Nigel Slack Stuart Chambers Robert Johnston Alan Betts GERENCIAMENTO DE OPERACOES E DE PROCESSOS PRINCIPIOS E PRATICAS DE IMPACTO ESTRATEGICO 2008MELHORIAS Introdugao Todas as operagoes, mesmo as que sao bem gerenciadas, so passi- veis de melhorias. Na verdade, nos diltimos anos, a énfase tem muda: do de forma marcante para tornar as melhorias uma das principais responsabilidades dos gerentes de operac6es. £, embora este livro seja focado na melhoria do desempenho de processos individuais, operacoes € redes de suprimentos inteiras, existem algumas ques 462s que se relacionam com a atividade de melhoria. Em qualquer operacdo, 0 que quer que seja melhorado © como quer que seja fei- to, a direcao geral ea abordagem de melhoria precisam ser tratadas. (Weja Figura 13.1.) capitulo ide projets Dig processos Capitule 14 ‘eoperacces Fiscoe cesilincia = 7 Projetar Fotmatar processes, proditos e sevigns Desenvolver ‘Methorar ae eapacidades da opergso Capitulo 13 Melhorias Entregar Planejare controlar ‘peraces em andamento CCopitulo 12 Gerenciamento a qualidade ERURERG) Mehoria a atindadededi ‘uma operacso ou proceso 2Sumario executivo & © que érmthoria? Qual é a diferonca entre desempenho real e 0 requerido? {Qual é 0 caminho mals adequado para fazer melhorias? | uaa tcnicos deverim ser iindas para facitar os methovas? —_f {Como as methorias podem ser fits para se tomarem continus? Cadeialgica de decisdes para mehorias Cada capitulo é estruturado em torno de um grupo de questoes diagndsticas. Essas questées sugerem 0 {que vocé poderia perguntar para entender as questdes importantes de um tépico e, come resultado, me: Ihorar sua tomada de deciséo. Um sumério executive, tratando dessas questées, ¢ fornecido a seguir. {@ © que é methoria? Melhoria 62 atividade de diminuigéo da diferenca entre o desempenho real e o desejado de uma ope ‘ago ou processo. Cada vez mais é vista como 0 objetivo fundamental da atividade de gerenciamen to de todas operacées ¢ processos, Além disso, quase todas as iniciativas populares de operacées, nos anos recentes, como 0 gerenciamento da qualidade total, operacdes enxutas, reengenharia de pro- ‘cess0s de negécio e Seis Sigma, tém focado na melhoria de desempenho, So avaliadas as diferencas entre 0 desempenho corrente ¢ © requerido, equilibrando o uso de melhorias continuas e inovagées, adotando técnicas de melhorias adequadas e tentando assequrar que o impeto por melhorias néo desapareca com o tempo. §@ Qual é a diferenca entre o desempenho real e o requerido? ‘A avaliacao da diferenca entre o desempenho real e o desejado & 0 ponto de inicio para a maioria das melhorias e requer dois conjuntos de atividades: primeiro, avaliar o desempenho corrente de cada processo e operacio; e segundo, decidir sobre uma meta de desempenho adequada. A primeira ati- vidade dependera de como 0 desempenho 6 medida dentro da operacio. Esta atividade implica na decisio sobre quais aspectos do desempenho serao medidos, quais s40 0s aspectos mais importantes de desempenho e quais medidas detathadas deveriam ser usadas para avaliar cada fator. O Balanced Scorecard & uma abordagem para medicao do desempenho que atualmente é influente em muitas ‘organizagbes. Metas de desempenho podem ser definidas de diferentes formas. Dentre las metas histéricas, metas estratégicas que refletem os abjetivos estratégicos, metas de desempenho externa que se relacionam as operacées externas e/ou do concorrente @ metas absolutas de desempenho, bbaseadas no limite teérico superior de desempenho. O benchmarking & uma entrada importante para estabelecer metas absolutas de desempenho,