Primer parcial: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

UNIDAD 1

EL TRABAJO DEL DIRECTIVO:

4 mitos:

 Directivo es un planificador reflexivo y sistemático. – Hechos: trabajan a un ritmo incesante, sus act
se caracterizan por la brevedad variedad y discontinuidad orientados a la acción. No les gustan las
actividades reflexivas.
 Directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad. – Hechos: ejecución de varias
obligaciones regulares, otras que enlazan a la org con el entorno.
 Alto directivo necesita que la información este resumida – Hechos: los directivos prefieren medios
orales. Surgen dos puntos importantes:
1) La información oral se almacena en el cerebro. Los datos estratégicos de la org se encuentran en la
mente de los directores.
2) EL uso extenso que hacen los directivos de los medios de comunicación orales sirve para explicar por
qué son reticentes a delegar las tareas. Esta condenado a tener que hacer demasiado uno mismo o
delegar en subordinados con información inadecuada.
 La dirección es o se esta convirtiendo en una ciencia y una profesión, pero según las definiciones
esta afirmación es FALSA. Hechos: los programas de los directivos (programas tiempo, procesar
información, tomar decisiones) permanecen encerrados en sus cerebros. El trabajo es complicado y
difícil. Esta sobrecargado de obligaciones y no delega fácilmente las tareas.

Directivo: persona que está a cargo de una organización o subunidad. Función: se describe en función de
diversos papeles, o conjuntos organizados de comportamiento identificados con una posición.

PAPELES INTERPERSONALES DEL DIRECTIVO

1) CABEZA VISIBLE: tiene que cumplir con deberes de naturaleza ceremonial. Pueden ser rutinarios con
poca información seria y toma de decisiones poco importantes pero son importantes para el
funcionamiento fluido de una organización y el directivo no los puede ignorar.
2) Papel de líder. Está a cargo de las personas de una unidad. Todo directivo tiene que motivar y animar
a sus empleados, reconciliando de algún modo sus necesidades individuales con los objetivos de la
organización. La autoridad formal inviste al directivo con un gran poder potencial, el liderazgo
determina en gran medida que cantidad de éste utilizara. No está asociado a la autoridad formal
3) Papel de ENLACE: el directivo mantiene contactos fuera de su cadena vertical de mando. Este papel
se dedica a estructurar el propio sistema informativo externo del directivo- informal, privado, oral
pero eficaz.

PAPELES INFORMATIVOS: Directivo como centro nervioso de su unidad.

Los contactos de enlace exponen a los directivos a información exterior a la cual sus subordinados carecen
con frecuencia de acceso. Muchos de esos contactos se realizan con otros directivos de igual status. De esta
forma desarrollan poderosas bases de datos de información. Procesado de la información es parte clave del
trabajo del directivo.

4) MONITOR: barre su entorno buscando información, interroga a los contactos de enlace y

subordinados y recibe información que no ha solicitado.
5) DIFUSOR: comparte y distribuye gran parte de la información. Los directivos pasan parte de la
información privilegiada directo a los subordinados.
 6) PORTAVOZ: directivos pasan parte de la información a personas de fuera de sus unidades. Todo
directivo tiene que informar y satisfacer a las personas influyentes que controlan su unidad
organizativa.

PAPELES DECISORIOS: al ser la autoridad formal solo él puede obligar a la unidad a nuevos cursos de acción y
solo él posee información completa y actual.

7) EMPRESARIO: busca mejorar su unidad, adaptarla a condiciones cambiantes del entorno. Iniciador
voluntario de cambios.
8) GESTOR DE ANOMALÍAS: muestra al directivo respondiendo involuntariamente a las presiones. Aquí,
el cambio está fuera del control del directivo.
9) ASIGNAR RECURSOS: debe decidir quien tendrá que en cada unidad.

Tiene la obligación de diseñar la estructura de la organización o unidad. Autoriza las decisiones

importantes antes de ponerlas en práctica. Puede garantizar que las decisiones estén interrelacionadas.

10) NEGOCIADOR: solo el directivo posee la autoridad para consignar los recursos organizativos en
tiempo real y solo el posee la información del centro nervioso que requieren las negociaciones
importantes.

Estos 10 papeles conforman un GESTALT: Un TODO INTEGRADO. En todos los casos, los papeles
interpersonales, informativos y decisorios son inseparables.

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA- Hill y Jones

Estrategia

 determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción
de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr los propósitos. CHANDLER.
Involucra planeación RACIONAL.
 Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización
dentro de una totalidad coherente. QUINN
 Un plan unificado, amplio e integrado diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de
la empresa. GLUECK

Mintzberg: La estrategia NO siempre es producto de la planeación RACIONAL. Puede provenir del interior de
una organización sin ningún plan formal. Pueden ser la respuesta EMERGENTE a circunstancias no previstas.
La estrategia es más de lo que la compañía intenta o planea hacer, es lo que realmente lleva a cabo.

Estrategia según Minztberg: MODELO EN UNA CORRIENTE DE DECISIONES O ACCIONES. Modelo que se
constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada), y de cualquier estrategia emergente
(no planeada).

CRITICAS A LOS SISTEMAS FORMALES DE PLANEACIÓN:

5 explicaciones de por qué no producen mejores resultados

1- Equilibrio en la planeación:
2- Planeación bajo la incertidumbre:
3- Planeación tipo “torre de marfil”: error considerarla función exclusiva de la alta gerencia ya que
tienen una comprensión o apreciación limitada de las realidades operativas. Por ende, debe incluirse
a gerentes de todos los niveles.
 4- Intento estratégico vs ajuste estratégico: la administración se concentra demasiado en el modelo de
ajuste entre los recursos existentes y las oportunidades ambientales actuales, y no lo suficiente en la
generación de nuevos recursos y capacidades para crear y explotar oportunidades futuras. Las
estrategias formuladas bajo el modelo de ajuste se interesan mas en los problemas actuales que en
las oportunidades futuras. Por lo que no son capaces de mantener una ventaja competitiva,
adecuación del ambiente externo. El intento estratégico se enfoca en la atención de la organización
en la esencia de la victoria, motivar al personal mediante la comunicación del valor del propósito,
generar espacios para las contribuciones individuales y de equipo, sostener el entusiasmo, orientar
la distribución de recursos, etc. Involucra el establecimiento de metas ambiciosas y luego hallar
formar de generar recursos y capacidades necesarios para lograr esas metas.

NIVELES DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA:

o Gerentes generales: individuos que asumen la responsabilidad por el desempeño

general de la org o por una de las principales divisiones autónomas. Se enfoca en el
bienestar de la org
o Gerentes funcionales: asumen la responsabilidad de funciones específicas.

3 niveles administrativos:

1- Nivel corporativo: cima de la toma de decisiones. El CEO vigila el desarrollo de estrategias para toda
la organización. Define misión y metas, determina negocios, distribuye recursos, formula e
implementa estrategias. Suministran un vinculo entre las personas que supervisan el desarrollo
estratégico de la firma y aquellos que la poseen.
2- Nivel de negocios: Jefes de las unidades individuales y staff de apoyo. La unidad es autónoma y tiene
sus propios deptos. Funcionales. Interpretan los planteamientos generales de dirección del nivel
corporativo para convertirlos en estrategias concretas de negocios específicos.
3- Nivel funcional: asumen la responsabilidad de funciones específicas de los negocios. Desarrollar
estrategias funciones que ayuden a lograr los objetivos estratégicos establecidos por los gerentes
generales del resto de los niveles. Suministran las información para la formulación de estrategias
realistas y alcanzables. Implementación de la estrategia.

LIDERAZGO ESTRATEGICO: Capacidad de articular la visión estratégica de la compañía y la habilidad de

motivas a los demás a participar de esa visión.

Características de un buen líder:

Visión, elocuencia y consistencia: dar sentido de dirección. Influenciar a las personas y articular su visión
hasta que haga parte de la cultura de la organización.

Compromiso:

Mantenerse bien informado: no operar en el vacio. Desarrollar una red de fuentes formales o informales
que los mantiene bien informados. Desarrollar canales alteños para investigar. Los canales formales
pueden ser distorsionados.

Disponibilidad para delegar y dar poder: ser delegados habilidosos. Si no delegan rápidamente se
pueden ver sobrecargados de responsabilidades.

Astucia política: tienden a ser astutos políticamente. Manejan el juego de poder con habilidad, prefieren
lograr el consenso para sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar ideas a tras de este. Vacilan
comprometerse en planes estratégicos detallados u objetivos precisos debido a que con toda
 probabilidad el surgimiento de contingencias inesperadas requerirá adaptación. Impulsar programas en
forma gradual.

JOHNSON Y SCHOLES. CAPITULO 1: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

ESTRATEGIA: DIRECCIÓN Y ALCANCE DE UNA ORGANIZACIÓN A LARGO PLAZO QUE PERMITE LOGRAR UNA
VENTAJA EN UN ENTORNO CAMBIANTE MEDIANTE LA CONFIGURACION DE SUS RECURSOS Y
COMPETENCIAS, CON EL FIN DE SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS. Por lo que:

 Pueden tener una naturaleza compleja

 Se tomen en situaciones de incertidumbre
 Afecten a las decisiones operativas (si no son acordes, no tendrá éxito)
 Requieran un planteamiento integrado
 Impliquen cambios considerables.

ESTRATEGIA CORPORATIVA: se ocupa del alcance general de una empresa y de cómo se puede añadir valor a
las distintas partes de la organización. Cuestiones de cobertura geográfica, diversidad de productos/servicios
o unidades de negocio y formar de asignar los recursos. Es la base de las demás estrategias.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO: como se debe competir con éxito en determinados mercados, o como se pueden
ofrecer servicios públicos con mejor valor. Afecta productos que hay que desarrollar, mercados donde se
debe estar y como lograr una ventaja competitiva. La unidad estratégica de negocio (UEN) es la parte de una
organización para la que existe un mercado externo diferenciado de bienes o servicios.

ESTRATEGIA OPERATIVAS: se ocupan de como las distintas partes que componen una organización permiten
aplicar eficazmente las estrategias de negocio y de la corporación en cuanto a los recursos, procesos y
personal. La estrategia de negocio depende de la estrategia operativa.

DIRECCIÓN ESTRATEGICA: se ocupa de la complejidad que surge de situaciones ambiguas y no rutinarias con
consecuencias que afectan a toda la organización y no a una determinada operación. Es necesario tomar
decisiones en función de la conceptualización de cuestiones difíciles. Está compuesta por 3 elementos:

1. Comprensión de la POSICIÓN ESTRATÉGICA de la organización: Trata de identificar el efecto que

tiene el entorno externo, la capacidad estratégica(compuesta por recursos y competencias) de una
organización y las expectativas e influencia de las partes interesadas sobre la estrategia. Hay que
hacerse una idea de las influencias clave sobre el bienestar actual y el futuro de una organización, y
de que oportunidades y amenazas surgen en este entorno, de las capacidades y expectativas de los
stakeholders.
2. ELECCIONES ESTRATÉGICAS para el futuro: implican la comprensión de las bases subyacentes para la
estrategia futura, desde el punto de vista de la Unidad de negocio como del corporativo, y de las
opciones para desarrollar la estrategia, tanto en función de la dirección en que esta debe moverse
como de los métodos de desarrollo.
3. Conversión de la ESTRATEGIA EN ACCIÓN: se ocupa de garantizar que las estrategias están
funcionando en la práctica.
Estructuración de la org para apoyar un rendimiento de éxito. (estructuras, procesos, relaciones)
Alcance del éxito en función de la forma en que las áreas independientes de recursos sustentan las
estrategias.

Dos procesos de desarrollo de la estrategia:

1. Estrategia deliberada: Desarrollo de la estrategia como una intención directiva voluntaria

 2. Estrategia emergente: dan más importancia a la emergencia de la estrategia a partir de procesos
sociales y políticos que existen en el entorno y dentro de todas las organizaciones.
Es normal que la estrategia se desarrolle mediante una compleja combinación de estos 2 procesos.

3 RETOS QUE LOS DIRECTIVOS TIENEN QUE ENFRENTAR:

1. Prevención de la desviación de la estrategia: evitar que la estrategia pierda capacidad para orientar
la posición estratégica de la organización, deteriorándose el rendimiento de la misma. Este viene
seguido de un período de cambio continuo. Cambios radicales = Equilibrio escalonado.
2. Necesidad de comprender y abordar cuestiones contemporáneas que están afectando a la mayoría
de las organizaciones en un momento dado. (Internacionalización, comercio electrónico, el cambio
de propósitos, conocimiento/aprendizaje)
3. Ventaja de ver la estrategia desde distintos prismas.

3.1 Estrategia como diseño: el desarrollo de la estrategia puede ser un proceso lógico en el que las
fuerzas y restricciones que afectan a la organización se ponderan mediante técnicas analíticas y de
evaluación para definir una dirección estratégica clara.

3.2 Estrategia como experiencia: la estrategia parte de la adaptación de las estrategias anteriores
influidas por la experiencia de los directivos y otros agentes.

3.3 Estrategia como ideas: destaca la existencia de una variedad y una diversidad, dentro y fuera de
las organizaciones, que pueden generar potencialmente nuevas ideas.

DAVID F. CAPITULO 2. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

VISIÓN: ¿Qué queremos llegar a ser? Estado futuro posible y deseable.

MISION: Revela lo que la org quiere ser y a quién quiere servir. Es esencial para establecer objetivos y
formular estrategias de la manera más eficaz. Permite generar un rango de objetivos y estrategias
alternativos y factibles. Debe ser amplia para reconciliar las diferencias existentes y atraer a los grupos de
interés. Una declaración eficaz no debe ser demasiado larga, debe tener una orientación dinámica. Debe
tener una orientación hacia el cliente. Definir lo que es la org y a lo que aspira, ser concisa y amplia,
distinguir la org del resto, servir como marco estructural, ser clara. Identificar las necesidades de los clientes
y ofrecer un producto o servicio. Se debe incluir la política social (qué responsabilidades hay con los
consumidores, ambientalistas, comunidades, etc)

COMPONENTES:

 Clientes
 Productos, servicios
 Mercado
 Tecnología
 Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad
 Filosofía
 Concepto que tiene la empresa de si misma
 Preocupación por su imagen publica
 Preocupacion por los empleados

Desarrollo de la MISIÓN

Cada gerente prepara una declaración, luego se fusionan en un documento. – modificaciones, adiciones,
supresiones. Puede haber grupos de discusión entre gerentes para redactar y modificar. Consultores
externos. ¿Cómo comunicar la misión? Debe haber una identificación de los empleados con los valores y
comportamientos de la organización.

La misión asegura la uniformidad de propósito dentro de la organización, provee una base o pauta para
asignar los recursos organizacionales, establece un clima organizacional general, sirve para que los
empleados se identifiquen con la org, facilita la transformación de los objetivos en una estructura de trabajo
que implica la asignación de tareas, especifica propósitos organizacionales.

MISION Y VISION DE CADA DIVISIÓN DEBE SER CONGRUENTE CON LA MISION CORPORATIVA. SON
VEHICULOS DE COMUNICACIÓN CON LOS GRUPOS DE INTERES EXTERNOS E INTERNOS.

CADENA DE VALOR: describe las actividades dentro y fuera de la org que permiten crear un producto o
servicio. Es el corto de las actividades de valor y el valor que ofrecen lo que determina si se desarrollan o no
proyectos o servicios que ofrecen el mejor valor posible.

Actividades primarias: Logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, servicios

Actividades de apoyo (ayudan a mejorar la eficacia o eficiencia de las act primarias): infraestructura, gestión
de RRHH, desarrollo de la tecnología, abastecimiento.

LA RED DE VALOR: conjunto de relaciones y vínculos entre organizaciones necesarios para crear un producto
o servicio. Qué act hace por sí mismas y cuales contrata en el exterior.

MINTZBERG: ESCUELA DE PLANIFICACIÓN:

MODELO BASICO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA:

1) FIJACIÓN DE OBJETIVOS: Elaborar extensos procedimientos para explicar y cuantificar los objetivos
de la organización. Los planificadores han tratado de distinguir los objetivos de las estrategias. Los
objetivos son difíciles de cuantificar, la cuantificación como medio de control-.
2) VERIFICACIÓN EXTERNA: Analisis de los contextos. Revisar condiciones externas. Conjunto de
pronosticos que se realizan sobre el futuro, Identificar oportunidades y amenazas.
3) VERIFICACION INTERNA: Analisis de la organización, estudio de fortalezas y debilidades. Elaborar una
lista de verificación e identificarlos para luego contrastar con la VE.
4) EVALUAR LA ESTRATEGIA: Se presta a la elaboración y cualificación. Analizar las estratégicas en
virtud de los objetivos, análisis externo e interno y de las herramientas económico-financieras. Tras
la evaluación, se elige una estrategia.
5) PUESTA EN PRACTICA: El modelo se vuelve detallado, ver qué equipo va a llevar a adelante la
estrategia. La aplicación proporciona libertad de descomponer, elaborar y racionalizar. Da lugar a un
conjunto de jerarquias las cuales se cree que existen en diferentes niveles y con diferentes
perspectivas temporales. Prioridad de PE a largo plazo, seguido por los de mediano plazo los cuales
dan lugar a planes operativos de corto plazo. Hay una jerarquía de objetivos, presupuestos,
subestrategias y programas de acción, estos componen el plan operativo.
6) FIJAR PLAZOS DE ACCIÓN: Programar los momentos en que se van a llevar a cabo.

PREMISAS:

1) Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal,

separada en etapas con listados y técnicas.
2) La responsabilidad descansa en el directivo superior. Los encargados de la planificación son los
responsables de la ejecución práctica
3) Las estrategias aparecen acabadas, listas para ejecutarse teniendo en cuenta los objetivos,
presupuestos, programas y planes operativos.
FALACIAS:

1) PREDETERMINACIÓN: La organización tiene que ser capaz de pronosticar el rumbo que seguirá su
entorno. Es imposible predecir el futuro debido a que el contexto es dinámico. La planificación
estratégica requiere un seguimiento de los pronósticos y estabilidad durante la creación de la
estrategia.
2) SEPARACIÓN: Separación entre el pensar y la acción. Separar el pensamiento estratégico del
operativo, La creación efectiva de la estrategia conecta la acción con el pensamiento, lo que vincula
la aplicación con la formulación. Los directivos que se apartan y los planificadores ensimismados
generan malas estrategias o no generan ninguna.
3) FORMALIZACIÓN: Siempre es incompleta. Consideran que todo el proceso se puede formalizar. Es
posible que deban formalizar el tiempo y la participación. La creación de estrategias es un proceso
complejo que comprende procesos sofisticados, procesos que no siguen ningún programa
predeterminado. El proceso requiere ideas, creatividad, síntesis y eso desalienta la formalización de
la planificación. Los sistemas formales nunca podrán internalizar, comprender y sintetizar
información.

GRAN FALACIA: La planificación es una actividad analítica, no puede crear estrategias. La administración es
una actividad sintetica, el análisis puede apoyar a la síntesis pero no sustituirla. La planificación no puede
avanzar sin la existencia previa de las estrategias, no puede elaborarlas. La PE debió ser llamada
PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA: Debió ser promovida como un proceso para formalizar las consecuencias de
las estrategias previamente desarrolladas.

CAPITULO 4: ESCUELA DE POSICIONAMIENTO. (PRESCRIPTIVA)

Retoma premisas de la escuela de planificación y diseño.

PREMISAS:

 Las estrategias son posiciones genéricas, comunes e identificables en el mercado.

 El mercado (contexto) es económico y competitivo.
 El proceso de formación de estrategia depende de la selección de estas posiciones genéricas en base
a un cálculo analítico (herramientas analiticas que permitan seleccionar la estrategia adecuada.)
 Los analistas juegan un papel fundamental al proporcionar los resultados de sus cálculos a los
directivos.
 Las estrategias son articuladas y aplicadas, la estructura del mercado impulsa estrategias de posición
que impulsan la estructura organizacional.

La escuela de posicionamiento pudo crear y perfeccionar un conjunto de instrumentos analíticos dedicados a

generar la estrategia adecuada para las condiciones existentes.

La formación de la estrategia siguió siendo percibida como un proceso controlado y consciente que producía
estrategias premeditadas y maduras, las cuales serían explicitadas antes de su aplicación formal pero puso
énfasis en la selección del objetivo final de los posiciones estratégicas genéricas.

Se conservó la noción de que la estrategia precede a la estructura, pero la estructura de la industria. La

estructura industrial impulsó la posición estratégica la cual impulsó la estructura organizacional.

Directivo como estratega. Planificador como analista, no diseña, la selecciona.

ESENCIA DE LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA: RELACIONAR UNA EMPRESA CON SU

MEDIO AMBIENTE.
CRITICAS A LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO:

Cuestiones sobre mira: La mira ha sido estrecha. Esta orientada hacia lo económico, hacia lo cuantificable
como opuesto a lo social y lo político o incluso hacia lo económico no cuantificable. Por ente, la selección de
estrategias puede tornarse parcial.

Cuestiones sobre contexto: existe una tendencia hacia las condiciones externas, en especial de la industria y
la competencia, a expensas de las capacidades internas. El equilibrio entre ambas fue desechado una vez
que la escuela de posicionamiento cobró popularidad.

Cuestiones sobre proceso:

Cuestiones sobre estrategias: tiende a tener una mira estrecha. Es vista como posición genérica, el proceso
puede reducirse a una fórmula mediante la cual se selecciona una posición de una lista restringida de
condiciones. Esto no genera un diseño creativo. La escuela se centró en estrategias genéricas, industrias
establecidas, grupos formados, datos fortalecidos. Estudiar las categorías establecidas desalienta la creación
de otras nuevas.
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER: las 5 determinan la intensidad competitiva, la rentabilidad del
sector industrial. LA COMPETENCIA COMO “RIVALIDAD AMPLIFICADA”

1) AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTES: Obliga a bajar precios, inflar costos de los fabricantes
existentes, reduciendo la rentabilidad.
 Esta amenaza depende de las barreras que esten presentes y la reacción de los
competidores existentes.
 Economías de escala,
 Diferenciación del producto,
 Requisitos de capital,
 Costos cambiantes,
 Acceso a canales de distribución
2) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES DE LA FIRMA: desean cobrar precios altos por los
productos, se desencadena una lucha de poder e/ firma y abastecedores. LA ventaja la obtiene la
parte que tiene más alternativas y menos que perder si se termina la relación. Grupo de
proveedores es poderoso si:
 Dominado por pocas empresas y mas concentrado que el sector industrial
 No esten obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector
industrial
 La empresa no es cliente importante del grupo proveedor
 Los proveedores vendan un producto que sea insumo importante
 Productos sean diferenciados
 Grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante.
3) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES DE LA FIRMA: Buscan bajar los precios o subir la calidad.
Depende de la cantidad que compren, de los bien informados que esten, etc. Grupo de compradores
es poderoso si:
 Esta concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.
 Materias primas que compra el sector es una fracción importante de los costos del
comprador.
 Productos son estándar o diferenciados
 Enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
 Devenga bajas utilidades
 Plantean una amenaza de integración hacia atrás
 Comprador tiene total información.
4) AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: la competencia depende del grado en que los productos de
una industria son reemplazables por los de otra. Limitan los rendimientos de un sector industrial
colocando un tope sobre los precios que las empresas pueden cargar rentablemente. Sujetos a
tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o los
producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos,
5) INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE FIRMAS COMPETIDORAS: Todos los factores anteriores
convergen en la rivalidad. Las firmas luchan por ganar una posición. Se atacan o alcanzan un acuerdo
tácito – alianzas. Las empresas son mutuamente dependientes.
 Gran numero de competidores o igualmente equilibrados
 Crecimiento lento en el sector industrial
 Costos fijos elevados o de almacenamiento
 Falta de diferenciación o costos cambiantes
 Incrementos de la capacidad
  Competidores diversos

Las particularidades de cada una de estas fuerzas explican la necesidad de las firmas de adoptar una
estrategia en especial. Solo unas pocas estrategias genéricas sobreviven a la competencia.

ESTRATEGIAS GENERICAS:

 LIDERAZGO DE COSTOS: Productor de mas bajo costo. Se realiza mediante la obtención de

experiencia, inversión en instalaciones de producción a gran escala, uso de economías de escala,
control de costos operativos.
 DIFERENCIACIÓN: desarrollo de productos o servicios únicos, con base en la lealtad del cliente hacia
la marca. Alta calidad, mejor desempeño o características únicas.
 CONCENTRACIÓN: busca servir segmentos mas estrechos del mercado. Puede concentrarse en un
grupo particular de clientes, líneas de productos o mercados geográficos. Concentración
diferenciadas(las ofertas se diferencias en el mercado especializado) o concentración general de
liderazgo de costos (vender abajo precio).