UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL

DE
INGENIERIA ELÉCTRICA

CURSO:

GESTION DEL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS

TRABAJO:

EXPOSICIÓN #1 (PRIMERA SEMANA)

ALUMNOS:

 ALARCÓN DE LA CRUZ, MIGUEL HUMBERTO

 DAVILA LLONTOP, BRUNO ADOLFO
 HUAMAN TICONA, ERICK ENRIQUE
 OBREGON MONTALVO, DEIVI SLEYTER
 TRUJILLO QUISPE, GERSON RAFAEL

PROFESOR:

ING. PONCE MARTINEZ, LUIS

 I. INTRODUCCION AL MANTENIMIENTO

Durante los últimos años el mantenimiento ha cambiado debido al importante aumento en

número y variedad de los activos físicos (planta, equipamiento, edificaciones, etc.) que deben
operar en todo el mundo, diseños más complejos, nuevos métodos de mantenimiento y una forma
de ver cambiante en la organización del mantenimiento y sus responsabilidades.

El mantenimiento a su vez responde a estos cambios e incluye una toma de conciencia para
evaluar hasta qué punto las fallas en los equipos afectan a la seguridad y al medio ambiente,
conciencia de la relación entre el mantenimiento y la calidad del producto y mantener los costos
de este mantenimiento bajos.

A su vez el personal de mantenimiento se ve obligado a adoptar maneras de pensar

completamente nuevas.
II. EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

Históricamente, ha evolucionado a través de 4 generaciones.

Como todo proceso de evolución, el dominio del mantenimiento ha seguido una serie de etapas
cronológicas que se han caracterizado por una metodología especifica.

Es conveniente decir que al alcanzar una etapa más avanzada no significa necesariamente que se
abandonen por completo las metodologías anteriores sino que siguen complementando a las más
actuales.

PRIMERA GENERACION
La primera generación cubre el periodo hasta la segunda guerra mundial, en esos tiempos la
industria no estaba altamente mecanizada, por lo que el tiempo de para de máquinas no era e
mayor importancia.

Esto significaba que la prevención de las fallas en los equipos no era una prioridad para la
mayoría de los gerentes o altos cargos.

También cabe mencionar que la mayor parte de los equipos eran simples y de una grande
dimensión, esto los hacia confiables y fáciles de reparar.

Como resultado, no había necesidad de un mantenimiento sistemático más allá de una simple
rutina de limpieza, servicio y lubricación.

SEGUNDA GENERACION
Después de la segunda guerra mundial todo cambio drásticamente, la presión de los tiempos de
guerra aumento la demanda de todo tipo de bienes, al mismo tiempo que decaía abruptamente el
número de los trabajadores industriales, lo cual llevo al aumento en la mecanización.

En los años '50 había aumentado la cantidad y complejidad de todo tipo de máquinas y la
industria estaba empezando a depender de ellas. Al incrementarse esta dependencia, se centró la
atención en el tiempo de parada de máquina, lo cual llevo a que las fallas en los equipos debían
ser prevenidas, llegando al concepto de mantenimiento preventivo.
En la década del sesenta esto consistió principalmente en reparaciones mayores a intervalos
regulares prefijados.

El costo del mantenimiento comenzó a elevarse rápidamente en relación a otros costos

operacionales y esto llevó al crecimiento de sistemas de planeamiento y control del
mantenimiento.
Estos ciertamente ayudaron a tener el mantenimiento bajo control y han sido establecidos como
parte de la práctica del mantenimiento, este aumento de costo de mantenimiento llevo a buscar la
manera de maximizar la vida útil de estos activos/bienes.

TERCERA GENERACION

Desde mediados de la década del setenta el proceso de cambio en la industria ha adquirido aún
más impulso. Los cambios han sido clasificados en: nuevas expectativas, nuevas investigaciones
y nuevas técnicas.

El tiempo de parada de maquina siempre ha afectado la capacidad de producción al reducir la

producción, aumentar los costos de operación e interferir con el servicio al cliente.

En las décadas de los sesenta y setenta ya era una preocupación en las áreas de minería,
manufacturas y transporte.

El crecimiento en la mecanización y la automatización han tomado una mayor confiabilidad y

disponibilidad de factores clave en diversos sectores.

Una mayor automatización también significa que más fallas afectan nuestra capacidad de
mantener parámetros de calidad satisfactorios, esto se aplica tanto para parámetros de servicio
como para la calidad del producto.

Por ejemplo, hay fallas en equipos que pueden afectar el control del clima en los edificios, la
puntualidad de las redes de transporte, la cantidad deseada en la producción, etc.

CUARTA GENERACION
Desde hace unos años flota en el ambiente mundial la existencia de una nueva filosofía con
características ecológicas, la cual se basa en el principio ecológico: el equipo se preserva y el
estado satisfactorio se mantiene, esto ha dado lugar a la presencia de entidades y personas
interesadas en estudiar el desarrollo de la Conservación Industrial.
III. EVOLUCIÓN ORGANIZACIONAL DEL MANTENIMIENTO

Con el incremento de la mecanización y con la implantación de la producción en serie,

las fábricas pasaron a establecer programas mínimos de producción y, como
consecuencia de ello, sintieron la necesidad de formar equipos de trabajo que pudiesen
realizar reparaciones de máquinas en operación en el menor tiempo posible. Surgió así un
grupo de trabajo subordinado al de las operaciones cuyo objetivo básico era la ejecución
del mantenimiento, hoy conocido como mantenimiento correctivo. Al respecto, los
organigramas de las empresas presentaban la posición del mantenimiento como se indica
en la figura 1.

Director Industrial

Operación

Mantenimiento

Figura 1: Posición del mantenimiento subordinado a las operaciones

Dada la necesidad de incrementar la producción como consecuencia de la Segunda

Guerra Mundial, la administración superior de las empresas pasó a preocuparse, no sólo
de corregir fallas sino de evitar que ocurriesen, razón por la cual el personal técnico de
mantenimiento pasó a desarrollar el proceso de prevención de fallas el cual,
conjuntamente con la corrección, conformaban el proceso general de mantenimiento,
formando una estructura tan importante como las operaciones como se muestra en la
figura 2.

Director Industrial

Operaciones Mantenimiento

Figura 2: Posición con igual jerarquía que las operaciones

Con el desarrollo de la industria para satisfacer los esfuerzos de la posguerra, la
evolución de la aviación y de la industria electrónica, los gerentes de mantenimiento
observaron que, en muchos casos, el tiempo empleado para diagnosticar las fallas era
mayor que el tiempo empleado en la reparación, por lo que seleccionaron grupos de
especialistas para conformar un órgano asesor que se llamó Ingeniería de Mantenimiento
con el propósito de que planificara y controlara el mantenimiento preventivo, analizando
causas y efectos de las fallas (figura 3).

Director
Industrial

Operaciones Mantenimiento

Ingenieria de
Mantenimiento

Ejecución de
Mantenimiento

Figura 3: División organizacional del mantenimiento

La difusión de las computadoras centrales, la creación de organizaciones de profesionales

del mantenimiento y la sofisticación de los instrumentos de medición y protección,
permitieron el desarrollo de técnicas de previsión o predicción de fallas a fin de optimizar
el desempeño de los ejecutantes del mantenimiento. Estas técnicas, conocidas como
mantenimiento predictivo, fueron asociadas a métodos de planificación y control
automatizados, reduciendo las tareas burocráticas de los ejecutantes. Entonces, la
ingeniería de mantenimiento pasó a tener dos equipos (figura 4).
 Director
Industrial

Operaciones Mantenimiento

Ingenieria de Ejecución de
Mantenimiento Mantenimiento

Estudio de Planificación y
Fallas Control

Figura 4: Subdivisión de la Ingeniería de Mantenimiento

A partir de 1980, con el desarrollo de las computadoras personales a costos reducidos y

amigables, los órganos de mantenimiento pasaron a desarrollar y procesar sus propios
programas, eliminando los inconvenientes de la dependencia de disponibilidad humana y
de equipos.
Actualmente se observa que las empresas bien administradas han adoptado una visión
prospectiva de oportunidades, usualmente soportada por:

 Rutinas sistematizadas que buscan establecer las necesidades reales de

intervención de los equipos, compactando la información necesaria en tablas y
formatos y estandarizando la búsqueda de registros para la elaboración de reportes
históricos, análisis de fallas y evaluación de la disponibilidad y costos.

 Sistemas de mantenimiento soportados en el procesamiento electrónico de datos

que permiten almacenar el máximo posible de información relacionada con los
equipos (registros) y materiales (repuestos), establecer las tareas adecuadas para
la ejecución de intervenciones programadas por parte de los mantenedores y
operadores, definir el momento adecuado para la ejecución y los recursos que
serán utilizados (planificación), y reducir al máximo las tareas burocráticas de los
ejecutantes del mantenimiento, etc.

 Instrumentos y dispositivos de medición para la predicción de fallas mediante el

monitoreo automático o manual.
 Estas etapas evolutivas del Mantenimiento Industrial se caracterizaron por la Reducción
de Costos y por la Garantía de la Calidad (a través de la confiabilidad y la productividad
de los equipos) y Cumplimiento de los tiempos de ejecución (a través de la disponibilidad
de los equipos).
Los profesionales de mantenimiento pasaron a ser más exigidos, en la atención adecuada
de sus clientes, o sea, los equipos, obras o instalaciones, quedando claro que las tareas
que desempeñan, se manifiestan como impacto directo o indirecto en el producto o
servicio que la empresa ofrece a sus clientes.

Marketing Operación
Ventas Patrimonio

Mantenimiento

Compras Material Contratos R. Humanos

Figura 5: Cadena de relaciones del mantenimiento con sus clientes y proveedores

IV. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

El primer objetivo del mantenimiento es evitar o mitigar las consecuencias de los fallos
del equipo, logrando prevenir las incidencias antes de que estas ocurran.

En primera instancia podríamos mencionar que los objetivos del mantenimiento son los
siguientes:

a) Mantener y preservar la capacidad de producción de la empresa.

b) Elevar y mantener la disponibilidad del equipamiento.
c) Reducción de los costos de mantenimiento, mediante una optimización de
recursos.
d) Evitar daños consecuenciales a las personas y/o equipos.
e) Disminuir y evitar las paradas imprevistas.
f) Contribuir a incrementar la productividad.
g) Controlar los suministros de energía, petróleo y otros.
h) Humanizar el mantenimiento.

El objetivo fundamental del mantenimiento no es, contrariamente a lo que se cree y se

practica en muchos departamentos de mantenimiento, reparar urgentemente las averías
que surjan. El departamento de mantenimiento de una industria tiene cuatro objetivos que
deben marcar y dirigir su trabajo:

 CUMPLIR UN VALOR DETERMINADO DE DISPONIBILIDAD.

 CUMPLIR UN VALOR DETERMINADO DE FIABILIDAD.
 ASEGURAR UNA LARGA VIDA UTIL DE LA INSTALACION EN SU
CONJUNTO, AL MENOS ACORDE CON EL PLAZO DE AMORTIZACION
DE LA PLANTA.
 CONSEGUIR TODO ELLO AJUSTANDOSE A UN PRESUPUESTO DADO,
NORMALMENTE EL PRESUPUESTO OPTIMO DE MANTENIMIENTO
PARA LA INSTALACION.

 EL OBJETIVO DE LA DISPONIBILIDAD
Se define como la proporción del tiempo que dicha instalación ha estado en
disposición de producir, con independencia de que finalmente lo haya hecho o no por
razones ajenas a su estado técnico.
El objetivo más importante de mantenimiento es asegurar que la instalación estará en
disposición de producir un mínimo de horas determinado del año. Es un error pensar
que el objetivo del mantenimiento es conseguir la mayor disponibilidad (100%).

Ahora para saber con exactitud la disponibilidad de un equipo, tendremos que

considerar los siguientes factores:

 N° de horas totales de producción.

 N° de horas de indisponibilidad para producir; pueden ser de diferentes tipos
de actuación:
 Intervenciones de mantenimiento programado que requieren
parada de planta.
 Intervenciones de mantenimiento correctivo programado que
requieran parada de planta o reducción de carga.
 Intervenciones de mantenimiento correctivo no programado que
detienen la producción de forma inesperada.
 N° de horas de indisponibilidad parcial, es decir, número de horas que la
planta está en disposición para producir pero con una capacidad inferior a la
nominal debido al estado deficiente de una parte de la instalación, que impide
que esta trabaje a plena carga.

Los valores óptimos de disponibilidad son los que están por encima del 92%, es muy
ambicioso llegar a este objetivo de acuerdo a la fórmula de la IEEE 762/2006. Las
empresas por lo general tratan de estar entre el 50% y 92%, esto son los casos menos
exigentes.
 EL OBJETIVO DE LA FIABILIDAD
La fiabilidad es un indicador que mide la capacidad de una planta para cumplir su
plan de producción previsto. En una instalación industrial se refiere habitualmente al
cumplimiento de la producción planificada y comprometida en general con clientes
internos o externos.

Los factores a tener en cuenta para el cálculo de este indicador son dos:

 Horas anuales de producción.

 Horas anuales de parada o reducción de carga debidas exclusivamente a
mantenimiento correctivo no programado.

En muchas instalaciones industriales es habitual considerar que una avería detectada

pero cuya reparación pueda posponerse 48 horas o más se considera mantenimiento
correctivo programado, y por tanto no computa para calcular la fiabilidad. Una
intervención que suponga la parada inmediata de la planta o una parada en un plazo
inferior a 48 horas se considera mantenimiento correctivo no programado.

 LA VIDA UTIL DE LA PLANTA

El tercer gran objetivo de mantenimiento es asegurar una larga vida útil para la
instalación. Es decir, las plantas industriales deben presentar un estado de
degradación acorde con lo planificado de manera que ni la disponibilidad ni la
fiabilidad ni el coste de mantenimiento se vean fuera de sus objetivos fijados en un
largo periodo de tiempo, normalmente acorde con el plazo de amortización de la
planta. La esperanza de vida útil para una instalación industrial típica se sitúa
habitualmente entre los 20 y los 30 años, en los cuales las prestaciones de la planta y
los objetivos de mantenimiento deben estar siempre dentro de unos valores prefijados.

 EL CUMPIMIENTO DEL PRESUPUESTO

Los objetivos de disponibilidad, fiabilidad y vida útil no pueden conseguirse a
cualquier precio. El departamento de mantenimiento debe conseguir los objetivos
marcados ajustando sus costes a lo establecido en el presupuesto anual de la planta.
Como se ha dicho en el apartado anterior, este presupuesto ha de ser calculado con
sumo cuidado, ya que un presupuesto inferior a lo que la instalación requiere empeora
irremediablemente los resultados de producción y hace disminuir la vida útil de la
instalación; por otro lado, un presupuesto superior a lo que la instalación requiere
empeora los resultados de la cuenta de explotación.
V. MAXIMAS DEL MANTENIMIENTO

“El mantenimiento se ocupa de la preservación de las funciones de los activos”

-A medida que adquirimos mejor comprensión del papel que juegan los activos en un negocio,
comenzamos a apreciar que todo activo físico es puesto en servicio porque alguien desea que
haga algo. De esto surge que cuando mantenemos un activo, el estado en el cual deseamos
conservarlo debe ser aquél en el cual continúe haciendo lo que quienes lo utilizan desean que
haga.

Esto a su vez implica que debemos prestar atención en mantener lo que el activo hace, más que
en lo que el activo es.

Por ejemplo: la Fig. 1 muestra una bomba de agua con una capacidad nominal de 400
litros/minuto, bombeando agua a un tanque del cual se consumen 300 litros/minuto. En este caso
la función primaria de la bomba es “suministrar agua al tanque a no menos de 300 litros/minuto”.
Cualquier programa de mantenimiento para esta bomba, debe asegurar que no baje de los 300
litros/minuto. (Note que para asegurar que el tanque no se vacíe, el programa de mantenimiento
NO persigue que la bomba continúe siendo “capaz de suministrar 400 litros/minuto”.

El mantenimiento de rutina es para evitar, reducir o eliminar las consecuencias de los fallos

Por ejemplo, un fallo que pudiese afectar a la bomba de la Fig. 1 es “el rodamiento se agarrota
debido al deterioro por el uso normal”. Si el reemplazo de un rodamiento fallado lleva cuatro
horas y el fallo no anticipado del rodamiento solo se hace evidente a los operarios cuando el
nivel del tanque desciende al interruptor de bajo nivel, el tanque solo contendría 2,5 horas de
suministro de agua. Por consiguiente se vaciará y permanecerá vacío por 1,5 horas mientras el
rodamiento es reemplazado.

Una tarea “a condición” aplicable a esta circunstancia sería el monitoreo de los niveles de
vibración utilizando un analizador de vibraciones. Si es detectado el fallo incipiente, la primera
prioridad de los operarios será llenar el tanque antes de que el rodamiento se agarrote. Con esto,
obtendrán cinco horas para hacer una reparación de cuatro. Esto a su vez les permite evitar las
consecuencias de un tanque vacío (y también evitar posibles daños secundarios a la bomba).

La tarea no “salva” al rodamiento - éste está condenado pase lo que pase.

El mantenimiento afecta todos los aspectos de efectividad del negocio, riesgo, seguridad,
integridad del medio ambiente, uso eficiente de la energía, calidad de producto y servicio al
cliente. No solamente disponibilidad de planta y costo.

El mayor nivel de automación implica que más y más fallos afecten nuestra habilidad de alcanzar
y mantener niveles de calidad satisfactorios. Esto se relaciona tanto con estándares de servicio
como con la calidad de los productos. Así, por ejemplo, los fallos de los equipos que afectan el
control de temperatura en un edificio o una red de transporte, interfieren tanto como la
consecución permanente de la especificación de tolerancias de producción. Otro resultado del
incremento de automación es el aumento de la cantidad de fallos que tienen serias consecuencias
sobre la seguridad o el medio ambiente, cuando simultáneamente las exigencias respecto de estas
variables están creciendo rápidamente. En muchos lugares del mundo se ha llegado al punto en
que las organizaciones, o bien se adaptan a las expectativas de la sociedad respecto de seguridad
y medio ambiente, o son clausuradas. Esta realidad agrega una nueva dimensión a nuestra
dependencia de la integridad de los activos físicos: va más allá de los costos para transformarse
en una cuestión de sobre vivencia de ciertas empresas.

La mayoría de los fallos no son más probables cuando el equipo envejece.

En general los equipos son mucho más complejos aún de lo que eran hace quince años. Esto ha
llevado a cambios asombrosos en los patrones de fallo de los equipos, como muestra la Figura 3.
Los gráficos muestran la probabilidad condicional de fallo en función de la edad de operación
para una gran variedad de ítems eléctricos y mecánicos. El patrón A es la bien conocida “curva
de bañera” y el patrón B es el más común. El patrón C muestra una probabilidad lentamente
creciente de fallo, sin una edad específica de desgaste. El patrón D muestra una baja probabilidad
inicial y luego un rápido incremento a un nivel constante, mientras el patrón E muestra una
probabilidad constante a cualquier edad. El patrón F comienza con una alta probabilidad de
mortandad infantil para decaer a una probabilidad baja y constante o ligeramente creciente de
fallo.
Hay cuatro tipos básicos de mantenimiento:

Predictivo - Preventivo - Correctivo – Detectivo

Las tareas predictivas (o basadas en la condición), implican constatar si algo está fallando. Las
tareas de mantenimiento preventivo normalmente implican restaurar ítems o reemplazar
componentes a intervalos fijos. El mantenimiento correctivo significa reparar ítems cuando se
descubre que están fallando o cuando han fallado.

Sin embargo, hay toda una familia de tareas de mantenimiento que no está incluida en ninguna
de las tres categorías mencionadas.

Por ejemplo, cuando accionamos una alarma de incendio de tanto en tanto, no estamos
verificando si está fallando. Tampoco la estamos restaurando ni reemplazando y tampoco la
estamos reparando. Simplemente estamos verificando si aún funciona.

Las tareas diseñadas para verificar si algo aun funciona, se conocen como “verificación
funcional” o “tareas de búsqueda de fallas”. (Por coherencia – y para que rimen con las otras tres
familias de tareas - el autor y sus colegas también las llaman “detectivas” porque se utilizan para
detectar si algo ha fallado).

El mantenimiento detectivo o búsqueda de fallos, solamente se aplica para fallos ocultos o no-
evidentes. Los fallos ocultos a su vez sólo afectan a dispositivos de protección.

La frecuencia con que se realizan las tareas “a-condición-de” debe basarse en la duración
del período de desarrollo de la falla (también conocido como “tiempo de demora hasta la
falla” o “intervalo P-F”).
El intervalo P-F rige la frecuencia con que debe ser realizada la tarea predictiva. El intervalo de
chequeo, debe ser sensiblemente menor que el intervalo P-F si deseamos detectar el fallo
potencial antes de que se convierta en un fallo funcional.

El intervalo P-F puede ser medido en cualquier unidad asociada con la exposición al uso (tiempo
de uso, unidades producidas, número de paradas y arranques, etc.). La medición más frecuente es
por tiempo transcurrido. Para diferentes modos de fallo, el intervalo P-F puede variar desde
fracciones de segundos a varias décadas.

El tiempo necesario para responder a cualquier fallo potencial que se descubra también influye
sobre los intervalos de tareas “a condición”. En general, estas respuestas implican cualquiera o
todas las siguientes acciones:

· actuar para evitar las consecuencias de la falla

· Planificar una acción correctiva tal que pueda ser ejecutada sin disrupción de

La producción o de otras tareas de mantenimiento.

· planificar los recursos necesarios para corregir la falla.

Las políticas de mantenimiento deben ser establecidas por las personas que están más cerca
de los activos. La responsabilidad de la Dirección y Gerencia es de proveer las
herramientas que les permitan tomar las decisiones correctas y asegurar que esas
decisiones sean sensatas y defendibles.

* Validez técnica: Los planificadores que establecían los programas, habitualmente no estaban
en contacto con las máquinas y equipos (si es que alguna vez lo estuvieron). En consecuencia,
generalmente tenían un conocimiento incompleto e inadecuado respecto de las funciones, los
modos de fallo, los efectos y las consecuencias de los fallos de los elementos para los cuales
estaban estableciendo los programas. Esto hacía que en la gran mayoría de los casos, los
programas establecidos eran genéricos. La consecuencia final de ese desarrollo era que las
personas responsables de poner en práctica los programas, de ejecutar las tareas programadas por
un departamento de programación fuera de contacto estrecho con la realidad, lo encontraban
incorrecto o irrelevante.
* Pertenencia: las personas en el campo de acción (supervisores y operarios) contemplaban los
programas como papelería burocrática poco bienvenida, que les llegaba de alguna “torre de
marfil” y que una vez iniciados desaparecían. Muchos aprendieron que era más cómodo iniciar
los programas y devolverlos, que intentar ejecutarlos. (Esto frecuentemente hacía aparecer
índices satisfactorios de cumplimiento del mantenimiento, lo cual mantenía contento a los
programadores.) El motivo principal para la falta de interés indudablemente era la falta total de
participación.

La única manera de eliminar la “no validez técnica” y “falta de participación”, es incorporar al

proceso de determinación de estrategias de mantenimiento a las personas que trabajan con las
máquinas y equipos. Ellos son los que realmente entienden cómo funcionan, qué es lo que falla,
cuánto importa cuando falla y qué tiene que ser realizado para repararlo.

Un Programa de Mantenimiento sólo puede ser exitoso y perdurable si es desarrollado por

“Mantenimiento” y “Usuarios de los activos”, trabajando juntos.

La máxima 12 anterior nos recuerda la necesidad de involucrar tanto a las personas que actúan en
el terreno, como a los jefes, para desarrollar las estrategias del mantenimiento. En muchas
organizaciones, la máxima 13 constituye un desafío aún más difícil: la línea divisoria a veces
casi impenetrable entre los dominios de “Mantenimiento” y los de “Producción”.

Como se dijo en la primera (máxima) de este paradigma, MANTENIMIENTO trata de asegurar

que los activos continúen funcionando de acuerdo con los parámetros de funcionamiento
requeridos por los USUARIOS. En casi todos los casos, los “usuarios” son las personas de
Producción u Operaciones. Quiere decir que la formulación moderna de estrategias de
mantenimiento comienza preguntando a los usuarios “qué es lo que quieren”, visando establecer
programas de manejo de activos cuyo único objetivo es asegurar que los “usuarios” obtengan lo
que quieren. Evidentemente, para que esto ocurra, los usuarios deben estar dispuestos a
especificar claramente qué es lo que requieren. (Si no quieren molestarse en especificar con
suficiente precisión “qué es lo que requieren que cada activo realice”, no podrán hacer
responsable a “Mantenimiento” por no asegurar el cumplimiento de tales requisitos). En este
punto, tanto los usuarios como mantenimiento también deben verificar que el activo sea CAPAZ
de cumplir con los requerimientos.

Además de especificar qué desean que el activo haga, los operarios también deben hacer una
contribución indispensable para el resto del proceso de formulación de estrategias.
VI. GESTION DEL MANTENIMIENTO

El mantenimiento surgió como un coste necesario para evitar o reducir los fallos y su incidencia
cuando se producen, dado que una parada de producción debida a la avería de sistema representa
un coste de oportunidad que debe ser eliminado.

Así, el mantenimiento está compuesto por todas aquellas acciones que minimizan los fallos y
restablecen el funcionamiento del sistema cuando se produce un estado de fallo.

Como toda actividad que no añade valor, debe ser un coste a eliminar. Pero dado que todo
sistema real fallará en un momento determinado, resulta una actividad imprescindible y clave en
la producción actual. Esto último es debido a que la capacidad de producción depende
directamente de la disponibilidad de las máquinas, y si esta disminuye por averías o mal
funcionamiento, provocara el incumplimiento de los plazos de entrega al no haber sido
contemplado por producción.

Así, surge a gestión de mantenimiento como todas aquellas actividades de diseño, planificación y
control destinadas a minimizar todos los costes asociados al mal funcionamiento de los equipos.

Entre esas actividades se incluyen, además de las funciones típicamente asociadas al

mantenimiento, los estudios de la posibilidad de renovación de equipos, la realización de
modificaciones que ayuden a fiabilizar flexibilizar el funcionamiento, la formación del personal
de producción para la realización de funciones de "pequeño mantenimiento".

TIPOS DE MANTENIMIENTO

Dentro de mantenimiento se distinguen tres tipos básicos.

- Mantenimiento correctivo
Se llama mantenimiento correctivo a toda actividad que se realiza para restablecer un equipo o
instalación cuando ha entrado en estado de fallo.

Es el mantenimiento apropiado en máquinas de baja repercusión en el sistema, dado que, de este

modo, sólo se emplean recursos cuando se produce el problema.

- Mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo busca evitar averías mediante la realización de intervenciones que
disminuyen la probabilidad de fallo, y de este modo aumentan la fiabilidad de la instalación.

Las intervenciones se pueden realizar de forma periódica o sistemática, y según el estado del
componente o condicional, siendo esto último Io recomendable, al evitar sustituciones
innecesarias, y por tanto, desperdicios.
Como el mantenimiento preventivo no evita la aparición de fallos, su implantación y frecuencia
responde a un balanceo de costes, donde se aplicará este sistema cuando los gastos en los que se
incurre en cada intervención sean inferiores a los que se evitan con ellas.

- Mantenimiento predictivo
El mantenimiento predictivo recurre al seguimiento del funcionamiento de las máquinas para
determinar cuando y donde se puede producir el fallo y de este modo anticiparse y evitar su
aparición.

Aunque elimina intervenciones innecesarias, el elevado número de recursos que requiere la

realización de seguimiento de los diferentes parámetros, y por tanto, su elevado coste, sólo Io
hace apropiado en instalaciones con un elevado coste de mantenimiento que resulten críticas en
el sistema productivo.

PÉRDIDAS ASOCIADAS AL MANTENIMIENTO

El mantenimiento busca eliminar o reducir los costes asociados a las seis grandes pérdidas
relacionadas con el funcionamiento de los equipos. Estas pérdidas son debidas a:

 Averías
 Preparación y ajuste
 Paradas menores
 Velocidad reducida
 Derechos de calidad
 Puesta en marcha
Averías

Una avería o fallo representa una anomalía en el sistema, de modo que no tiene por qué bloquear
el funcionamiento del sistema, sino, bastará con que o altere de tal modo que deje de funcionar
de la forma esperada.

Para solucionar una avería hay que identificar su causa u origen, y para ello se emplean los
diagramas causa-efecto, donde por medio de una representación gráfica en forma de espina de
pescado se realiza un análisis sistemático y exhaustivo de los fallos y sus causas.

Normalmente se puede hablar de tres causas de fallo según su necesidad de intervención:

1. El fallo infantil es aquel debido a un error de diseño y por tanto requiere la modificación
de la máquina o de proceso. Para evitar este tipo de fallos se emplea el AMFE, el cual
permite sistematizar el análisis de todas las causas posibles de fallo durante la etapa de
diseño.
 2. El fallo debido al desgaste producido por el propio funcionamiento del equipo se aborda
por medio de mantenimiento preventivo o predictivo, pudiendo ser reducido hasta su
práctica eliminación.

3. Las roturas accidentales son debidas a factores aleatorios y por tanto resultan inevitables,
con Io que ante ellas sólo se puede mejorar la respuesta el equipo de mantenimiento. En
este punto se suele contemplar el dimensionado de los equipos por medio de la
elaboración de simulaciones informáticas y el empleo de la teoría de colas.
Preparación y ajuste

Con la introducción de los procesos de fabricación flexibles, en los que una misma máquina
puede producir diferentes productos aparecen las pérdidas asociadas al tiempo requerido para
cambiar y ajustar el útil de la máquina y empezar a producir un nuevo producto.

Como respuesta a este coste se ideó en Japón el método SMED, que minimiza el tiempo de
cambio dotando al proceso de mayor flexibilidad.

Paradas menores

Son todas aquellas paradas temporales no planificadas ni asociadas a averías. Por ejemplo, una
parada para desatascar una prensa.

Velocidad reducida

Las pérdidas de rendimiento en las máquinas son una de las causas despilfarro que era ignorada
con frecuencia hasta el establecimiento de la medida OEE. Este índice permite supervisar la
eficacia de las mejoras adoptadas sobre equipos.

Defectos de calidad

Existen averías que provocan que el funcionamiento de la maquina se aparte de los esperado y
produzca la fabricación de productos no válidos.

Este tipo de fallos suelen ser debidos a la degradación de componentes por la existencia del
desgaste físico que provoca el funcionamiento de la máquina.

Las causas de este tipo de problemas resultan difíciles de aislar e identificar y requieren un
elevado esfuerzo técnico tanto para su solución como simplemente para su control.

En este punto, como respuesta a la necesidad de la supervisión del correcto funcionamiento de

los procesos aparece el control estadístico de procesos (SPC), que permite identificar una
desviación del proceso productivo atendiendo al establecimiento de una serie de parámetros
estadísticos de control.

Puesta en marcha
Cuando los procesos de producción en continuo se ponen en marcha existe un periodo de tiempo
de estabilización durante el cual el proceso no resulta válido.

Como es una característica propia del proceso la forma de reducirlo es por medio de la propia
mejora o modificación del mismo.

INDICADORES DEL MANTENIMIENTO

Cuando se emprende cualquier actividad es necesario definir una serie de indicadores que
cuantifiquen la eficacia y eficiencia de dichas actividades. De este modo se puede evaluar de
forma objetiva si se consiguen los objetivos que se pretendían con la realización de dicha
actividad.

Disponibilidad

La disponibilidad es el principal parámetro asociado al mantenimiento, dado que limita la

capacidad de producción.

Se define como la probabilidad de que una máquina o sistema esté preparada para producción en
un periodo de tiempo determinado, o sea que no esté parada por averías o ajustes.

𝑇𝑜
𝐷=
𝑇𝑜 + 𝑇𝑝

- To: tiempo total de operación

- Tp: tiempo total de parada
Los períodos de tiempo nunca incluyen paradas planificadas, ya sea por convenios laborales, por
mantenimiento planificado, o por paradas de producción, dado que estas no son debidas al fallo
de la máquina.

Aunque la anterior es la definición natural de disponibilidad, se suele definir de forma más

práctica a través de los tiempos medios entre fallos y de reparación, dado que son los datos que
se conocerán para cada sistema.

Así, se tiene que:

𝑇𝑀𝐸𝐹
𝐷=
𝑇𝑀𝐸𝐹 + 𝑇𝑀𝐷𝑅
- TMEF: tiempo medio entre fallos
- TMDR: tiempo medio de reparación
Fiabilidad

La fiabilidad es a probabilidad de que un determinado equipo o instalación desarrolle su función,

bajo unas condiciones específicas, y durante un tiempo determinado.

Por tanto, la media de tiempos entre fallos (TMEF) caracteriza a fiabilidad de la máquina.

Mantenibilidad

La mantenibilidad es la probabilidad de que un equipo en estado de fallo sea restablecido a una

condición especificada, dentro de un período de tiempo dado, y usando unos recursos
determinados.

Por tanto, la media de tiempos de reparación (TMDR) caracteriza la mantenibilidad del equipo.

Eficiencia total de los equipos

El OEE (Overa" Equipment Effectiveness) es un indicador que se emplea para definir la

eficiencia total de los equipos, al englobar bajo un sólo índice los tres parámetros fundamentales
relacionados con el funcionamiento de los equipos de producción.

OEE = Disponibilidad * Rendimiento * Calidad

Rendimiento

El rendimiento contempla la pérdida de eficiencia de un determinado equipo como una

disminución de su capacidad de producción frente a la nominal o esperada.

𝑁° 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 ∗ 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙

Calidad

La calidad es el indicador de las pérdidas por fabricación defectuosa de los productos, ya sea al
fabricar unidades que directamente deben ser desechadas como a que aquellas que requieran ser
reprocesadas.

𝑁° 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑁° 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
VII. CONCLUSIONES

 El objetivo del mantenimiento es asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de

las operaciones con respecto de la función deseada, dando cumplimiento además a todos
los requisitos del sistema de gestión de calidad, así como con las normas de seguridad y
medio ambiente, buscado el máximo beneficio global.
 A medida que pasa el tiempo las maquinarias o equipos a usar se vuelven más complejos
lo que hace que las técnicas de mantenimiento deben adecuarse también puesto que un
mal mantenimiento llevaría a un deterioro de los productos finales o servicios según sea
el caso.
 Las máximas del mantenimiento son procedimientos muy importantes a seguir para
asegurar una producción eficaz y duradera, pero con el transcurso de los años no solo la
tecnología varia sino también los métodos de mantenimiento, por eso es muy importante
estar actualizado, y buscar nuevas máximas que ofrezcan mejoras más duraderas.
 La gestión del mantenimiento es una actividad imprescindible para la producción actual,
pues evita costes innecesarios, reduce fallos y su incidencia cuando llegan a producirse.
Esto evita paros en la producción, con lo cual estaríamos minimizando perdidas.