responsáveis pelo monitoramento
e pela identificação das mudanças expressivas do macroambiente. São
eles que devem avaliar e selecionar as variáveis a serem examinadas e,
disciplinada e sistematicamente, fazer uma varredura em busca de in­
formações que contribuam para a revisão e adaptação das estratégias
de marketing diante das circunstâncias que se apresentem, sejam elas

52 Gestão mercadológica
favoráveis ou desfavoráveis à empresa; ou seja, essa é uma atividade
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frequente que exige um sistema de inteligência e pesquisa.

O clima de incerteza, assim como a dinâmica e a competitividade do


macroambiente em que uma empresa atua, são fatores que reforçam a
importância da análise do ambiente de marketing.

As mudanças no macroambiente não ocorrem de forma abrupta,


porém é um erro grave trabalhar com a perspectiva de que elas jamais
ocorrerão (ROCHA; FERREIRA; SILVA, 2012). De fato, a análise deve pro­
ver condições para antevê-las e contribuir para que a organização esteja
em condições de responder a elas. Em síntese, a análise do macroam­
biente traz informações que objetivam reduzir os riscos referentes a
decisões futuras, como o lançamento de produtos, o investimento em
tecnologia e o posicionamento de mercado, e, no mínimo, equiparar o
desempenho da empresa com os demais concorrentes.

2 Fatores do macroambiente
Estes fatores, chamados de forças ambientais, podem ser agrupados
em ambientes demográfico, econômico, sociocultural, político-legal e na­
tural. A seguir, cada um desses ambientes será estudado separadamente.

2.1 Ambiente demográfico

As pessoas compõem o mercado. Compreender os aspectos relacio­


nados ao desenvolvimento da população em uma determinada região
geográfica e monitorá-los torna-se, portanto, uma atividade essencial para
o marketing da empresa. A força denominada demográfica refere-se aos
dados que podem descrever a dinâmica populacional de uma sociedade.

O termo demografia (do grego dēmos, “população”, e gráphein, “re­


gistro”), como explicam Carvalho, Sawyer e Rodrigues (1998, p. 6),

Análise ambiental II 53
“[…] refere-se ao estudo das populações humanas e sua evolução tem­

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poral no tocante a seu tamanho, sua distribuição espacial, sua compo­
sição e suas características gerais”. Crescimento da população, distri­
buição das faixas etárias por sexo e sua composição étnica, graus de
instrução, religião, classe social e padrões familiares são alguns dados
que podem ser analisados na força demográfica (KOTLER; KELLER,
2012; OLIVEIRA, 2012).
A título de exemplo, no gráfico 1 a seguir é possível verificar que ao
longo de um período de dezesseis anos (2000 a 2015) houve uma redu­
ção da taxa bruta de natalidade (número de nascidos vivos) no Brasil.
Esse dado, junto de outros, como a taxa de mortalidade (número de
mortes registradas) e a taxa de migração líquida (o número de imigran­
tes menos o número de emigrantes), possibilita à empresa o cálculo
do crescimento ou a redução de uma população de determinada área
geográfica.
No nosso caso, a variação temporal desse dado apresenta uma ten­
dência consistente de queda na quantidade de nascidos vivos por mil
habitantes no território nacional. Essa informação é importante para
os gestores de vários setores, tanto da gestão pública como da gestão
de empresas privadas, durante a análise do ambiente, sobretudo para
aqueles cujo público-alvo consome produtos materno-infantis.

Gráfico 1 – Taxa bruta de natalidade por mil habitantes no Brasil (2000-2015)


Taxa de natalidade (por mil habitantes)

24

18

12

0
2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014
2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015

Fonte: adaptado de IBGE (2013a).

54 Gestão mercadológica
Já no gráfico 2 é possível verificar as alterações na distribuição da po­
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pulação brasileira por sexo e grupos de idade em dois momentos: como


estava em 2000 e uma projeção do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE) de como será em 2030.

Comparando os dois pontos no tempo, constata-se que há uma al­


teração na forma do gráfico de piramidal para o tipo “barril”; ou seja,
há uma redução no número de brasileiros nas faixas dos grupos mais
jovens e um aumento nas faixas intermediárias e mais velhas. Assim, é
possível concluir que esses dados demográficos denotam uma tendên­
cia de envelhecimento da população brasileira. Essa tendência sugere
que haverá uma demanda maior por produtos voltados para o público
de idade mais avançada, como atividades de entretenimento adapta­
das, serviços de saúde e de cuidadores e alimentação que privilegie ne­
cessidades nutricionais específicas.

Gráfico 2 – Pirâmides etárias: projeção da população do Brasil (2000-2030)

90+ 90+
85-89 85-89
80-84 80-84
75-79 75-79
70-74 70-74
65-69 65-69
60-64 60-64
55-59 55-59
50-54 50-54
45-49 45-49
40-44 40-44
35-39 35-39
30-34 30-34
25-29 25-29
20-24 20-24
15-19 15-19
10-14 10-14
5-9 5-9
0-4 0-4
7,5 5,0 2,5 0,0 0,0 2,5 5,0 7,5 7,5 5,0 2,5 0,0 0,0 2,5 5,0 7,5
Homens Mulheres Homens Mulheres

2000 2030

Fonte: adaptado de IBGE (2013b).

Análise ambiental II 55
2.2 Ambiente econômico

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A economia é uma das forças mais importantes. Seus efeitos ecoam
nas demais forças e são rapidamente percebidos pelos agentes do mi­
croambiente e pela sociedade como um todo (OLIVEIRA, 2012). O am­
biente econômico influencia os padrões de gastos e o poder de compra
dos consumidores (KOTLER; ARMSTRONG, 1998). O poder de compra é
condição sine qua non para a existência de um mercado, pois não basta
que haja pessoas interessadas e desejosas de adquirir os produtos: elas
precisam ter condições de alocar recursos financeiros para a aquisição
dos produtos para que a transação ocorra.

Portanto, apesar das condições econômicas gerais serem importan­


tes para o marketing, os negócios das empresas sofrem impacto signi­
ficativo principalmente dos aspectos que afetam o poder de compra e
os padrões de gastos dos consumidores, como renda, preço, poupança,
nível de endividamento da população e disponibilidade de crédito no
mercado (KOTLER; KELLER, 2012).

NA PRÁTICA

Em artigo publicado no portal da revista Exame sobre as 500 maiores e


melhores empresas do país no ano de 2016 (FIGO et al., 2016), ao ava-
liar o desempenho das empresas, destacaram-se dois pontos: o cenário
de crise da economia brasileira, que sofreu um encolhimento de 3,8% no
período, após cinco anos consecutivos de crescimento, e também o fato
de os “[…] negócios melhor preparados, com visão estratégica de longo
prazo e rápida adaptação às novas exigências do mercado”, consegui-
rem “[…] passar quase ilesos – e até melhores – pela crise”.
Uma das empresas laureadas com prêmio foi a líder de mercado
Grendene, cuja fatia nas exportações de calçados brasileiros chega a
um terço do montante. Por conta da desvalorização do real (menos dó-
lares na troca com o real) no período avaliado, a empresa, se tivesse
optado por exportar os seus produtos pelo mesmo valor em real, pode-
ria ter baixado o preço em dólar e, muito provavelmente, vendido mais;

56 Gestão mercadológica
no entanto, “[…] para preservar a margem”, decidiu manter os preços em
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dólar – por consequência, aumentou o valor recebido em real, e, como


resultado, o “[…] faturamento total encolheu 8% ante 2014, mas a mar-
gem nas vendas foi de 18,3%, a maior do setor”.
O executivo da empresa Francisco Schmitt, diretor financeiro e de RI da
Grendene, comentou: “Vendemos produtos de baixo tíquete, então vamos
recuperar as vendas tão logo a economia retome”. Otimista, ele acredita
que a “[…] economia deve levar cinco ou seis anos para voltar ao nível de
consumo que vimos em 2010”, dadas as peculiaridades do mercado em
que a Grendene atua, para um cenário de retomada nos próximos anos.

2.3 Ambiente sociocultural

As pessoas que compõem o mercado trazem consigo características


de sua cultura. As mudanças no ambiente sociocultural são alterações
mais lentas (OLIVEIRA, 2012) e afetam, quase que inconscientemente,
a visão de mundo dos consumidores. Além disso, elas definem os rela­
cionamentos dos consumidores uns com os outros (KOTLER; KELLER,
2012) e, por consequência, impactam as crenças, os comportamentos,
as atitudes, as normas, os estilos de vida e os valores sociais (HOOLEY;
PIERCY; NICOULAUD, 2011; PRIDE; FERRELL, 2015).

Esse ambiente é, portanto, “[…] constituído de instituições e outras


forças que afetam os valores básicos, as percepções, as preferências
e os comportamentos da sociedade” (KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p.
58). A família é uma das mais importantes instituições sociais, se não
a mais importante. Por exemplo, ela tem sido, sobretudo ao longo dos
últimos anos, palco de transformações significativas do papel da mu­
lher na sociedade. A mulher ocupa um espaço cada vez maior no mer­
cado de trabalho formal e, por consequência, uma participação mais
expressiva na renda da família. Como efeito, ganhou mais espaço nos
processos de decisão das compras familiares (por exemplo, na escolha
do veículo da família, tarefa que já foi exclusiva dos homens).

Análise ambiental II 57
2.4 Ambiente tecnológico

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Uma das forças com efeitos mais marcantes na vida das pessoas
é a tecnologia. Ela modifica, instaura e molda novas maneiras pelas
quais as pessoas e um mercado podem satisfazer suas necessida­
des. Apesar de atualmente ser regida pelos avanços da eletrônica e da
computação, a tecnologia, como esclarece Pride e Ferrell (2015, p. 75),
“[…] é a aplicação de conhecimento e ferramentas para resolver proble­
mas e executar tarefas com mais eficiência”. “O conhecimento cientí­
fico, a pesquisa, as invenções e as inovações que resultam em bens
e serviços novos ou aperfeiçoados”, explicam Churchill Junior e Peter
(2003, p. 45), “[…] constituem o ambiente tecnológico”.

O impacto das mudanças tecnológicas na sociedade pode ser ana­


lisado por meio de duas características: a natureza da dinâmica (efeito
que afeta as estruturas das instituições sociais: relacionamentos fami­
liares e sociais, educação, religião, etc.) e o alcance (amplitude na socie­
dade) (PRIDE; FERRELL, 2015). As implicações decorrentes das mudan­
ças desse ambiente nem sempre podem ser antevistas e, muitas vezes,
emergem tempos depois da sua criação. A pílula anticoncepcional,
como bem lembrado por Kotler (2000), contribuiu para que as famílias
se tornassem menores e, assim, mais mulheres casadas começaram a
trabalhar fora e viram as suas rendas discricionárias aumentarem – re­
sultando em gastos extras.

A tecnologia da informação e a computação têm apresentado novos


aplicativos para smartphones que têm influenciado a forma de se fazer
pesquisas e, em razão disso, as decisões de compras dos consumido­
res. Pesquisas que antes demandavam o deslocamento a lojas físicas
ou até mesmo a boa vontade de conseguir ser atendido pelo telefone
hoje estão a um clique de muitos consumidores. O Desrotulando (2017),
por exemplo, é um aplicativo que se propõe a “traduzir” os rótulos de
alimentos industrializados, explicando em uma linguagem clara e aces­
sível as diversas informações nutricionais apresentadas neles. Dessa

58 Gestão mercadológica
forma, o consumidor tem acesso a informações que a indústria prova­
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velmente não gostaria que o consumidor soubesse. A partir de esclare­


cimentos sobre o valor nutricional, por exemplo, ele pode fazer compa­
rações que impactam diretamente as decisões de compra.

2.5 Ambiente político-legal

Uma empresa não toma decisões baseadas somente em suas pró­


prias regras (CHURCHILL JUNIOR; PETER, 2003). Ela tem de obser­
var a legislação em todas as esferas: municipal, estadual e federal. As
questões políticas, legais e governamentais estão inter-relacionadas
(PRIDE; FERRELL, 2015) e são aspectos que afetam fortemente e limi­
tam as empresas e as pessoas de um determinado mercado por meio
de pressões políticas, leis e regulamentações (KOTLER, 2000; KOTLER;
ARMSTRONG, 1998). Kotler e Keller (2012, p. 86) apontam duas tendên­
cias ligadas a este ambiente: “[…] o aumento da legislação que regulari­
za os negócios e o crescimento de grupos de interesse especiais”.

Manifestações populares e de grupos de interesses específicos afe­


tam a agenda do poder legislativo e executivo e trazem diversos temas
para o debate no cenário político e legal, os quais podem afetar tanto o
comportamento dos consumidores como a regulamentação de merca­
dos. Um exemplo disso é o caso relatado na caixa “Na prática” a seguir.

NA PRÁTICA

Em um artigo publicado no portal da BBC Brasil em 2016 encontramos


um bom exemplo sobre o assunto da relação entre as demandas da
sociedade e a legislação: intitulado “Brasil deveria aumentar impostos
sobre bebidas açucaradas para combater a obesidade?” (BARBA, 2016),
o artigo relata que as bebidas açucaradas “[…] são apontadas como um
dos vilões das altas taxas de obesidade, especialmente entre jovens”.
As demonstrações de preocupação com o tema e o impacto na saúde
pública trouxeram à tona a necessidade de as autoridades discutirem

Análise ambiental II 59
meios para conscientizar e combater o consumo indiscriminado dos

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produtos dessa categoria. O artigo cita o caso dos habitantes de algu-
mas cidades norte-americanas: “[…] em referendos na última eleição,
eles aprovaram a criação de um imposto sobre bebidas açucaradas,
como refrigerantes e sucos artificiais”.
As decisões decorrentes desses referendos seguem uma recomenda-
ção da Organização Mundial da Saúde (OMS), que tem feito ações para
que os países criem impostos sobre essas bebidas.
Aprovada ou em vigor em países como Reino Unido, México, Dinamar-
ca e Hungria, a taxação mostra uma tendência mundial nesse sentido.
Apesar de esta discussão ainda não ter alcançado o governo brasileiro,
o movimento já sofre resistência das indústrias do setor no nosso país.
Associações de fabricantes do setor têm se manifestado contra esse
tipo de imposto, afirmando que “[…] não traz resultados reais e fere a
liberdade individual do consumidor”.
A questão da obesidade já é um assunto em pauta na sociedade:
“[…] segundo o levantamento, 52,5% da população adulta no país está
acima do peso e, dessa parcela, 17,9% estão obesos. No geral, o número
de brasileiros acima do peso subiu 10% em oito anos”. Entre os mais
jovens “[…] no Brasil, segundo o IBGE, uma em cada três crianças com
idade entre 5 e 9 anos está acima do peso”. Em comparação com pes-
quisas anteriores, “[…] o excesso de peso entre as crianças mais do que
triplicou desde 1974: passou de 9,7% para 33,5% atualmente”.
Especialistas no assunto afirmam que já está comprovado cientifica-
mente que as bebidas açucaradas são, sim, vilãs da saúde. Esse mo-
vimento que vem ocorrendo em outros países e a pressão de organi-
zações nacionais e internacionais é um prenúncio para as empresas
ligadas diretamente à cadeia produtiva de bebidas açucaradas e outras
que tenham alguma relação com o problema da obesidade.

2.6 Ambiente natural

A apreensão por temas ligados ao meio ambiente é universal e cres­


cente na sociedade. Pautas ligadas a motes ambientais têm tanto con­
quistado espaço expressivo na mídia como influenciado a opinião pú­
blica ao redor do planeta. As ameaças decorrentes do uso inadequado

60 Gestão mercadológica
dos recursos naturais, destruição da camada de ozônio e poluição do
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solo, ar e água preocupam boa parte da população e dos líderes e políti­


cos mundiais (KOTLER; ARMSTRONG, 1998).

O ambiente natural abrange, portanto, os recursos naturais (ar, água,


minerais, plantas e animais) que afetam ou são afetados pela organiza­
ção na produção e no consumo dos seus bens ou serviços (CHURCHILL
JUNIOR; PETER, 2003). Ao fazer a análise desse ambiente, quatro pon­
tos de atenção são recomendados por Kotler (2000, p. 169): “[…] a es­
cassez de matérias-primas, o custo mais elevado de energia, os níveis
mais altos de poluição e a mudança do papel dos governos”.

NA PRÁTICA

Segundo matéria do site UOL (QUEDA NA COLHEITA…, 2014) baseada


em um artigo do jornal norte-americano The Washington Post, o mau
tempo na Turquia prejudicou as plantações de avelãs e afetou a produ-
ção do creme Nutella, do Grupo Ferrero, no ano de 2014.
A Turquia é responsável pela produção de aproximadamente 70% das
avelãs do mundo. Tempestades de granizo e geadas que atingiram as
regiões das plantações em março daquele ano prejudicaram a colheita.
O impacto previsto na época era de que a colheita ficaria cerca de 30%
abaixo do esperado, o que ocasionaria um aumento dos preços. Esse
fator natural de fato foi o principal responsável pelo aumento nos pre-
ços e, em consequência, por um problema para grandes compradores
como a Ferrero – que adquire 25% da oferta mundial, sendo a maior
compradora mundial de avelãs (para cada pote de 365 g de Nutella são
necessárias cinquenta avelãs).
Apesar do impacto imediato na época, as avelãs eram suficientes para
que não faltasse Nutella em 2013 e 2014. No entanto, prevenindo-se
para que as circunstâncias não mudassem na Turquia num futuro bre-
ve, “[…] em julho, o Grupo Ferrero anunciou a compra do Grupo Oltan,
uma empresa familiar turca que lidera a colheita, o processamento e a
comercialização de avelã no mundo”. Essa foi uma decisão estratégica,
influenciada por um fator natural, para proteger a empresa das pressões
de preço decorrentes de uma possível escassez de avelã.

Análise ambiental II 61
3 Tendências do macroambiente

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Como já destacado neste capítulo, um dos objetivos da análise do
macroambiente é identificar as tendências. Isso deve ser realizado o
mais breve possível para que a empresa possa se planejar e ter tempo
para aproveitar as oportunidades e ainda reagir aos maus prenúncios.

Entretanto, antes de pensarmos nos impactos das tendências no


planejamento de marketing, precisamos distinguir três termos: modis­
mo, tendência e megatendência (figura 1).

Figura 1 – Modismo, tendência e megatendência: características e distinções

• imprevisível;

MODISMO • curta duração;


• sem significado social, político e econômico.

• resultante de uma série de eventos;

TENDÊNCIA • tem certa força e estabilidade;


• mais previsível e perene que o modismo.

• grande mudança social, econômica, política e tecnológica;

MEGATENDÊNCIA • forma-se lentamente;


• duração mínima de sete a dez anos.

O primeiro deles é o modismo. Esse termo caracteriza-se pela im­


previsibilidade (aquilo que não pode ser previsto pela análise do macro­
ambiente) e falta de significado social (não é decorrente de mudanças
de visão de mundo que permeiam a sociedade e, portanto, é efêmero,
passageiro), econômico e político (não há fato econômico nem político
que explique o surgimento do modismo). A vuvuzela, corneta usada pe­
los torcedores na Copa do Mundo realizada na África do Sul, em 2010, é
um exemplo. Com a mesma rapidez que surgiu e fez sucesso nos está­
dios durante a referida competição, desapareceu ao final do evento. Na
edição seguinte do evento, no Brasil, a tal corneta não teve nem sombra
da notoriedade alcançada no evento africano.

62 Gestão mercadológica
A tendência, por sua vez, caracteriza-se pelo afluxo de eventos com
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certa força e continuidade, além de poder ser prevista e ter uma longe­
vidade maior que o modismo. Um exemplo é o aumento, nos últimos
anos, da preocupação dos homens, sobretudo das grandes metrópoles,
com a aparência e cuidados com a beleza. São notórios os esforços das
empresas ligadas aos setores de serviços de beleza e produtos cosmé­
ticos para atender esse público.

Já a megatendência não deixa de ser uma tendência, porém traz mu­


danças expressivas de âmbito social, econômico, político e tecnológico,
se estabelecendo vagarosamente, mas com efeitos mais resistentes no
tempo – dura, no mínimo, de sete a dez anos. Jovens entrando mais
tardiamente no mercado de trabalho, o aumento da perspectiva de vida
e a mobilização de parte da classe política para alterar a legislação e
aumentar a idade mínima de aposentadoria, para citar alguns fatores,
apontam para uma megatendência: os brasileiros se aposentam com
idade média superior em relação às gerações anteriores.

NA PRÁTICA

Como acabamos de ver, uma questão importante, do ponto de vista


mercadológico em relação aos fatos novos que surgem na sociedade, é
saber diferenciar o modismo da tendência ou da megatendência.
O site da revista Globo Rural publicou um artigo intitulado “Orgânicos:
modismo ou fato?”, no qual Ming Liu, diretor do Conselho Brasileiro da
Produção Orgânica e Sustentável (Organis), analisa o cenário dos ali-
mentos orgânicos no Brasil e no mundo.
Liu (2017) começa sua avaliação questionando se

[…] os orgânicos não seriam uma forma simplória de mais


um movimento passageiro ou então uma onda, como outras
de comportamento de consumo, que muitos profissionais da
área de marketing ou de institutos de pesquisas identificam
no mercado como um fato mercadológico.
Em outras palavras, o orgânico é um modismo ou uma tendência? Ele
reconhece que a notoriedade do tema tem facilitado o acesso e dispo-

Análise ambiental II 63
nibilizado muito conteúdo sobre o assunto, e que, por consequência, o

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orgânico, para “[…] uma parcela dos consumidores, seja entendido como
mais um modismo”. No entanto, as mesmas informações alcançam
também um público mais consciente, muitas vezes reafirmando con-
ceitos já existentes que se tornam aprendizado para os consumidores.
Liu evidencia três fases (níveis de consciência social) que pretendem
explicar desde a inserção até a consolidação do orgânico como “produ-
to mainstream”, ou seja, algo decorrente de uma série de eventos, com
uma evolução consistente e duradoura.

• Organics 1.0 – “[…] fase de maior consciência, da urgência de


mudarmos a forma como fazíamos, questionando por que fazemos
e se podemos fazer melhor”. O Brasil, segundo ele, já passou por
esta fase “[…] a partir dos movimentos da Rio 92”.

• Organics 2.0 – “[…] movimento de formalização e regulação”. Aqui a


mudança se deu “[…] em 2011, com as normas e regulamentação”.

• Organics 3.0 – maior consciência dos consumidores sobre o que é


melhor para eles e a sociedade, transformando os orgânicos de “[…]
nicho para produto de mercado”.
E, ao final, sentencia:

[…] a história por trás dos orgânicos, no Brasil e no mundo,


não é apenas um fato que virá e vai passar. Não é uma es-
tratégia mercadológica da indústria de alimentos ou de um
governo. É uma mudança de atitude do consumidor, que faz
o mercado e o mundo ver o nosso redor com outros olhos.
É uma tendência? Sim. No entanto, dado o seu impacto social, econô-
mico, político e tecnológico, assim como a longevidade que demonstra,
podemos fazer a seguinte reflexão: o consumo de produtos orgânicos
pode se tornar uma megatendência?

Considerações finais
Com este capítulo você compreendeu o que é o macroambiente e
como ele é constituído. Também pôde ver como as forças afetam o
comportamento dos consumidores e de outras empresas do ambiente
e, consequentemente, a importância das informações que podem ser

64 Gestão mercadológica
extraídas dessa análise para elaborar as estratégias da organização. É
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importante entender que, por princípio, as forças apresentadas neste


ambiente são tidas como incontroláveis, sugerindo certa passividade
dos gestores diante dos fatos que surgem. Entretanto, como pudemos
notar na matéria sobre bebidas açucaradas (ver caixa “Na prática” na
página 59), as empresas tentam reagir a essas forças no intuito de “[…]
influenciá-las e moldá-las”, como explicam Pride e Ferrell (2015, p. 62).

As forças abordadas – decorrentes dos ambientes demográfico,


econômico, sociocultural, político-legal e natural – foram tratadas sepa­
radamente. Muitas mudanças, no entanto, são observadas como resul­
tantes de aspectos constatados em mais de um ambiente ou de uma
força afetando a força de outro ambiente. Em outras palavras, a sepa­
ração em ambientes tem por objetivo facilitar a análise, mas temos de
estar cientes da interação entre as forças e de que muitas vezes é difícil
separar os impactos individuais.

As forças ambientais são os fatores que nutrem as tendências (e as


megatendências). Não é um único fator, geralmente, que permite expli­
car uma tendência, mas a confluência de várias forças ambientais.

Ter uma compreensão da influência do macroambiente nas decisões


de marketing e reconhecer seu impacto no futuro da empresa contri-
buirá para que possamos perceber as ameaças e oportunidades decor­
rentes do ambiente.

No próximo capítulo encerraremos os tópicos que tratam da análise


ambiental ao abordarmos a análise dos concorrentes e de outras ferra­
mentas para análise do ambiente.

Referências
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das para combater a obesidade? BBC Brasil, [s.l.], 22 nov. 2016. Disponível em:
<http://www.bbc.com/portuguese/brasil-37723452>. Acesso em: 17 mar. 2017.

Análise ambiental II 65
CARVALHO, José Alberto M. de; SAWYER, Diana O.; RODRIGUES, Roberto N.

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HOOLEY, Graham; PIERCY, Nigel; NICOULAUD, Brigitte. Estratégia de marketing


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Disponível em: <http://brasilemsintese.ibge.gov.br/educacao/anos-de-estudo­
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66 Gestão mercadológica
LIU, Ming. Orgânicos: modismo ou fato? Revista Globo Rural, [s.l.], 18 jan. 2017.
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OLIVEIRA, Braulio (Org.). Gestão de marketing. São Paulo: Pearson Prentice


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PRIDE, William. M.; FERRELL, O. C. Fundamentos de marketing. 6. ed. São


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QUEDA NA COLHEITA de avelãs pode afetar produção de Nutella, diz jornal.


UOL, São Paulo, 21 ago. 2014. Disponível em: <https://economia.uol.com.br/
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ROCHA, Angela M. da; FERREIRA, Jorge B.; SILVA, Jorge F. da. Administração
de marketing. São Paulo: Atlas, 2012.

Análise ambiental II 67
Capítulo 5
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

Análise
ambiental III

Este capítulo encerra uma série de três capítulos dedicados a tratar


de questões relacionadas ao ambiente organizacional. Os dois princi-
pais tópicos abordados aqui são a identificação dos concorrentes e as
ferramentas de análise do ambiente.

Apesar de serem os últimos temas, não são menos importantes que


os anteriores (macroambiente e microambiente). Os concorrentes são
referências importantes para obtermos informações úteis na elabora-
ção das estratégias empresariais, assim como as ferramentas apresen-
tadas neste capítulo, que trazem modelos de como organizar as infor-
mações e proceder com a análise.

69
Inicialmente, este capítulo explica como identificar os concorrentes

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
diretos e indiretos por meio de conceitos que propõem níveis diferentes
de competição. Ainda sobre concorrentes, aborda-se o assunto tam-
bém a partir de uma perspectiva da economia baseada na quantidade
de competidores e no nível de diferenciação dos produtos.

O modelo Swot e as cinco forças de Porter são ferramentas popula-


res de análise do ambiente e são explanadas na parte final deste capí-
tulo. Estas ferramentas ajudam na análise ao inferir o amoldamento ne-
cessário que a organização precisa fazer para aproveitar as oportunida-
des e dirimir os efeitos das ameaças identificadas no macroambiente,
assim como ajudam a organizar as informações utilizadas na avaliação
das forças competitivas.

Durante a leitura desta seção, aproveite para consolidar o conteúdo


dos dois últimos capítulos.

1 Identificação dos concorrentes diretos e


indiretos
É difícil pensar em empresas que atuem sozinhas em um deter-
minado mercado. Na maioria das vezes, as organizações competem
com outras pelas escolhas dos clientes em seus mercados de atuação.
Estas organizações que têm potencial para criar valor para os clientes
de uma determinada organização constituem o ambiente competitivo
(CHURCHILL JUNIOR; PETER, 2003).

As ações de marketing são elaboradas no intuito de influenciar a de-


cisão do cliente. Para que sejam eficientes, devem, sobretudo, observar
o ambiente competitivo no qual a organização está inserida. Assim, na
elaboração do planejamento estratégico de marketing, torna-se impres-
cindível saber quem são os concorrentes da empresa; ou seja, conhecer
quais são as outras alternativas às ofertas da empresa (sejam estas
atuais ou vindouras) disponíveis no mercado.

70 Gestão mercadológica
Identificar os concorrentes, entretanto, não é uma tarefa tão simples,
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pois vai além de pensar nas organizações que disputam os clientes com
o mesmo tipo de produto. Muitas formas de bens e serviços pleiteiam
atender os mesmos clientes pelos mesmos recursos.

Ao pensarmos em concorrentes, por exemplo, de uma sala de ci-


nema de qualquer cidade grande, podemos rapidamente nos lembrar
de outras salas de cinema próximas. Porém, se ampliarmos o leque de
opções para outros tipos de entretenimento, provavelmente pensare-
mos em outros serviços, como boliche ou teatro. Agora, se considerar-
mos qual empresa ou produto pode concorrer pela renda discricionária
com o cinema, podemos considerar serviços diferentes, como o de um
restaurante (SOLOMON, 2016).

Uma maneira muito comum de categorizar os concorrentes pode ser


classificando-os em três tipos: diretos, indiretos ou genéricos (ROCHA;
FERREIRA; SILVA, 2012). Para ficar fácil de compreender, vamos analisar
a seguir cada um desses concorrentes levando em consideração um ser-
viço, como a sala de cinema, e um produto, como o refrigerante diet.

Figura 1 – Tipos de concorrentes

Concorrência
Restaurante Alimentos e bebidas
Genérica
Indireta
Bebidas sem açúcar
Entretenimentos Chá, sucos dietéticos,
Boliche, teatro, etc. água mineral, etc.
Direta

Salas de cinema Refrigerantes diet

Fonte: adaptado de Rocha; Ferreira e Silva (2012, p. 22)

Análise ambiental III 71


•• Concorrência direta: é aquela feita com produtos similares e de

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bases de tecnologia idênticas e que, na maioria das vezes, ocu-
pam posicionamentos muito próximos no mercado, além de
estarem presentes nos mesmos canais de distribuição e pleitea-
rem os mesmos espaços de exposição nos pontos de venda. No
exemplo da sala de cinema, seriam as outras salas de cinema
existentes na mesma região; já no mercado de refrigerante diet,
seriam as outras marcas.

•• Concorrência indireta: é aquela que acontece na mesma catego-


ria de produto, ainda que em outro posicionamento e/ou voltados
para outro segmento de mercado. No caso do cinema, seriam ou-
tros entretenimentos, como o boliche ou o teatro, e, no do refri-
gerante diet, outras bebidas sem açúcar, como sucos dietéticos
ou água mineral.

•• Concorrência genérica: é aquela que ocorre na disputa pelo aten-


dimento da mesma necessidade, assim como do tempo e dos re-
cursos financeiros disponíveis do consumidor; ou seja, qualquer
produto que possa ser consumido no lugar do produto da organi-
zação. Ir a um restaurante pode concorrer com o horário e com os
recursos financeiros alocados para o lazer, e, na mesma medida,
outras bebidas ou comidas, com o refrigerante diet.

1.1 Ambiente competitivo

Outro ponto importante a ser analisado no ambiente competitivo


é a natureza deste em relação à quantidade de organizações vende-
doras e aos níveis de diferenciação dos produtos ofertados por elas.
Essa análise nos leva a quatro tipos de classes: monopólio, oligo-
pólio, concorrência pura e concorrência monopolista (CHURCHILL
JUNIOR; PETER, 2003; KOTLER; KELLER, 2006), como pode ser visto no
quadro 1 a seguir.

72 Gestão mercadológica
Quadro 1 – Tipos de concorrência (quantidade de concorrentes × número de fornecedores)
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CONCORRÊNCIA CONCORRÊNCIA
MONOPÓLIO OLIGOPÓLIO
PURA MONOPOLISTA

Um único Poucos Muitos Muitos


fornecedor fornecedores fornecedores fornecedores

Produtos
Não há Produtos idênticos Produtos idênticos
com alguma
diferenciação ou diferenciados ou muito similares
diferenciação

Fonte: adaptado de Churchill Junior e Peter (2003) e Kotler e Keller (2006).

•• Monopólio: quando há apenas um fornecedor (vendedor) de um


produto em um determinado mercado. Serviços públicos, como
o de fornecimento de água e distribuição de energia elétrica, são
exemplos de monopólio.

•• Oligopólio: quando há poucos fornecedores (vendedores) e fabri-


cantes; via de regra, são empresas grandes, de um determinado
produto, os quais podem ser desde muito diferenciados a idênti-
cos. Quando há certo nível de diferenciação entre os produtos, o
oligopólio é chamado de diferenciado, como nos setores de auto-
móveis e transporte aéreo de passageiros (companhias aéreas).
Já nos casos das commodities, como minério de ferro e cimento,
por exemplo, em que os produtos são praticamente idênticos,
essa estrutura de mercado é chamada de oligopólio puro.

•• Concorrência monopolista: quando há muitos concorrentes e,


apesar da similaridade dos produtos, estes são capazes de di-
ferenciar as ofertas, ao focar em segmentos específicos de mer-
cado. Neste tipo de concorrência – como exemplo, em restau-
rantes e serviços de beleza –, os esforços de marketing são para
diferenciar as ofertas, em parte ou no todo, tornando-as distintas

Análise ambiental III 73


das demais encontradas no mercado e, dessa forma, viabilizar o

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estabelecimento de preços premium. Em outras palavras, apesar
de haver concorrência, torna-se monopolista nas especificidades
das respectivas ofertas.

•• Concorrência pura: quando há muitos fornecedores oferecendo


o mesmo tipo de produto e os parâmetros de diferenciação são
poucos ou não percebíveis. Geralmente, observa-se este tipo de
concorrência em uma feira livre com produtos hortifrutigranjei-
ros. Nesses casos, quando não se consegue criar diferenciação
percebida pelo cliente-alvo, os esforços de marketing ficam ba-
seados em preço.

NA PRÁTICA

Em reportagem do portal da revista Exame sobre a indústria de cimento


no Brasil, Costa (2011) a descreve como uma estrutura de mercado do
tipo oligopólio puro. Segundo a reportagem, “[…] nove em cada dez quilos
de cimento vendidos no Brasil em 2006 tinham como fabricante uma das
sete companhias que formavam cartel”, complementando que isso se dá
“[…] para manipulação de preços (com tabelamento e monitoramento), fi-
xação de quota de produção, troca de informações e aquisição de empre-
sas menores, fabricantes de concreto, para manutenção de oligopólio”.

Vinícius Marques de Carvalho, secretário de Direito Econômico, “[…] cal-


cula que a manipulação de preços feita pelo cartel tenha causado pre-
juízo de R$ 1,5 bilhão aos consumidores anualmente [...].” Ainda segun-
do ele, a prática se classifica como um “cartel clássico”, que é quando
empresas concorrentes se unem para combinarem e fixarem os preços
que vão praticar independentemente das necessidades do mercado. Ele
ainda explica que “por ser [o cimento] um produto homogêneo, é muito
fácil calibrar os preços”.

74 Gestão mercadológica
2 Ferramentas de análise do ambiente
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Depois de coletar as informações nos ambientes macro e micro


da organização, o próximo passo é organizar os dados e as informa-
ções para serem úteis na elaboração dos planejamentos estratégicos
de marketing. Podemos citar duas ferramentas que são muito difun-
didas para este propósito, a análise Swot e as cinco forças de Porter.
Explicaremos a seguir os detalhes dos dois modelos.

2.1 Análise Swot

Um dos conceitos-chave mais difundidos sobre a elaboração de es-


tratégia é a análise Swot. O termo é um anagrama oriundo das letras
iniciais de quatro palavras do idioma inglês.

Figura 2 – Modelo de análise Swot

Forças Fraquezas
(Strengths) S W (Weaknesses)

O T
Oportunidades Ameaças
(Opportunities) (Threats)

Essa ferramenta foi concebida pela equipe de administração geral da


Harvard Business School, formada por Learned, Christensen, Andrews e
Guth. Esse modelo sugere que o processo de formulação de estratégia
busque, a partir de uma análise do ambiente organizacional, a adequa-
ção entre as possibilidades de ameaças e oportunidades apresentadas

Análise ambiental III 75


pelo ambiente (ambientes externos) e as capacidades da organização

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(pontos fortes e pontos fracos).

Em outras palavras, “[…] a avaliação global das forças, fraquezas,


oportunidades e ameaças de uma empresa é denominada análise de
SWOT” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 49). Portanto, cabe ao profissional
responsável pelo monitoramento do ambiente tanto das forças ambien-
tais (demográficas, econômicas, tecnológicas, naturais, político-legais
e socioculturais), assim como dos agentes microambientais (clientes,
concorrentes, distribuidores, fornecedores, etc.) que interfiram na ca-
pacidade de a organização obter lucro, fornecer subsídio informacional
para que a administração possa identificar ameaças e novas oportuni-
dades de marketing.

Entretanto, não basta identificar as oportunidades: é preciso ter com-


petências específicas para poder aproveitá-las e para poder se proteger
das ameaças. Por isso, é importante uma análise dos fatores internos
da organização para reconhecer seus pontos fortes e fracos (KOTLER,
2000). O pensamento central que orienta a utilização do modelo na con-
cepção da estratégia é “estabelecer adequação” entre as qualificações e
as oportunidades no contexto do ambiente (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 28).

NA PRÁTICA

Martins (2011), ao analisar a marca histórica de 90 anos de mercado da


marca Lupo, destaca o esforço e a capacidade de atualização da empre-
sa, que soube expandir sua linha de produtos e se ajustar a cada época.
O texto traz algumas adequações estratégicas importantes para expli-
car a longevidade da marca. Entre elas, podemos destacar as relacio-
nadas aos canais de distribuição: a criação de franquias, lojas virtuais
e segmentação do varejo (como a Lupo Lingerie, voltada para o público
feminino, e a Lupo Sport, linha esportiva) ajudou a empresa a reposicio-
nar a distribuição de seus produtos junto ao público-alvo. Outra adequa-
ção feita pela empresa foi o reconhecimento dos fatores naturais, como
a interferência do clima nas vendas, assim como a preocupação com

76 Gestão mercadológica
questões de sustentabilidade e inclusão social. Essa preocupação se
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justifica pela alteração das condições climáticas, que pode interferir nas
vendas: o clima mais frio exige a produção de produtos próprios.

2.2 Modelo das cinco forças de Porter

Proposto por Michael E. Porter, da Universidade de Harvard, este


modelo de ameaças ambientais é constituído por cinco forças que
“[…] influenciam a concorrência” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000, p. 81) e consolidam “[…] grupos de ameaças ao lucro de uma firma
num ramo de atividade” (BARNEY; HESTERLY, 2004, p. 156). Por conse-
quência, essas forças “[…] determinam a atratividade intrínseca, no longo
prazo, de um mercado ou segmento” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 336).

Figura 3 – Modelo de Porter de análise competitiva (cinco forças de Porter)

Novos entrantes

Concorrentes
Fornecedores Compradores
na indústria

Substituto

Fonte: adaptado de Porter (2004).

O grau de intensidade da concorrência, segundo Porter (2004), não


é obra do acaso: ele se baseia em uma estrutura econômica básica e

Análise ambiental III 77


transcende questões que envolvam somente o comportamento dos

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atuais concorrentes. Diversos autores (CHURCHILL JUNIOR; PETER,
2003; KOTLER; KELLER, 2006) explanaram a utilização dessa categori-
zação. O modelo propõe a identificação das forças competitivas: ame-
aça de novos entrantes, ameaça de substituição, poder de negociação
dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade
entre os atuais concorrentes. São estas forças que implicam tanto a
intensidade da concorrência como a rentabilidade de uma indústria. A
seguir, cada uma delas é explicada com mais detalhes.

•• Ameaça de novos entrantes: a entrada de novos concorrentes é


mais fácil em alguns mercados do que em outros. Necessidade
de altos investimentos financeiros iniciais, economia de escala
e dificuldades para ter acesso aos canais de distribuição são al-
guns exemplos de barreiras à entrada. A barreira à entrada é um
fator que influencia a atratividade de um mercado. Quanto maior
a barreira de entrada, menor será a ameaça de novos entrantes e,
portanto, maior a atratividade do segmento de mercado.

•• Ameaça de substituição: a atratividade de um segmento de mer-


cado está diretamente relacionada com as barreiras de entrada e
inversamente com as barreiras de saída. Quanto maiores forem
as barreiras de entrada e menores as de saída, mais atraente será
o mercado. Apesar de a possibilidade de lucratividade ser mais
alta quando ambas as barreiras (entrada e saída) são altas, a bar-
reira de saída alta aumenta o risco e, por consequência, diminui
a atratividade. Podemos citar dois exemplos como barreiras de
saída. O primeiro é o de peças automotivas que deixaram de ser
fabricadas em função da legislação. A empresa é obrigada a for-
necer peças de reposição para esses automóveis por mais alguns
anos, independentemente de dar lucro para a empresa. Outro
exemplo é o de prestadores de serviços que venceram licitações

78 Gestão mercadológica
públicas. Essas empresas, legalmente, somente podem deixar de
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oferecer serviços depois que o contrato chega ao final.

•• Poder de negociação dos compradores: a lucratividade fica


amea­çada quando o poder de barganha dos compradores de
um segmento é grande ou crescente. A concentração de poucos
compradores, a título de exemplo, como no setor supermercadis-
ta, gera um aumento do poder de barganha dos compradores,
dado um contexto em que há poucas opções de venda para pro-
dutores e fabricantes. Com poucas opções, os fornecedores, na
maioria dos casos, tendem a ser mais suscetíveis a atender as
demandas dos compradores, como a de redução de seus preços;
por consequência, as margens de lucro ficam comprometidas.

•• Poder de negociação dos fornecedores: a atratividade de um


mercado depende da força com que os fornecedores têm de im-
por os termos de fornecimento (preço, qualidade, garantias, etc.).
A concentração e organização de fornecedores (como nos casos
dos oligopólios), a falta de alternativas (poucos produtos substi-
tutos) e a capacidade de integração vertical para frente na cadeia
produtiva são alguns fatores que implicam o aumento do poder
de barganha dos fornecedores.

•• Rivalidade entre os atuais concorrentes: a atratividade de um


mercado diminui em uma relação inversamente proporcional ao
poder, à quantidade e à agressividade dos competidores que nele
atuam. Por essa razão, é mandatório conhecer detalhadamente
os concorrentes atuais ao elaborar as estratégias de marketing.

A atratividade para os novos concorrentes depende das barreiras de


entrada: se não existirem ou se forem frágeis, o mercado atrairá novos
entrantes. Por outro lado, para os concorrentes atuais, quanto maior for
a barreira de entrada, mais atraente deve ser o mercado.

Análise ambiental III 79


NA PRÁTICA

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João Carlos Basílio, presidente da Associação Brasileira da Indústria de
Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (Abihpec), em entrevista pu-
blicada no portal da revista Exame em 2010, explica que a lucratividade
no mercado de esmaltes é comprometida pela carga tributária e, portan-
to, depende de um volume de vendas expressivo para que seja possível
apurar lucros (OLIVON, 2010): “Apesar de barato, cerca de 60% do preço
de um vidro de esmalte corresponde a imposto”, relata. “Além do que, é
um produto fácil de ser contrabandeado e há muitas empresas no mer-
cado informal”. Ele ainda chama a atenção para o fato de que, apesar dos
“[…] 17,8% de crescimento em volume de vendas” (em 2010), “[…] a situ-
ação do mercado de esmaltes ainda não é cor-de-rosa”, pois “[…] para
obter lucro nesse mercado é necessário vender mais de dez milhões de
unidades por mês para concorrer com o mercado informal”. Em suma,
atingir o volume de vendas necessário para ser lucrativo no mercado de
esmaltes é um objetivo desafiador para um novo competidor que queira
participar formalmente e, portanto, uma grande barreira de entrada que
torna esse mercado pouco atrativo para um novo entrante.

Considerações finais
Após a leitura deste capítulo você deve estar apto a identificar os
concorrentes em um determinado mercado: os concorrentes podem
ser “mais próximos” (os diretos e indiretos) ou “mais distantes” (os gené-
ricos). Além disso, foram demonstrados dois modelos de análise, cuja
proposta é ajudar na análise dos dados e das informações do ambiente
organizacional: a análise Swot e as cinco forças de Porter.

Como vimos até este ponto, informações são o substrato do marke-


ting e, portanto, é essencial que toda empresa tenha uma forma sis-
tematizada de organizar e coletar, continuamente, informações. Sendo
assim, no próximo capítulo estudaremos os sistemas de informações
de marketing (SIM).

80 Gestão mercadológica
Referências
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

BARNEY, Jay B.; HESTERLY, William. Economia das organizações: entendendo


a relação entre as organizações e a análise econômica. In: CLEGG, Stewart R.;
HARDY, Cynthia; NORD, Walter R. (Ed.). Handbook de estudos organizacionais:
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CHURCHILL JUNIOR, Gilbert; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os


clientes. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

COSTA; Gilberto. Cartel de cimento dominava 90% do mercado, aponta gover-


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br/economia/cartel-de-cimento-dominava-90-do-mercado-aponta-governo/>.
Acesso em: 21 abr. 217.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed.


São Paulo: Prentice Hall, 2000.

______; KELLER, Kevin. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice
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______;______. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson


Education, 2012.

MARTINS, Cláudio. Lupo se reinventa ao longo de 90 anos para manter marca


viva. Exame, 11 abr. 2011. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/marke-
ting/lupo-se-reinventa-ao-longo-de-90-anos-para-manter-marca-viva/>. Acesso
em: 21 abr. 2011.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estraté-


gias: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
2000.

OLIVON, Beatriz. O promissor mercado de esmaltes. Exame, São Paulo, 10 out.


2010. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/negocios/promissor-merca-
do-esmaltes-594177/>. Acesso em: 21 abr. 2017.

PORTER, Michal E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias


e da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Análise ambiental III 81


ROCHA, Angela M. da; FERREIRA, Jorge B.; SILVA, Jorge F. da. Administração

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de marketing. São Paulo: Atlas, 2012.

SOLOMON, Michael R. O comportamento do consumidor: comprando, possuin-


do e sendo. 11. ed. Porto Alegre: Bookman, 2016.

82 Gestão mercadológica
Capítulo 6
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

Sistemas de
informações de
marketing (SIM)

Certamente em algum momento você recebeu uma oferta em seu ce-


lular: alguma pessoa (ou até mesmo uma máquina!) ligou para oferecer
algo, ou, ainda, alguma mensagem de texto foi enviada com a descrição
de uma oferta (desconsidere aqui os golpes conhecidos e aplicados por
aproveitadores). Isso acontece porque seu número de telefone faz parte
de um sistema de informações de marketing de alguma empresa.

Primeiramente, vamos entender a origem da informação como algo


fundamental para as empresas. A administração como ciência teve iní-
cio no começo do século XX com os conceitos criados por um enge-
nheiro chamado Frederick Taylor (SILVA, 2008). Conhecido como admi-
nistração científica, o trabalho de Taylor foi basicamente o de coletar
informações e analisá-las para uma melhor tomada de decisão.

83
Assim, analisando como os operários realizavam tarefas de produção,

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Taylor criou formas padronizadas para que eles executassem as tarefas.
O objetivo dele foi o de aumentar e maximizar a produtividade; ou seja,
realizando as tarefas de forma planejada e padronizada, o tempo de pro-
dução se tornava menor. Consequentemente, a empresa produzia mais.

Mas qual a relação disso com o marketing? A coleta e a análise de


informações é o processo pelo qual o conhecimento é gerado. Assim,
os conceitos da área de marketing foram desenvolvidos a partir das in-
formações relacionadas ao campo de atuação da área.

Neste capítulo veremos quais informações de marketing são utiliza-


das pelas empresas e como essas informações são obtidas e armaze-
nadas. Ao final desta leitura, esperamos que você compreenda alguns
conceitos relacionados à pesquisa de marketing. Portanto, espera-se
que você saiba diferenciar os tipos de informações coletadas, assim
como as fontes utilizadas e os processos analíticos mais comuns.

1 O que é e para que serve o SIM


Podemos nos referir ao sistema de informações de marketing (SIM)
como um conjunto formado por pessoas, sistemas e procedimentos
organizados para coletar, classificar, analisar, avaliar e distribuir infor-
mações necessárias para a tomada de decisão em marketing (KOTLER;
KELLER, 2012). As informações geralmente estão organizadas da se-
guinte forma em um SIM:

•• Registros internos: informações como pedidos de vendas, con-


tatos realizados, vendas, preços, descontos fornecidos, custos
de produção, estoques disponíveis, contas a pagar e contas a re-
ceber são exemplos comuns de registros internos fundamentais
para o planejamento de marketing;

84 Gestão mercadológica
•• Inteligência de marketing: envolve os procedimentos e as fon-
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tes utilizadas para a obtenção de informações do ambiente de


marketing. Essas informações podem vir de múltiplas fontes,
como livros, jornais, publicações setoriais e governo. Além disso,
e sempre importante, a inteligência de marketing também coleta
informações de consumidores. Um monitoramento de redes so-
ciais, por exemplo, compõe informação de inteligência de marke-
ting, desde que essa informação seja utilizada para alguma toma-
da de decisão.

A figura 1 apresenta os componentes de um SIM. Esses compo-


nentes são distribuídos entre os administradores de marketing, o sis-
tema de informações de marketing e o ambiente de marketing. Esses
componentes são responsáveis por abastecer o SIM com informações
que ajudam nas decisões sobre o planejamento propriamente dito do
marketing, decisões de mercado e decisões internas da empresa.

Figura 1 – Sistemas de informações de marketing

Sistema de informações de marketing


Administradores Administradores
de marketing Avaliação da de marketing
Registros Inteligência
necessidade
internos de marketing
de informações

Análise Mercado-alvo
Planejamento Concorrentes
Implementação Forças de
Controle Análise e apoio macroambiente
Distribuições das Pesquisa de
às decisões
informações marketing
de marketing

Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2012).

Para incrementar a quantidade e a qualidade das informações de


inteligência de marketing, algumas ações podem ser tomadas. Como
exemplo, o treinamento e estímulo dos agentes envolvidos nas ativi-
dades de marketing para que haja coleta e distribuição de informação

Sistemas de informações de marketing (SIM) 85


importante. Além disso, temos a contratação de pesquisadores inde-

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pendentes e painéis com consumidores, que podem fornecer conside-
ráveis ideias para melhoria e inovação (KOTLER; KELLER, 2012).

A tecnologia tem tornado a atualização dessas informações cada


vez mais rápida. É comum os gerentes de venda ou representantes co-
merciais terem, ao emitir uma venda, a posição de estoque da empresa
em seus tablets ou smartphones. Portanto, é fundamental que o gestor
de marketing tenha consciência de que as informações comerciais e
contábeis estejam relacionadas e atualizadas para que as decisões per-
tinentes sejam tomadas com mínimos erros no processo.

NA PRÁTICA

A informação tornou-se um bem fundamental para as empresas. Assim,


surgiram organizações especializadas em sistemas de coleta e análise
de dados, cada uma com uma competência específica. SAP, SAS e Totvs
são exemplos de companhias que existem para organizar e agilizar o
fluxo de informações em uma empresa. No caso da Totvs, é uma das
maiores empresas do Brasil, com faturamento de 2,184 bilhões de reais
em 2016. Já a SAP é uma multinacional alemã que em 2016 faturou 22
bilhões de euros! A SAS (2017), por sua vez, tem uma história curiosa:
foi fundada por um estudante em seu período de pós-graduação. Ele
notou que muitas pessoas o procuravam para pedir ajuda em análise
de dados e construiu um software para isso. Hoje a SAS é líder em sof-
twares de inteligência de negócios, com aplicações em diversos ramos.
Sua modelagem permite, por exemplo, o cálculo da probabilidade de um
cliente de uma seguradora ter um acidente com seu veículo com base
nas informações colhidas sobre o consumidor.

Como já estudamos, o conceito de orientação para o marketing


significa que as organizações com essa cultura buscam ser mais eficien-
tes na criação e entrega de valor aos seus consumidores. Uma das partes
da orientação para o mercado é a geração, a disseminação e as respostas
dadas às informações de inteligência de marketing (KOHLI; JAWORSKI,

86 Gestão mercadológica
1990). Portanto, além de fomentar a implementação de sistemas, há uma
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cultura organizacional que deve incentivar o uso do SIM para que a em-
presa obtenha algum benefício das informações armazenadas.

NA PRÁTICA

Homburg e Pflesser (2000) possuem um trabalho muito referenciado


nos estudos em marketing. A pesquisa por eles realizada verificou que
a orientação para o mercado está relacionada com o desempenho da
organização; ou seja, empresas que utilizam seus SIMs tendem a alcan-
çar um melhor desempenho. Em estudo semelhante no Brasil, Abbade,
Zanini e Souza (2012) chegaram a conclusões semelhantes; ou seja,
utilizar informações pode ser crucial para a sobrevivência da empresa.

Malhotra (2012) ressalta que os SIMs apresentam limitações, como


estruturas rígidas e uma exibição restrita de informações. Assim, o au-
tor destaca que é normal as empresas possuírem sistemas de suporte
às decisões (SSD), mais flexíveis e robustos nas análises e interpreta-
ções das informações.

Há autores, no entanto, que consideram os SSDs como parte de um


SIM. O objetivo final de um sistema é auxiliar na tomada de decisão. De
acordo com Ackoff (1989), os dados levam ao conhecimento, mas há
um processo de codificação e entendimento a ser seguido. Dados são
símbolos que representam propriedades de objetos e eventos. Já as
informações são dados processados, aumentando assim sua utilidade.
Por fim, o conhecimento é a transformação das informações em ins-
truções. Ou seja, a partir das informações, o conhecimento permite a
tomada de decisão com resultados esperados. Um SIM deve estar pre-
parado para fornecer ao gestor informações úteis. O gestor, no entanto,
só poderá utilizar um SIM se tiver conhecimento para isso.

Sistemas de informações de marketing (SIM) 87


2 Dados primários e dados secundários

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Um SIM precisa ser “alimentado” com informações. Em relação à
fonte de informação consultada para obtenção dos dados para estrutu-
rar um SIM, há dois tipos básicos: primários e secundários.

Dados primários são aqueles sem existência prévia; ou seja, são


“[…] coletados ou produzidos pelo pesquisador” (MALHOTRA, 2012,
p. 36). Já os dados secundários são aqueles “[…] colhidos para uma fi-
nalidade diferente daquela do problema em pauta” (MALHOTRA, 2012,
p. 36). As principais diferenças entre esses tipos de dados estão exi-
bidas no quadro 1 a seguir. Como podemos ver no quadro 1 a seguir,
as diferenças entre os dados estão relacionadas a alguns parâmetros.
Enquanto os dados primários são mais específicos, obtidos para o pro-
blema considerado, os dados secundários são obtidos de forma mais
rápida e geralmente mais barata.

Quadro 1 – Comparação de dados primários e dados secundários

PARÂMETRO DE
DADOS PRIMÁRIOS DADOS SECUNDÁRIOS
COMPARAÇÃO

Finalidade da coleta Para o problema considerado Para outros problemas

Processo de coleta Muito trabalhoso Rápido e fácil

Custo da coleta Alto Relativamente baixo

Tempo de coleta Longo Curto

Fonte: adaptado de Malhotra (2012, p. 80).

Há uma vasta disponibilidade de dados secundários, principalmente


após a disseminação do uso da internet. Informações divulgadas por
fontes como empresas e governo são alguns exemplos de dados se-
cundários úteis a vários interessados.

88 Gestão mercadológica
PARA SABER MAIS
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Uma pesquisa do IBGE (2017) bastante útil para uma série de empresas
é a Pesquisa de Orçamentos Familiares, que “[…] obtém informações
gerais sobre domicílios, famílias e pessoas, hábitos de consumo, des-
pesas e recebimentos das famílias pesquisadas, tendo como unidade
de coleta os domicílios”; ou seja, com essa pesquisa é possível saber a
cesta básica de consumo das famílias brasileiras.
O Ipeadata Social também fornece alguns dados muito interessantes,
como nível de renda per capita, desigualdade na distribuição de renda
dos indivíduos e domicílios, desempenho educacional, condições de
saúde e habitação e inserção no mercado de trabalho, entre outros. Bus-
que navegar nessas fontes de dados e analisar algumas informações.
Assim você desenvolve seu lado analítico de pesquisador!

A escolha entre a utilização de dados primários e secundários, con-


forme sugerido no quadro 1 analisado, dependerá de cada situação en-
frentada. Muitas vezes os dados secundários apresentam uma excelente
relação custo-benefício para a organização. No entanto, muitas vezes a
especificidade da informação fará com que a empresa tenha de arcar com
os custos e com a complexidade do levantamento de dados primários.

3 Pesquisa de marketing
Um SIM será alimentado, portanto, pelos dados requisitados pelos
responsáveis pela organização. Tanto os dados secundários como os
primários serão utilizados para resolver dilemas gerenciais que envol-
vam as atividades de marketing. Isso será feito mediante a condução de
pesquisas de marketing. Assim, podemos definir pesquisa de marketing
como o sistemático desenho, coleta, análise e divulgação de informa-
ções e descobertas relevantes para situações específicas de marketing
enfrentadas pela empresa (KOTLER; KELLER, 2012). A diferença entre a
pesquisa de marketing e um SIM é que pesquisas são realizadas para
resolver problemas específicos, enquanto o SIM fornece informações
continuamente (MALHOTRA, 2012).

Sistemas de informações de marketing (SIM) 89


O processo de pesquisa de marketing pode ser exposto conforme a

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figura 2. O ponto de partida para uma pesquisa é a definição do proble-
ma de pesquisa e seus objetivos. Feito isso, é desenvolvido o plano de
pesquisa e na sequência as informações são coletadas e analisadas.
As etapas finais do processo envolvem a apresentação dos resultados
obtidos na pesquisa e a tomada de decisões a partir deles.

Figura 2 – Processo de pesquisa de marketing

Definir problema e Tomada


objetivos da pesquisa de decisões

Desenvolver o Apresentar
plano de pesquisa os resultados

Analisar as
Coletar informações informações

Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 99).

O quadro 2 exibe alguns problemas de pesquisa comuns na


área de marketing e os respectivos objetivos de uma pesquisa que
possa responder ao problema encontrado pela organização.

Quadro 2 – Problemas e objetivos de pesquisa comuns em marketing

PROBLEMAS DE PESQUISA OBJETIVOS DE PESQUISA

Qual o mercado potencial para o produto Quantificar o número de consumidores interessados


vendido pela empresa? na compra do produto vendido pela empresa.

Há espaço para aumento de preços sem Analisar qual a elasticidade de preço da demanda que
perda de clientes? a empresa enfrenta.

Quais são as motivações dos consumidores Levantar as motivações dos consumidores ao


ao comprar esses produtos? adquirir o produto.

90 Gestão mercadológica
É comum a confusão entre problemas organizacionais e problemas
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de pesquisa de marketing. Um gerente poderia sugerir o seguinte pro-


blema: como podemos vender mais? Embora esse problema seja corri-
queiro em muitas empresas, trata-se de um problema muito mal formu-
lado do ponto de vista de um processo de pesquisa de marketing. Há
uma razão para isso: a falta de especificidade na definição do problema.

Uma organização pode vender mais desenvolvendo novos merca-


dos (localidades não atendidas, por exemplo), aumentando a frequência
de uso do produto ou alterando sua percepção de valor em relação aos
concorrentes. A definição de um problema de forma específica é funda-
mental para que a etapa seguinte do processo possa ser executada: o
plano de pesquisa. No plano de pesquisa são definidas as informações
necessárias e o custo para obtê-las. As fases seguintes levam à tomada
de decisão; ou seja, o processo de pesquisa é constante, pois as deci-
sões dos agentes no mercado frequentemente alteram as condições do
ambiente de marketing.

3.1 Aplicações de pesquisa

Pelos problemas de pesquisa elencados no quadro 2, você deve ter


entendido que praticamente não há limites para a aplicação de pes-
quisas. Um procedimento de coleta e análise de informações pode ser
realizado para as mais diversas finalidades. Talvez a aplicação mais
comum da condução de pesquisas de marketing seja a mensuração
da produtividade dos esforços de marketing. Isso envolve a análise de
como os investimentos realizados em marketing (melhorias de produto,
treinamento de vendedores, gasto em comunicação e incentivos, por
exemplo) afetam o desempenho de marketing da organização.

PARA SABER MAIS

Farris et al. (2012) dedicam um livro para a elaboração e avaliação de


indicadores de marketing e os dividem nos seguintes grupos: participa-
ção em corações, mentes e mercados, margens e lucros, gerenciamento

Sistemas de informações de marketing (SIM) 91


de produto e portfólio, rentabilidade do cliente, gerenciamento da equipe

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e canal de venda, estratégia de preços, promoção, mídia e web, marke-
ting e finanças. Como se nota, há um vasto campo para a construção
de indicadores relacionados às atividades de marketing. E todos esses
indicadores dependerão de um SIM atualizado e confiável.

3.2 Tipos de pesquisa: qualitativa e quantitativa

Há diversas formas de classificar uma pesquisa. A separação mais


comum talvez seja entre pesquisas quantitativas e qualitativas. Embora
muitos profissionais da área de marketing enxerguem conflito entre as
duas abordagens, é necessário reconhecer que ambas são complemen-
tares e úteis para seus propósitos. Para Malhotra (2012, p. 110), “[…] a
pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e compreensão do con-
texto do problema, enquanto a pesquisa quantitativa procura quantificar
os dados e, normalmente, aplica alguma forma da análise estatística”.

Essa diferença entre as abordagens quali(tativa) e quanti(tativa) gera


uma coleta e análise bastante diferente. Enquanto que em pesquisas
qualitativas o pesquisador reunirá informações difíceis de serem quan-
tificadas, em pesquisas quantitativas os dados obtidos estarão sujeitos
a diversos tratamentos matemáticos. Entre os principais métodos qua-
litativos de pesquisa de marketing, destacam-se os seguintes:

•• Focus group (grupo de foco): trata-se de uma entrevista realizada


por um moderador treinado e feita de forma não estruturada, com
um pequeno grupo de entrevistados. O objetivo primordial dessa
técnica é “[…] obter uma visão aprofundada ouvindo um grupo de
pessoas do mercado-alvo apropriado falar sobre problemas que
interessam ao pesquisador” (MALHOTRA, 2012, p. 112).

•• Entrevista individual em profundidade: diferentemente dos gru-


pos de foco, um único respondente é entrevistado, a cada vez,

92 Gestão mercadológica
por um entrevistador treinado para a tarefa. Sua aplicação é per-
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tinente por diversos motivos, entre eles o de elucidar motivações,


crenças e sentimentos sobre um determinado assunto.

•• Etnografia: originalmente tida como uma técnica da antropolo-


gia para o estudo das culturas (SPRADLEY, 1979), a etnografia
pode ser utilizada em marketing para a imersão do pesquisador
em alguma realidade de seu interesse, permitindo que ele consiga
entender o mundo pelo ponto de vista do pesquisado. Algumas
técnicas mais atuais (como o design thinking e a construção de
jornada do usuário) têm em seus métodos muito da etnografia.
Observação: nessa técnica o pesquisador registra padrões de
comportamento por meio da observação, sem nenhuma comu-
nicação verbal (MCDANIEL; GATES, 2004). Parte importante dos
estudos etnográficos é a observação, mas essa técnica também
pode ser utilizada de forma exclusiva.

NA PRÁTICA

Pesquisas qualitativas podem ser bastante criativas, assim como as


quantitativas. Uma matéria da revista The Economist (THE ADIDAS
METHOD…, 2013) relata uma pesquisa encomendada pela Adidas, fabri-
cante de produtos esportivos, conduzida da seguinte forma: mulheres
receberam máquinas fotográficas e a elas foi solicitado que registras-
sem, com uma foto, o momento em que sentissem vontade de praticar
esportes. Após determinado período, as imagens foram analisadas e
notou-se um padrão nas imagens registradas pelas participantes: mui-
tas fotos eram de roupas de festa. Segundo a matéria, isso indicava
algumas motivações para a prática esportiva: a beleza atingida por meio
da atividade física. Com a análise dos dados, cabe aos gestores da em-
presa a decisão de como usar essa informação. A conclusão da pes-
quisa gera uma série de implicações para a empresa, que pode usá-las
em sua comunicação, por exemplo, com elementos que se relacionem a
essa motivação específica manifestada pelas consumidoras.

Sistemas de informações de marketing (SIM) 93


A pesquisa quantitativa, assim como a qualitativa, utiliza métodos

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específicos em sua condução. Os principais métodos quantitativos es-
tão brevemente descritos a seguir:

•• Análise de variância: é utilizada se houver interesse em saber


o efeito de uma variável categórica (não numérica) em alguma
variável quantitativa (MALHOTRA, 2012). Um exemplo seria a ve-
rificação da interferência da cor (variável não numérica) na quan-
tidade vendida (variável numérica) de um determinado produto.

•• Regressão: envolve a verificação de explicação e/ou causa-efeito


entre um conjunto de variáveis, denominadas variáveis indepen-
dentes ou explicativas, sobre uma variável dependente (FÁVERO,
2015). Modelos de regressão são utilizados, por exemplo, para pre-
visão de vendas. Nesse caso, mede-se o efeito de diversas variá-
veis (gasto em propaganda e preço) sobre a quantidade vendida.

•• Análise de clusters: nessa técnica os elementos de uma popula-


ção são agrupados de acordo com suas similaridades. Trata-se
de uma forma de análise bastante utilizada para a definição de
segmentos de mercado.

Questionários respondidos por pessoas formam a base de dados de


muitas pesquisas de marketing. Sem dúvida, a internet aumentou a faci-
lidade com que os questionários podem ser aplicados e disseminados
pelo público de interesse. Contudo, o instrumento de coleta (questionário)
deve ser planejado com muito cuidado pelo pesquisador que o utiliza.

O questionário é “[…] um conjunto de perguntas destinadas a gerar


dados necessários para atingir os objetivos de um projeto de pesqui-
sa” (MCDANIEL; GATES, 2004, p. 322). Os pesquisadores devem pensar
na metodologia de análise dos dados antes de elaborar o questionário;
afinal, cada variável obtida com o instrumento de coleta de dados pre-
cisará de uma técnica apropriada de análise para que as conclusões
sejam pertinentes.

94 Gestão mercadológica
Considerações finais
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Neste capítulo vimos como as informações podem ser organizadas


e analisadas pelas empresas para a tomada de decisões de marketing.
Lembre-se: para utilizar as informações de um SIM é preciso conheci-
mento, ou seja, saber interpretar as informações geradas e tomar deci-
sões com base em conceitos de marketing.

É muito comum que pessoas sugiram que uma pesquisa quantitati-


va deva sempre vir depois de uma pesquisa qualitativa, com a falácia de
que a etapa qualitativa fornece uma maior compreensão do problema
para posterior teste analítico fundamentado em dados numéricos. Isso
nem sempre é verdade. Muitas vezes o processo inverso é verdadeiro:
necessita-se seguir algum critério objetivo e quantitativo para a seleção
de indivíduos (ou grupos) para maior compreensão; ou seja, a técnica
de pesquisa é uma resposta ao problema enfrentado pela organização.

Como o SIM de uma organização orienta a tomada de decisões, a


confiabilidade das informações é fundamental para a sobrevivência da
empresa. Portanto, esperamos que a partir de agora você leve muito a
sério o tratamento das informações para a construção de registros em
um sistema. A decisão certa (ou errada) pode depender de você.

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Sistemas de informações de marketing (SIM) 95


FARRIS, Paul W. et al. Métricas de marketing: o guia definitivo de avaliação do

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96 Gestão mercadológica
Capítulo 7
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Segmentação de
mercado I

Uma frase proferida por Henry Ford nos primórdios da indústria


automobilística — e que se tornou histórica e clássica para a adminis-
tração — diz que os clientes podiam escolher o carro “em qualquer cor,
desde que preto”. Ela nos ajuda a recordar a estratégia de marketing
adotada para o modelo Ford-T, que foi orientada para a produção, distri-
buição e promoção de um produto em massa (KOTLER; KELLER, 2006);
ou seja, a ideia era otimizar os recursos e ter ganho em escala de produ-
ção em um mercado massificado (potencialmente maior).

Atualmente é muito difícil adotar esse tipo de estratégia na maior


parte dos mercados, sobretudo em mercados maduros. De forma geral,
os mercados estão muito mais fragmentados – divididos em mercados

97
menores, com particularidades e preferências próprias. Uma das pre-

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missas do marketing é elaborar o planejamento de marketing voltado
para atender as especificidades de um mercado-alvo bem definido.

Com esse intuito, no âmago do “marketing estratégico”, como expli-


cam Kotler e Keller (2006, p. 35), deve-se, inicialmente, selecionar o valor
a ser entregue para um público específico antes do desenvolvimento de
qualquer oferta para o mercado. E, para tal, sugere-se seguir, previamen-
te, três passos para essa fase de “seleção do valor”:

•• a segmentação;

•• a escolha do mercado-alvo; e

•• o posicionamento.

Neste capítulo começaremos a estudar o primeiro deles, a segmen-


tação de mercado consumidor. Nos três capítulos subsequentes abor-
daremos, respectivamente, a segmentação do mercado organizacional,
a diferenciação e, por fim, o posicionamento.

Aproveite a leitura e procure ter em mente que, junto com os três pró-
ximos capítulos, este conteúdo representa uma parte crucial que prece-
de o desenvolvimento de todo o composto de marketing: a seleção do
valor.

1 Fundamentos da segmentação de mercado


A diversidade de clientes, no que diz respeito a suas necessidades,
desejos, recursos e interesses, torna desafiadora a tarefa organizacio-
nal de atender, satisfatoriamente, a todos que constituem um determi-
nado mercado.

98 Gestão mercadológica
IMPORTANTE
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Esta é a premissa que fundamenta o conceito de segmentação: com


uma mesma oferta, a empresa não pode atender satisfatoriamente a
todos os clientes em mercados extensos e nos quais há diversidade.

A economia é a origem da segmentação de mercado. No contexto


de marketing, no entanto, o conceito foi amplamente difundido (ROCHA;
FERREIRA; SILVA, 2012). Com aumento da concorrência e apoiadas em
tecnologias que viabilizam uma maior diversificação na produção, as
empresas buscaram se diferenciar uma das outras nas ofertas e a aten-
der mais satisfatoriamente as necessidades de grupos dentro de um
mesmo mercado. Os consumidores, naturalmente, ao se defrontarem
com uma diversidade maior de opções, passaram a optar por produtos
mais próximos das suas necessidades e desejos.

Isto posto, surge a necessidade de buscar meios para lidar com a


crescente e acentuada heterogeneidade de mercado. A segmentação
de mercado “[…] é a ciência e a arte de dividir pessoas ou coisas em gru-
pos distintos” (GREEN; KRIEGER, 2001, p. 51). No entanto, não basta so-
mente dividi-las em grupos distintos: é necessário que os grupos sejam
úteis para os gestores da empresa; ou seja, os segmentos – grupos de
pessoas ou empresas – precisam reagir de maneira diferente às ações
da empresa e serem eficazes no auxílio às tomadas de decisão e na
elaboração das estratégias de marketing.

2 Objetivos da segmentação de mercado


A segmentação pode ser vista “[…] como um processo de dividir um
mercado inteiro em grupos ou segmentos, que consistem em pessoas
ou organizações com necessidade de produtos relativamente simi-
lares” (PRIDE; FERRELL, 2015, p. 139). Este processo que se dedica à

Segmentação de mercado I 99
identificação das diferenças entre os consumidores de um mercado e

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ao agrupamento destes a partir dessas particularidades é o principal
objetivo da segmentação segundo Oliveira (2012). A figura 1 a seguir
representa uma excelente forma de visualizar esse processo.

Figura 1 – Segmentação de mercado

Um exemplo pode ser analisado em uma empresa de moda que de-


cide segmentar seu mercado. Ao realizar o processo de segmentação
do mercado de moda, ela o divide em três subgrupos: masculino, femi-
nino e infantil. Dessa maneira, ela consegue desenvolver seus produtos
pensando no público certo.

No entanto, este é um olhar que reduz o papel crucial que a segmen-


tação tem dentro da elaboração das estratégias e ações de marketing.
As estratégias de marketing, como já vimos nos capítulos anteriores,
buscam alocar recursos que permitam o desenvolvimento e a venda de
produtos – bens tangíveis e serviços cuja percepção de valor dos con-
sumidores os coloquem em um nível superior ao dos seus concorren-
tes. Como será possível visualizar na figura 2 a seguir, a segmentação
de mercado é parte de uma das etapas da elaboração da estratégia de

100 Gestão mercadológica


marketing e contribui neste processo para que a gestão do marketing
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seja mais precisa e alcance um desempenho superior (BLACKWELL;


MINIARD; ENGEL, 2013).

Figura 2 – Estratégia de marketing: áreas de formulação e implementação

Análise
de mercado

Implementação Segmentação
no mercado de mercado

Estratégia do
mix de marketing

Fonte: adaptado de Blackwell, Miniard e Engel (2013, p. 41).

A segmentação de mercados é tida como a “[…] base do desempe-


nho superior” (CRAVENS; PIERCY, 2007, p. 97), dada a importância que
ela tem na elaboração e implementação das estratégias eficazes de
marketing. A possibilidade de conhecer os segmentos que constituem o
mercado, suas características e diferenças permite à organização, com
base em uma análise de mercado, escolher atuar em segmentos que
apresentem mais oportunidades e menos ameaças a partir da análise
das forças e fraquezas. Isso, por si só, atribui à segmentação um papel
crítico na elaboração da estratégia de marketing.

Além disso, os fatores macroambientais, como os sociais e os eco-


nômicos, podem ser mais bem compreendidos dentro das especificida-
des dos segmentos. O acesso a esses dados contribui para a acuracida-
de das informações e redução dos riscos que envolvem as decisões de

Segmentação de mercado I 101


marketing, sobretudo nas respostas às mudanças macroambientais e

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no desenvolvimento de novas ofertas (OLIVEIRA, 2012).

PARA SABER MAIS

Acuracidade significa precisão e exatidão de dados e informações. É


relacionada ao termo “acurácia”, bastante utilizado em áreas como ma-
temática e física para definir a proximidade de um resultado experimen-
tal com o seu valor real. Assim, quanto maior a acurácia de um dado ou
informação, mais autêntico é o resultado.

A segmentação de mercado, como afirma Kotler (2000, p. 278),


também “[…] é um esforço para aumentar a precisão do marketing da
empresa”. A partir das informações oriundas do agrupamento de con-
sumidores por similitudes de suas necessidades e desejos, os gestores,
ao escolherem os grupos que pretendem atender, podem orientar suas
estratégias e ações no intuito de buscar satisfazê-los.

Em outras palavras, como explica Richers (2000, p. 102), a segmen-


tação “[…] procura mostrar ao empresário onde encontrar grupos de pes-
soas que têm características de consumo semelhantes”. Dessa forma,
permite aos gestores e profissionais da organização que projetem um
mix de marketing que atenda, de forma mais ou menos precisa, as ne-
cessidades dos clientes no segmento de mercado selecionado (PRIDE;
FERRELL, 2015).

Em suma, pode-se entender que por trás do objetivo primário da seg-


mentação, de dividir o mercado em grupos distintos de consumidores
que possuam semelhanças entre si, espera-se, com o resultado desse
processo, que os gestores obtenham informações que sejam profícuas
tanto para que alcancem um desempenho superior como para que se-
jam mais precisos em suas ações.

102 Gestão mercadológica


Juliboni (2010) escreveu um artigo para a revista Exame, intitulado
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“Segmentação é novo caminho das marcas próprias”, que traz exem-


plos de aplicação do conceito de segmentação com marcas próprias
em grandes varejistas. A princípio, quando se fala de produtos de mar-
ca própria (aquelas que são de propriedade do varejista), a ideia que
vem à mente é que tais produtos são destinados para competir com
os produtos mais baratos do mercado, ou seja, estão voltados para um
público certo (uma competição baseada em preço); no entanto, a maté-
ria mostra que grandes varejistas têm investido em segmentação para
poderem explorar outros nichos com as marcas próprias.

PARA SABER MAIS

Um exemplo citado no texto é o da empresa Asda, maior varejista de


roupas da Inglaterra, que pertence ao Wal-Mart, a qual “[…] abriu lojas de
rua exclusivas para a marca George”. A President’s Choice, criada pela
Loblaws, rede canadense de supermercados, é outro exemplo destaca-
do. Ela segmentou “[…] sua marca em cinco nichos, como a President’s
Choice Organics, voltada para alimentos orgânicos, e a PC Mini Chefs,
de pratos prontos para o público infantil”. Em 2010, a Loblaws oferecia
“[…] 700 produtos de marca própria. A aceitação foi tamanha que 35%
das vendas provêm desses artigos” e “[...] seus produtos passaram a ser
vendidos em supermercados concorrentes” (JULIBONI, 2010).

3 Níveis de segmentação de mercado


Há várias maneiras de as organizações servirem o mercado: marke-
ting de massa, marketing de segmento, marketing de nicho e marketing
individual. Vamos analisar em detalhes os principais aspectos de cada
um deles a seguir.

•• Marketing de massa: é quando a empresa oferta um único pro-


duto para satisfazer a todos os compradores de um mercado. O

Segmentação de mercado I 103


principal ponto que sustenta a adoção de uma estratégia voltada

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para o marketing de massa é poder atender com um único pro-
duto um mercado potencial maior, fato que pode reduzir custos e,
por consequência, proporcionar preços mais baixos ou margens
maiores. Entretanto, deve-se levar em conta que o mercado, na
maioria dos casos, está cada vez mais fragmentado; cenário este
que torna custoso estar presente nos diversos canais de marke-
ting e, além disso, faz com que seja muito difícil agradar uma
porção expressiva de consumidores com o mesmo produto pe-
rante uma diversidade de ofertas da concorrência (CHURCHILL
JUNIOR; PETER, 2003; KOTLER; KELLER, 2006). Um exemplo dis-
so é o sal de cozinha: ele atende o maior número de compradores
sem apresentar nenhuma diferenciação significativa.

•• Marketing de segmento: é quando as empresas ofertam produ-


tos que buscam atender as necessidades e preferências de grupos
específicos e expressivos de consumidores – isto é, segmentos.
Nesse caso, as empresas adotam compostos de marketing dis-
tintos para o segmento que almeja atingir (segmento-alvo). Como
ressaltado por Kotler e Keller (2006, p. 237), “[…] os profissionais de
marketing não criam segmentos, sua tarefa é identificá-los e deci-
dir em quais vão se concentrar”. Um exemplo disso são os refrige-
rantes sabor zero, que atendem a um segmento representativo de
consumidores que preferem a bebida sem a adição de açúcar.

•• Marketing de nicho: é quando a empresa concentra as ofertas


para atender as especificidades de um grupo exclusivo de clien-
tes que buscam benefícios distintos, os quais são identificados
a partir da subdivisão dos segmentos em subsegmentos. Os ni-
chos são pequenos e, portanto, estão atrelados à sobrevivência
da empresa devido à baixa demanda oriunda de um único merca-
do-alvo, reduzido e especializado (CHURCHILL JUNIOR; PETER,
2003; KOTLER; KELLER, 2006). Um exemplo disso são os produ-
tos sem lactose, que procuram atender um mercado específico e
com necessidades diferentes daqueles que consomem alimen-
tos com lactose.

104 Gestão mercadológica


•• Marketing individual (customerização): é quando a empresa ado-
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ta a prática de fazer ofertas personalizadas adaptando o compos-


to de marketing às necessidades de clientes individuais – isto é,
segmento de um. É uma abordagem nem sempre viável, como em
setores de produtos complexos; contudo, o avanço da tecnologia,
sobretudo a tecnologia da informação, tem tornado essa abor-
dagem atrativa em um número maior de mercados (CHURCHILL
JUNIOR; PETER, 2003; KOTLER, 2000; KOTLER; KELLER, 2006).
Um exemplo é a confecção de roupas sob medida: um terno, por
exemplo, pode ser feito sob medida para um determinado cliente,
e dificilmente ele poderá ser utilizado por outro cliente.

Para facilitar a compreensão sobre esses níveis, podemos resumir


em um quadro simples suas principais características. O quadro 1 a
seguir apresenta essas quatro possibilidades de níveis de segmentação
seguidas de um breve resumo das características de cada um deles,
trazendo também exemplos de produtos e serviços para cada nível.

Quadro 1 – Níveis de segmentação de mercado e suas características

NÍVEIS CARACTERÍSTICAS EXEMPLOS

Atender com um único produto


Produtos de alto giro, como sal,
Massa um mercado potencial maior, sem
água mineral e balas.
diferenciações para o cliente.

Atender as necessidades e preferências


Roupas infantis, automóveis,
Segmento de grupos específicos e expressivos de
escolas de idiomas.
consumidores – segmentos.

Atender as especificidades de um Produtos geriátricos, cerveja


Nicho grupo exclusivo de clientes que buscam artesanal, clínica de animais
benefícios distintos. do campo.

Adota a prática de fazer ofertas


Móveis sob medida, quadros
personalizadas adaptando o composto
Individual de pintura, serviços de
de marketing às necessidades de clientes
paisagismo.
individuais.

Segmentação de mercado I 105


4 Bases para a segmentação de mercado

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consumidor
Assim, como estudamos até agora, fica evidente que o mercado
é segmentado de maneira tal que atenda os objetivos da empresa.
Lembrando que o analista de mercado não cria segmentos, mas, sim,
os identifica; ou seja, o profissional envolvido no processo de segmen-
tação busca uma ou mais variáveis, separadas ou em conjunto, que ca-
racterizem e possibilitem, dessa forma, a visualização dos segmentos
dentro de um determinado mercado.

A base das variáveis é uma escolha da empresa para segmentação


de mercado que fornece uma “lente”, como destacado anteriormente,
que influenciará as decisões e o planejamento de marketing. Essas
bases variam em razão da natureza do mercado: se é de consumo ou
empresarial. Vamos analisar agora as principais bases de variáveis uti-
lizadas na segmentação de mercado de consumo: demográficas, geo-
gráficas, psicográficas e comportamentais.

•• Segmentação demográfica: é a maneira mais usual de segmen-


tar mercados de consumo, seja isoladamente ou combinada com
outras variáveis. A popularidade dessas variáveis se deve ao fato
delas estarem relacionadas às necessidades e aos desejos dos
consumidores e, por consequência, ao consumo de produtos.
Além disso, são dados fáceis de serem encontrados e mensura-
dos, e também mais intuitivos quando comparados com outros
dados (KOTLER; KELLER, 2012; ROCHA; FERREIRA; SILVA, 2012).

•• Segmentação geográfica: é pautada em uma ideia de regiona-


lização do marketing – atender sob medida as necessidades
específicas de uma determinada área. Seu uso é bem difundido
em empresas multinacionais ou que atuem em áreas geográficas

106 Gestão mercadológica


que apresentem diferenças representativas de cultura, clima e
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mudanças de comportamento de consumo (KOTLER; KELLER,


2012; ROCHA; FERREIRA; SILVA, 2012).

•• Segmentação psicográfica: tem sido “[…] utilizada desde a dé-


cada de 60” (ROCHA; FERREIRA; SILVA, 2012, p. 182). A palavra
psicografia se refere à “[…] ciência que utiliza a psicologia e a
demografia para entender melhor os consumidores” (KOTLER;
KELLER, 2012, p. 240). Sua aplicação é complexa e os dados po-
dem se alterar em razão do tempo. Pessoas do mesmo grupo
demográfico podem apresentar comportamentos diferentes, que
podem ser explicados pelos seguintes dados psicográficos: estilo
de vida, traços de personalidade e valores. Apesar de fornecer in-
formações relevantes para a identificação de novos segmentos e
nichos, é impossível identificar o consumidor individual que com-
põe cada segmento.

•• Segmentação comportamental: é aquela que se utiliza, para o


agrupamento dos consumidores, de critérios baseados no conhe-
cimento, aspectos de comportamento de compra, atitude, uso ou
reação a um bem ou serviço (KOTLER; KELLER, 2012; ROCHA;
FERREIRA; SILVA, 2012).

Assim como fizemos nos níveis de segmentação, trazemos a seguir


um quadro com uma compilação das bases para segmentação e suas
principais variáveis e critérios, junto com um exemplo de aplicação para
cada uma delas.

Segmentação de mercado I 107


Quadro 2 – Bases, variáveis e exemplos de segmentação de mercado de consumo

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BASES PARA
VARIÁVEIS/CRITÉRIOS EXEMPLOS
SEGMENTAÇÃO

Faixa etária e estágio do ciclo de vida, Marcas de roupas estão


Demográfica fases da vida, sexo, gênero, renda, geralmente segmentadas por
geração, raça e cultura. gênero (homem e mulher).

Varejistas, como o Wal-Mart,


Região, tamanho da cidade, densidade definem produtos que serão
Geográfica
populacional, região metropolitana. ofertados em suas lojas devido
às características da região.

Produtos alimentícios
para dietas light atendem
Psicográfica Estilo de vida, personalidade.
necessidades de pessoas com
semelhanças em estilo de vida.

Empresas de higiene bucal


Ocasião e benefícios, status do empregam segmentação por
usuário, índice de utilização, status benefícios quando destacam
Comportamental
de fidelidade, estágio de prontidão, os benefícios do produto, como
atitude em relação ao produto. clareamento dos dentes ou
para dentes sensíveis.

O objetivo da segmentação de mercado não é prioritariamente agru-


par consumidores com características semelhantes, mas, sim, com com-
portamentos de consumo semelhantes (BLACKWELL; MINIARD; ENGEL,
2013). No entanto, a escolha da base de segmentação se fundamenta
em encontrar características dos indivíduos que sejam “descritoras” (que
permitam distingui-los por meio delas) do segmento que contempla certo
comportamento, e assim facilitar as decisões de marketing, como no de-
senvolvimento de produtos ou nas ações de comunicação.

PARA SABER MAIS

Kotler e Keller (2006; 2012), assim como Rocha, Ferreira e Silva (2012) e
Churchill Junior e Peter (2003), dedicam parte expressiva dos capítulos
que tratam do tema segmentação em seus livros para abordar detalha-
damente as variáveis citadas no quadro 2. Termos usados para descre-
ver as variáveis, como a faixa etária, na maioria das vezes são bem in-

108 Gestão mercadológica


tuitivos. Os consumidores, no exemplo da faixa etária, são agrupados a
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partir da faixa de idade. Assim, há produtos voltados para faixas etárias


distintas, como leite em pó para bebês e roupas infantis. Para outras va-
riáveis, como as comportamentais, que envolvem frequência de uso ou
índice de utilização, talvez haja necessidade de um detalhamento maior.

A escolha da base e das variáveis não é uma decisão simples. Há a


necessidade de que as variáveis que caracterizam o segmento se corre-
lacionem com comportamento de consumo distinto de outros grupos.
É muito comum a utilização de multivariáveis (ou multicritérios) – o uso
de mais de uma base – para que se possa obter maior acuracidade na
identificação dos segmentos.

Enquanto se segmenta o mercado, deve-se ter em mente que


“[…] o objetivo principal da segmentação é o aumento da satisfação do
consumidor e da lucratividade” (BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2013,
p. 45). Portanto, para que os segmentos sejam eficazes, é importante
levar em conta os custos de criar valor; ou seja, os custos envolvi-
dos para alcançar os segmentos e para a implantação das ações de
marketing direcionadas (GREEN; KRIEGER, 2001) e a percepção de va-
lor econômico para o consumidor.

Considerações finais
Após este capítulo, você deve estar apto a definir segmentação de
mercado, assim como compreender os objetivos, os níveis e as bases
de variáveis e critérios para a segmentação de mercado de consumo.

No próximo capítulo daremos continuidade ao tema segmentação,


porém com enfoque no mercado empresarial (industrial) e na escolha
do mercado-alvo. Como vimos até este ponto, a segmentação ocupa
um papel crucial dentro dos estudos de marketing e, em um primeiro
momento, a compreensão dos conceitos envolvidos em torno do tema
pode parecer intuitiva, mas mas carece de um olhar mais cuidadoso no
entendimento das suas nuances (que podem ser capciosas).
Segmentação de mercado I 109
Referências

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
BLACKWELL, Roger D.; MINIARD, Paul. W.; ENGEL, James F. Comportamento
do consumidor. São Paulo: Cengage Learning, 2013.

CHURCHILL JUNIOR, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para
os clientes. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

CRAVENS, David W.; PIERCY, Nigel F. Marketing estratégico. 8. ed. São Paulo:
McGraw-Hill, 2007.

GREEN, Paul E.; KRIEGER, Abba M. Cortando e fatiando o mercado. In:


FINANCIAL TIMES. Dominando o marketing: manual completo para o MBA em
marketing. São Paulo: Makron Books, 2001.

JULIBONI, Márcio. Segmentação é novo caminho das marcas próprias. Exame,


São Paulo, 10 out. 2010. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/negocios/
segmentacao-e-novo-caminho-das-marcas-proprias-m0076506/>. Acesso em:
15 jul. 2017.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed.


São Paulo: Prentice Hall, 2000.

______; KELLER, Kevin. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice
Hall, 2006.

______;______. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson


Education, 2012.

OLIVEIRA, Braulio (Org.). Gestão de marketing. São Paulo: Pearson Prentice


Hall, 2012.

PRIDE, William. M.; FERRELL, O. C. Fundamentos de marketing. 6. ed. São


Paulo: Cengage Learning, 2015.

RICHERS, Raimar. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio Editora,
2000.

ROCHA, Angela M. da; FERREIRA, Jorge B.; SILVA, Jorge F. da. Administração
de marketing. São Paulo: Atlas, 2012.

110 Gestão mercadológica


Capítulo 8
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Segmentação de
mercado II

No capítulo anterior iniciamos os estudos sobre segmentação de


mercado explicando seus conceitos centrais, sua importância e os
objetivos dessa ferramenta muito utilizada na gestão de empresas.
Tratamos ainda da importância desse processo para a estratégia de
marketing com a divisão do mercado em grupos de pessoas ou organi-
zações com preferências, necessidades e desejos semelhantes.

Apesar dos conceitos serem gerais, a abordagem lançou olhares


para situações que envolviam os consumidores finais, uma vez que a
relação de consumo, na maioria das vezes, acontece no ponto de venda,
diretamente com o consumidor – por exemplo, uma pessoa que deseja
comprar um sapato recebe uma influência maior do vendedor no mo-
mento da decisão da compra.

111
Como no último capítulo abordamos a segmentação no mercado de

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
consumo, o enfoque agora será apresentar as particularidades do mer-
cado de negócios (ou empresarial) e as bases para sua segmentação.

A partir daí, vamos analisar quais são os critérios utilizados para


a segmentação dos mercados de consumo e de negócio, bem como
as diretrizes que auxiliam na efetividade da escolha do mercado-alvo.
Assim, encerraremos o tema segmentação.

1 Mercado empresarial
O mercado empresarial é conhecido por vários outros nomes,
como mercado organizacional, industrial ou mercado business-to-
-business (B2B).

Ele é formado por todas as organizações, grandes ou pequenas, pú-


blicas ou privadas, locais ou internacionais, com ou sem fins lucrativos.
São empresas, órgãos governamentais ou instituições que fazem aqui-
sição de produtos e serviços com o intuito de incorporá-los à produção
de outros produtos e/ou serviços, assim como de consumi-los, de usá-
-los ou de revendê-los para outras organizações ou consumidores finais
(CAMARGO, 2010; HUTT; SPEH, 2002).

Ao pensarmos nessas organizações que compõem o mercado em-


presarial, podemos notar que elas são heterogêneas e variam conside-
ravelmente quanto ao tamanho, seja em números de funcionários ou
em faturamento. No entanto, antes de abordar as diferenças que per-
mitem distinguir os clientes dentro do mercado B2B, vale destacar as
principais características que o diferenciam do mercado de consumo,
ou business-to-consumer (B2C).

112 Gestão mercadológica


Quadro 1 – Comparativo entre mercados B2B e B2C
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CARACTERÍSTICAS B2B B2C

Número de compradores no
Pouco Muito
mercado

Tamanho das compras (quantidade


Grande Pequeno
e valor unitário)

Critérios de decisão Primariamente racionais Racionais e emocionais

Interdependência entre comprador


Forte Fraca
e vendedor

Número de pessoas envolvidas nas


Muitas Poucas
decisões de compras

Fonte: adaptado de Churchill Junior e Peter (2003, p. 174).

O mercado organizacional distingue-se do mercado de consumo não


somente pela quantidade de compradores e do volume de compras,
mas também pelos critérios de decisão, a relação de interpendência en-
tre os compradores e vendedores e a quantidade de pessoas envolvidas
no processo de decisão de compra.

Como pudemos ver no quadro 1, no mercado B2B a compra geral-


mente é uma atividade em grupo. As pessoas que fazem parte desse
processo de compra constituem uma unidade de processo decisório
ou uma central de compras. O processo de compra vai desde a identifi-
cação da necessidade até a tomada de decisão para efetuar a compra
propriamente dita.

Com base nessa breve explanação sobre as distinções dos dois


tipos de mercados, podemos perceber que há peculiaridades do mer-
cado empresarial que demandam bases específicas para a segmenta-
ção de mercado.

Segmentação de mercado II 113


2 Bases para segmentação de mercado

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empresarial
Algumas variáveis de segmentação utilizadas no mercado de con-
sumo também são apropriadas em mercados empresariais, tais como
“[…] variáveis geográficas, benefícios e índice de utilização” (KOTLER;
KELLER, 2012, p. 244). Apesar disso, existem outras variáveis que são
específicas do mercado empresarial – por exemplo, as que descrevem
as características básicas da empresa, como as demográficas, e as
que tratam das variáveis, como o tipo de setor ou o porte da empresa.
A seguir, conforme Bonoma e Shapiro (1983 apud KOTLER; KELLER,
2012), serão apresentadas as principais variáveis de segmentação do
mercado organizacional.

•• Demográficas: essas variáveis envolvem aspectos relacionados


ao setor de atuação das empresas, ao porte e à localização geo-
gráfica delas. Quanto à variável setor, a segmentação empresarial
deve levar em consideração quais serão os setores da indústria
(exemplos: automobilístico, tecnológico e alimentício) para os
quais serão direcionados os esforços de marketing. Também
deve-se levar em consideração o porte dessas empresas – pe-
queno, médio ou grande. Por fim, é importante que a empresa
selecione seus clientes por proximidade física, ou seja, ela deve
escolher um grupo de clientes que estejam localizados em uma
determinada região.

•• Operacionais: outra forma de segmentarmos o mercado empresa-


rial é levando em consideração os aspectos operacionais. A primei-
ra variável refere-se ao grau de tecnologia dos clientes: a empre-
sa deve agrupar os clientes por níveis de tecnologia semelhantes.
Outra variável está relacionada com o status de usuários e não
usuários. Nas compras empresariais devemos agrupar os clientes
em heavy users (usuários pesados), ou seja, aqueles que usam os

114 Gestão mercadológica


produtos e serviços fornecidos pela empresa em grandes quanti-
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dades; medium users (usuários medianos), que os usam em menor


escala; light users (usuários leves), que utilizam os produtos e servi-
ços com menor intensidade; e ainda os não usuários, aqueles que
compram para revender. Por fim, outra variável a ser considerada
são os recursos dos clientes; em outras palavras, o quanto eles são
dependentes dos serviços de apoio da empresa.

•• Abordagens de compras: nessa variável, o que a empresa deve


levar em consideração para segmentar o mercado empresarial
são os aspectos relacionados à função de compras. A primeira
variável diz respeito a como está organizada a função de com-
pras dentro dos clientes: se essa função é centralizada ou des-
centralizada. A segunda variável diz respeito à estrutura de poder
dentro das empresas, ou seja, quem decide pelas compras. Outra
variável diz respeito à natureza dos relacionamentos entre em-
presa e os responsáveis pelas compras no cliente. Quanto me-
lhor o relacionamento, maiores são as possibilidades de sucesso;
quanto menor essa relação, maiores deverão ser os esforços de
marketing. Outra variável a ser considerada são as políticas gerais
de compras, ou seja, quais são as regras que os clientes adotam
para realizar suas compras. Por fim, deve-se levar em considera-
ção os critérios utilizados pelos clientes para a realização de suas
compras, entre eles qualidade, prazo de entrega e preço.

•• Fatores situacionais: no processo de segmentação do mercado


empresarial, a empresa deve considerar os fatores situacionais
envolvidos. Entre eles temos a urgência, ou seja, o quanto o clien-
te está necessitado da compra, se precisa de atendimentos mais
rápidos ou se faz pedidos repentinos. Outra variável é a aplicação
específica que o cliente fará do produto ou serviço da empresa.
Por fim, a variável relativa ao tamanho do pedido precisa ser ana-
lisada para que a empresa possa otimizar seu processo de produ-
ção e entrega.

Segmentação de mercado II 115


• Características pessoais: na segmentação empresarial as ca-

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racterísticas pessoais dos envolvidos têm um peso grande nas
decisões de compras. Por isso, deve-se analisar algumas variá-
veis; entre elas as similaridades entre comprador e vendedor, uma
vez que o agrupamento de compradores com características se-
melhantes ajudará a empresa a escolher o vendedor certo para
atendê-los. Outra variável a ser considerada são as atitudes em
relação ao risco, ou seja, quais são os clientes que assumem ou
evitam riscos nas negociações. A partir daí deve-se agrupá-los
conforme esses critérios. Por fim, temos a variável fidelidade: os
clientes podem ser divididos segundo seu grau de fidelidade a
uma empresa, marca ou produto.
A segmentação de mercado empresarial, no entanto, é bem menos
desenvolvida do que em mercados de consumo. Esse fato pode afetar
a aceitação da aplicação do conceito nesse tipo de negócio. Além disso,
em alguns mercados, a quantidade de clientes pode ser tão reduzida ou
ter um relacionamento tão próximo da empresa que acaba levando a
uma abordagem singular (individualizada) para cada cliente.
Isso ocorre, por exemplo, com empresas de autopeças que têm
como clientes somente as montadoras (HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD,
2011). Nesses casos, temos uma microssegmentação de mercado, em
que cada segmento é um cliente.

NA PRÁTICA

Um artigo da revista Exame (MERCADO DE FUSÕES…, 2017) sobre o


mercado de advogados que atendem o mercado empresarial mostra a
necessidade da especialização dos escritórios de advocacia para aten-
der clientes corporativos que estão passando por processo de fusão ou
aquisição. Nessa situação, a segmentação empresarial leva em consi-
deração o porte dos clientes, uma vez que o mercado-alvo é constituído
por multinacionais. Outra variável considerada pelos escritórios de ad-
vocacia foi a situação financeira das empresas, uma vez que esse fator
interfere diretamente no processo de fusão e aquisição.

116 Gestão mercadológica


3 Critérios para uma segmentação efetiva de
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mercado
Independentemente de ser um mercado empresarial ou de consu-
mo, acima de tudo, um segmento precisa ser útil para a organização;
algo que nem sempre acontece. O fenótipo (características visíveis de
um indivíduo, como cor dos olhos, cabelos, etc.) de uma população,
por exemplo, pode facilmente ser usado como variável para segmentar
um grupo de clientes. Vejamos o caso de uma empresa de cosméticos
voltados para peles oleosas: somente clientes com essa característi-
ca terão interesse nesses produtos. No entanto, qual a utilidade dessa
segmentação para a indústria de refrigerantes? Nenhuma. Não se pode
distinguir preferências, desejos ou necessidades especiais para o mer-
cado em questão por meio das variáveis baseadas em fenótipo. Logo,
pode-se dizer que segmentações baseadas nessa variável não são efe-
tivas para o mercado de refrigerantes.

Kotler e Keller (2006; 2012) listam cinco pontos de atenção que de-
vem ser observados na análise da efetividade de uma segmentação de
mercado. Eles precisam ser: mensuráveis, substanciais, acessíveis, di-
ferenciáveis e acionáveis. A figura 1 a seguir exibe cada um deles em
mais detalhes.

Figura
Figura11––Pontos
Pontosde
deatenção
Atençãopara
paraaefetividade
efetividadeda
dasegmentação
segmentaçãode
demercado
mercado

Para que um segmento seja eficaz, deve-se


permitir que seu tamanho, poder aquisitivo
MENSURÁVEIS e outras de suas características sejam
viavelmente mensuráveis.

Os segmentos devem ter tamanho e gerar


SUBSTANCIAIS lucratividade suficiente para justificar o
atendimento pela empresa.

(cont.)

O segmento deve ser factível de ser atendido e


ACESSÍVEIS alcançado pela empresa.
Segmentação de mercado II 117
São Paulo. digital, sob as penas da Lei
Os segmentos devem ter tamanho e gerar
SUBSTANCIAIS lucratividade suficiente para justificar o
atendimento pela empresa.

compartilhamento
O segmento deve ser factível de ser atendido e
ACESSÍVEIS alcançado pela empresa.

e oSenac
Lei. © Editora
penas daa reprodução
Os segmentos, por definição, partem do
pressuposto de que são distintos uns dos outros
DIFERENCIÁVEIS e que reagem diferentemente aos elementos do

digital, sob asProibida


composto de marketing.

da disciplina correspondente.
O segmento deve possibilitar o desenvolvimento
ACIONÁVEIS de programas que sejam efetivos em acioná-lo

o compartilhamento
e atendê-lo.

Fonte: Adaptado (2006).2012).


adaptado de Kotler e Keller (2006;

Rede SenaceEAD,
a reprodução
4 Escolha
Escolha de
de mercado-alvo
mercado-alvo

Proibidada
Educação a Distância
correspondente.
Na hora de de escolher
escolheroomercado-alvo
mercado-alvoem quequea empresa
a empresa pretende
pretende atuar,
atu-
passo subsequente a análise
ar, subsequentemente passamos de segmentação, deve-se levareem
à análise de segmentação, conta
devemos
dois pontos nessa avaliação: “a atratividade global do segmento
levar em conta dois pontos nessa avaliação: “[…] a atratividade global e os

em curso de
EAD, da disciplina
objetivos
do segmento e recursos disponíveis
e os objetivos da própria
e recursos empresa” (KOTLER;
disponíveis da própriaKELLER,
empre-
2012, p. 247). KELLER,
sa” (KOTLER; Primeiro,2012,
o potencial
p. 247).doPrimeiro,
segmento de mercado
o potencial do determina
segmento

matriculado
adeatratividade dele, e este
mercado determina pode ser analisado
a atratividade a partir
dele, e este dosser
pode cinco de crité-a
analisado

Senac
rios de utilidade, como: o tamanho do mercado, lucratividade prevista,

aluno
partir de cinco critérios de utilidade: tamanho do mercado; lucratividade

Rede
dade
baixo risco,
prevista; baixoeconomia de escala de
risco; economia e o escala;
potencial de crescimento.
e potencial Contudo,
de crescimento.
exclusivo
a Distância
não bastanão
Contudo, ser basta
atrativo,
serhá a necessidade
atrativo: que oque
é necessário segmento
o segmentotenhatenha
ade-
rência comaos os objetivos
objetivos de longo prazo da organização. Além disso,
para uso
aderência
de Educação

também não é suficiente ser atrativo e estar alinhado com os anseios


Material para uso exclusivo de aluno matriculado em cursoMaterial

Gestão mercadológica
8corporativos: é necessário que a empresa tenha as competências ne-
cessárias (ou condições de desenvolvê-las) para poder atender compe-
titivamente o mercado pretendido.

A escolha do segmento-alvo, conhecido em inglês como targeting,


deve observar, segundo Rocha, Ferreira e Silva (2012), oito aspectos ao
se considerar a atratividade para a empresa:

118 Gestão mercadológica


•• Diferenciação: uma característica que precisa ser confirmada é
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se há similitude no que diz respeito ao comportamento de com-


pra, consumo e uso daqueles que compõem o segmento e, ao
mesmo tempo, que o comportamento seja distinto daqueles
que estejam fora do segmento. As características usadas no
processo (como nível de educação ou traços de personalidade)
precisam estar relacionadas com comportamentos distintos de
compra, e não apenas com a distinção dos grupos pelas variáveis
consideradas; ou seja, de nada adianta a empresa utilizar traços
de personalidade distintos se a compra final é igual nos traços
considerados. Um exemplo disso é o aparelho celular: pessoas
que valorizem se diferenciar das outras têm a tendência de con-
sumir aparelhos mais caros e mais sofisticados, enquanto que
pessoas com traços de comportamento mais discretos optarão
por aparelhos mais simples.

•• Estabilidade ou crescimento: de forma geral, os mercados são


dinâmicos; ou seja, os consumidores entram e saem frequen-
temente do mercado, assim como do segmento. Imagine, por
exemplo, o mercado de refrigerantes. As famílias consomem
refrigerante durante fases distintas da vida. A análise de fatores
externos (macroambiente) pode contribuir na avaliação da ten-
dência de crescimento do mercado ao longo do tempo.

•• Identificação: a diferenciação citada no tópico anterior permite


a divisão dos consumidores em grupos com comportamentos
distintos. No entanto, é necessário identificá-los dentro mercado.

•• Acessibilidade: um dos objetivos da segmentação é poder propor


uma oferta de valor superior ao atender as especificidades dos
consumidores do segmento. Para isso, deve ser possível oferecer
um composto de marketing específico ao segmento. A empresa,
no entanto, pode encontrar dificuldades para atender o segmento
ao esbarrar em questões legais (como atendimento diferenciado
dentro de uma agência bancária), econômicas (custo de imple-
mentar os programas de marketing específicos para o segmento),

Segmentação de mercado II 119


ou de deficiência nos canais de marketing (não ter mídias específi-

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cas para fazer publicidade direcionadas para o segmento).

•• Escala: o tamanho do segmento implica, diretamente, ganho de


escala operacional. Do ponto de vista da rentabilidade operacio-
nal, segmentos considerados pequenos podem ser pouco atraen-
tes para a empresa.

•• Viabilidade comercial: outro objetivo importante da segmenta-


ção é aumentar a lucratividade. O tamanho do segmento, mais
uma vez, pode não ser suficientemente grande para a empresa
operar com lucro. Os custos para atender um segmento (canais
de distribuição, comunicação, serviços, força de vendas, etc.) de-
vem, ao final, permitir que a empresa opere com lucro.

•• Compatibilidade com a empresa: ter somente o desejo de aten-


der um segmento não é o suficiente. Também é necessário que
haja compatibilidade entre o segmento escolhido e a estratégia
da empresa. A título de exemplo, uma empresa que tem uma
imagem associada a produtos que competem no mercado com
custo baixo pode ter dificuldades para atender um mercado de
luxo; assim como uma empresa com infraestrutura e capacidade
financeira modesta pode não conseguir atender uma fatia volu-
mosa do mercado.

•• Vulnerabilidade: está relacionada ao quanto uma empresa con-


segue defender estrategicamente sua posição no mercado. Uma
empresa pode encontrar e começar a atender um segmento pu-
jante e, com o passar do tempo, atrair a atenção de concorrentes
mais fortes que facilmente podem ocupar a posição dela no mer-
cado. A falta de capacidade de defender uma posição pode tornar
um segmento pouco interessante.

120 Gestão mercadológica


Nessa fase do processo de segmentação é importante explorar
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estrategicamente cada um dos critérios elencados aqui. A escolha do


mercado-alvo é uma decisão estratégica e, ao tomá-la, a atuação dos
concorrentes atuais e de potenciais novos concorrentes deve ser levada
em consideração, assim como outras questões que podem contribuir
para avaliar a atratividade do segmento.

NA PRÁTICA

A atratividade para os novos concorrentes em qualquer segmento do


mercado depende das barreiras de entrada, ou seja, de fatores que im-
peçam ou dificultem a entrada de outros concorrentes. Vejamos o caso
de uma empresa que pretende atuar no segmento empresarial oferecen-
do serviços de tecnologia. Os primeiros fatores que ela deve observar
estão relacionados ao que os atuais concorrentes já estão oferecendo
no mercado; por exemplo, contratos de longo prazo, alto nível de supor-
te e treinamentos contínuos. Tudo isso passa a ser considerado como
barreiras para novos entrantes nesse mercado. Ela deve primeiro avaliar
se tem capacidade de entrar nesse mercado com alguma chance de su-
cesso. Caso ela identifique que a concorrência criou barreiras para que
novas empresas não atuem nesse mercado, dificilmente ela conseguirá
conquistar clientes. Nesse caso, ou ela desiste do mercado ou encontra
um novo mercado em que possa atuar.

Considerações finais
Neste capítulo vimos conceitualmente as distinções entre os mer-
cados empresariais e os mercados de consumo. Em ambos os casos,
os conceitos que fundamentam a segmentação de mercado podem ser
generalizados. No entanto, as particularidades de cada um demandam
bases de variáveis próprias.

Pudemos observar que no caso da segmentação para o mercado


corporativo é importante que observemos algumas variáveis para que

Segmentação de mercado II 121


possamos escolher o segmento que melhor se encaixa nas estratégias

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de atuação das empresas. Não é somente segmentar, ou seja, dividir
em grupos com elementos homogêneos entre si e distintos dos outros
grupos: é preciso que os segmentos tenham certos atributos (men-
suráveis, substanciais, acessíveis, diferenciáveis e acionáveis). Dessa
maneira, as empresas se beneficiam desse conhecimento para que
possam otimizar suas ações no mercado-alvo, melhorando inclusive
seu desempenho.

Outro ponto abordado foi o targeting – a escolha do mercado-alvo.


Depois de ter segmentado o mercado, uma decisão importante é esco-
lher qual mercado a empresa irá atender. A atratividade de um segmen-
to para uma empresa pode se dar por meio de aspectos que podem ser
generalizados e outros que podem ser relativizados. A relativização se
dá a partir de uma perspectiva particular de cada empresa, dependendo
das características, dos objetivos e das competências de cada organiza-
ção. Em outras palavras, além de atrativo, o mercado escolhido precisa,
sobretudo, denotar aderência aos objetivos estratégicos da empresa.

Nos próximos capítulos abordaremos tópicos relativos à seleção de


valor: diferenciação e posicionamento.

Referências
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a influência da estratégia de negociação comercial na relação comprador-
-vendedor no mercado de revenda de fotocopiadora. 2010. 114 f. Dissertação
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HOOLEY, Graham; PIERCY, Nigel; NICOULAUD, Brigitte. Estratégia de marketing


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122 Gestão mercadológica


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PRIDE, W. M.; FERRELL, O. C. Fundamentos de marketing. 6. ed. São Paulo:


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TOLEDO, Geraldo L.; SIQUEIRA, Antonio Carlos B. de. Bases de segmentação de


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Segmentação de mercado II 123


Capítulo 9
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Diferenciação

Como já sabemos, após as empresas segmentarem o mercado, de-


vem ter como alvo aqueles segmentos de mercado para os quais este-
jam mais bem preparadas para atender. Em outras palavras, as empre-
sas devem buscar os segmentos de mercado onde vislumbrem certa
vantagem competitiva frente aos demais concorrentes.

Independentemente dos pontos fracos ou pontos fortes de uma em-


presa, suas vantagens competitivas, de acordo com Porter (1989), es-
tão fundamentadas em duas estratégias: custo baixo ou diferenciação.

Essas duas estratégias coincidem com as duas maneiras que


o marketing pode usar para atrair uma demanda maior e que são

125
destacadas por Rocha, Ferreira e Silva (2012): gerando uma maior sa-

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tisfação para os consumidores, ou, então, mantendo o mesmo nível de
satisfação, só que por um custo menor.

A primeira forma é a estratégia mais usual entre as empresas e é fun-


damentada na diferenciação dos produtos. E todos os produtos, de uma
forma ou de outra, podem ser diferenciados. Um exemplo marcante é o
da água mineral. Aprendemos na escola que a água própria para o con-
sumo humano deve apenas ser inodora, incolor e insípida. Todavia, a
água mineral em suas versões envasadas é oferecida sob formas e pre-
ços variados. Muitas dessas diferenças são tangíveis, como os forma-
tos e tamanhos das embalagens, ou ainda se a água é com ou sem gás;
mas há outras intangíveis, como as percepções derivadas das marcas
e das imagens associadas ao produto. Seja com variações tangíveis ou
intangíveis, as empresas usam essas diferenças para determinar que
seu produto é melhor, e isso gera maior demanda.

Já a segunda maneira de conseguir uma maior demanda, como vi-


mos, é a oferta da mesma satisfação por um menor custo. Essa manei-
ra está restrita a um seleto grupo de empresas que consegue concorrer
com preços inferiores no mercado.

Assim, se uma empresa conseguir obter custos mais baixos simul-


taneamente com as mesmas ofertas de produtos similares que a con-
corrência, poderá atrair uma maior demanda. Caso contrário, para obter
uma vantagem competitiva, a estratégia seria permitir a entrega de uma
oferta superior por meio da diferenciação.

A diferenciação é um estágio importante na construção do posi-


cionamento (assunto de que trataremos no próximo capítulo) e, claro,
na elaboração de uma estratégia de marketing competitiva. Aproveite
a leitura deste capítulo para entender como a diferenciação pode aju-
dar uma empresa a obter vantagem competitiva e a entregar um valor
superior ao cliente.

126 Gestão mercadológica


1 Vantagem competitiva
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As empresas, em qualquer negócio, têm por objetivo entregar va-


lor para o cliente sem deixar de auferir lucro. Em ambientes altamente
competitivos, nos quais os consumidores são mais assediados pela
variedade de opções de consumo, as empresas que anseiam ser bem-
-sucedidas devem ser cuidadosas no processo de entrega de valor. O
valor que o consumidor atribui à oferta da empresa é revelado na ponde-
ração entre o preço pago no produto ou serviço e a satisfação adquirida.

Como já sabemos, os processos de entrega de valor têm seu início na


seleção de valor. Essa fase envolve reconhecer que o mercado é consti-
tuído por pessoas com perfis diferentes, que possuem desejos, preferên-
cias, percepções, hábitos e comportamento de consumo próprios.

Portanto, a concepção de valor começa antes da criação do produto.


Ela se inicia na segmentação e no targeting, que permite a criação de
uma oferta direcionada para as particularidades de um mercado-alvo
bem definido. Entretanto, é bom lembrar que criação de valor para o
cliente deve não somente observar as competências da organização,
mas também tirar vantagem disso perante a concorrência. Um exemplo
para essa situação é quando uma empresa de laticínios possui tecno-
logia e competência para produzir um produto sem lactose, sendo que
nenhum concorrente possui essa competência. Nesse caso, podemos
então mencionar que a empresa consegue obter vantagens sobre os
concorrentes justamente por possuir um produto diferenciado.

NA PRÁTICA

Outro exemplo desse formato de administração é o que algumas empre-


sas de tênis esportivos fazem. Muitas delas não fabricam os próprios
produtos. Elas geralmente terceirizam essa atividade para empresas de
países asiáticos, que têm qualidade e custos mais competitivos. Por ou-
tro lado, direcionam todos os esforços em atividades como pesquisa e

Diferenciação 127
desenvolvimento, design, marketing e vendas, que emergem como suas

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competências centrais. As competências centrais são uma fonte de
vantagem competitiva, visto que contribuem na criação dos benefícios
centrais percebidos pelos clientes (os quais podem ser aplicados em
vários mercados), tendo alto poder para serem sustentáveis e difíceis de
serem imitadas pelos concorrentes (KOTLER; KELLER, 2012).

Vale lembrar que uma vantagem precisa ser sustentável, ou seja, ela
não pode ser facilmente questionada ou rapidamente superada por um
concorrente: essa vantagem deve se sustentar por um bom tempo, pois
somente assim pode ser considerada uma vantagem. Portanto, as van-
tagens competitivas sustentáveis são decorrentes das competências
centrais, que são distintas ou atingiram um nível superior ao dos demais
competidores. Em outras palavras, a vantagem competitiva pode ser
oriunda de um sistema de atividades interligadas que são resultantes da
integração de competências centrais e capacidades distintivas. Assim,
é a partir desse sistema de atividades próprio que é possível criar algo
diferente, que tenha valor para o cliente e seja de difícil imitação, ou seja,
uma vantagem defensável.

Essa criação de vantagem competitiva, que visa gerar valor para o


cliente, deve fazer parte de um processo contínuo, dinâmico e que se
retroalimente. O monitoramento do ambiente de marketing fornecerá
informações valiosas nesse sentido. Oliveira (2012) cita uma proposta
de Woodruff que recomenda cinco etapas para alcançar uma vantagem
competitiva voltada para oferta de valor para o cliente, a saber:

• Criação da estratégia de entrega de valor para o cliente-alvo:


baseada nas informações coletadas no processo de identifi-
cação do valor para o cliente, a empresa deve elaborar uma es-
tratégia que entregue os principais benefícios valorizados pelo
consumidor.

• Transformação da estratégia em processos internos e deman-


das: nesta etapa deve-se identificar internamente quais são os
processos envolvidos na entrega dos aspectos do valor que se

128 Gestão mercadológica


pretende agregar, assim como o detalhamento de outras ques-
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tões necessárias para a entrega de cada dimensão planejada.

•• Implantação da entrega de valor para o cliente: essa fase en-


volve tanto as áreas internas (por exemplo, departamentos de
marketing, vendas e atendimento ao cliente) quanto agentes ex-
ternos (fornecedores), que serão responsáveis por comunicar o
valor implantado ao cliente.

•• Mensuração do desempenho do valor entregue e ajustes: essa


etapa envolve a verificação da eficácia das ações implantadas,
devendo gerar conhecimento para ações de retenção de clientes
e aferição nas dimensões do valor.

•• Aprendizagem do valor para o cliente: esse ponto se apoia em


um sistema de informação e em novas pesquisas para aquisição
de informações que permitam saber aquilo que o cliente valoriza-
rá no futuro para, dessa forma, alimentar um ciclo de geração de
vantagem competitiva e valor para o cliente.

Figura 1 – Etapas para obtenção de vantagem competitiva pautada no valor para o cliente

2. Transformação da
estratégia em processos
internos e demandas

1. Criação da estratégia 3. Implantação


de entrega de valor da entrega de valor
para o cliente-alvo para o cliente

4. Mensuração do
5. Aprendizagem do
desempenho do valor
valor para o cliente
entregue e ajustes

Fonte: adaptado de Woodruff (1997 apud OLIVEIRA, 2012).

Diferenciação 129
Assim, a empresa pode adotar etapas para obtenção de vantagem

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competitiva pautada no valor para o cliente. Vejamos o seguinte exem-
plo: uma empresa no setor de eletrônicos tem como diferencial a maior
durabilidade de seus produtos, algo que o cliente-alvo reconhece como
um valor. A partir daí ela deve criar uma estratégia capaz de entregar
esse valor.

Uma vez definida a estratégia, ela deve ser transformada em proces-


sos internos e externos que ajudem na entrega desse valor ao cliente.
Passada essa etapa, a empresa implementa a entrega desse valor para
o cliente. Uma vez entregue o valor ao cliente, é necessário que a em-
presa mensure o desempenho desse valor, ou seja, se ele está sendo
reconhecido como um diferencial pelo cliente ou se ajustes são neces-
sários. Finalizando o ciclo, a empresa precisa entender qual foi a apren-
dizagem do valor para o seu cliente. Dessa maneira, é possível validar
que a empresa está obtendo alguma vantagem competitiva pautada no
valor entregue ao seu cliente.

Após discutir conceitualmente o tema e conhecer os critérios e pro-


cessos para a criação da vantagem competitiva, precisamos que, em
tese, a vantagem competitiva seja sustentável. No entanto, poucas con-
seguem ser realmente sustentáveis. Por essa razão, espera-se que se-
jam ao menos alavancáveis.

Uma vantagem potencial deve possibilitar que uma empresa con-


siga ao menos utilizá-la como base para criar vantagens futuras. Pois
assim, já que é difícil mantê-la, ao menos a organização que busca per-
manecer competitiva deverá renová-la, ou melhor, manter-se criando
continuamente vantagens novas.

Por fim, a vantagem competitiva, como explicam Kotler e Keller


(2012, p. 306), “[…] é a capacidade de desempenho de uma empresa em
uma ou mais maneiras que os concorrentes não podem ou não preten-
dem equiparar”. A seguir, aprenderemos essas “uma ou mais maneiras”
de se obter vantagem competitiva por meio da diferenciação.

130 Gestão mercadológica


2 Como diferenciar a oferta
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Como destacamos no início deste capítulo, a diferenciação é um dos


dois tipos de vantagem competitiva de que uma empresa pode usufruir.
Partindo do pressuposto de que é sempre possível se diferenciar, é sau-
dável que, na maioria dos mercados, as empresas procurem estrategi-
camente fugir da comoditização.

PARA SABER MAIS

Postigo (2008) é autor de um artigo sobre a comoditização em que men-


ciona que a acomodação das empresas faz com que os investimentos
em diferenciais diminuam, transformando o produto ou serviço em algo
comum ao cliente. O autor complementa mencionando que essa falta
de diferenciais leva a um processo de comoditização, ou seja, o produto
ou serviço passa a ser algo que não atrai mais a atenção do cliente
pelos diferenciais, possibilitando assim que os concorrentes possam
“roubar” esses clientes.

Para isso, cabe às empresas desenvolver aspectos que as diferen-


ciem das demais concorrentes. No entanto, não basta ter caracterís-
ticas únicas quando comparadas à concorrência: é necessário que os
elementos propostos como diferenciação gerem um valor superior ao
cliente, e assim possam ser mantidos pelo maior tempo possível.

No exercício de tentar construir essa vantagem competitiva, uma


empresa pode elencar uma longa lista de itens nos quais pode inves-
tir recursos para gerar a diferenciação. Porém, é importante que essa
diferenciação seja capaz de criar valor para o cliente, posicionando a
empresa com um forte apelo competitivo. Para alcançar tal objetivo,
Kotler (2000 apud HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD, 2011) sugere que
sejam observados os critérios listados a seguir:

Diferenciação 131
•• Importância: a diferença precisa gerar um benefício valorizado

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para uma parte expressiva dos clientes.

•• Singularidade e antecipação: a diferença criada não pode ser co-


piada, ou ser mais bem executada, por outras empresas.

•• Superioridade: a diferença deve possibilitar um modo melhor


para os clientes alcançarem o benefício proposto.

•• Comunicabilidade: a diferença precisa possibilitar a comunica-


ção do benefício em questão aos clientes, assim como ser com-
preendida por eles.

•• Acessibilidade financeira: além dos critérios anteriores, a dife-


rença precisa ser viável financeiramente para os consumidores;
eles precisam ter condições de pagar por ela.

•• Rentabilidade: o benefício precisa gerar uma percepção de va-


lor que avalize um preço que torne o incremento rentável para a
empresa.

Além disso, é preciso que a empresa foque em utilizar seus pontos


fortes e suas habilidades na missão de tornar distintas as próprias ofer-
tas em relação àquelas oferecidas pelos seus concorrentes. Deve ainda
fazer isso pautada nas particularidades valorizadas pelos consumido-
res do segmento de mercado que escolheu atender.

Portanto, é necessário que a empresa se use de criatividade para


identificar os aspectos que possibilitem a diferenciação, de modo que
tenha ou consiga ter condições de defendê-la como uma vantagem com­
petitiva. Em outras palavras, a empresa “[…] cria, ou enfatiza, uma razão
pela qual o cliente deve comprar da empresa, e não dos seus concorren-
tes” (HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD, 2011, p. 36), observando as próprias
peculiaridades.

Enfim, diferenciar é uma atividade de criação que, per se, se orienta


pelas características da empresa e por uma proposta de geração de

132 Gestão mercadológica


valor para o cliente. Kotler (2000), com base em estudos, propõe que as
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organizações analisem o valor para o cliente por meio de um processo


que envolve três etapas:

1. Definição do modelo de valores para o cliente.

2. Estabelecimento da hierarquia de valores.

3. Decisão sobre o pacote de valores.

De acordo com o autor, a empresa deve fazer essa análise quando


estiver preparando uma oferta. Vamos detalhar um pouco mais cada
etapa.

No primeiro momento a empresa precisa definir o modelo de valo-


res para o cliente, ou seja, elencar todos os aspectos do produto, bem
como dos serviços associados a ele, que podem influenciar a percep-
ção de valor do consumidor. Por exemplo: um quarto de hotel destinado
a executivos, onde o cliente espera encontrar um ambiente mais sério,
com suporte tecnológico e salas de reunião. A partir desses pontos, a
empresa deverá criar serviços capazes de influenciar a percepção dos
executivos, gerando valor capaz de atrair esse público.

Após essa etapa, o objetivo é criar uma hierarquia de valores. Para


isso, a empresa distribui todos os pontos listados em quatro grupos:
básico, esperado, desejado e inesperado. Esses grupos representam o
grau de expectativa, por parte do cliente, em relação aos valores que ele
gostaria que fossem atendidos.

O grupo básico apresenta valores simples de serem atendidos por


parte da empresa – é o mínimo que o cliente espera encontrar. O grupo
esperado representa os valores que o cliente, superado o básico, acre-
dita que encontrará na empresa. O grupo desejado é composto pelos
valores que o cliente gostaria de encontrar quando se relacionasse com
a empresa. Por fim, o grupo inesperado é formado por aqueles valo-
res que superam as expectativas do cliente, ou seja, aquilo que não era

Diferenciação 133
esperado. Para ficar mais claro, vamos pensar nos fatores que seriam

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considerados para um quarto de hotel voltado para executivos em via-
gem de trabalho:

•• Básico: o atendimento e as condições do quarto são razoavel-


mente adequados – caso esse fosse o limite do hotel, muito pro-
vavelmente o hóspede não ficaria satisfeito.

•• Esperado: a pintura do quarto é nova; roupas de cama, toalhas e


travesseiros são de boa qualidade; o serviço de quarto é rápido
e eficaz – essas condições tornam a oferta aceitável, mas não
excepcional.

•• Desejado: o espaço, a iluminação e a distribuição dos móveis são


projetados para adequar um pequeno posto de trabalho e, simul-
taneamente, um lugar tranquilo e agradável para se descansar.

•• Inesperado: serviço de quick massage no quarto do hóspede


após o horário comercial. A gestão de relacionamento com o
cliente da rede hoteleira registra e utiliza as preferências e os
hábitos do cliente para fornecer um atendimento personalizado.

Por fim, no intuito de ter um desempenho superior ao dos concor-


rentes e, consequentemente, fidelizar e encantar os clientes, deve haver
articulação entre os elementos tangíveis e intangíveis e experiências e
resultados na composição de uma oferta de valor superior – ou seja,
ainda no exemplo do hotel, a apresentação do serviço de disponibiliza-
ção de uma sala de reuniões onde o cliente possa resolver um problema
repentino. Além de ser algo tangível, permitirá a ele uma experiência
diferente quando comparada às experiências que teve em outros hotéis.

Ao final desse tópico, cabe um último esclarecimento, pois a con-


fusão é comum: diferenciar não é segmentar. Uma diferenciação pode
ser percebida em todos (ou ao menos em mais de um dos) segmentos
definidos pela empresa (CRAVENS; PIERCY, 2007). Em outras palavras,

134 Gestão mercadológica


ela não está restrita à exclusividade de um segmento de mercado, mas
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sim à percepção de valor do cliente.

Em suma, a vantagem competitiva resultante da diferenciação deve


ser percebida, em qualquer situação, como vantagem para o cliente. A
entrega de valor superior ao dos concorrentes e a satisfação do consu-
midor devem passar pela perspectiva da criação de vantagem para o
cliente – fato que deve levar a um aumento da repetição das compras e,
por consequência, a uma maior rentabilidade para a organização.

3 Ferramentas para diferenciação


As oportunidades para diferenciação estão ligadas ao setor em que
a organização atua. Alguns setores que envolvem volumes expressivos,
como o setor da siderurgia, têm poucas oportunidades para se diferen-
ciar, pois, nesse caso, todas as empresas partem do mesmo processo
de produção de transformar minério bruto em ferro ou aço.

Apesar disso, esses setores podem resultar em grandes vantagens,


pois a capacidade produtiva, de entrega ou mesmo a credibilidade
da marca podem ser consideradas diferenciais perante os demais
concorrentes.

Veremos a seguir algumas das dimensões (funcionários, canal,


imagem e serviços) que apontam direções para diferenciar uma oferta
de mercado.

3.1 Diferenciação baseada nos funcionários

Os funcionários das empresas podem ser treinados para que prestem


um atendimento de alto nível para os clientes. Baseado em um trabalho de-
senvolvido por Berry e Parasuraman, Kotler (2000) sugere que o treinamen-
to eficaz deve refletir as seguintes seis características nos profissionais:

Diferenciação 135
•• Competência: refere-se à capacidade e aos conhecimentos exigi-

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dos para executar satisfatoriamente o serviço.

•• Cortesia: refere-se ao trato dos funcionários em contato com os


clientes, e sugere atenção, respeito, agradabilidade e cortesia na
interação.

•• Credibilidade: refere-se à segurança oferecida por meio da pres-


tação de serviços – os funcionários merecem crédito.

•• Confiabilidade: refere-se à habilidade dos funcionários para exe-


cutar o serviço como foi prometido.

•• Capacidade de resposta: refere-se à capacidade de atender pron-


tamente as demandas do cliente em suas exigências e problemas.

•• Comunicação: refere-se à atenção dispensada para a compreen-


são do cliente e o esforço para se pronunciar com clareza.

3.2 Diferenciação baseada no canal

Tanto a cobertura como a especialidade e o desempenho dos ca-


nais de distribuição de uma empresa podem ser melhorados para trazer
comodidade e transformar a experiência de compra mais agradável e
compensadora. Para muitos clientes, a atividade de compras, mesmo
de itens e em situações cotidianas, é um momento de lazer. Muitos
shoppings e lojas têm investido em tornar o ambiente mais agradável e
fomentador de experiências marcantes de consumo.

Livrarias como Cultura e Saraiva, por exemplo, criaram espaços para


leitura e encontros dedicados ao entretenimento das crianças no inte-
rior de suas lojas, principalmente daquelas situadas em shopping cen-
ters. Trata-se de uma estratégia de manter o cliente dentro da loja em
busca de entretenimento, de modo que muitos desses clientes acabam
por realizar compras como parte da experiência de lazer.

136 Gestão mercadológica


3.3 Diferenciação baseada em imagens e serviços
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A diferenciação pode ainda ser baseada em imagens. Imagens


atraen­tes, significativas, influentes e que venham ao encontro das ne-
cessidades dos consumidores podem ser uma arma poderosa das em-
presas na busca de uma diferenciação sustentável.

Por fim, diferenciação pode ser baseada em serviços. Nesse caso,


elas podem se diferenciar apresentando uma competência maior na
oferta de melhores soluções para os consumidores. A diferenciação
para serviço pode ser dividida em três níveis:

•• Confiabilidade: o prestador de serviços pode ser confiável em as-


pectos como cumprimento de prazo acordado e qualidade.

•• Resiliência: o fornecedor pode ser considerado mais bem prepa-


rado para lidar com contingências.

•• Capacidade de inovação: alguns fornecedores estão mais capa-


citados para propor melhorias que possam vir a auxiliar os clien-
tes no melhor desempenho das suas operações.

NA PRÁTICA

Um caso de diferenciação baseado em canais é exemplificado em


um artigo publicado em 2012 no portal da revista Exame com o título
“Nestlé, Lacta e Arcor buscam diferenciação na Páscoa”: uma série de
ações mostra como as relações das empresas com o canal proporcio-
naram uma experiência de compra mais agradável em uma época na
qual fazer compras pode não ser tão cômodo. A Lacta, por exemplo,
fechou parceria de exclusividade para produtos que não são ovos de
Páscoa, mas que, nessa época do ano, são voltados para presentear:

Para dar destaque aos produtos desta linha, como o


Toblerone e os chocolates regulares da marca, a empresa fe-
chou parcerias exclusivas com as redes Walmart, Carrefour
e Lojas Americanas. Nas lojas, os consumidores encontram

Diferenciação 137
áreas reservadas onde podem efetuar a compra no próprio

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espaço, sem precisar ir aos caixas para realizar o pagamento.
(MARTINS, 2012)
A ação pretende trazer comodidade para aqueles que dispõem de pouco
tempo e “[…] querem evitar a aglomeração que costuma estar presen-
te embaixo das parreiras”. Outra estratégia interessante foi usada pela
Ferrero Rocher, do grupo Kinder: “A marca fez um acordo com Carre-
four, Extra, Supercenter e Convencional Shopping Market Place de São
Paulo para criar 10 ‘Boutiques Ferrero’”. Nos pontos de varejo, os con-
sumidores encontraram todo o portfólio da marca e podiam “[…] degus-
tar os produtos e participar de uma ação que integra o ponto de venda
físico ao digital”. Com um iPad disponível aos visitantes, os consumi-
dores também “[…] podiam sugerir para seus amigos qual chocolate
Ferrero Rocher gostariam de ganhar na Páscoa, via e-mail ou Facebook”
(MARTINS, 2012).

Considerações finais
Em um cenário no qual tanto produtos quanto bens e serviços ten-
dem a ser “comoditizados”, ou seja, não ter nenhuma diferenciação per-
cebida pelo cliente, existe uma grande chance de as empresas partici-
pantes do mercado entrarem em uma “guerra de preço”.

Neste capítulo, no entanto, abordamos temas que podem nos ajudar


a resolver este problema: a vantagem competitiva e sua relação com as
competências e as capacidades da organização. Além disso, dedicamos
boa parte do capítulo para tratar da diferenciação como uma forma de
vantagem competitiva e, além disso, como forma de criar diferenciação.

A diferenciação em relação à concorrência, ao incorporar caracterís-


ticas distintas na oferta para o consumidor (seja por aspectos tangíveis,
seja por aspectos intangíveis), afeta a percepção de valor do consumi-
dor e, por consequência, contribui na flexibilização do preço no mercado.

138 Gestão mercadológica


Referências
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

CRAVENS, David W.; PIERCY, Nigel F. Marketing estratégico. 8. ed. São Paulo:
McGraw-Hill, 2007.

HOOLEY, Graham; PIERCY, Nigel; NICOULAUD, Brigitte. Estratégia de marketing


e posicionamento competitivo. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed.


São Paulo: Prentice Hall, 2000.

______; KELLER, Kevin. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson
Education, 2012.

MARTINS, Cláudio. Nestlé, Lacta e Arcor buscam diferenciação na Páscoa.


Exame, Rio de Janeiro, 28 mar. 2012. Disponível em: <http://exame.abril.com.
br/marketing/nestle-lacta-e-arcor-buscam-diferenciacao-na-pascoa/>. Acesso
em: 12 jan. 2018.

OLIVEIRA, Braulio (Org.). Gestão de marketing. São Paulo: Pearson Prentice


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POSTIGO, Ivan. A comoditização não depende do produto, mas da visão em-


presarial. Portal Administradores, João Pessoa, 8 maio 2008. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-comoditizacao-nao-
-depende-do-produto-mas-da-visao-empresarial/22784/>. Acesso em: 12 jan.
2018.

ROCHA, Angela M. da; FERREIRA, Jorge B.; SILVA, Jorge F. da. Administração
de marketing. São Paulo: Atlas, 2012.

Diferenciação 139
Capítulo 10
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Posicionamento

O marketing, como apresentado em capítulos anteriores, não é so-


mente uma perspectiva para conduzir os negócios e um processo de
gestão com uma sequência de etapas: contempla também uma série
de atividades e ferramentas voltadas à orientação para o mercado.

O marketing, enquanto processo, é iniciado pela análise do ambiente


de marketing. Essa etapa fornece informações para embasar e nortear
as tomadas de decisão. A partir dessa análise, o passo seguinte é tomar
decisões estratégicas de marketing. Tanto a segmentação, tratada nos
capítulos anteriores, como o posicionamento da oferta, como explica
Oliveira (2012, p. 115), “[…] são duas das atividades utilizadas para ope-
racionalizar a dimensão estratégica do processo de marketing”.

141
Kotler e Keller (2006; 2012) complementam que ambas as atividades,

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junto com a escolha do mercado-alvo – representadas pelo trinômio
STP: segmentation, targeting e positioning, conforme podemos conferir
na figura 1 a seguir –, formam a base para as estratégias de marketing.

Figura 1 – Processo de estratégia de marketing

Segmentação de mercado

Escolha de mercados-alvo

Posicionamento

Fonte: adaptado de Hooley, Piercy e Nicoulaud (2011).

PARA SABER MAIS

Para que você compreenda melhor o significado de segmentation, target­


ing e positioning, Kotler e Keller (2012) apresentam que esses termos,
traduzidos para o português como segmentação, público-alvo e posicio-
namento, significam o processo de posicionamento de um produto ou
marca no mercado. Primeiro você precisa segmentar o mercado em que
deseja atuar; depois, dentro desse segmento, escolher o público-alvo; e,
por fim, posicionar seu produto para atender esse público.

Assim, a empresa, primeiro, por meio de análise, identifica as neces-


sidades dos clientes em seus diferentes grupos que compõem o mer-
cado. A partir daí define os “alvos”: aquele(s) grupo(s) de consumidores
que a empresa consegue e pretende atender; e, por fim, posiciona sua
oferta para o mercado visando que o(s) segmento(s)-alvo reconheça(m)
a diferenciação das ofertas da empresa.

142 Gestão mercadológica


As decisões estratégicas envolvem a definição de quem será aten-
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dido pela empresa (escolha do mercado-alvo) e como as ofertas serão


apresentadas aos consumidores para que estes as percebam tal como
planejado quando comparadas às dos concorrentes. Essas decisões
são norteadoras para as decisões operacionais, aquelas que envolvem
o composto de marketing, também conhecidas como os 4 Ps.

Nos próximos quatro capítulos, abordaremos o composto merca­


dológico começando pelo P do produto. Aproveite a leitura deste capítu-
lo e reflita sobre como o posicionamento pode contribuir nas decisões
sobre o mix de marketing.

1 Escolha do posicionamento
Antes de tratarmos diretamente da escolha do posicionamento, tema
deste subcapítulo, é oportuno alguns esclarecimentos. Posicionamento
é um termo e um conceito bem difundido dentro das publicações so-
bre gestão de marketing. Sua origem, segundo autores como Oliveira
(2012), foi registrada no Journal of Marketing, em 1969, em um traba-
lho publicado por Jack Trout. No entanto, Serralvo e Furrier (2005) afir-
mam que a gênese do conceito não é muito clara, mas concordam com
Oliveira que no primórdio, na era do produto, foi utilizado no processo
de comunicação da unique selling proposition (USP), uma proposição
única (exclusiva) de vendas.

Mais tarde, na era da imagem, época em que se observou a relevân-


cia da imagem e da reputação da empresa, abandonou-se o processo de
comunicação da proposição única de vendas e passou-se a incluir vários
outros atributos, como os impactos das ações da empresa no merca-
do, o suporte ao cliente, entre outros, para definir o posicionamento da
empresa. Já na era do posicionamento, notou-se que não somente era
importante considerar os aspectos fortes e fracos da organização, mas
também o contexto da concorrência. Em um cenário em que há muitas

Posicionamento 143
opções de produtos, torna-se necessário lidar com o fato de como as

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marcas são percebidas e associadas nas mentes dos consumidores.

Reconhecido como parte do processo de estratégia de marketing, o


posicionamento competitivo, ao se levar em consideração o cenário de
concorrência e reconhecer o caráter mutável do consumidor, figura não
somente como a última das três etapas, mas também como parte de
algo que está ligado operacionalmente à segmentação e que interage
com as outras etapas do processo.

Entender o posicionamento do concorrente e as estratégias de po-


sicionamento que são exequíveis no mercado deve levar a empresa a
uma revisão sistemática da segmentação de mercado e das escolhas
de mercados-alvo. Por consequência, também influencia o posiciona-
mento em um ciclo que se retroalimenta (figura 2) (HOOLEY; PIERCY;
NICOULAUD, 2011).

Figura 2 – STP: ligação e interação do processo de estratégia de marketing

Segmentação de mercado

Escolha de mercados-alvo

Posicionamento competitivo

Fonte: adaptado de Hooley, Piercy e Nicoulaud (2011).

Ou seja, a partir do momento em que o posicionamento se torna


competitivo, ele atualiza as etapas anteriores para que possa estar cada
vez mais próximo da realidade e atender as necessidades do cliente.

144 Gestão mercadológica


NA PRÁTICA
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Um exemplo de mudança de posicionamento competitivo pode ser


conferido em um artigo de Karin Salomão (2016) publicado no portal
da revista Exame com o título “Para Natura, mercado virou um jogo de
rouba-monte”. O artigo mostra como a empresa Natura precisou rever
seu posicionamento estratégico, uma vez que a concorrência estava
“roubando” seus clientes. A empresa precisou realizar ajustes em seu
posicionamento competitivo, aumentando a inovação no processo de
produção de seus produtos. Outra estratégia foi começar a se posicio-
nar no canal de vendas varejista, de modo que a intenção da empresa foi
entrar no sistema de vendas amparada por lojas físicas. Esse exemplo
demonstra que uma empresa precisa repensar seu posicionamento de
acordo com seu mercado-alvo.

O posicionamento é baseado em percepção. Ao final, o que mais im-


porta é a visão do consumidor quanto às ofertas e às marcas da empre-
sa, assim como à própria empresa. Espera-se entender como são com-
preendidas por ele e como ele as compara com as demais organizações
que constituem o mercado. No entanto, é preciso tomar cuidado para
não confundir o posicionamento com o conceito de imagem. À medida
que a imagem está limitada ao foco de uma empresa ou marca especí-
fica, o posicionamento envolve uma visão mais ampla, que contempla
os concorrentes como referência de comparação.

1.1 Riscos e erros de posicionamento

Nem sempre o posicionamento de um produto é garantia de que o


consumidor se identificará com ele. Existem alguns riscos e erros de
posicionamento muito comuns nas empresas. Apresentaremos quatro
riscos ou erros mais comuns: o subposicionamento, o superposiciona-
mento, o posicionamento confuso e o posicionamento duvidoso.

Posicionamento 145
O primeiro erro é o subposicionamento, que leva os consumidores

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a ter somente uma ideia superficial a respeito da empresa e de seus
produtos e que não desperta o interesse dos consumidores. Seu de-
sempenho fica abaixo dos objetivos traçados. Um exemplo: uma marca
de tênis não consegue transmitir claramente ao mercado que seu pú-
blico-alvo é o consumidor jovem praticante de caminhada. Isso ocorre
porque na sua comunicação a empresa não deixa claro que o tênis é
destinado para esse fim; dessa maneira, dificilmente o consumidor vai
se identificar com essa marca.

O outro erro comum é o contrário do anterior: o superposicionamen-


to, ou seja, quando os consumidores têm uma compreensão restrita
dos produtos, das marcas e da empresa, e acreditam, por exemplo, que
a marca não fornece produtos mais baratos. Seguindo o exemplo da
marca de tênis, a empresa valoriza tantos atributos do produto que o
consumidor acredita que essa marca é cara e não oferece opções mais
baratas para que ele possa comprá-las.

O posicionamento confuso é outro erro comum no posicionamento


de um produto: com ele, os consumidores têm uma compreensão am-
bígua a respeito dos produtos, da marca e da empresa, pois as mensa-
gens podem ser percebidas como contraditórias. Seguindo o exemplo
da marca de tênis, aqui a empresa menciona que o produto é resisten-
te para todos os tipos de esportes, porém, na realidade, ele é indicado
apenas para caminhadas, confundindo o consumidor que pretende, por
exemplo, comprar um tênis para corridas.

O quarto erro mais comum é o posicionamento duvidoso, em que os


consumidores podem considerar dúbias as mensagens sobre a empre-
sa, a marca e o produto e não acreditarem neles. Fechando o exemplo
da marca de tênis, é quando a empresa atribui vários atributos ao produ-
to, como durabilidade e resistência, mas cobra um preço muito abaixo
dos produtos similares. Nesse caso, o consumidor duvida que o produ-
to efetivamente ofereça o que promete e rejeita sua compra.

146 Gestão mercadológica


1.2 Mapa perceptual
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Dessa forma, fica claro que o posicionamento é um lugar definido


pelo modo como o consumidor percebe o produto, com base em algo
que o atrai ou que ele usa para comparar com as demais ofertas dos
concorrentes. Nesse sentido, os mapas perceptuais são, por sua vez,
um tipo de representação visual dessa impressão. O mapa tem por ob-
jetivo descrever de maneira simplificada essas comparações feitas pelo
consumidor entre as ofertas de mercado.

Os consumidores escolhem a oferta que lhes propicia mais valor.


Eles não têm, no entanto, condições, e muito provavelmente nem in-
teresse, de avaliar as minúcias técnicas de cada ponto do produto e,
portanto, descomplicam essa análise ao compactar as variáveis em
uma escala imaginária mais simples de comparação dos produtos que
concorrem entre si pela sua escolha.

O chocolate, a título de exemplo, pode ser comparado por meio de


duas dimensões: a quantidade percentual de cacau na composição e
o preço/qualidade, que vai do alto ao baixo. No caso de bens de con-
sumo, usualmente, quatro variáveis são suficientes para comparar os
produtos disponíveis no mercado. A figura 3 apresenta um exemplo de
mapa perceptual sobre bebidas. Neste mapa a autora Richers fez uma
pesquisa com consumidores sobre suas impressões a respeito de al-
guns tipos de bebida. Eles deveriam classificar cada tipo entre quatro
variáveis: saudável/prejudicial à saúde (eixo vertical) e bom gosto/mau
gosto (eixo horizontal), como demostrado na figura 3 a seguir.

Posicionamento 147
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Figura 3 – Exemplo de mapa de percepção de bebidas

Saudável
leite desnatado
suco de laranja
bebidas isotônicas chá gelado

leite integral
limonada chá
Bom gosto Mau gosto
colas leite longa vida
uísque
cerveja
café vinho
conhaque
caipirinha

Prejudicial
à saúde

Fonte: adaptado de Richers (2000, p. 104).

2 Ciclo de vida do produto


Inspirada na biologia, a abordagem do ciclo de vida do produto (ou
CVP) parte do pressuposto de que um produto, da mesma maneira
como ocorre com os seres vivos, segue uma ordem de fases que tem
seu início com o lançamento do produto (o nascimento) e como desfe-
cho desse curso o declínio (a morte).

O CVP é uma ferramenta que, usada em conjunto com outras, como


a pesquisa de mercado e a segmentação de mercado, pode ajudar na
tomada de decisões de âmbito do composto mercadológico. Assim,
por consequência, contribui também para os ajustes no posicionamen-
to em razão das modificações de mercado que ocorrem ao longo do
tempo. Conceitualmente, desenvolve-se a partir da elaboração de uma
análise histórica da projeção de vendas (unidades ou valor financeiro),

148 Gestão mercadológica


possibilitando, dessa forma, a análise de tendências e, assim, a admi-
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nistração do mix de marketing com o intuito de maximizar a vida de


uma oferta (KOTLER; KELLER, 2006; OLIVEIRA, 2012).

Para se afirmar que há um ciclo de vida, necessariamente, há de se


verificar quatro pontos, como explica Kotler (2000):

•• Há uma vida limitada para os produtos, uma vez que cada produto
passa por evoluções e, com o tempo, pode deixar de ser atrativo
ao consumo. Por isso, se a empresa não se preocupar em realizar
alterações no produto (podendo ser alterações de composição,
embalagem e/ou tamanho), ele passa a entrar no ciclo de declí-
nio, não dando mais lucro para a empresa e, por consequência,
deixando de ser vendido.

•• Os vendedores enfrentam desafios, oportunidades e problemas


diferentes em fases distintas pelas quais as vendas de produtos
passam ao longo da vida.

•• Há variações nos lucros durante os estágios que ocorrem ao lon-


go da vida do produto.

•• Cada fase do ciclo de produto demanda estratégias distintas de


marketing, produção, compras, recursos humanos e financeiras.

Para a maioria dos produtos, o ciclo de vida pode ser graficamen-


te representado por uma curva em forma de sino (gráfico 1) que pode
ser dividida em quatro fases: introdução, crescimento, maturidade e
declínio.

Posicionamento 149
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Gráfico 1 – Curva do ciclo de vida do produto

Vendas
Vendas e lucros ($)

Lucro

Introdução Crescimento Maturidade Declínio


Tempo

Fonte: adaptado Kotler e Keller (2006, p. 317).

•• Introdução: é a fase em que as vendas estão em crescimento


e as despesas de introdução do produto são significativas; logo,
não há lucro nesse período. Nessa fase, há a necessidade de se
criar demanda. O investimento em comunicação pode contribuir
para esse objetivo e ser determinante para a passagem para a
próxima fase.

•• Crescimento: é um período marcado pela rápida receptividade do


mercado (aumento das vendas), pela melhora na lucratividade e
pelo equilíbrio na relação entre a receita e o lucro.

•• Maturidade: essa fase se notabiliza pela estabilidade ou pelo


pequeno declínio do lucro devido à concorrência. Além disso, há
uma redução do crescimento das vendas em razão da ampla
aceitação dos compradores potenciais.

150 Gestão mercadológica


•• Declínio: é uma fase em que o forte decréscimo das vendas re-
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duz a lucratividade. Nesse momento, cabe ao gestor decidir sobre


investimentos para tentar resgatar o produto ou planejar a subs-
tituição dele.

O ciclo de vida dos produtos pode ser utilizado tanto para avaliar
uma categoria de produtos (produtos de limpeza, por exemplo) como a
forma de um produto (sabão em pó, sabão líquido, etc.).

O ciclo de vida do produto, como dito anteriormente, não deve ser


usado à parte; longe disso, deve ser usado em conjunto com outras fer-
ramentas gerenciais para evitar avaliações enviesadas pela influência
de outros fatores referentes ao ambiente de marketing.

3 Estratégias de posicionamento
As estratégias de posicionamento passam pelo ciclo de vida do pro-
duto. Para cada uma das etapas do ciclo, é possível implementar estraté-
gias específicas que permitirão a obtenção de melhores resultados.

3.1 Estratégias baseadas no CVP

De acordo com Kotler e Keller (2012), durante cada etapa do CVP, a


empresa pode adotar estratégias de posicionamento variadas. Durante
a introdução, por exemplo, há duas principais estratégias: o desnata-
mento e a penetração no mercado.

•• Desnatamento: nesta etapa o produto ainda não é conhecido. A


estratégia da empresa pode ser lançá-lo para um público espe-
cífico e, com o passar do tempo, ir “desnatando” o produto, ou
seja, espalhando-o para os demais públicos. Exemplo: uma em-
presa lança um novo achocolatado. Na introdução desse produ-
to no mercado, ela decide disponibilizá-lo apenas em cantinas

Posicionamento 151
escolares. Com o passar do tempo, ela começa a disponibilizá-

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-lo, aos poucos, para supermercados, padarias e demais estabe-
lecimentos comerciais.

•• Penetração de mercado: no caso da estratégia de penetração de


mercado, a empresa adotará ações que facilitem a entrada do
produto no mercado. Um exemplo para essa estratégia, pensan-
do no exemplo do achocolatado, é quando a empresa oferece
alguns benefícios (preço mais baixo que o concorrente, embala-
gem com maior quantidade do produto, etc.) para chamar a aten-
ção do cliente e conseguir entrar no mercado.

Durante o ciclo do crescimento, temos outras duas estratégias de


posicionamento, a ascensão de vendas e o aumento da distribuição
do produto:

•• Ascensão de vendas: durante o crescimento das vendas, a em-


presa deve focar seus esforços no aumento das vendas. Isso
pode ocorrer pelo aumento da abordagem dos clientes. No caso
do achocolatado, a utilização de promotores nos pontos de venda
demonstrando o produto pode aumentar o resultado das vendas.

•• Aumento da distribuição do produto: outra estratégia para o ci-


clo do crescimento de vendas é o aumento do número de locais
para distribuição do produto. No caso da empresa produtora do
achocolatado, é o esforço feito para aumentar o número de es-
tabelecimentos comerciais que disponibilizam o produto para o
consumidor final.

Já no ciclo da maturidade, Kotler e Keller (2012) apresentam mais


duas estratégias de posicionamento: a estratégia que faz com que os
usuários utilizem mais os produtos e a estratégia que incentiva o consu-
midor a descobrir novas utilizações do produto:

•• Fazer com que os usuários utilizem mais o produto: no estágio


da maturidade, quando o produto já atingiu o patamar máximo

152 Gestão mercadológica


de vendas, a empresa deve incentivar o consumidor a utilizar o
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produto com maior frequência. Um exemplo, no caso do acho-


colatado, é lançar embalagens maiores para que o consumidor
consuma um volume maior do produto.

•• Descobrir novas utilizações do produto: com o passar do tem-


po, a empresa precisa descobrir novas formas de utilização do
produto por parte do consumidor. Pensando no achocolatado, a
empresa pode sugerir que, ao liquidificar o produto com sorvete,
o cliente pode obter um novo sabor de milk shake. Pronto, surgiu
uma nova forma de o consumidor utilizar o achocolatado!

Por fim, no ciclo do declínio, as duas estratégias de posicionamento


apresentadas por Kotler e Keller (2012) são: a centralização dos esfor-
ços de marketing nos clientes mais rentáveis e a desaceleração dos
investimentos da empresa.

•• Centralizar os esforços de marketing nos clientes mais rentá-


veis: no estágio de declínio, a empresa precisa observar quais são
os clientes que resistem ao tempo, ou seja, que ainda consomem
o produto. Quanto ao exemplo do achocolatado, a empresa ob-
serva que ele não tem mais saída nas cantinas escolares, porém
ainda vende bem nos supermercados. Dessa maneira, a empresa
retira o produto das cantinas, mas o mantém nos supermercados.

•• Desacelerar os investimentos da empresa: por fim, se a empresa


observa que o produto não tem mais saída, ela deixará de produ-
zi-lo, focando apenas na venda do que já estiver em estoque. É
como se a empresa de achocolatado descobrisse que o produto
não tem mais demanda. Ela irá desenvolver ações promocionais
para queimar e acabar com o estoque do produto. Depois irá tirá-
-lo de linha.

Posicionamento 153
NA PRÁTICA

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Um exemplo de posicionamento baseado no ciclo de vida do produto foi
relatado em artigo de Machado da Costa publicado em 2017 no portal
da revista Isto É Dinheiro com o título “iFood cria portal para vender pro-
dutos a restaurantes” (COSTA, 2017). O texto menciona que a empresa
foi buscar novas oportunidades de mercado na fase de crescimento
para conseguir consolidar seu posicionamento. Além de disponibilizar o
serviço de encomenda de comida por aplicativo, ela começou a oferecer
aos restaurantes um serviço que permite a aquisição de produtos para
o preparo dessas comidas. Esse é um exemplo de aumento da oferta
de serviços ao mercado para consolidar seu crescimento e chegar ao
estágio da maturidade no ciclo de vida do produto.

Considerações finais
O posicionamento correto de um produto ou marca é fundamental
para uma empresa que pretende aumentar sua participação de merca-
do, além de auxiliar os profissionais envolvidos na compreensão das ne-
cessidades do mercado e direcionar suas estratégias para atendê-las.

A escolha de um posicionamento competitivo, pautada no processo


STP (segmentation, targeting e positioning), permite que o profissional
possa reorganizar o fluxo verificando se o segmento de mercado e o
público­-alvo escolhidos identificam que um determinado produto ou
marca estão direcionados para atendê-lo. Ao definir um posicionamen-
to, é importante que esse profissional não cometa erros relacionados
a subposicionamento, superposicionamento, posicionamento confuso
ou duvidoso. Se isso ocorrer, ele terá de rever todo o processo de esco-
lha de posicionamento novamente.

O processo de escolha da estratégia auxiliará também a análise do


ciclo de vida do produto (CVP), em que, em cada um dos estágios, o
posicionamento do produto deve levar em consideração aspectos

154 Gestão mercadológica


diferentes. Com este capítulo você pôde observar que o posicionamen-
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to faz parte do planejamento de um produto, levando em consideração


as necessidades do público-alvo. Não se esqueça disso quando for a
sua vez de posicionar um produto.

Referências
COSTA, Machado da. iFood cria portal para vender produtos a restaurantes. Isto
É Dinheiro, São Paulo, 28 nov. 2017. Negócios. Disponível em: <https://www.
istoedinheiro.com.br/ifood-cria-portal-para-vender-produtos-restaurantes/>.
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HOOLEY, Graham; PIERCY, Nigel; NICOULAUD, Brigitte. Estratégia de marketing


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nomía, Santiago de Compostela, v. 14, n. 1–2, p. 1–14, 2005.

Posicionamento 155
Capítulo 11
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

Composto
mercadológico – P
de produto

Você provavelmente já consumiu muitos produtos e serviços; mas


já pensou em como eles são pensados ou criados? Para que uma em-
presa possa oferecer ao mercado produtos competitivos, é importante
que ela faça a análise do composto mercadológico. Assim, a primeira
decisão que a empresa precisa tomar está relacionada ao composto do
produto; ou seja, a empresa decidirá com qual produto ou serviço pre-
tende trabalhar. Não existe empresa ou negócio se não houver produto
a ser ofertado ao mercado.

Uma vez que a empresa precisa entender claramente quais são as


necessidades e os desejos do público-alvo, a definição do produto é mais
complexa do que se imagina. Dificilmente uma empresa conseguirá ter

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sucesso se desenvolver um produto sem a definição clara dos valores

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que ele representará para o cliente. Daí vem a importância de a empresa
analisar em qual nível de exigência o produto atenderá as necessidades
dos clientes.

Várias são as decisões que uma empresa deve tomar sobre o pro-
duto com que irá trabalhar. Entre as principais decisões, é importante
identificar os atributos do produto, sua marca, a embalagem que será
utilizada e os serviços de apoio. Outras decisões também envolvem o
desenvolvimento de uma linha de produtos ou do mix de produtos. O
nosso ponto de partida é a definição do que é produto.

1 Definição de produto
A definição do termo produto é muito mais ampla do que imagina-
mos. Segundo Kotler e Keller (2012, p. 200), o produto “[…] é algo que
pode ser oferecido a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou
consumo e que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade”. Em
síntese, o que podemos observar é que a concepção propriamente dita
de um produto está mais associada às vontades do cliente do que a
algo material. A definição de produto é ampla: um produto pode ser algo
físico (lata de refrigerante); serviços (restaurante); pessoas (político);
organizações (escola de samba); lugares (Paris); ou até ideias (“Não
fume”). Independentemente de qual seja o produto ofertado pela em-
presa, ele é o ponto principal da oferta ao mercado.

Para que o produto possa atender as necessidades do mercado em


que está inserido, ele deve apresentar alguns atributos; ou seja, algumas
características técnicas que permitam oferecer ao mercado diferenciais
sustentáveis que auxiliem a comercialização desse produto junto ao
seu público-alvo (URDAN; URDAN, 2013). Esses atributos são:

•• Características técnicas do produto: envolvem a aplicabilidade


do produto, que, por sua vez, depende das necessidades e dos

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desejos dos clientes da empresa. Essas características podem
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envolver a função do produto; a ação que o produto produz ao ser


utilizado; as especificações técnicas; as características da com-
posição do produto (como seus tamanhos); a composição física
(quais são os materiais utilizados na produção do produto); seu
processo de produção; e as tecnologias e métodos utilizados na
produção do produto.

•• Design: é a forma física do produto, sua aparência, sua estética.


O design deve ter a capacidade de chamar a atenção do cliente
para o produto que a empresa está oferecendo. Na maioria dos
produtos, o design deve ser pensado para facilitar o uso do produ-
to no cotidiano, podendo ser um ponto de diferenciação quando
comparado com outros produtos concorrentes.

•• Embalagem: é o recipiente onde o produto será acondicionado.


A embalagem funciona como uma vitrine de apresentação do
produto para o cliente. Nesse caso, é necessário dar atenção a
algumas características básicas da embalagem, como a identida-
de da marca. A estrutura da embalagem também é uma questão
importante. Para isso, cabe analisar quais materiais e formatos
são necessários para a embalagem que a empresa quer utilizar.
Por fim, existem as cores, que envolvem os aspectos emocionais
e que despertam no cliente diferentes sensações.

•• Serviços de apoio e assistência técnica: muitas vezes o cliente


tem problemas ou dúvidas com relação ao uso ou à aplicação do
produto. Quando o cliente tem dúvidas sobre o uso do produto, ele
recorre aos serviços de apoio. Já nos casos em que o produto ofe-
recido pela empresa apresenta algum tipo de problema, a assis-
tência técnica deve ser acionada. Estrategicamente falando, esse
apoio é fundamental para a continuidade do produto no mercado.

É importante destacar que essa definição não é (nem deve ser) algo
definitivo. Muito pelo contrário: nenhum produto resiste ao tempo sem

Composto mercadológico – P de produto 159


algum tipo de alteração – seja nas suas características, na embalagem,

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na forma de se relacionar com seu cliente ou até mesmo em sua com-
posição. Dessa forma, algumas empresas, ao longo do tempo, realizam
mudanças em seus produtos, na maneira de operar no mercado ou no
posicionamento do produto junto ao público-alvo. Em alguns casos, de-
vem ir além e inovar como um todo naquilo que oferecem ao mercado:
precisam apresentar mudanças que satisfaçam os desejos e as neces-
sidades do cliente no momento em que estão disponíveis no mercado.

NA PRÁTICA

Em artigo publicado no portal da revista Meio e Mensagem (PACETE,


2017) são apresentadas algumas marcas que, ao longo do tempo, pre-
cisaram repensar os valores entregues aos seus clientes. Dentre as
marcas destacadas estão grandes empresas, como Starbucks, Nike e
Disney, que passaram por uma adaptação de seus produtos conforme
as necessidades do mercado. As decisões sobre produtos que essas e
outras empresas precisaram tomar levaram em consideração diversos
atributos do composto de produto.
No caso da rede Starbucks, na prestação de seus serviços, a empresa
vem procurando atender as necessidades de inclusão social ao contra-
tar pessoas portadoras de deficiência e facilitar o acesso dos clientes
a suas lojas, onde todos têm lugar. A Nike, por sua vez, tem usado a
evolução tecnológica para desenvolver seus produtos. No caso da
Disney, a empresa criou um novo serviço para atender as necessidades
do mercado: uma plataforma de streaming.

2 Níveis de produtos
Um produto apresenta níveis diferentes de benefícios entregues
ao cliente, agregando mais benefícios conforme o nível desse produto
(KOTLER; KELLER, 2012). Cada um desses níveis fornece algum diferen-
cial que o cliente identifica no produto ou serviço que deseja utilizar, ou

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seja, como algo importante para o cliente. Esses níveis têm por objetivo
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apresentar melhoras do produto ou serviço conforme os benefícios do ní-


vel anterior já não sejam mais valorizados pelo público-alvo. Isso significa
que o nível de oferta se altera para os consumidores. São cinco os níveis
dos produtos:

•• Nível de benefício central: é o nível mais básico; ou seja, nesse


nível o cliente espera que o produto ou serviço solucione algum
problema que ele tem. Exemplo: quando alguém compra um car-
ro, o benefício central é o transporte.

•• Nível de produto básico: quando solucionado o problema central,


desperta no cliente a necessidade para que outros problemas se-
jam solucionados. Nesse nível, o cliente começa a valorizar as
características físicas, como o design e a qualidade, entre outros.
No exemplo do automóvel, é a direção hidráulica, que atualmente
é considerada um item básico para quem compra um veículo.

•• Nível de produto esperado: após o cliente já ter encontrado o pro-


duto que resolva seu problema principal e escolhido o produto
por suas características, surge a necessidade de entregar outros
benefícios a ele. Nesse nível, o cliente espera que algumas carac-
terísticas estejam associadas ao produto sem ter de solicitá-las.
Se essas características não forem encontradas, o cliente passa
a rejeitar o produto. No caso do automóvel, por exemplo, é o farol:
ele espera que, quando precisar utilizá-lo, ele irá funcionar corre-
tamente. Ninguém compra um carro perguntando se o farol liga.
O cliente espera que isso aconteça naturalmente.

•• Nível de produto ampliado: é o “algo a mais”. Nesse nível, o


cliente geralmente já foi atendido em suas principais necessi-
dades, porém espera por algum tipo de benefício extra além da-