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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ

AMANDA DE JESUS FERNANDES PORTELLA

ORGANIZAÇÃO LEAN OFFICE PARA ESCRITÓRIOS DE PROJETOS DE


CONSTRUÇÃO CIVIL: UMA REVISÃO SISTEMÁTICA.

CURITIBA
2017
AMANDA DE JESUS FERNANDES PORTELLA

ORGANIZAÇÃO LEAN OFFICE PARA ESCRITÓRIOS DE PROJETOS DE


CONSTRUÇÃO CIVIL: UMA REVISÃO SISTEMÁTICA.

Artigo apresentado como requisito parcial à


conclusão da disciplina de Planejamento e
Controle de Obras em Curitiba, do Programa de
Pós-Graduação em Engenharia da Construção
Civil, da Universidade Federal do Paraná.

Orientadora: Prof.ª. D.ra Adriana Lacerda.

CURITIBA
2017
2

Organização Lean Office para Escritórios de Projetos de Construção Civil: Uma


Revisão Sistemática.

Amanda de Jesus Fernandes Portella

RESUMO

O pensamento lean em escritórios de projetos pode ser útil na gestão do tempo,


equipes e trabalhos fazendo com que essa organização reflita no canteiro de obras e
na satisfação do cliente aumentando assim a margem de lucro desse tipo de
empreendimento. Através de uma revisão sistemática sobre o assunto, o presente
artigo tem como objetivo analisar como os princípios da produção enxuta podem ser
usados em escritórios de projetos, quais das técnicas usadas neste sistema são
aplicáveis, como colocar em prática e quais os desafios encontrados. Foi realizado
uma pesquisa bibliográfica em quatro bases de dados passando pela exclusão de
artigos repetidos, aplicação de critérios de inclusão e exclusão e bola de neve para
que fosse feito todas as extrações de dados relevantes a pesquisa. Com vinte e
quatro referências triadas pode se notar a aplicabilidade do lean em escritórios de
projetos e sua possível melhoria no processo de produção, geração de valor e
diminuição de custos, notou-se também a falta de estudos de casos com a
implantação destas ferramentas.

Palavras-chave: Lean Office. Escritórios de Projetos. Engenharia Civil.


3

1 INTRODUÇÃO

Com a competitividade do mercado o consumidor passou a ser mais exigente,


dificilmente uma empresa sobrevive sem inovação, organização, prazos cumpridos e
equipe eficiente. Não sendo diferente, as empresas de construção civil se deparam
com a obrigação de correr para atender ou superar todas as expectativas dos
clientes, gerindo equipes de criação e execução, prazos de entrega e toda a parte
financeira. Como consequência, é necessário que as empresas instalem soluções
flexíveis e integradas, sistemas de produção contínua e sistemática para garantir
não só bons resultados, mas resultados eficazes. (LIBRERATO et al., 2013).

1.1 PENSAMENTO LEAN

Do Toyotismo ou Sistema Toyota de Produção nasce o pensamento lean,


onde a prioridade é o aumento da produtividade e eficiência evitando o desperdício,
seja ele de tempo, produção ou material. O principal objetivo deste sistema é
aumentar os lucros diminuindo os custos sendo sustentado por um modelo de
trabalho just-in-time (processo de produção que atende à demanda na
instantaneamente). Essas ideias mesmo sendo estudadas há anos por diversos
pesquisadores tornou notória após a publicação do livro “The machine that changed
the world” de James P. Womack e Daniel T. Jones em 1990 surgindo a expressão
lean manufacturing que definem sete tipos de desperdícios sendo eles os defeitos
nos produtos, o excesso de produção de mercadorias desnecessárias, o estoque de
mercadorias à espera de processamento ou consumo, processamento
desnecessário, movimento desnecessário de pessoas, transporte desnecessário de
mercadorias e espera de funcionários por máquinas ou por processos anteriores, os
autores defendem que os trabalhos a serem executados devem estar alinhados em
propósitos bem definidos de acordo com o que gera valor para o cliente, é partindo
disso que novas mudanças são detalhadas no processo de produção podendo ser
sustentadas quando toda a equipe se adequa aos propósitos estabelecidos sendo
assim possível a aplicabilidade do pensamento lean e a maior chance de se obter
resultados positivos para o projeto em questão, mostrando que existe uma melhor
maneira de organizar e gerenciar os relacionamentos entre clientes, fornecedores e
desenvolvimento de produtos, uma maneira de produção em que a fábrica Toyota
4

foi pioneira após a segunda guerra mundial, em que a meta fundamental consiste
em minimizar o desperdício para maximizar fluxo. Para que isso ocorra é necessário
que haja uma mudança de pensamento, deve- se aprender a analisar o desperdício
de uma forma diferente.

FIGURA 1- É NECESSÁRIA UMA MUDANÇA DE MENTALIDADE.

FONTE: Adaptado de Tapping, Shuker (2010)

1.1.1 LEAN NA CONSTRUÇÃO CIVIL

O pensamento enxuto na construção civil sai do chão da fábrica para o


canteiro de obra na forma de lean construction. A aplicabilidade do just-in-time se dá
também no campo da construção quando o material deve estar na obra na hora
certa sem correr o risco de funcionários ficarem ociosos ou ocupar espaço no
canteiro de obras por um tempo desnecessário (KOSKELA, 1997), neste método
todos integrantes do processo tem voz onde todos podem colaborar para melhorias
e reduções de desperdícios. Dentro do just-in-time é usado artifícios visuais com
informações transmitidas pelo Kanban (sistema que controla fluxos de produção ou
transporte) e para sustentar todas essas mudanças usa-se o Kaizen que coloca os
seguintes itens:
 zero defeito
 tempo zero de preparação
 estoque zero
 movimentação zero
 quebra zero
 lead time zero
5

 lote unitário (uma peça de cada vez)

1.1.2 LEAN OFFICE

Hoje o pensamento lean se expande também para os escritórios, criando um


melhor fluxo de trabalho, dando atenção a ordem, reduzindo os prazos de entrega,
reduzindo os desperdícios, implementando melhorias contínuas e aumentando a
flexibilidade. Dentro do lean office existem duas principais vertentes, a neo-
Tayloristic que defende a padronização e a team-based que se concentra na
resolução de problemas e na aprendizagem dos procedimentos como métodos para
reduzir os prazos de entrega e liberar tempo (DANIELSSON, 2013).
De acordo com Don Tapping e Tom Shuker (2010) as funções administrativas
podem representar até 80% do custo de se fazer negócios e que trabalhando com o
pensamento lean nos escritórios é possível garantir que os pedidos dos clientes
sejam corretamente registrados para apoiar o percurso estratégico geral no que diz
respeito a entregas no prazo e DPPMs (Defective Part per Million= Unidades
defeituosas por milhão), garantindo que esforços de desenvolvimento de engenharia
fiquem alinhados a iniciativas de crescimento estratégicos, e que novas contratações
tenham experiência global para ajudar a empresa a expandir. O foco principal é usar
essa ferramenta para eliminar toda a variação dentro dos processos existentes em
uma área administrativa.

1.1.2.1 ESCRITÓRIOS DE PROJETOS

Os escritórios de projetos enfrentam toda a pressão do mercado competitivo


citado no começo deste artigo, isso faz com que a necessidade de resolver
problemas como como a lentidão de tarefas, o retrabalho e a falta de integração de
dados, está se tornando inevitável uma vez que as margens de lucro dessas
organizações estão diretamente relacionadas à sua capacidade de alcançar a
produtividade e sua sustentação no mercado diretamente ligada a qualidade de
trabalho e satisfação do cliente ( SERPELL, DÍAZ, 2016).
6

2 METODOLOGIA

Para a concepção deste trabalho foi usado o método de revisão sistemática


que visa sintetizar os estudos realizados sobre determinado tema, contribuindo para
a noção do estado de determinada arte e direcionando novos estudos que
contribuam para o tema pesquisado (WEBSTER, WATSON, 2002).
Para dar início a todas as pesquisas foi realizado um protocolo de revisão
sistemática, onde de forma sucinta foi delimitado a questão principal da pesquisa, as
bases de dados a serem pesquisadas, os critérios de inclusão e exclusão dos
trabalhos, o público de interesse, o objetivo da pesquisa, as palavras chaves, os
resultados esperados e os idiomas a serem considerados.

TABELA 1- PROTOCOLO DE REVISÃO SISTEMÁTICA

“ORGANIZAÇÃO LEAN OFFICE PARA ESCRITÓRIOS DE PROJETO DE CONSTRUÇÃO CIVIL”

PROTOCOLO PARA REVISÃO SISTEMÁTICA

Objetivos Analisar como os princípios da produção enxuta podem ser


aplicados em escritórios de projetos.
Questões
Que métodos e técnicas da produção enxuta são aplicáveis aos
escritórios de projeto da construção civil?
Como colocar em prática essas técnicas em um ambiente de
criação?

Intervenção Será observado métodos e técnicas da produção enxuta


aplicadas em escritórios da construção civil.

Controle GRONOVICZ, Marco Aurélio et al. Lean office: uma aplicação


em escritório de projetos. Gestão & Conhecimento, v. 7, n. 1, p.
48-74, 2013.

PESTANA, Ana Catarina VMF; ALVES, Thaís da CL;


BARBOSA, André R. Application of lean construction concepts
to manage the submittal process in AEC projects. Journal of
Management in Engineering, v. 30, n. 4, p. 05014006, 2013.

População Implementação dos princípios da produção enxuta na


construção civil.
Resultados
Visão ampla sobre a aplicabilidade da produção enxuta na
construção civil.
Aplicações Pesquisadores da área de gestão e planejamento da
construção.
7

Seleção de fontes ScienceDirect, Scopus, Portal Capes Periódicos e Google


acadêmico.
Palavras- chaves Lean Office. Escritório de Projetos. Engenharia civil.

Tipos de artigos Teses, artigos longos e curtos.

Idioma (s) dos artigos Inglês e português.

Critérios de inclusão e Artigos dos últimos 5 anos e artigos que estão dentro da área de
construção civil relacionado com o objetivo da pesquisa.
exclusão dos
trabalhos
Estratégia de extração Serão colocadas as palavras chaves nas bases de dados, uma
primeira triagem irá tirar artigos repetidos, a segunda triagem
de informação
excluirá partindo da leitura de títulos e abstracts, será feita a
bola de neve, serão classificados os mais citados, por fim a
leitura e análise do conteúdo.
Sumarização dos Cada pesquisa terá uma tabela com a condução da revisão
sistemática, listando a string usada, as bases de dados, datas,
resultados
filtros e lista de artigos encontrados.
FONTE: o autor (2017)

Foram escolhidas quatro bases de dados, ScienceDirect, Scopus, Portal Capes


Periódicos e Google acadêmico onde as strings1 usadas foram adaptadas para o
melhor resultado em cada base.

TABELA 2- RESULTADOS DAS BASES DE DADOS JA EXCLUIDO ARTIGOS REPETIDOS

RESULTADOS DE PESQUISA
Base de dados: Google Acadêmico
Data da última 03/07/2017
atualização da
pesquisa
String utilizada Lean office and "project office" and architecture and engineering
Número de resultados 199
Base de dados: Portal Capes Periódicos
Data da última 03/07/2017
atualização da
pesquisa
String utilizada “Lean office” and project office
Número de resultados 41
Base de dados: ScienceDirect

1 Disposição das palavras no campo de busca de cada base de dados.


8

Data da última 20/07/2017


atualização da
pesquisa
String utilizada Lean office and "project office" and architecture and engineering
Número de resultados 191
Base de dados: Google Acadêmico
Data da última 03/07/2017
atualização da
pesquisa
String utilizada Lean office and "escritório de projetos"
Número de resultados 45
Base de dados: Google Acadêmico
Data da última 20/08/2017
atualização da
pesquisa
String utilizada Lean office and project and architecture and engineering
Número de resultados Sem resultados
FONTE: o autor (2017)

Uma primeira triagem eliminou 33 resultados duplicados gerando um total de


476 trabalhos sujeitos a segunda triagem em que foi aplicado alguns critérios de
inclusão e exclusão:

Critérios de inclusão:

 Artigos publicados nos últimos cinco anos;


 Artigos que estão dentro da área de construção civil relacionado com o
objetivo da pesquisa.
Critério de exclusão:
 Qualquer artigo que não esteja dentro dos itens de inclusão.

Com o objetivo de organizar e extrair todos os dados de forma que ao


decorrer da pesquisa fosse fácil de acessar os dados completos gerados, todos os
476 artigos foram numerados e após a leitura do título e abstract passaram por uma
classificação em forma de tabela onde dados como número do artigo, critérios de
inclusão atendidos, critérios de exclusão atendidos e status do artigo para a
pesquisa foram classificados. Esta segunda triagem gerou um resultado de 16
artigos que foram lidos e distribuídos em um formulário de extração de dados onde
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itens como autores, data e veículo de publicação, tipo do arquivo e principal


conteúdo do artigo foram destrinchados neste formulário.

FIGURA 2- ORGANIZAÇÃO DOS ARTIGOS

FONTE: o autor (2017)

Com o formulário de extração, após a leitura dos artigos encontrados uma


bola de neve separou os conteúdos mais citados totalizando mais 8 títulos de livros
que assim como os artigos foram lidos e analisados totalizando 24 referências para
a produção deste artigo.
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FIGURA 3- ESQUEMA DAS ETAPAS DA REVISÃO

Produção do protocolo
de revisão sistemática

Busca nas bases de


dadas escolhidas

Exclusão de
resultados repetidos

Aplicação de critérios
de inclusão e exclusão
de artigos

Leitura e analise dos


artigos inclusos

Bola de neve

Leitura e análise das


referências geradas
na bola de neve

Produção do artigo

FONTE: o autor (2017)


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3 REVISÃO DA LITERATURA

Os processos existentes em um escritório de projetos são geralmente


repetitivos, envolvendo diversos especialistas e, apesar de sua grande importância
no apoio de atividades básicas na hora da execução da obra, nem sempre são
olhados de forma mais cuidadosa. De acordo com Pestana, Alves e Barbosa (2014)
falta transparência nos processos (por exemplo, as durações reais são
desconhecidas, os indicadores não são usados para gerenciar o processo) e falta
assertividade no que é planejado.
Para suprir todas as necessidades da gestão de um local de trabalho
envolvendo diversas tarefas distintas, é importante que se tenha o entendimento de
tudo o que precisa ser executado em toda a cadeia de tarefas (PESTANA, ALVES,
BARBOSA, 2014).
Com a cadeia de tarefas é possível observar se existe algum fluxo paralelo de
informação entre as atividades, quais atividades agregam valor e quais apenas
atrasam, podendo assim saber quais são necessárias, quais podem ser eliminadas
do processo e quais os principais desperdícios. Tendo essas análises em mãos
alguns princípios do pensamento lean podem ser comparados, analisados e
alterados com ações como por exemplo uma reunião apresentando o briefing para
toda a equipe, padronizações de atividades ou até mesmo criar uma metodologia de
compartilhamento de dados de projetos.
O primeiro passo para transformar uma empresa com o pensamento enxuto é
definir valor sob a perspectiva do cliente mapeando todo esse fluxo.

O mapeamento do fluxo de valor é o simples processo de observação direta


dos fluxos de informação e de materiais conforme eles ocorrem, resumindo-
os visualmente e vislumbrando um estado futuro com um melhor
desempenho. (JONES, WOMACK, 2004 p. 1)

Mapeia-se o estado atual da empresa, ele vai caracterizar o fluxo de valor


como ele é naquele momento. No caso das empresas de projeto o produto final
deverá ser o projeto em si. Através de uma tabela é possível colocar todas as etapas
necessárias para que se produza o projeto, seja ela apresentações, serviços de
prefeitura, trabalhos terceirizados, entre outros, classificando o tempo total de cada
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atividade, o tempo de agregação de valor e etapas que agregam valor.


(GRONOVICZ et al., 2013).
Para se categorizar o que é valor ou não os autores Daniel Jones e James
Womack (2004) orientam colocar-se no lugar do cliente, imaginando a insatisfação
caso alguma determinada etapa fosse deixada de lado, por exemplo, se a etapa de
apresentação do projeto fosse cortada fazendo com que o cliente não pudesse ver
se tudo está sendo feito conforme ele imaginou, certamente deixaria a maioria dos
clientes insatisfeitos. Contrastando com esse cenário, se algumas etapas como
diversas conferências fazendo com que o processo inteiro seja refeito ou modificado
pudessem ser eliminadas ou todo o projeto fosse integrado de tal forma que não
tenha erros de compatibilidade na hora da execução, faz com que o cliente fique
muito mais satisfeito. Na verdade quanto mais etapas que fazem com que demore a
entrega do projeto ou implique na qualidade da execução da obra, menos o cliente
estará disposto a pagar um bom valor por ele, em vez de criar valor , algumas ações
criam aborrecimentos e insatisfação fazendo com que a empresa não alcance a
qualidade exigida pelo mercado atual.
Na imagem abaixo os autores colocam a tabela com as informações descritas
a cima, detalhando as etapas que agregam valor, o tempo total e o tempo de
agregação de valor, no exemplo o produto seria um limpador de para-brisa.

FIGURA 4- ETAPAS NECESSARIAS COM A DESCRIÇÃO DE VALOR


Etapas Físicas Necessárias para criar um Limpador de Pára- Brisa
Total de Etapas Etapas Tempo Total Tempo de
que Agregação
Agregam de Valor
Valor
Fornecedor de matéria prima:
Aços Michigan, Dearbon Heights,
Michigan
1. Carregamento e 10 min.
expedição de bobinas
duas vezes por semana
Conexão de transporte 1
2. Transporte direto 8h.
Fornecedor de Segundo Nível:
3. Estampagem da forma 1 1s. 1s.
inicial (plana)

FONTE: Adaptado de Jones, Womack (2004)


13

Com essa tabela é possível ter uma visão completa das atividades que geram
e quais não geram valor, qual o tempo total dessas atividades e a comparação com
as demais etapas. Na imagem tem a discrição onde de 73 etapas apenas 8 agregam
valor e de 44,3 dias somente 54,7 minutos são gastos com atividades de valor.

FIGURA 5- RESUMO DAS ETAPAS E VALOR

RUSUMO DAS ETAPAS FÍSICAS


TOTAL AGREGAÇÃO DE VALOR
ETAPAS 73 8
TEMPO 43,3 DIAS 54,7 MIN.
DISTÂNCIA: 5.300 MILHAS EM 7 CONEXÕES DE TRANSPORTE

FONTE: Adaptado de Jones, Womack (2004)

O próximo passo seria traçar o mapa deste fluxo ligando as atividades por
ordem de realização desde o pedido do cliente até a entrega do produto final. Depois
os autores sugerem que se faça um mapeamento do fluxo do futuro 1 onde se
procura o que se deve fazer para ter um estado futuro melhor, quando se atingir o
futuro 1 e toda a equipe sentir que o fluxo de valor é algo possível, é o momento de
dar o próximo passo: desenhar e atingir um estado de futuro 2, introduzindo um
sistema puxado suave e nivelado. Fazer o fluxo de valor principalmente no estado
atual cria uma conscientização mas não atinge um estado futuro, é ideal que se
planeje um estado futuro, de preferência que siga algumas etapas, começando por
ações mais fáceis para que os envolvidos no processo se sintam mais envolvidos e
incentivados a seguir a diante. Conduzir na direção oposta, começando por uma
etapa mais difícil pode ser interessante em alguns casos, como produtos
completamente novos.
Além da preocupação de quais aplicações serão realizadas primeiro (mais
fáceis ou mais trabalhosas) os autores defendem a importância de ouvir as reais
necessidades dos funcionários em cada ponto do fluxo no livro “A Mentalidade
Enxuta para Empresas Lean Thinking” também de James Womack e Daniel Jones
(2004) com o intuito de despertar ainda mais o interesse dos funcionários em fazer o
valor fluir.
Diferente de muitas organizações que geralmente usam a administração
dando diretrizes, ou “empurrando” as atividades de melhoria para os funcionários, no
14

lean office o funcionário é quem “puxa” os recursos e treinamentos que precisam


para alcançar sua meta, isso faz com que a iniciativa de reduzir os desperdícios ou
implantar o pensamento lean surgem de pessoas que estão mais acostumadas aos
processos, tendo ainda a necessidade de orientação quanto a direção correta a se
caminhar vindo da administração. (TAPPING, SHUKER, 2010).
Além desses métodos aplicáveis em uma empresa outro sistema que pode
ser trabalhado em uma empresa de projeto é o de 5S, que consiste em um plano de
melhoria baseado em 5 palavras japonesas que visa criar uma organização e
padronização do local de trabalho. Os 5S consiste em:
 Siri- Separar os conteúdos como arquivos, ferramentas, livros e remover os
desnecessários.
 Seiton- Organizar os itens necessários para acesso fácil e mantê-los dessa
forma.
 Seiso- Limpar e manter o espaço limpo.
 Seiketsu- Padronizar para manter a criação organizada, em ordem e limpa, e
também tornar os padrões visuais e óbvios.
 Shitsuke- Sustentar com educação e comunicação para que todos sigam os
padrões dos 5S.
Várias ferramentas disponíveis no método lean poderiam ser aplicadas em
um escritório, ferramentas como o Kambans (Forma de controle visual de controle)
ou FIFO (Primeiro a entrar, primeiro a sair é um método de controle de trabalho que
garante mais antigo seja o primeiro a ficar pronto). (GRONOVICZ et al., 2013).
Para organizar a aplicação de todas essas atividades é recomendado a
criação de uma plano Kaizen (“kai”= modificar e “zen”= fazer bem) onde você
modifica os processos a fim de torna-los melhores. De forma pratica, o plano kaizen
seria o plano de execução das atividades planejadas, podendo ser desde a
implementação dos 5S até de um estado de futuro de fluxo de valor. O plano Kaizen
pode ser mensal implementando os principais elementos em diferentes fases de
implementação gerando marcos em alguma finalização de atividades.
FIGURA 6- EXEMPLO DE QUADRO KAIZEN
15

FONTE: Tapping, Shuker (2010)

É importante que antes da implementação do Kazen se faça um bat-bola com


o alto nível de administração da empresa para que eles possam opinar e darem o
“ok” para todos os planos. Para que esse plano seja executado com êxito Tapping e
Shuker descreve 7 dicas:
 Ser realista- principalmente ao planeja datas e finalizações
 Fazer o bate-bola- ter a aprovação de todas as partes interessadas.
 Ser detalhado- deve-se ter o detalhamento necessário para que todos
possam entender e se comunicar.
16

 Comunicação- todos ligados ao fluxo devem estar por dentro de todas as


propostas.
 Torne visual- Fazer um painel histórico com as atividades finalizadas,
iniciadas e atrasadas.
 Reconheça um bom trabalho- Certifique-se que as ações e empenho das
pessoas sejam reconhecidos.
 Certifique-se de comemorar- Depois de empenho e muito trabalho é
importante que se comemore, é uma forma e modo importante de reconhecer
as contribuições).
17

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Como parte fundamental de todo o processo de construção o processo de


projeto deve ser também planejado e gerido, tornar os atributos do projeto visíveis é
o primeiro passo para uma organização e redução de desperdícios.
Com a revisão de literatura pode-se observar o quanto o pensamento lean
pode ser aplicado em ambientes de projetos, contribuindo para a redução de tempo,
dinheiro e atividades sem valor. Outro ponto forte deste sistema é o fato de fazer
com que o funcionário participe de todo o processo enxuto fazendo com que fique
mais animado em fazer com que o valor aumente gradativamente,
consequentemente isso traz um ambiente de trabalho mais saudável e mais rentável
financeiramente, podendo competir no atual estado de exigência do mercado.
O maior fator encontrado na maioria dos trabalhos analisados é o
comportamento humano, a falta de controle no que se diz respeito a atividades e
prazos, a falta de comunicação ou o desconhecimento das ferramentas do
pensamento enxuto (SNYMAN, SMALLWOOD, 2016).
Para que tenha sucesso todos essas ferramentas é necessária a busca
constante de maneiras de melhorar o fluxo de valor, cultivando um ambiente kaizen
todos os dias reconhecendo os esforços dos trabalhadores, lembrando que nem
sempre tudo vai como o planejado tendo que se esperar o inesperado e ajustar os
planos aos contratempos.
A falta de estudos de casos e a aplicação deste método aplicado diretamente
em escritórios de projetos pode ser útil para temas de novos estudos e análises de
até onde cada dessas ferramentas podem ser úteis em determinada empresa de
projetos da construção civil de forma pratica.
18

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A importância de se ter um escritório com sua cadeia de atividades


organizadas, com o mínimo de desperdício está ligada não só ao lucro da empresa
de projetos mas sim no reflexo que isso gera na obra.
O pensamento lean pode ser adaptado para um escritório de projetos da
construção civil gerando mais controle da produção, menos aborrecimento com
retrabalhos e a criação de uma equipe mais capacitada e especializada em um
determinado processo do todo atendendo as reais necessidades do cliente quando
se entende o que tem valor pra ele.
19

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