TEC- PARCIAL 2

CAP 6
FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING.
Las decisiones estratégicas de marketing (los objetivos de marketing y las estrategias de marketing, que en un plan de marketing estratégico son
siempre decisiones de largo alcance) son las más trascendentales en este plan, aunque a corto plazo sean las que menos resultados visibles
presenten.
Una decisión estratégica responde a la pregunta: ¿estamos haciendo lo correcto (lo que se debe hacer)?. Mientras que ante una decisión
operativa: ¿estamos haciendo las cosas correctamente (estamos haciendo bien lo que estamos haciendo)? Saber lo que se debe hacer supone
saber dónde queremos llegar (objetivos) y como lo vamos a intentar (estrategias).
Se pueden tomar decisiones estratégicas erróneas debido a:
 No identificar el valor en el cliente, ni detectar por tanto las áreas de generación de valor.
 No determinar los segmentos estratégicos, con lo que se ignora a los verdaderos clientes y no se definen bien a los competidores
directos.
 Seguimiento ciego del líder, contradiciendo la “ley de la escalera: la estrategia a utilizar depende del peldaño que se ocupe en la
escalera” (Ries y Trout).
 Planificar para la tendencia y no para el cambio.
 No identificar a los clientes importantes o estratégicos, impidiendo establecer relaciones duraderas con los clientes: en mercados
maduros hay menos clientes potenciales, por lo que cobra más importancia la actividad de marketing tendente a retener o fidelizar los
clientes.
 Otorgar importancia a lo cualitativo frente a lo cuantitativo.
 Ignorar los intangibles (ejemplo: valor percibido, imagen de marca, etc.) y su gestión.
 Convertir los planes de gestión y de marketing en el ejercicio rutinario de todos los años.
6.1 Objetivos de marketing
Principios básicos de formulación de objetivos:
 Los objetivos de marketing se supeditaran siempre a los objetivos y estrategias corporativas, ya que el plan de marketing está
supeditado al plan estratégico, y este marca directrices para la elaboración de los planes operacionales de las diferentes áreas
funcionales de la empresa.
 Los objetivos deben ser concretos (cuantitativos siempre que sea posible), realistas, voluntaristas, motor de la actividad comercial y
coherentes tanto entre sí como con los objetivos corporativos. Concreción al redactarlo, ya que un objetivo es la base sobre la que se
establecerá la dirección estratégica de la empresa, y por lo tanto, expresarlo en forma ambigua o poco clara nunca facilitara la solidez y
la armonía del plan en el que este incluido.
 Los objetivos de marketing están sustentados sobre supuestos o hipótesis de partida o escenarios que se habrán contemplado en el
análisis de la situación.
En el orden operativo, existen ciertos requisitos para la redacción de los objetivos de marketing:
 En general: comienza con un verbo de acción o consecución (aumentar, explotar, consolidar, penetrar, etc.); propone un solo
resultado clave a lograr y un plazo de ejecución (aunque debe tener también cierta flexibilidad).
 El objetivo establece el “qué” y el “cuándo” más que el cómo y el por qué.
 Los objetivos deben ser realistas y alcanzables pero con la tensión necesaria para ser el mejor, es decir que deben ser ambiciosos.
 Los objetivos se registran y comunican por escrito a los responsables o secciones afectados en su consecución.
6.2 Tipos de objetivos más habituales.
De acuerdo a su naturaleza, existen dos tipos de objetivos de marketing: objetivos cuantitativos y objetivos cualitativos.
Los primeros se caracterizan por proponer logros mensurables para la empresa, expresados en cifras concretas. Normalmente, los objetivos
cuantitativos se refieren a incrementos en la participación de mercado, en la rentabilidad, en el volumen de ventas, etc.
Los objetivos cualitativos proponen metas más genéricas y menos tangibles, aunque no por ello menos importantes o exigibles. Los más
significativos son los que hacen referencia a la notoriedad e imagen del producto, servicio o marca, a la posición relativa que queremos alcanzar
en el mercado, etc.
Unos y otros objetivos pueden estar interrelacionados, de forma que la consecución de uno puede ayudar a la obtención de otro y a la inversa.
6.3 Criterios para la selección de los objetivos de Marketing
Para fijar los objetivos de marketing conviene tener presentes dos criterios:
1. ¿El producto está en masa crítica?
El concepto de masa crítica hace referencia a la participación de mercado necesaria para que se pueda considerar
“asentado/seguro/consolidado” en el mercado.
En la mayor parte de los casos, afirmamos que un producto está en masa crítica si su volumen de ventas alcanza o sobrepasa el 10%
del volumen de ventas del mercado. Decimos en “la mayor parte de los casos” porque existe la posibilidad de que nos hallemos ante un
mercado con una estructura muy fragmentada, con lo que esa referencia del 10% seria evidentemente inferior (entre el 25 % y el 50% de
la participación de mercado del líder, con el fin de no distanciarnos en exceso de él y cargar con un costo total unitario muy superior, que
haga posible que adopte estrategias agresivas de precios para echarnos del mercado).
Así, si el producto está en masa crítica, en principio se considerara como objetivo tasas de expansión anual de ventas similares a las de
propio mercado, ya que lo que se buscara es el progreso en la rentabilidad a corto. Mientras que si el producto no ha alcanzado la masa
crítica, el porcentaje de aumento de la facturación marcado como objetivo será superior a la tasa de crecimiento del mercado, con el fin
de alcanzar lo más rápidamente posible (antes de cinco años) la masa crítica.
2. ¿Hay en nuestro caso una correlación positiva entre participación de mercado y rentabilidad a largo?
Cuanto mayor es la participación de mercado más alta es la rentabilidad obtenida. Inicialmente, el crecimiento es lineal, pero luego –para
cuotas de mercado muy altas- pasa a ser casi exponencial. Existen tres razones fundamentales por las que la participación de mercado
tiene un fuerte efecto sobre la rentabilidad: las economías de escala, los efectos de la experiencia, y el poder de negociación. Por ello,
esta correlación positiva entre participación de mercado y rentabilidad es especialmente cierta en las siguientes circunstancias: altas
tasas de crecimiento del mercado, producto en una de las primeras etapas del ciclo de vida, industrias con tecnología que precisa de un
alto grado de integración vertical, que no exista un alto grado de sindicación del personal, que el negocio no tenga patente de protección
del producto o del proceso principal, y que se requieran altos gastos de marketing.
Si para un producto o negocio es válida esta correlación, la prioridad en la fijación de los objetivos de marketing deberá ser aumentar su
participación de mercado, buscando su liderazgo (en el mercado o en un segmento del mismo) - estemos o no en masa crítica-,
sacrificando la rentabilidad a corto plazo durante el tiempo que sea necesario.
La dimensión empresarial y los recursos disponibles serán los que establezcan como objetivo el liderazgo en el mercado o en un
segmento del mismo. Mientras que seguir una estrategia de concentración es algo que puede decidir cualquier empresa, esa es una
estrategia “obligada” para cualquier Pyme. De donde se deriva que, lo normal es que este tipo de empresa deba buscar como objetivo
de marketing ser líder de un segmento de mercado: aquel que, por las ventajas competitivas observadas en la fase de diagnostico, debe
constituir su segmento estratégico.
Si, por el contrario, en nuestro caso no se da esa correlación entre participación de mercado y rentabilidad a largo, nos quedaremos con
el primer criterio: el de la masa crítica. Y buscaremos altas tasas de crecimiento en el mercado, ya que las empresas con mayor
crecimiento global son mucho más rentables que otras sin esa posición.
6.4 Objetivos estratégicos vs. Objetivos de Marketing.
6.5 Objetivos según la dimensión de la empresa.
Los objetivos estratégicos serán diferentes según la dimensión de la empresa:
Ser grande es hoy la clave de la supervivencia y ésta pasa por la búsqueda de la masa crítica. En mercados cada vez mas
globalizados, las empresas deben crecer y alcanzar la talla critica de su sector para ser competitivas.
No todas las empresas pueden ser grandes, y hay otras que ni siquiera se lo plantean: mientras puedan prefieren mantenerse
independientes y con un tamaño menor.
 En el caso de las grandes empresas de cualquier sector, el sistema más habitual de objetivos corporativos es el
siguiente:
1. Crecimiento.
2. Rentabilidad.
3. Consolidación
Ya que, para ellas ser grande es clave para su supervivencia y esta pasa por la búsqueda de la masa crítica. Más a largo plazo,
como consecuencia del asentamiento en el nuevo mercado ampliado, los objetivos serán diferentes y tendrán que centrarse en la
orientación al mercado y en la búsqueda de mayores cuotas de rentabilidad.
 La pequeña empresa:
1. Consolidación.
2. Rentabilidad a corto.
3. Crecimiento (solo vegetativo).
La pequeña empresa debe buscar primero su consolidación alcanzando un determinado nivel de rentabilidad a corto,
haciéndose la idea de que como no va a alcanzar la masa crítica debe renunciar a cuotas tan altas de crecimiento como
las perseguidas por las empresas grandes.
 La empresa de tamaño medio tendrá un sistema u otro de objetivos según tenga voluntad de perdurar en el negocio con
el mayor grado de independencia posible o por el contrario haya renunciado, por haber llegado a la conclusión de que,
con esa dimensión, ni puede hacer viable su empresa ni va a conseguir ser alguien en el sector.
En el primer caso, cuando la Pyme va buscando su pervivencia en el mercado pero la empresa no está en masa crítica,
su sistema de objetivos de ser:
1. Consolidación.
2. Crecimiento alto para alcanzar la masa crítica.
3. Rentabilidad a corto.
Sin embargo, cuando la empresa ya ha decido venderse, su sistema de objetivos cambia:
1. Rentabilidad a corto.
2. Crecimiento (no mucho más que el mercado).
3. Consolidación.
En este caso, la empresa tiene que conseguir ser atractiva a posibles compradores. Estos van a valorar su presencia
en el mercado, por lo que el crecimiento estará presente en sus objetivos. Y, como a la empresa le interesará que la
valoración que haga su posible comprador sea lo más alta posible, la búsqueda de la rentabilidad a corto será su
principal meta.
En resumen, la forma como la empresa va buscando su consolidación en el mercado varía según su dimensión:
 La empresa grande, y aquella de tamaño medio que aspira a ser alguien en el sector, necesitan marcarse objetivos
ambiciosos de crecimiento para alcanzar o mantener su talla crítica, para lo que están dispuestas a sacrificar rentabilidad
a corto.
 Por el contrario, para la empresa pequeña (y para la de tamaño medio que ha decidido renunciar) la rentabilidad a corto
es la única vía de seguir manteniéndose en el negocio.
6.6 Madurez de los Mercados en la definición de los Objetivos de Marketing.
Otro elemento condicionante de los objetivos de marketing es la etapa del ciclo de vida en la que se encuentren los productos de
la empresa.
Así, si la empresa se encuentra en mercados en expansión la empresa optara por objetivos de crecimiento en vez de rentabilidad
a corto porque desea consolidarse en ellos para cuando llegue la etapa de madurez.
En cambio, en mercados de nulo crecimiento la única forma de crecer de una empresa es a costa de la competencia (quitando
clientes a otras). En este contexto, el cliente se convierte en un factor escaso que hay que saber gestionar bien. Es por esto, que
cada vez mas empresas están dejando de hacer tanto hincapié en el crecimiento y se están planteando opciones más defensivas
como retener a los clientes/consumidores/usuarios actuales, recuperar los perdidos o fidelizarlo a partir de directrices como:
 Mantener y mejorar sus niveles de satisfacción y lealtad, para retenerlos.
 Estimular la repetición de compra o simplificarla, para favorecer la reposición.
 Reducir las posibilidades de cambio o incrementar los costes de cambio.
Este énfasis en la satisfacción y fidelización de los clientes se debe a las siguientes ventajas que traen los clientes fieles:
 Un cliente fiel tiende a hacer sus compras en nuestra empresa mucho más que el cliente no fidelizado.
 La cantidad media comprada suele ser superior, con los consiguientes menores costes de transacción.
 Menores costos de marketing para nosotros y mayores para nuestros competidores (la lealtad es una “barrera” en las
mentes de nuestros clientes fieles).
 Oferta comercial cada vez más adecuada, gracias a conocer cada vez mejor al cliente.
 Menor sensibilidad del cliente a los precios altos, lo que permite obtener mayores márgenes y no verse tan afectado por
las ofertas de determinados competidores.
 Publicidad boca-oído gratuita.
 Aumento de la satisfacción y el rendimiento del personal de la empresa.
La fidelidad no se trata de un acto aislado, sino de aplicar continuamente una política de fidelización eficaz: atraer al cliente,
mantenerlo permanentemente satisfecho y reaccionar rápidamente ante cualquier señal de insatisfacción. Una buena gestión de
marketing relacional puede ayudar a mejorar la satisfacción y lealtad del cliente, permitiéndonos obtener los resultados deseados
en los parámetros más habituales de definición de objetivos de marketing: aumento de ventas, incremento de márgenes o
crecimiento de la cuota de mercado.
6.7 Curva de la experiencia:
CAP 7- ESTRATEGIAS
ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING.
7.1 Definición de estrategia.
La estrategia es un conjunto consciente, racional y coherente de decisiones sobre acciones a emprender y sobre recursos a utilizar, que permite
alcanzar los objetivos finales de la empresa u organización, teniendo en cuenta las decisiones que en el mismo campo toma o puede tomar la
competencia, y teniendo en cuenta también las variaciones externas tecnológicas, económicas y sociales.
La estrategia cosiste sencillamente en adecuar nuestros factores internos a los factores externos con el fin de obtener la mejor posición
competitiva. El planificador, en función de su interpretación del análisis efectuado, tiene que plantear diversas alternativas y reflexionar acerca de
la más idónea, teniendo siempre presentes los medios de los que se dispone y los resultados deseados.
Los objetivos, las estrategias y las acciones de marketing empiezan allí donde terminan los objetivos, las estrategias y las acciones corporativas. El
único elemento de referencia valido, para saber cuál es la frontera entre la estrategia corporativa y la estrategia de marketing, es el nivel de
delegación de funciones entre los respectivos responsables de cada campo. En la medida en que la influencia del director general, vía la estrategia
corporativa, sea menor, la influencia del director de marketing para cada nivel de la estrategia, será mayor.
7.2 Estrategias corporativas
Estas estrategias suelen definir la visión, la misión, el negocio y la estrategia competitiva:
 La visión trata de dar respuesta a importantes cuestiones como:
 ¿Qué tipo de empresa somos?
 ¿Qué nos gustaría ser?
 ¿Cuáles son nuestras áreas clave de negocio?
 ¿Cuáles son nuestros valores y cultura corporativa?
Una definición adecuada de la visión, tras un riguroso análisis estratégico, permite descartar aquellos negocios que
no responden a la visión definida.
 La misión de una empresa supone la definición de su filosofía, valores, actitudes y estilo a largo plazo con respecto a los
diferentes grupos relacionados con ella. Está condicionada por la actuación histórica y por las expectativas de futuro que
tenga la empresa en el momento de su definición.
 La definición del negocio significa concretar al menos los siguientes aspectos:
 Qué tipo de necesidades van a ser satisfechas (funciones del producto o servicio).
 Que segmentos de consumidores van a ser atendidos por la empresa (segmentos y áreas geográficas)
 Con que tecnologías van a ser realizados los productos o servicios.
Todo ello comparado con la competencia.
 Estrategias competitivas o genéricas de Porter:
 Liderazgo en costos: no debe confundirse con la de liderazgo en precios. Los bajos costos permitirán a la
empresa reducir los precios si decide seguir una estrategia de penetración en el mercado, pero pueden
utilizarse para aumentar la rentabilidad y destinar los beneficios adicionales a inversiones que posibiliten el
dominio del mercado. En otras palabras, liderazgo en costos es una estrategia que permite obtener recursos
para invertir en marketing u otro tipo de inversiones que propician que la empresa sea líder del mismo.
 Diferenciación: supone que la empresa decide ofrecer productos y servicios que son únicos o superiores a los
de la competencia.
 Especialización- concentración en un segmento del mercado: supone defender la marca en el nicho de
mercado seleccionado. Las empresas pequeñas, que normalmente carecen de recursos para competir en
costos o en liderazgo/ diferenciación, están en buena situación para concentrarse en proporcionar productos y
servicios “personalizados”, adaptados a las necesidades de grupos de clientes muy concretos. La clave del éxito
para estas empresas está en su capacidad de innovación, ofreciendo a los clientes del nicho elegido una gama
de productos y servicios más completa y “personalizada” que la competencia.
La estrategia de éxito para las empresas que no son (ni pueden aspirar a ser) líderes del mercado suele consistir en
utilizar una estrategia de segmentación, decidiendo competir solo en aquellas áreas donde la empresa tenga
importantes fortalezas y/o aporte alto valor.
La estrategia de marketing nunca tendrá participación en este nivel estratégico. La influencia del director de
marketing en este nivel es mínima.
7.3 Estrategia de cartera.
La estrategia de cartera debe concretar todas las alternativas producto- mercado que la empresa contempla dentro de esa
actividad. Por ello, en este nivel se fija la marcha a seguir para cada unidad de negocio, detallando las diversas combinaciones
producto- mercado que deberá desarrollar la empresa.
Es en este nivel de la estrategia donde, normalmente, debe empezar a definirse la estrategia de marketing, ya que es la dirección
de marketing quien mejor conoce las posibilidades que los diferentes mercados presentan a la empresa.
Normalmente, la empresa cuenta con varias herramientas de trabajo para su definición:
 Las matrices del BCG (la matriz de crecimiento- participación).
 La matriz de Ansoff (matriz de dirección del crecimiento).
 La matriz de posición competitiva.
 Método del posicionamiento estratégico.
7.4 Matrices de BCG (Boston Consulting Group).
Sirve para el análisis de la cartera de negocios y productos de la empresa. Es una herramienta de gran utilidad cuando la empresa presenta
productos en todos los puntos de la matriz. Esta se rige a través de dos variables: la tasa de crecimiento del mercado (indicadora del atractivo del
mercado y del nivel de inversión que exige cada producto para mantener el equilibrio deseado) y la participación relativa de mercado
(representativa de la posición competitiva de la empresa y de su capacidad de generación de fondos o cash- flow)
Las dos premisas básicas de esta matriz son:
 Los fondos obtenidos por la empresa son función del costo unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia,
que fundamentalmente dependen de la cuota de mercado.
 Los fondos necesarios para la inversión en instalaciones, equipos y capital circulante son función de la tasa de crecimiento del mercado.
Estas dos premisas llevan a la conclusión de que el cash- flow es una función de la participación relativa de mercado y de la tasa de crecimiento
del mercado, por lo que serán las diferencias respecto a estas dos variables las que determinaran la estrategia más indicada para cada negocio;
es decir, en cuales y en qué cantidad se deberá invertir, y cuales deberán ser incorporados o retirados de la cartera.
Por ello, la secuencia optima requiere que exista algún producto bolsa ($), generador neto de cash- flow, que permita la inversión sobre un
producto interrogante (?) con el fin de que este llegue a convertirse en un producto estrella (*), luego los productos estrella se convierten en
productos bolsa cuando se reduce la tasa de crecimiento del mercado por evolución natural de su ciclo de vida.
Matriz de gestión del valor de la empresa
Se basa en dos variables (el encaje con la visión de la empresa y la creación de valor) y en el rendimiento del cash- flow sobre la inversión. Esta
medida compara los flujos de caja que genera el negocio con la inversión que este requiere durante su vida útil (el rendimiento del cash- flow sobre
la inversión lo calculo dividiendo el valor actual neto de los flujos de caja por la inversión bruta actualizada).
Las estrategias a tomar con “las joyas de la corona” es: desarrollarlas ya que encajan con la visión y tienen un alto potencial de añadir valor, bien a
través de mejorar su rentabilidad o de crecer.
La “chatarra”: debe ser desinvertida, ya que está restando valor al conjunto y además no encaja con la visión de la empresa. No hay nada que
justifique su permanencia.
Los denominados “plata de la familia” son negocios que tienen alta rentabilidad pero que no encajan con la visión, por lo que resulta difícil definir
su actuación: gestionarlos como si se tratase de inversiones financieras, ya que la empresa difícilmente puede añadir más valor del que ya
generan; fuente para adquirir habilidades que luego podemos trasladar a otros negocios; o su posible venta para invertir lo obtenido en negocio
con mejor encaje.
También es difícil decidir qué hacer con la “bisuteria” ya que encaja perfectamente con la visión de la empresa pero no aporta el valor que debería,
se las puede convertir en actividades rentables; cambiar a los gestores; buscar una alianza estratégica; o desinvertir si se piensa que no se va a
poder reestructurar el negocio.
Esta matriz ha sido diseñada para la gran empresa diversificada, por lo que su utilidad para la Pyme será muy restringida.
7.5 Matriz de Dirección de Crecimiento de Ansoff
Es una herramienta útil en los casos en los que la empresa se ha marcado objetivos de crecimiento. Y resulta de gran utilidad sobre todo en las
Pymes, dado que cuentan con productos lideres (bolsa o estrella).
La matriz de Ansoff atiende al binomio producto- mercado en función de su actualidad y de su novedad, para desembocar hacia una línea
estratégica de expansión o de diversificación según los casos.
El criterio general es que toda empresa debe agotar todas las posibilidades de expansión (penetración, desarrollo de nuevos productos y
desarrollo de nuevos mercados) antes de abordar una estrategia de diversificación. Ya que la probabilidad de éxito en la elección de una estrategia
es mayor en cuanto se aprovechan de manera óptima las posibilidades ya existentes en la empresa: trabajar con productos que se dominan en
mercados que ya se conoce. Además, la rentabilidad obtenida es, en general, mayor cuando la empresa adopta una estrategia de expansión.
Estrategia:
 Estrategia de penetración de mercado: es la más segura de las estrategias de expansión. Puede ir dirigida a mejorar la atención al
cliente o atraer clientes de la competencia. Las ventajas son: la experiencia desarrollada a lo largo del tiempo en lo que a nuestro
producto se refiere y al mercado en el que este se mueve.
 Estrategia de desarrollo de nuevos productos: nos movemos en un mercado que ya conocemos, pero que a su vez está imponiendo una
regeneración o adaptación del producto a los nuevos gustos y necesidades de los usuarios. El cambio puede manifestarse adaptando el
producto a otras ideas i otros diseños, secuencias y componentes, modificando su color, sonido, olor, tamaño, movimiento, etc.
 Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: puede traducirse en una expansión geográfica del mercado (regional, nacional o
internacional), en la búsqueda de nuevos segmentos del mercado o consiguiendo nuevos usuarios para los segmentos actuales.
 Estrategia de diversificación: lanzar nuevos productos, en mercados en los que todavía no estamos presentes. La diversificación es la
estrategia que comporta un mayor índice de riesgo, dado que partimos de una experiencia producto- mercado nula. Las posibilidades de
éxito dependerán en mucho casos no solo de las condiciones del nuevo mercado al que nos vayamos a dirigir (si presenta
características idénticas, similares y opuestas al que ya conocemos), o del tipo de producto (similar o diferente), sino también de las
prácticas comerciales que requiere y del dominio que tengamos de la tecnología empleada en su producción.
Crecimiento interno o externo:
Las estrategias de crecimiento se pueden llevar a cado de dos formas:
 El crecimiento externo (a través de alianzas y adquisiciones de otras empresas o negocios).
Quienes prefieren la adquisición aducen las siguientes razones:
 Es un método mas rápido que la generación interna para alcanzar la rentabilidad deseada.
 Y, aunque en menor medida, porque el resultado es mas seguro y conocido cuando se compra, y el proceso menos
complicado que si se inicia un negocio.
 El crecimiento interno u “orgánico”.
Quienes prefieren la generación interna dicen:
 Al conocerse mejor el negocio, la gestión ulterior será mejor
 Puede obtenerse mejor lo que se desea mediante el desarrollo interno que comprar lo que otros hicieron.
 Resulta mas barato y, además, si las cosas se tuercen, l riesgo que se corre es menor.
7.6 y 7.7 Estrategia de segmentación y posicionamiento
Define para cada binomio producto- mercado el segmento estratégico al que s deberá dirigir la empresa y su posicionamiento. Ello
supone:
 En primer lugar, la identificación de los diversos segmentos existentes en el mercado (conjunto de clientes o potenciales clientes, que
mantienen una posición semejante en cuanto a sus percepciones de valor, que debe aportar un determinado producto o servicio, siendo
“valor percibido” el posicionamiento del cliente en torno a la utilidad del producto, basado en el percepción de lo que se recibe y se da).
 En segundo lugar, la detección d aquel segmento atractivo para nuestra empresa (que sea suficientemente grande como para que
recompense nuestros esfuerzos y que sea accesible para nosotros), en el que tenemos ventajas competitivas, es decir el segmento
estratégico (las ventajas competitivas se relacionan con el valor percibido).
 Finalmente, la determinación del posicionamiento adecuado (atributos, diferenciación, imagen deseada). Lo cual pasa por conseguir una
posición singularizada y significativa en el mercado, para lo que la empresa deberá ser capaz de diferenciarse de sus competidores en alguno
de los aspectos que valora ese segmento estratégico.
7. 6 Estrategia de Segmentación
La elección del segmento (s) se llevara a cabo en función del atractivo que presenta(n), así como las ventajas competitivas que disfrutemos. El
segmento estratégico es aquel al que la empresa se va a dirigir, o en el que se va a concentrar, sabiendo que en el tenemos una posición de
ventaja con respecto a nuestros competidores en aquello que el consumidor o usuario valora realmente.
Criterios a tener en cuenta en la elección de los segmentos estratégicos:
 Importancia relativa del segmento dentro del mercado (% sobre el total).
 Adecuación de nuestro producto/ marca (s) al perfil y escala de valores del segmento (s) estratégico (s).
7.7 Estrategia de posicionamiento
La estrategia de posicionamiento supone definir, en un sentido global, como quiero que me perciban los segmentos estratégicos decididos, esto
es, con que atributos de imagen quiero que se me identifique en la mente del consumidor o usuario. Posicionar un producto supone, según Lambin
(1991): “valorar un producto por sus características o atributos mas diferenciadores (objetivos o reales) en comparación con los productos de la
competencia, y ello respecta a los compradores para quienes ese elemento de diferenciación es importante.”
Hay muchas formas de plantear el posicionamiento: en comparación con la competencia, por una ventaja aportada por el producto, utilizando las
personalidad o imagen de la empresa, las características de uso del producto, una situación de consumo o algún tipo de consumidor.
Cuando nos referimos a la estrategia de posicionamiento como concepto, debemos tener presente que estamos diseñando y coordinando tres
claves estratégicas del marketing diferentes: el posicionamiento de la empresa y/o negocio, el del producto, y el posicionamiento ante el cliente.
 Máximas sugeridas por Ries y Trout, que reflejan el grado de importancia del posicionamiento dentro de la estrategia de marketing:
 Ley del liderazgo: “Es mejor ser el primero que ser el mejor”.
 Ley de la categoría: “Si no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda serlo”.
 Ley de la mente: “Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta”.
 Ley de la percepción: “El marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones”.
 Ley del enfoque: “El principio mas poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes”.
 Ley de la exclusividad: “Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente del cliente”.
 Ley del sacrificio: “Siempre hay que renunciar a algo para conseguir algo”.
7.8 Estrategia de Fidelización
La estrategia de fidelización se sustenta sobre dos pilares básicos:
1. El marketing relacional.
Es la herramienta que nos ayudara a conseguir esa confianza del cliente a largo plazo que la lleva a comprar en nuestra
empresa y recomendarla. Se trata de aplicar una buena estrategia de relación con nuestra clientela, creando lazos
estables que beneficien a ambas partes.
El alcance de la estrategia de relación puede ser tan amplio como queramos.
Un nivel elemental de relación consiste en reducir los posibles motivos de descontento o insatisfacción tras la compra del
producto a nuestra empresa. Esta es una estrategia defensiva o reactiva, que aplica el principio de que la relación con el
cliente no termina con el pago del producto.
Un nivel más arriba es cuando la empresa llama al cliente para ver si tiene problemas al utilizar el producto. El objetivo
es:
 Resolver los problemas antes de que se conviertan en quejas, reclamaciones, publicidad negativa u otras
señales de insatisfacción.
 Demostrar al cliente que nuestro interés por el no se termina con el cobro del producto que le hemos vendido.
Que nos interesa hoy y mañana.
Cuando realmente iniciamos una estrategia activa de relación es cuando nos interesamos por las necesidades, deseos, y
expectativas de nuestros clientes, y les informamos de las novedades que surgen en el mercado. Es decir, cuando nos
anticipamos a ellos para ofrecerles mejores servicios.
Para poder utilizar en la práctica esta estrategia de relación es necesario:
 Conocer mejor a nuestros clientes, creando procedimientos para descubrir que es lo importante a sus ojos y no
solo desde el punto de vista del negocio.
 Ser capaz de satisfacer sus necesidades, diferenciando a los clientes.
 Establecer una relación a largo plazo con los clientes. Hay que pensar en maximizar el valor que se puede sacar
del cliente “durante toda su vida”, no en “cuanto les puedo sacar en una operación concreta”. Para esto es
necesario, entre otras cosas, iniciar y mantener una buena comunicación en dos direcciones con los clientes y
mejorar continuamente el valor que les damos, marchando siempre un paso por delate de nuestros
competidores.
En resumen, el marketing relacional, se centra en dos grandes áreas: gestionar la cartera de clientes (captar,
fidelizar, y recuperar clientes) y gestionar su lealtad para que pase de cliente potencial a usuario, luego a cliente
preferente y finalmente a cliente exclusivo.
2. La gestión del valor percibido.
La gestión del valor percibido trata de aumentar el valor de la compra realizada para el cliente, con lo que estará más satisfecho y aumentara la
competitividad de nuestra empresa. Para ello, es necesario tener información adecuada sobre las necesidades, deseos, y expectativas de nuestros
clientes y, en especial, interpretar bien esta información para elegir la estrategia de fidelización más eficaz.
Los compradores dan valor a los productos en función de tres aspectos claves:
 Valor de compra: la imagen de marca, el envasado, y el posicionamiento del producto.
 Valor de uso: rendimiento, calidad, seguridad, facilidad de uso del producto, y también la imagen de marca.
 Valor final: se refiere a la posible recuperación económica del producto, tras su uso.
Cuando se trata de bienes de consumo inmediato, lo mas importante es el valor de compra y el valor de uso, mientras que con los bienes de
consumo duradero lo mas importante es el valor de uso y el valor final.
La empresa de éxito es la consigue transmitir al cliente un mayor valor percibido en estos tres aspectos.
El valor para el cliente es una percepción personal que depende de lo que recibe, por un lado, y del precio que ha tenido que pagar, por otro.
Podemos representarlo como el cociente entre todo lo que obtiene el cliente (producto + servicios) y el costo que tiene que soportar (precio pagado
y otros costos: de dinero, de tiempo o psicológicos).
La satisfacción es alta cuando el valor percibido por el cliente es superior al valor que esperaba conseguir (sus expectativas). Por el contrario, si su
percepción es menor que sus expectativas previas, el cliente estará descontento.
GRAFICO FOTOCOPIAS
 La situación óptima es el cuadrante A, ya que el cliente obtiene la mayor calidad percibida al costo percibido mas bajo.
 El cuadrante C es a peor situación, ya que el cliente consigue baja calidad percibida a un alto precio percibido relativo.
 Los dos cuadrantes de la situación B son intermedios:
 Si estamos en B1: usar una estrategia de reducción de costo para el cliente, reposicionando la marca en el
cuadrante A.
 Si estamos en B2: usar una estrategia de mejora de la calidad para aumentar las prestaciones que obtiene el cliente
y reposicionar la marca en el cuadrante A.
Las estrategias recomendables para situarnos en el cuadrante A son:
 Reducir el costo para el cliente y mantener la calidad percibida. Esta opción es aconsejable si estamos luchando contra la gran
superficie en el mismo segmento de clientes y con el mismo posicionamiento.
 Reducir el costo para el cliente al tiempo que mejoramos la calidad percibida para tener ventajas competitivas claras respecto
a dicha gran superficie. Esta opción puede resultar mas indicada cuando nuestro posicionamiento es en calidad y en
prestaciones, mientras que la gran superficie esta posicionada en precios.

7.9 Estrategia funcional

Este nivel de la estrategia hace referencia al marketing mix: estrategia de productos, precios, distribución y comunicación.
En esta estrategia se pondrá en combinación los diferentes medios e instrumentos de marketing de los que dispone una empresa para alcanzar
sus objetivos de marketing. Se trata, por lo tanto, de seleccionar las herramientas del marketing que, en cada caso concreto y siempre en función
de los objetivos marcados, resultaran mas eficaces y adecuadas (Marketing mix).
Estos cuatros niveles de la estrategia (corporativa, de cartera, segmentación y posicionamiento, funcionales) conforman un proceso en el que la
conexión secuencial es tan estricta como necesaria. Cada nivel de la estrategia debe tener presente los dictados del nivel anterior.

CAP 8- PLANES DE ACCION

8 DEFINICIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN
8.1 Cómo elaborar los planes de acción
La definición y ejecución de los planes de acción es la fase de mayor dinamismo del plan de marketing.
Una estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia efectiva. Además, es importante asignar un responsable que
supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos previstos (calendario de las acciones), así como asignar los recursos humanos,
materiales, y financieros requeridos, evaluar los costos previstos y, de una manera especial, jerarquizar la atención y dedicación que se debe
prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia.
El comité de dirección realizara un seguimiento de las acciones de alta importancia (en unos casos para ponerlas en marcha “ya mismo” y
controlar su cumplimiento, y en otros para analizar el posible aumento de su urgencia), mientras que los niveles operativos del departamento de
marketing se encargan de las acciones urgentes de menor importancia, que son menos prioritarias.
En cuanto a la naturaleza de las acciones de marketing, estas se referirán a los elementos del marketing mix. Es decir, que estas hacen referencia
a la estrategia funcional, por ser este nivel el nivel más concreto de la estrategia de marketing decidida.
8.2 Planes de Acción sobre productos, precios, fuerzas de ventas y comunicación.
Ello significa que, en esta etapa, de lo que se trata es de concretarlas más, detallando las acciones que habrá que poner en marcha para que no
se queden en meras directrices. Podemos distinguir los siguientes tipos de acciones:
 Sobre productos:
 Ampliación o modificación de la gama: eliminar algún producto, lanzar alguno nuevo, sacar nuevas versiones de uno ya
existente, etc.
 Cambio de envase: rediseño del mismo, sustitución de materiales, nuevo formato, etc.
 Nuevas marcas: creación de una nueva marca, cambio de marca, nuevo diseño de una marca anterior que se presentara
como nueva, etc.
 Mejoras en la calidad o en las características: del producto, su envase, su presentación, etc.
 Racionalización de productos: eliminación de referencias con baja rotación o bajo margen, etc.
 Sobre precios:
 Modificación de las tarifas actuales de precios y de la escala de descuentos.
 Modificación de las condiciones de venta y de los términos de la venta.
 Sobre distribución y fuerza de ventas:
 Cambios en los canales: conseguir entrar en nuevas cadenas de distribución.
 Mayor cobertura a nivel detallista en los canales en los que estamos.
 Modificación y/o fijación de las condiciones y funciones de los mayoristas y detallistas.
 Cambiar de transportista para reducir los costos de transporte.
 Mejoras en el plazo de entrega.
 Aumento del número de vendedores.
 Modificación de las zonas y rutas de venta.
 Sobre comunicación:
 Realizar campañas concretas: de publicidad, de marketing directo, de relaciones públicas, patrocinio, etc.
 Selección de medios: generales (televisión, prensa, radios, etc.) y sectoriales (revistas especializadas, etc.) y definición de los
mensajes.
 Incentivación y motivación del personal interno.
 Contacto personalizado con distribuidores y clientes.

PLAN DE ACTUACIÓN PARA PONER EN MARCHA UNA ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÓN

Es posible que necesitemos dividir el plan de actuación en dos fases: una de conocimiento del cliente y otra de adopción de un programa de
mejora continua.
 Entender al cliente:
Saber bien como son nuestros clientes es el punto de partida para tomar cualquiera decisión. Para ellos deberemos hacer lo siguiente:
1. Estudio de nuestros clientes: necesitamos conocer las características socioeconómicas de nuestros clientes, sus hábitos de compra y
sus deseos y expectativas con respecto a los productos que vendemos. En algunos casos, necesitaremos profundizar más haciendo un
estudio de mercado.
2. Análisis del valor de nuestros clientes por segmentos: identificar que segmentos de clientes podemos diferenciar y como son en cuanto a
los hábitos de compra y consumo. Una vez clasificados, hay que determinar el valor que tienen para nosotros los diferentes segmentos
(cuál es la contribución que nos dejan, tanto anualmente como a lo largo de nuestra relación con ellos).
 Resulta muy útil clasificar a los clientes por tipos según la siguiente descripción:
CLIENTE MERCENARIO: es aquel que tan pronto como nos compra nos deja de comprar, no se compromete con
nosotros y no habla de nosotros.
CLIENTE TERRORISTA: es aquel que busca alternativas a nuestra marca, está descontento y hace publicidad
negativa, lo que puede echar por tierra nuestro mejor marketing.
CLIENTE REHÉN: es el que está descontento pero atrapado, no puede cambiar o le resulta caro. Es un vengativo
terrorista en potencia.
CLIENTE RECOMENDADOR, PRESCRIPTOR O APOSTOL: es el que tiene un alto grado de satisfacción, es fiel a
nuestra marca o empresa, es nuestro amigo y nos recomienda, resultando un buen complemento de nuestro mkt.
3. Diagnostico de la situación: trata de responder a la siguiente pregunta: ¿Conviene tomar medidas para satisfacer mas o fidelizar mejor a
nuestra clientela? La respuesta depende de la composición que tenga nuestra clientela según la clasificación.
 Adoptar un programa de mejora continua:
4. Elección de la estrategia de fidelización más adecuada: en función del diagnostico que hayamos realizado, podemos concluir que:
 No basta con aumentar indiscriminadamente la satisfacción y la lealtad de todos los clientes (inútil y costosa). La
estrategia más adecuada es concentrar nuestros esfuerzos en los clientes mercenarios y rehenes (o en transformar
los clientes ocasionales en clientes secundarios, y estos últimos en clientes principales). Por tanto, es mucho mejor
hacer un esfuerzo de marketing más concreto para:
CONVERTIR CLIENTES MERCENARIOS EN RECOMENDADORES: a través de un programa de fidelización.
CONVERTIR CLIENTES REHENES EN RECOMENDADORES: antes de que nuestra competencia les haga una
oferta que les resulte mas satisfactoria.
 La estrategia de fidelización debe adaptarse a nuestra situación concreta de clientes, ya que un aumento de la
satisfacción no se traduce sin más en un aumento de la lealtad.
 También ha de estar adaptada a nuestro sector de actividad.
 La estrategia debe elegirse en función del beneficio potencial que nos puede reportar cada segmento de clientes.
 5. Una vez elegida la estrategia de fidelización, se debe poner en práctica mediante un plan de acciones.

CAP 9: APLICACIÓN A UNA EMPRESA INDUSTRIAL

Un mercado industrial o institucional está formado por todas las personas y organizaciones que adquieren productos y servicios
para ser usados en el proceso de producción de productos y servicios demandados por otros.
Un producto industrial es el conjunto de bienes y servicios comprados, alquilados o cedidos para su uso, tanto directo (en la
producción) o indirecto (para facilitar la producción) de otros bienes y servicios.

Características Distintivas

NATURALEZA Y
Pocos y grandes compradores
ESTRUCTURA DE
Demanda es derivada, fluctuante e inelástica.
MERCADO

COMPORTAMIENTO Más complejo y profesional

DE COMPRA Participa una (UTD) más amplia que en el mercado de consumo

ESPECIFICACIONES
Organizaciones más complejas;
DEL
Mix de MKT con mayor peso de medios de apoyo directos vendedores, MKT directo, etc.
COMPRADOR

SEGMENTACIÓN DEL Criterios macroeconómicos (sector, tamaño, etc.), y el uso que se vaya a hacer del bien adquirido;
MERCADO Criterios microeconómicos (dimensiones técnicas, financieras, servicio, etc.).

MKT MIX INDUSTRIAL

PRODUCTO
Colaboración estrecha e/Producción y Ventas  se produce de acuerdo con lo que necesita el cliente.
Factores y cualidades más valorados: garantía (normas de calidad), asistencia post-venta, financiación, etc.

Posibilidades de diferenciación:
Commodities MIN potencial de diferenciación (materias primas, metales, etc.)  ventaja competitiva vendrá por el precio
o la calidad de los servicios adicionales Ej.: azúcar al por mayor
Productos hechos a medida (equipo, maquinaria), o servicios industriales (logística), con MÁX. potencial de
diferenciación  la ventaja competitiva vendrá por calidad del producto, innovación, etc. Ej.: servicios de logística y
maquinaria a medida de las necesidades del cliente
PRECIO
Productos fácilmente especificables  con características uniformes  precios vienen fijados por el mercado poca
posibilidad de diferenciación. Ej.: precio de la soja
Productos con gran cantidad de peculiaridades propias de cada proveedor  mientras más complejo o avanzado
tecnológicamente sea el pcto.  menos vínculo con precio de mercado. Ej.: componentes electrónicos
Mayor participación de áreas técnico-comerciales en la fijación del precio, sobretodo si existe licitación.

PLAZA/distribución
Alta dependencia del lugar físico en el que está ubicada la fábrica o empresa distribuidora.
En la cobertura del mercado, es fundamental: la proximidad de los canales al comprador final, la calidad de los equipos
comerciales, etc.
Canales de distribución más utilizados:
Venta directa de fábrica, con vendedores o representantes  cuando los productos son de tecnología
complicada, el precio es elevado, el n° de compradores finales es reducido, etc.
Venta mediante distribuidores libres o exclusivos  cuando: el producto es de tecnología simple, precio
reducido, o existen muchos compradores.
Venta mixta coexisten venta directa y distribuidores.
PROMOCION
Comunicación directa con el cliente industrial  los clientes son localizables
Fuerza de ventas
Publicidad directa
Mkt directo
Rol de la publicidad
Ayuda a que el cliente se “entere” de la existencia del producto
Educa al cliente
Crea una imagen de empresa
Ayuda al vendedor, etc.
CAP 10: MARKETING DE SERVICIOS
Planes de MKT de servicios
“Un servicio es cualquier acto o desempeño que una parte puede ofrecer a la otra, y que es en esencia intangible y no da origen a
la propiedad de algo. Su producción podría estar ligada o no a un producto físico”. Philip Kotler
Características de los Servicios
Intangibilidad: Debido a que los servicios no son objetos, es imposible verlos, sentirlos, degustarlos ni tocarlos como los bienes
tangibles
Inseparabilidad: La mayoría de los productos se produce, luego se venden y consumen; mientras que casi todos los servicios
primero se venden y luego se producen y consumen simultáneamente.
Variabilidad: Principalmente porque los servicios son acciones con frecuencia realizados por seres humanos, dos servicios
similares nunca serán precisamente iguales
Caducidad: Los servicios no pueden preservarse, almacenarse, revenderse o devolverse

Tipos de servicios (según las acciones que involucran y a quiénes van dirigidos)

Acciones tangibles Acciones intangibles

Dirigido a personas
Dirigido a activos
Procesamiento de personas Ej un corte
de pelo u operación del corazon
Procesamiento de posesiones. Ej
reparacion de PC y otros bs de personas
Procesamiento de estimulo mental. Ej
educación a distancia, obra de teatro
Procesamiento de info Ej asesoria
profesional, servicios bancarios y
seguros

INTANGIBILIDAD
Problemas Comerciales Estrategias Comerciales

 No se pueden tocar ni oler  Resaltar los atributos más tangibles

 No pueden protegerse de ser imitados a través
de patentes
 Dificultad para presentarlos y/o documentarlos
 Dificultad para fijar precios
 Problemas de diferenciación
 Fomentar la comunicación por vía personal boca-oído)
 Crear una adecuada imagen corporativa
 Compromiso de comunicación post-venta

INSEPARABILIDAD
Problemas Comerciales
 Implicación del cliente en la producción y en la
calidad final del servicio prestado.
 No suele ser posible la producción en masa
(salvo espectáculos, enseñanza)
Estrategias Comerciales
 Formar al personal de contacto directo, ya que ellos
representan a la Empresa.
 Investigar comportamiento y actitudes del consumidor
 Utilizar múltiples puntos de venta bien localizados.

VARIABILIDAD
Problemas Comerciales Estrategias Comerciales
 Mayores problemas con la calidad, ya que no se  Industrialización de los servicios
pueden estandarizar el servicio.  Adaptar el servicio a cada cliente individual

CADUCIDAD
Problemas Comerciales Estrategias Comerciales
 No se pueden almacenar ni transportar servicios  Influir sobre la demanda y adaptarla a la capacidad
 Problemas de demanda fluctuante.

MKT MIX de Servicios

 Énfasis en servicios adicionales, debido a la imposibilidad de utilizar variables como

PRODUCTOS
envase, diseño, etc.

 Se puede diferenciar mejor de la competencia, debido a la intangibilidad (no existen

PRECIO
estándares)

 Más habitual la venta directa y varios puntos de MKT. Ejemplo: Adaptar el servicio a
DISTRIBUCIÓN
clientes individuales

 Fundamental por la necesidad de tangibilizar el servicio.

COMUNICACIÓN
 Ejemplo: Estrategia de comunicación post-venta.
  Mayor énfasis en la organización y en su personal en vez de llevar el producto al
DE VENTA mercado.
 Ejemplo: Formación de vendedores en 1 a 1

Éxito de un Plan de MKT

-Conseguir resultados: elaboración del plan de mkt+ implantación del plan de mkt+ organización de la empresa

Seguimiento y Control del Plan

CONTROL  Sirve para comparar periódicamente lo realizado contra objetivos fijados,

identificar desviaciones y corregirlas.

Algunos ejemplos de indicadores de control

Nº de ventas anuales 2009/ Nº de ventas anuales 2010

Q de clientes segmento C/Q total de clientes
Q de encuestas favorables/ Q de encuestas realizadas

Proceso de Control del Plan

Tipos de controles
 Control operativo: Es la revisión de resultados obtenidos respecto del plan anual y a la aplicación de medidas correctoras
necesarias. Pretende garantizar que la Empresa alcance los objetivos de ventas, rentabilidad, etc. planteados. Revisa la
rentabilidad de los productos, territorios, mercados y canales
 Control estratégico: Busca comprobar que las estrategias básicas de la empresa se ajusten plenamente a sus
oportunidades. Las planificaciones y estrategias de MKT pueden quedar obsoletas.
HERRAMIENTAS: Auditoria de MKT – CMI
1) Auditoria de mkt: es un examen exhaustivo, sistemático, independiente y periódico del entorno, los objetivos, las
estrategias y las actividades de una empresa. #Pretende determinar los aspectos problemáticos y las oportunidades, y
recomendar un plan de acción con el fin de mejorar los resultados de MKT. #Generalmente se recomienda sea
implementada por un tercero ajeno a la empresa.
2) Cuadro de mando integral: es un sistema de gestión, que complementa los indicadores financieros de la
actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura, # Es un marco para integrar indicadores
derivados de la estrategia, # Permite que
la Alta Dirección se encuentre informada -
día a día - y en tiempo real, acerca del
avance en el logro de las metas pre-
fijadas.

-CMI como marco estratégico para la

acción: es un sistema de gestión
estratégica, que se utiliza para:
*Aclarar y traducir la visión y la estrategia
*Comunicar y vincular los objetivos e
indicadores estratégicos
*Planificar, establecer objetivos y alinear
las iniciativas estratégicas
 *Aumentar el feedback y formación estratégica

PRESPECTIVA FINANCIERA: Centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de
crecimiento y mantenimiento del negocio.
Sirve de enfoque para todas las demás perspectivas del CIM.
Indicadores financieros clave: crecimiento, sostenimiento, cosecha o rentabilidad.
Ejemplos: Tasa de crecimiento de ventas por segmento, ROI, %Inversiones sobre Ventas, Rentabilidad por línea de productos o
clientes, costo de ventas unitario, Período de recupero de la inversión, etc.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Se responde a las expectativas de los Clientes. La satisfacción de clientes estará supeditada a
la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Se deben identificar los segmentos de mercado y tipos de
clientes donde se competirá. Indicadores clave: cuota de mercado, satisfacción, fidelidad, retención, adquisición de nuevos
clientes y rentabilidad.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos
clave de la organización, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Los objetivos e indicadores se derivan de las estrategias explicitadas
Se recomienda analizar por procesos, por ej: de innovación, de servicio post- venta, producción, etc.

PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor
del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización  capacidades de los
empleados, de los sistemas de información, y la motivación, empowerment y coherencia de objetivos.
Ejemplos de indicadores: Retención de empleados, Satisfacción de empleados, Productividad de empleado

Aplicación del CMI al área Comercial y de Marketing

1. Definir las áreas de resultado clave (las que mayor contribución aportan al rendimiento de la gestión comercial)

1. Mostrar GRAFICOS, TABLAS (que sirvan para chequear la evolución de ventas: global y por productos, mercados,
canales, segmentos, etc., de la tendencia de crecimiento del mercado), y RATIOS que sirvan de indicadores de:
Consecución de objetivos de MKT
Penetración de mercado de las marcas
Cobertura de distribución
Rendimiento de la distribución física
Rotación de ventas
Costo de ventas
Costo de comunicación externa
Composición de las ventas, etc.
3) Impacto de la puesta en práctica de la estrategia de MKT en el valor para los Accionistas

Indicadores de Mercado Vs. Indicadores Financieros: SON NECESARIOS Y SE COMPLEMENTAN

Indicadores de Mercado Indicadores financieros

Visión Visión externa, en base al mercado Visión interna, en base a la performance

de la empresa

Tipos de • En relación a los mercados • Costos

indicadores • En relación a la • Productividad
competencia • Rentabilidad
• En relación a los clientes

INDICADORES FINANCIEROS

INDICADORES DE MKT
Indicadores de procesos de comportamiento de mercados e indicadores de resultados finales

Unidad de medida de la Rentabilidad de Marketing

• Rentabilidad del MKT  Contribución Neta de MKT (CNM)

CNM = beneficio bruto – gastos de MKT

= (volumen) x (Mg. Unitario) – Gastos de MKT
= (demanda de mercado x cuota de mercado) x (precios unitarios- costos variables) – Gastos de MKT

- Puede aplicarse por producto; por unidad estratégica de negocio, por tipo de cliente ó mercado

Impacto de las estrategias de MKT en la Contribución Neta de MKT (CNM)

Análisis de la Varianza: Resultados reales VS. planificados
• Contribución Neta de MKT = (Volumen x Margen Unitario) – Gastos de MKT
– Volumen de Clientes = Demanda del mercado x Cuota de Mercado
– Margen Unitario = Precio – Costos variables
Área de Resultados Planificados Actuales Variación
• Demanda de Mercado 200.000 230.000 30.000
(unidades)
• Cuota de Mercado (%) 25 23 -2
• Precio Unitario $16,00 $15,00 ($1)
• Ingresos x ventas $800.000 $793.500 ($6.500)
• Costos Variables por $6 $7 ($1)
clientes
• Margen Unitario $10 $8 ($2)
• Beneficio Bruto (millones) $500.000 $423.200 ($76.800)
• Gastos de MKT (% Ventas) 10 11,3 1,3
• Gastos de MKT en millones $80.000 $90.000 ($10.000)
Contribución Neta de MKT $420.000 $333.200 ($86.800)

Ejecución exitosa de la estrategia de MKT

Conclusiones sobre el seguimiento del Plan de MKT

• La Contribución Neta de MKT (CNM) es una variable fundamental de análisis para el seguimiento del cumplimiento de un
plan de MKT.

• Sino existen variaciones en el volumen vendido o en los gastos de MKT, y la CNM se mantiene constante  El plan
funciona, desde el punto de vista FINANCIERO.

• Pero sino existe una orientación al mercado, no se reconocerían las variaciones en la demanda del mercado y/o en la
cuota de participación de la empresa.
Una adecuada planificación estratégica de mercado requiere de un seguimiento de los resultados y de un análisis de la
varianza, que permita analizar qué es lo que no ha funcionado de acuerdo a lo previsto, y sus causas.
MKT LATERAL
Proceso de trabajo que, aplicado a productos y servicios existentes, genera productos y servicios nuevos e innovadores, proponiendo
necesidades, usos, situaciones o públicos objetivo que en la actualidad permanecen sin cubrir.
Ofrece una elevada probabilidad de crear nuevas categorías o mercados.
Pasos:
1° Seleccionar un foco:
2° Realizar un desplazamiento lateral para generar un estímulo.
3° Realizar una conexión.
Comenzamos por elegir un producto o servicio.
Paso 1: Seleccionar el nivel del proceso de marketing vertical.
MKT Lateral con foco en el Mercado
MKT Lateral con foco en el Producto
MKT Lateral con foco en el MKT Mix
Paso 2: Realizar un desplazamiento lateral, con algunas de las siguientes formas para interrumpir el pensamiento lógico:
 Sustituirlo, Invertirlo, Combinarlo, Exagerarlo, Eliminarlo, Reordenarlo
Paso 3: Solucionar el vacío aplicando una de estas técnicas de valoración:
Imaginando el proceso de compra.
Extrayendo lo positivo. Encontrando un nuevo entorno.