Universidad Peruana “Los Andes”

SISTEMICA
METODOLOGÍAS SISTÉMICAS

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN EN EL MSV

Prof. Fidel CASTRO CAYLLAHUA

Docente – Universidad Peruana Los Andes

Huancayo, 2018
INTRODUCCION
De una forma u otra, nos vemos obligados a tratar con
complejidades, con "totalidades" o "sistemas" en todos los
campos del conocimiento. Esto implica una reorientación
básica en el pensamiento científico.
Ludwig Von Bertalanffy

“Las personas respaldan lo que ayudan a crear“

Haines, Stephen G.

IDENTIDAD

STAKEHOLDERS
TECNICA-
ACTORES

MAPEO INICIAL
 INTRODUCCION
Stafford Beer desarrolló el VSM durante un período de más de treinta años como
una ayuda para el proceso práctico de diagnóstico de problemas en organizaciones
humanas y para ayudar a mejorar su funcionamiento.
Stafford cree que las organizaciones efectivas deben maximizar la libertad de sus
participantes, dentro de las limitaciones prácticas del requisito de que esas
organizaciones cumplan con su propósito.
El presente trabajo es una adecuación de las diapositivas de Trevor Hilder el cual el
docente a compilado y traducido.
 INTRODUCCION
Beer cree que la ciencia de la cibernética se puede utilizar para diseñar
organizaciones que cumplan con estos objetivos. El VSM está destinado a actuar
como una ayuda para el proceso de diagnóstico de los problemas de la organización y
el posterior proceso de rediseño organizacional. En el proceso de rediseño debería
usar tecnología, particularmente tecnología de la información, para ayudar a
proporcionar a las organizaciones un sistema nervioso que respalde sus objetivos, sin
la carga de la burocracia.
 INQUIETUDES…
¿Por qué nuestras organizaciones tienen tantos problemas para cumplir sus objetivos?
¿Por qué están en constante crisis?
¿Por qué la reorganización no mejora las cosas?
La mayoría de nosotros sabe muy poco sobre cómo funcionan realmente las
organizaciones que influyen en nuestras vidas. Esto se debe a que carecemos de los
conceptos más rudimentarios para pensar en ellos.
Las respuestas a las preguntas anteriores no se responderán directamente en esta
presentación. ¡Considérelos como un trabajo para el estudiante!
 INQUIETUDES…
Al usar TI para aumentar la efectividad de las organizaciones, se mejora la "libertad" de
los participantes.
¿Por qué muchos sistemas de TI aumentan la carga burocrática de los trabajadores, en
lugar de disminuirla?
¿Por qué es tan difícil administrar proyectos de software de manera efectiva?
 INQUIETUDES…
Los sistemas de TI a menudo se diseñan (o compran) sin un examen claro del funcionamiento de
la organización a la que están destinados a servir. Esto puede conducir fácilmente a la
automatización de procesos que no satisfacen las necesidades de esa organización. Los proyectos
de software a menudo implican una administración de un alto grado de complejidad. Con
demasiada frecuencia, los problemas complejos se simplifican demasiado para ajustarse a las
suposiciones sobre cómo los proyectos deben estructurarse. Una vez dividido en partes
"simples", el trabajo puede continuar, con un progreso aparente. Lamentablemente, cuando se
intenta integrar las partes cerca del final del proyecto, se descubre que "la suma de las partes
no es igual a la totalidad". El modelo de sistema viable proporciona un marco útil para
comprender cómo superar estas dificultades comunes.
 INQUIETUDES…
Los nuevos métodos de organización del trabajo, en particular los que utilizan las
telecomunicaciones y la tecnología de la información sirven para distribuir el trabajo
entre los trabajadores separados geográficamente y requieren un replanteamiento
radical de las suposiciones sobre la organización.
El Modelo de Sistema Viable ofrece un conjunto de "herramientas de pensamiento" que
facilitan este proceso. También es posible utilizar el Modelo de sistema viable para
automatizar el proceso de diseño de los "sistemas nerviosos" de los nuevos tipos de
organizaciones que están evolucionando.
 INQUIETUDES…
Las organizaciones humanas son mucho
más complejas de lo que normalmente
estamos dispuestos a admitir…
Probablemente esto se deba a que los
seres humanos están muy
condicionados para aceptar el marco
social que los rodea como si fuera parte
del mundo natural y, por lo tanto, no
están más bajo su control (como el
clima).
Podemos quejarnos por el mal tiempo, pero esto no lleva a la mayoría de nosotros a
investigarlo. Suponemos que no hay nada que se pueda hacer al respecto, entonces,
¿qué sentido tiene estudiarlo?
Antes de Isaac Newton, prácticamente nadie pensó que tenía sentido estudiar por qué
las manzanas caen al suelo. Los pensamientos de Newton sobre este tema
aparentemente sin sentido, sin embargo, han revolucionado el mundo. El estudio de las
organizaciones podría tener consecuencias igualmente importantes.
 INQUIETUDES…
Los organigramas reflejan la necesidad humana (¡al menos, masculina!) De pensar
en las relaciones sociales en términos de jerarquías de dominación. Esta forma de
pensar probablemente tiene sus raíces en la organización prehistórica de las
bandas de cazadores.
No nos dice mucho sobre las complejidades de las organizaciones complejas que
nos rodean.
 SISTEMAS AUTORGANIZADOS
Los organismos vivos y las organizaciones humanas comparten la capacidad de mantener su
identidad frente a las presiones de su entorno. Esta no es una cuestión de continuidad material
obvia. Se estima que cada siete años, todas las moléculas de su cuerpo han sido reemplazadas
por otras nuevas, pero todavía se puede reconocer que son la misma persona.
Lo que persiste es la relación entre los componentes, no los componentes mismos. La capacidad
de estos sistemas para recrearse continuamente, a la vez que son reconociblemente iguales,
también se conoce como autopoiesis. Me referiré a esto como la capacidad de autorganización.
suficientemente bien para el propósito de esta discusión.
Esta capacidad para mantener la identidad está relacionada con el hecho de que estos sistemas
tienen propósitos. Estos propósitos proporcionan el marco para su mantenimiento de identidad.
La falta de propósito generalmente es indicativa del inminente colapso de un sistema
autorganizado.
 JERARQUÍA DE PROPÓSITOS
Los sistemas autorganizados tienen una jerarquía de propósitos. Los sistemas de autorganizados
tienen muchos propósitos, algunos de los cuales pueden no son del todo obvios. Sin embargo,
todos comparten la necesidad de permanecer viables. Esto simplemente significa que comparten
el objetivo de continuar existiendo, al menos hasta el momento en que se haya logrado su
propósito.
Como esta es una característica compartida por todos los sistemas de autorganizados, tiene
sentido centrarse en esto y examinar qué elementos son necesarios para que un sistema siga
siendo viable. El modelo de sistema viable pretende revelar las estructuras subyacentes
necesarias para que un sistema cumpla con este criterio de viabilidad.
Los especialistas en VSM afirman que todos los sistemas de autorganizados se ajustan a este
modelo, incluso si los participantes no están conscientes de esto. Sin embargo, comprender el
VSM y aplicarlo debería permitir mejorar la efectividad de la organización, ya que actualmente solo
puede ser viable por accidente, en lugar de por diseño.
 Operation, Management & Environment
Los sistemas de autorganizados tienen:
Elementos que hacen cosas: Operaciones.
Elementos que controlan a los hacedores: Administración.
Entorno en el que funcionan: Ambiente.
La variedad en el entorno circundante siempre será mayor que en la operación, que a su
vez será mayor que en la gestión de la operación. Esto da lugar al siguiente diagrama:
 Operation, Management & Environment
Este diagrama muestra los canales de variedad que se requerirán entre una operación, su
administración y su entorno. El diagrama podría aplicarse a una fábrica que elabore un producto
para venderlo en su mercado. En este caso, un amplificador de variedades de la Operación a su
entorno podría consistir en su publicidad, y el atenuador de variedades en la dirección opuesta
sería su estudio de mercado. El amplificador de variedades de gestión incluiría recompensas por
logros y castigos por fallas. El atenuador de variedad correspondiente incluiría informes de
producción y otra información de gestión. El mismo diagrama podría aplicarse al funcionamiento
de un órgano, como el corazón, dentro del cuerpo humano. Dado que la Gestión en la práctica se
incluye dentro de la Operación, la mayor parte de su información sobre el Medio Ambiente llega a
través de la Operación, como se muestra. Puede tener canales directos hacia y desde el entorno,
pero estos se discutirán más adelante.
 Mantener el control - Homeostasis
Para hacer frente a su entorno, la Operación debe coincidir con su variedad a la del Medio
Ambiente. Para gestionar la Operación, la Administración debe hacer coincidir su variedad con la
de la Operación.
La Operación puede hacer frente a su entorno, siempre que pueda absorber exitosamente la
variedad de él, atenuando la variedad entrante y amplificando su propia variedad. La
Administración puede hacer frente a la Operación siempre que pueda absorber exitosamente la
variedad de la misma, atenuando la variedad entrante y amplificando su propia variedad.
Si se cumplen estos requisitos, el sistema puede mantener la Homeostasis. Esto significa que
puede mantenerse en un estado de equilibrio. Si no se cumplen estos requisitos, el sistema se
volverá inestable, lo que eventualmente llevará a su colapso. En realidad, el diagrama como se
muestra hasta ahora es inadecuado. Esto se debe a que sistemas como el que se muestra se
encuentran integrados en sistemas más grandes, por razones que se pondrán de manifiesto más
adelante. Sin embargo, el requisito de mantener un equilibrio de variedad es una característica
fundamental de los sistemas de autorganizados.
 Primer principio de organización
Las variedades administrativas, operacionales y ambientales, que se difunden a través
de un sistema institucional, tienden a igualar; Deben diseñarse para hacerlo con un daño
mínimo a las personas y al costo.
Esto, al igual que otros principios de organización de Beer, pretende proporcionar una guía
para el diseño práctico de las organizaciones humanas, en lugar de ser una declaración de
una ley de la naturaleza.
 ¡La vida no es tan simple!
Un sistema viable es más complejo que el diagrama que hemos visto hasta ahora. Las
unidades operativas generalmente se agrupan dentro de una organización más grande.
Los sistemas viables invariablemente contienen varias operaciones, cada una de las
cuales tiene una función de gestión asociada, y opera en su propio entorno.
En una corporación, la coordinación se logra, por ejemplo, mediante planes de
producción, y hay gerentes superiores que supervisan grupos de subdivisiones operativas.
En el resto de esta presentación, me concentraré en ejemplos de organizaciones humanas,
en gran parte porque esto tiene un valor y relevancia más prácticos para el público al que
se dirige.
 ¡La vida no es tan simple!
Por ejemplo, el cuerpo humano tiene un corazón, un hígado, pulmones, intestinos, etc. Las
corporaciones contienen una serie de subdivisiones operacionales. En ambos casos, hay
flujos de información y materiales entre estas unidades operativas. El corazón no puede
sobrevivir sin el resto del ser humano.
Para ser viables, estas operaciones deben cooperar entre sí y mantener un adecuado
estado de equilibrio entre ellas.
En el cuerpo humano, la coordinación se logra mediante una serie de métodos, incluidas
las señales enviadas a lo largo de los nervios y el ajuste de los niveles de hormonas en el
torrente sanguíneo. Todo el sistema está supervisado por el sistema nervioso y el cerebro.
 Métodos de control de la Alta Dirección
La alta dirección de una corporación controla las acciones de la gestión operativa en
parte mediante la realización de una negociación de recursos con ellos. En otras palabras,
la administración de cada operación debe aceptar llevar a cabo solo algunas de las
acciones posibles a cambio de una parte de los recursos de capital, mano de obra e
instalaciones que están disponibles para el sistema total. Esta negociación de recursos
constituye un poderoso atenuador de la variedad que la gestión operativa podría
generar.
 Métodos de control de la Alta Dirección
A cambio de recursos, la gestión operativa debe ser responsable de sus acciones ante la
administración superior. La responsabilidad es otro atenuador poderoso de su variedad.
Además, la alta gerencia implementa procedimientos para garantizar que la
administración operacional cumpla con los requisitos corporativos y legales.
El diagrama anterior omite el amplificador de variedad y el atenuador entre la operación y
su gestión solo por el bien de la simplificación. Sin embargo, el diagrama incluye un canal
bidireccional entre ellos a través de un Centro Regulador. Esto enfatiza el hecho de que la
gerencia debe controlar su operación principalmente mediante la regulación de su
actividad, en lugar de la intervención ad hoc. El significado de los círculos negros en los
canales de variedad se explicará más adelante.
 Todos los canales deben tener variedad requerida
La alta dirección puede dictar una política a la gestión operativa. Esto es inútil si el canal
no puede transmitir esto de manera efectiva. Incluso si se transmite, debe transformarse
en planes de acción concretos para la operación.
 Todos los canales deben tener variedad requerida
Es vital que todos los canales de comunicación tengan la variedad requerida para manejar
las transmisiones. En la práctica, esto significa que la política debe comunicarse
eficazmente a cada gestión operativa, que luego debe contar con los medios para
traducir esto en planes de acción más concretos que la operación debe seguir. La
operación necesita canales efectivos para su entorno. Un colapso en cualquier punto
dará lugar a una acción ineficaz. Los canales deben tener una capacidad superior a la
variedad de informes, programas y otras entidades que se transmiten, para poder hacer
frente a los errores en la transmisión. Esta consideración lleva al Segundo Principio de
Organización de Beer:
 Segundo principio de organización
Los cuatro canales direccionales que llevan información entre la administración la
unidad, la operación y el entorno deben tener cada uno una mayor capacidad para
transmitir una determinada cantidad de información relevante para la selección de
variedades en un momento dado que el subsistema de origen tiene que generar en ese
momento. Este principio introduce un elemento de tiempo en la situación.
La comunicación a lo largo de los canales debe ser lo suficientemente rápida como para
mantenerse al día con la velocidad a la que se genera la variedad, de lo contrario, el
sistema se volverá inestable. La estabilidad del sistema es dinámica, no estática. El Tercer
Principio de Organización trata de lo que sucede cuando la información cruza un límite
entre un canal y una de las otras entidades en el sistema:
 Tercer principio de organización
Siempre que la información en un canal capaz de distinguir una variedad determinada
cruza un límite, se somete a transducción; la variedad del transductor debe ser al menos
equivalente a la variedad del canal.
Cada entidad en un sistema autorganizado tiene su propio "lenguaje". Si considera, por
ejemplo, una empresa que fabrica automóviles, el lenguaje utilizado por los ingenieros de
producción para tratar de resolver un problema en la línea de producción es bastante
diferente al idioma que hablan los directores en una reunión de la junta. Es probable que
estos idiomas sean mutuamente incomprensibles. Lo mismo se aplica al lenguaje utilizado
en el entorno y al utilizado en la operación en sí.
 Tercer principio de organización
Cada vez que un mensaje cruza un límite, por lo tanto, necesita ser "traducido" para
continuar teniendo sentido. Este proceso se llama transducción. Si el transductor no tiene
la variedad requerida, el mensaje se confunde o se pierde.
Probablemente todos hemos escuchado el chiste sobre el mensaje de la Primera Guerra
Mundial desde el frente que decía "Enviar refuerzos, vamos a avanzar", que terminó en
"Enviar tres y cuatro peniques, vamos a un baile". Este es un ejemplo de falla en la
transducción. Otro ejemplo familiar es cuando un mensaje es tomado por la secretaria de
alguien, y luego nunca llega más allá. Los transductores se representan en diagramas
VSM mediante blobs circulares en los límites entre los canales y otras entidades.
 Cuarto principio de organización
El funcionamiento de los primeros tres principios debe mantenerse cíclicamente a lo
largo del tiempo sin interrupciones o retrasos.
Beer frecuentemente enfatiza que las organizaciones tienden a dividir sus actividades de
gestión en épocas, por ejemplo, reuniones mensuales, trimestrales y anuales. Él señala
que el mundo real no funciona así. La administración tiene que ser un proceso continuo
para hacer frente a la tasa de cambio en el medio ambiente. La gerencia sobre esta base
casi con certeza no tiene la variedad requerida para enfrentar efectivamente los eventos.
Este principio de organización se refiere explícitamente a la necesidad de que la
comunicación y la respuesta sean lo suficientemente rápidas como para seguir el ritmo
de los cambios que afectan a la organización.