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ESAMC - ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO,

MARKETING E COMUNICAÇÃO

AMANDA MULATO
FRANCISCO NATAL COELHO
GISELA RAINERI MARTIN
JULIANA VIANA
MARIA CAMILA BARRETO
MARIANA GONTIJO

IMPACTOS DA GERAÇÃO Z NO MERCADO DE TRABALHO

Campinas, São Paulo


2018
ESAMC - ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO,
MARKETING E COMUNICAÇÃO

AMANDA MULATO1
FRANCISCO NATAL COELHO2
GISELA RAINERI MARTIN3
JULIANA VIANA4
MARIA CAMILA BARRETO5
MARIANA GONTIJO6

IMPACTOS DA GERAÇÃO Z NO MERCADO DE TRABALHO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à


Escola Superior de Administração, Marketing e
Comunicação – ESAMC, como requisito para TCC -
“Trabalho de Conclusão de Curso”, sob orientação
da Professor Doutor Enzo Fiorelli Vasques.

Campinas, São Paulo


2018

1
Coordenadora de Meio Ambiente na YPÊ (Amparo-SP).
2
Professor de Filosofia e História na SEE (Sumaré-SP).
3
Vice-diretora designada na SEE (Campinas-SP).
4
HR Business Partner na CPFL Energia (Campinas-SP).
5
Professora de Educação Física na SEE (Campinas-SP).
6
Analista de Recursos Humanos SR na OTTOBOCK (Valinhos-SP).
BARRETO, Maria Camila, COELHO, Francisco Natal, GONTIJO, Mariana,
MARTIN, Gisela Raineri, MULATO, Amanda, VIANA, Juliana
Título do trabalho: IMPACTOS DA GERAÇÃO Z NO MERCADO DE TRABALHO
Autores: Amanda Mulato, Francisco Natal Coelho,Gisela Raineri Martin, Juliana
Viana, Maria Camila Barreto, Mariana Gontijo
Campinas: ESAMC (Escola Superior de Administração, Marketing e
Comunicação.)
153 PÁGINAS.

MBA - ESAMC – Escola Superior de Administração, Gestão de Recursos


Humanos, 2018.

Palavras-chave:
1. Geração Z, 2. Empresas, 3. Comportamento, 4. Neurociência,
5. Mercado de Trabalho.
AMANDA MULATO
FRANCISCO NATAL COELHO
GISELA RAINERI MARTIN
JULIANA VIANA
MARIA CAMILA BARRETO
MARIANA GONTIJO

IMPACTOS DA GERAÇÃO Z NO MERCADO DE TRABALHO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à


Escola Superior de Administração, Marketing e
Comunicação - ESAMC, como requisito para TCC -
“Trabalho de Conclusão de Curso”, sob orientação
do Professor Doutor Enzo Fiorelli Vasques.

BANCA EXAMINADORA

Data da Aprovação: 23/06/2018

Orientador: Profº Orientador Dr. Enzo Fiorelli Vasques

1º Examinador: Profª Convidada Me. Gabriela Negrão Figueiredo

2º Examinador: Profª Diretora Acadêmica MBA Cristina Mendonça Godoy Morais

CAMPINAS
2018
DEDICATÓRIA

Desejamos dedicar este trabalho às pessoas que acreditaram em nossa


capacidade durante este período em que estivemos debruçados nos estudos e
precisamos aplicar nossos esforços, por vezes os deixando de lado nossa família e
amigos, sem nunca sem ter perdido o apoio deles.
Estamos satisfeitos, pois tivemos força, determinação e foco quando
precisamos alcançar nossos propósitos.
Esta experiência, nos demonstrou nossa determinação e nos impulsiona a
querer cada vez mais o aprimoramento profissional.
AGRADECIMENTOS

Podemos afirmar que o desenvolvimento deste trabalho de final de curso não


foi simples, porém com ele desfrutamos de cada momento: na pesquisa, no
processo e projetos que, por nós construídos, finalizou em contentamento para
todos.
Aprendemos que os trabalhos e atitudes, entre encontros e desencontros em
equipe, nos proporcionaram conhecimentos e fizeram como que entendêssemos
mais uns aos outros.
Assim, que todos nós possamos semear uma boa e sincera amizade, pois
provavelmente, o tempo nos permitirá uma agradável colheita.
EPÍGRAFE

“A geração seguinte não passa com a mesma


intensidade pelo que a primeira geração passou,
mas recebe o benefício do que a primeira geração
experimentou.”

(Witness Lee)
RESUMO

Esta pesquisa tem como objetivo o estudo específico das características da Geração
Z, os desafios das Empresas para receberem a nova geração. O presente trabalho
foi formado por um estudo de revisão bibliográfica, onde foram abordados temas
referentes: As Diferenças entre as várias Gerações; Perfis Comportamentais; Perfis
Digigráficos; Competências que precisam ser desenvolvidas para que estes jovens
possam entrar no mercado de trabalho. Na Neurociência foram estudadas
características dessa geração, suas necessidades e expectativas e como preparar
as empresas para receber esses jovens. Realizou-se também uma pesquisa de
campo na Região Metropolitana de Campinas. Foram utilizados três tipos de
questionários quanti-qualitativo para obtenção da coleta de dados, sendo eles: a
ferramenta DISC Comportamental, aplicada para 29 adolescentes que estão
cursando o Ensino Médio na rede pública de ensino, um questionário aplicado a 118
jovens da Geração Z, também cursando o Ensino Médio do Ensino Regular e mais
um questionário aplicado para 23 Empresas, através da plataforma SurveyMonkey,
contendo ambos 10 questões entre abertas e fechadas. Os resultados mais
significativos apresentados pela Geração Z no teste DISC, tiveram como
características predominante o perfil Dominante (D), com traços de Conformidade
(C). No questionário aplicado aos jovens, foi possível compreender o quê eles
almejam para o mercado de trabalho. E, no questionário aplicado às Empresas,
observou-se a preocupação e o planejamento necessário para mudanças na
adaptação das empresas no acolhimento desta Geração tão singular. Com base no
estudo de revisão bibliográfica e na pesquisa de campo apresentadas ao longo
deste trabalho pode-se concluir que a Geração Z está cada vez mais ativa e
movimentando o mercado de trabalho. E, as Empresas estão apreensivas, buscando
cada vez mais inovações para se adequar às necessidades dessa Geração.

Palavras-chave:
Geração Z, Empresas, Comportamento, Neurociência, Mercado de Trabalho.
ABSTRACT

This research aims to study the specific characteristics of Generation Z and the
companies’ challenges to receive this generation. The document was structured
based on bibliographic review where the following themes emerged: generational
differences; behavioral profiles; digigraphic profiles; and, competencies that need to
be developed for this generation to begin working in the labor market. In
neuroscience, it was studied Generation Z’s characteristics, needs and expectations;
and how companies should be prepared to incorporate these young adults. Field
research was also conducted in the metropolitan region of Campinas (São Paulo,
Brazil). Tree types of quantitative and qualitative questionnaires where used to obtain
the data collection, including: (1) DISC assessment (dominance, inducement,
submission, and compliance) given to twenty-nine teenagers enrolled in a public high
school; (2) another questionnaire given to 118 Generation Z high school students;
and (3) one more questionnaire given to twenty-three companies through
SurveyMonkey, including ten multiple-choice and open ended questions. From the
Generation Z Disc Assessment, Dominant profile characteristics were the most
prevalent while some Compliance features were seen. The second questionnaire,
applied to teenagers, demonstrated what they desired from the labor market. And in
the third questionnaire, applied to the companies, awareness and adaptation plans
for receiving Generation Z were observed. Based on the bibliographic review and
field research presented during this research, it was concluded that Generation Z is
continually becoming more active in the labor market. Also noticeable is the
apprehension of companies, which are seeking innovations to adapt to the needs of
Generation Z.

Keywords:
Generation Z, Companies, Behavior, Neuroscience, Labor Market.
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 13
2. DIFERENÇAS ENTRE AS GERAÇÕES .............................................................. 15
2.1. Veteranos ou Tradicionais (nascidos até o ano de 1945) ......................... 16
2.2. Baby Boomers (nascidos entre 1946-1964) ............................................... 16
2.3. Geração X (nascidos entre 1965-1980) ....................................................... 17
2.4. Geração Y (nascidos entre 1981-2000) ....................................................... 18
2.5. Geração Z (nascidos a partir do ano 2000) ................................................ 18
3. PERFIL COMPORTAMENTAL DA GERAÇÃO Z................................................ 23
3.1. DISC .............................................................................................................. 27
3.2. Perfil Comportamental versus Geração Z .................................................. 28
3.3. Perfis Digigráficos ....................................................................................... 31
3.4. Competências que precisam ser desenvolvidas ....................................... 33
4. NEUROCIÊNCIA ................................................................................................. 38
4.1. Geração Z - Conexão Desconexa e Estímulos do Córtex Pré-frontal ...... 39
4.2. Geração Z - Estrutura Cerebral dos Nativos Digitais ............................. 41
5. PESQUISA DE CAMPO ...................................................................................... 44
5.1. Metodologia ................................................................................................. 45
5.2. Tipo de Estudo............................................................................................. 45
5.3. Local da Pesquisa ....................................................................................... 46
5.4. Público Alvo ................................................................................................. 46
5.5. Instrumentos de Coleta de Dados .............................................................. 46
6. RESULTADOS E DISCUSSÕES ......................................................................... 47
6.1. Análise Do Questionário Dos Jovens - Geração Z .................................... 47
6.2. Análise Do Questionário Das Empresas .................................................... 66
6.3. Diagnóstico .................................................................................................. 85
6.4. Como Preparar As Empresas Para Recebê-los? ..................................... 106
7. A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE ENDOMARKETING .................................... 125
7.1. Plano de Endomarketing ........................................................................... 129
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 131
9. REFERÊNCIAS ................................................................................................. 133
10. ANEXOS .......................................................................................................... 140
ANEXO A: TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO ............. 140
ANEXO B: PESQUISA PARA AS EMPRESAS ................................................. 143
ANEXO C: PESQUISA PARA OS JOVENS ...................................................... 148
ANEXO D: PESQUISA DISC ............................................................................. 153
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Como a Geração Z interage com a internet ............................................. 22


Figura 2 - Perfis comportamentais – DISC ............................................................... 28
Figura 3 - C.H.A (conceito de conhecimentos, habilidades e atitudes) ..................... 33
Figura 4 - Conexão – Estímulos do Córtex Pré-frontal ............................................. 39
Figura 5 - Estrutura Cerebral dos Nativos Digitais .................................................... 41
Figura 6 - Aptidões cerebrais da Geração Z ............................................................. 43
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Gerações - Valores do Trabalho Dominantes na Força de Trabalho Atual


......................................................................................................................... 22
Quadro 2 - Dimensões organizacionais da competência .......................................... 34
Quadro 3 - Pergunta 1 A – Jovens ........................................................................... 48
Quadro 4 - Pergunta 1 B – Jovens ........................................................................... 49
Quadro 5 - Pergunta 1 C – Jovens ........................................................................... 51
Quadro 6 - Pergunta 1 D – Jovens ........................................................................... 52
Quadro 7 - Pergunta 2 – Jovens .............................................................................. 53
Quadro 8 - Pergunta 3 – Jovens .............................................................................. 55
Quadro 9 - Pergunta 4 – Jovens .............................................................................. 57
Quadro 10 - Pergunta 5 – Jovens ............................................................................ 58
Quadro 11 - Pergunta 6 – Jovens ............................................................................ 60
Quadro 12 - Pergunta 7 – Jovens ............................................................................ 61
Quadro 13 - Pergunta 8 – Jovens ............................................................................ 63
Quadro 14 - Pergunta 9 – Jovens ............................................................................ 64
Quadro 15 - Pergunta 10 – Jovens .......................................................................... 65
Quadro 16 - Pergunta 10 – Jovens .......................................................................... 67
Quadro 17 - Pergunta 4 – Empresas ........................................................................ 71
Quadro 18 - Pergunta 5 – Empresas ........................................................................ 74
Quadro 19 - Pergunta 6 – Empresas ........................................................................ 77
Quadro 20 - Pergunta 7 – Empresas ........................................................................ 79
Quadro 21 - Pergunta 8 – Empresas ........................................................................ 81
Quadro 22 - Pergunta 9 – Empresas ........................................................................ 83
Quadro 23 - Plano de Endomarketing .................................................................... 129
LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - DISC - Perfil Comportamental - Geração Z ........................................... 29


Gráfico 2 - Jovens .................................................................................................... 48
Gráfico 3 - Jovens .................................................................................................... 50
Gráfico 4 - Jovens .................................................................................................... 51
Gráfico 5 - Jovens .................................................................................................... 52
Gráfico 6 - Jovens .................................................................................................... 54
Gráfico 7 - Jovens .................................................................................................... 56
Gráfico 8 - Jovens .................................................................................................... 57
Gráfico 9 - Jovens .................................................................................................... 59
Gráfico 10 - Jovens .................................................................................................. 60
Gráfico 11 - Jovens .................................................................................................. 62
Gráfico 12 - Jovens .................................................................................................. 63
Gráfico 13 - Jovens .................................................................................................. 64
Gráfico 14 - Jovens .................................................................................................. 66
Gráfico 15 - Empresas ............................................................................................. 68
Gráfico 16 - Empresas ............................................................................................. 72
Gráfico 17 - Empresas ............................................................................................. 75
Gráfico 18 - Empresas ............................................................................................. 77
Gráfico 19 - Empresas ............................................................................................. 79
Gráfico 20 - Empresas ............................................................................................. 82
Gráfico 21 - Empresas ............................................................................................. 84
13

1. INTRODUÇÃO

A finalidade d e s t a p e s q u i s a f o i de analisar o mercado de trabalho, em

vista à nova Geração e a mudança da sociedade, em relação às aspirações entre

quem contrata e quem é contratado.

A Geração Z se caracteriza por buscar rápida ascensão e conforto no

ambiente de trabalho e não se preocupa com o tempo de permanência em uma

Empresa. Estes jovens aproveitam novas oportunidades, sem se intimidarem em

mudar, pois levam em consideração fatores como: o ambiente, a flexibilidade, o

dinamismo, possibilidade de desenvolver suas habilidades e poder expressar sua

opinião.

Jovens que frequentam a escola regular ou em processo de entrada no

mercado de trabalho, contribuíram respondendo aos questionários de pesquisa,

assim como as Empresas. Esses questionários foram aplicados separadamente:

Questionário para Empresas e Questionário para Jovens. Para isto, foi utilizada a

ferramenta SurveyMonkey7 - é um instrumento de pesquisa que visa analisar e

comparar, através das porcentagens e dados dos respondentes e medir por meio de

um conjunto de questões, as opiniões, anseios e parâmetros de expectativas, tanto

dos jovens da nova geração, quanto daqueles que serão seus futuros

empregadores.

7
A SurveyMonkey fornece a possibilidade de elaborar questionários de pesquisas online gratuitos,
além de softwares de questionários para pesquisas específicas.
14

Também, foi utilizada a ferramenta mapeamento de perfil DISC8, com o intuito

de levantar possíveis características predominantes.

Assim, a partir da análise dos potenciais dos jovens para as organizações, foi

possível obter uma visão sobre o que cada um deles pensa a respeito das

contratações e estruturas de trabalho.

Ao longo dos anos as gerações foram mudando de perfil na sociedade, mas

ao analisar o cenário de uma organização, todas elas se fazem presentes e

interagem simultaneamente, de certo modo, com objetivos em comum.

A forma como as gerações se relacionam e trazem resultados para a

companhia pode estar vinculada em como a organização conduz e se comunica com

este público interno tão diversificado.

Neste viés de análise, um plano de ação estratégica se mostra bastante

desafiador e ao mesmo tempo com possível triunfo planejado, na busca da retenção

de profissionais competentes e de um bom clima organizacional, decorrente da

comunicação e interação com todos os seus colaboradores.

Como base, um plano de Endomarketing foi criado com o propósito de

demonstrar a importância da Geração Z dentro das empresas, criando projetos e

oportunidades para que os colaboradores acolham as novas ideias trazidas por eles.

Em paralelo, as Empresas deverão se preparar para receber esta nova

geração no mercado de trabalho, estas ações têm como propósito a atração,

retenção e desenvolvimento desses novos talentos e, preparação da empresa para

recebê-los.

8
Ferramenta online que tem com objetivo avaliar o comportamento das pessoas em um determinado
contexto: A Metodologia DISC foi desenvolvida por William Moulton Marston, psicólogo norte-
americano, a partir da análise de quatro aspectos do comportamento humano.
15

2. DIFERENÇAS ENTRE AS GERAÇÕES

Biologicamente nenhum ser humano é exatamente igual ao outro. Isto é regra

e aplica-se tanto aos mais velhos quanto aos mais novos. Por mais que essas

diferenças se façam presentes é possível reconhecer que em determinadas

categorias de seres humanos, alguns atributos e características são mais comuns e

tendem a aparecer com maior frequência que em outras.

Devido à essa “condensação relativa”9 de igualdades características, é

possível eleger categorias, sejam elas de nações, gêneros, classes ou até mesmo

de faixas etárias.

O mercado de trabalho atual está composto por diversas junções de

diferentes categorias e a principal delas é a faixa etária, pois esta compreende

desde o colaborador jovem, o adulto e o idoso, onde todos convivem na mesma

organização.

Denomina-se “Geração” as diferenças apresentadas entre as faixas etárias e

esse conceito é classificado pelo conjunto de indivíduos que nasceram e pertencem

à mesma época, possuem comportamentos semelhantes, são influenciados pelo

mesmo contexto histórico, pelos mesmos acontecimentos sociais e culturais,

possuem os mesmos valores, as mesmas crenças, motivações e necessidades.

O intervalo entre as Gerações dura um período aproximado de 20 anos,

porém as datas que marcaram as gerações podem variar um autor a outro. Branco

(2013), utiliza como base as datas fornecidas (pelo autor Sidnei de Oliveira, 2010),

que serão mencionados a seguir:

É possível classificar essas gerações em cinco grupos distintos:

9
Traços característicos (Bauman, 2011).
16

 Veteranos ou Tradicionais (nascidos até o ano de 1945);

 Baby Boomers (nascidos entre 1946-1964);

 Geração X (nascidos entre 1965-1980);

 Geração Y ou Millennials (nascidos entre 1981-2000);

 Geração Z (nascidos a partir do ano 2000).

Cada uma com suas características, motivações e perspectivas sobre suas

carreiras profissionais, descritas a seguir:

2.1. Veteranos ou Tradicionais (nascidos até o ano de 1945)

Nesta geração são consideradas as pessoas nascidas até o ano de 1945,

período muito marcante da História, quando ocorreu a Segunda Guerra Mundial.

Suas características mais marcantes são: o respeito à hierarquia e as

autoridades, demonstram ser pessoas muito dedicadas, com espírito de sacrifício.

Atualmente, representam uma população em elevado crescimento.

2.2. Baby Boomers (nascidos entre 1946-1964)

Os Baby Boomers são os indivíduos nascidos após a Segunda Guerra

Mundial e foram influenciados por vários movimentos sociais, como do feminismo,

da liberdade sexual, dos direitos civis e dos homossexuais.

Apresentam como principais características: a disciplina, são estruturados,

construtores e têm necessidade e desejo em construir uma carreira estável, sólida e

segura, mantendo-se fiéis a uma mesma empresa.


17

São propensos a trabalhar arduamente, carregando consigo a expectativa

de permanecer por muitos anos no mesmo emprego, onde possivelmente possam

seguir trabalhando após sua aposentadoria.

2.3. Geração X (nascidos entre 1965-1980)

Os indivíduos pertencentes a Geração X, foram grandemente influenciados

pelo termo “globalização” 10, pelo consumismo, pelo fim da Guerra Fria, a queda do

Muro de Berlim11, o surgimento da AIDs12, o aparecimento e o contato com novas

tecnologias (como o computador) e pela carreira profissional dos próprios pais.

Seus principais valores e princípios são: a busca do equilíbrio entre a vida

profissional e a pessoal, reconhecem, valorizam e dão extrema importância à família

e sua satisfação, qualidade do emprego e de vida.

Para se manter no mercado de trabalho, a Geração X possui visão

empreendedora, foco nos resultados e no desenvolvimento de habilidades para

aprender e dominar as novas tecnologias que surgiam na época.

Embora demonstrem preocupação com o equilíbrio entre a vida pessoal e

profissional, apresentam uma maior vocação para realizar tarefas individualistas do

que realizar trabalhos em equipe.

10
A globalização pode ser compreendida como a fase de expansão que o capitalismo atingiu na
atualidade, impactando a economia, a política, a cultura e o espaço geográfico.
11
A Guerra Fria começou a esfriar durante a década de 1980. Em 1989, a queda do muro de
Berlim foi o ato simbólico que decretou o encerramento de décadas de disputas econômicas,
ideológicas e militares entre o bloco capitalista
12
A AIDs surgiu em Kinshasa, capital da República Democrática do Congo, nos anos 1920, antes de
se espalhar pelo mundo, concluíram investigadores que reconstituíram o caminho do vírus
responsável pela morte de 36 milhões de pessoas.
18

2.4. Geração Y (nascidos entre 1981-2000)

A geração Y é também conhecida por vários outros nomes, entre eles:

“Geração do Milênio”, “Generation Why” (geração do por quê) ou simplesmente

“Millennials”. Cresceram em uma época de grandes avanços tecnológicos,

prosperidade econômica, presenciaram o fortalecimento do neoliberalismo, o

terrorismo virou fenômeno mundial, ocorreu o grande acidente nuclear de

Chernobyl13.

O mercado de ações estava em constante queda e eram amplamente

expostos, assim como doenças como a AIDS.

São indivíduos que apresentam a tecnologia incorporada na vida, cresceram

usufruindo das facilidades da internet, dos celulares, mensagens de texto e outras.

É uma geração que valoriza o respeito e possui grande abertura para a

diversidade e a tolerância às diferenças.

Não são adeptos a regras pré-estabelecidas e são imediatistas e, necessitam

de uma rápida aplicabilidade do conhecimento adquirido, porque se isso não

acontecer, podem se sentir entediados com muita facilidade, gerando trocas

frequentes de trabalho, que são encaradas como algo muito natural.

2.5. Geração Z (nascidos a partir do ano 2000)

Os nascidos da Geração Z, que podemos chamar também de “nativos

digitais”, cresceram em meio de um mundo integrado, extremamente tecnológico,

globalizado, sob o contato direto com a simplesmente internet.

13
O maior acidente envolvendo uma usina nuclear da história aconteceu na década de 80, na
cidade de Chernobyl, na Ucrânia.
19

Sofreram grande influência do telefone celular, da televisão a cabo, da banda

larga, do Wi-fi, dos Chats, YouTube, Orkut, Facebook, Videogames, MP3, MP4 e

outros.

São representados pela letra Z, que se origina do termo “zapear”, entendida

pelo ato de mudar de forma rápida e repetidamente o canal da televisão, ou a

estação da rádio, que vão da internet para o celular, do celular para o videogame, do

videogame para o Facebook, do Facebook para o MP4 e assim sucessivamente.

Têm a habilidade de realizar multitarefas naturalmente, e, foi justamente essa

habilidade de troca rápida e constante, que batizou o grupo etário desses jovens.

Uma das características mais marcantes desta Geração é: que possuem uma

forte demanda ao imediatismo, não toleram demoras, tudo lhes deve ser respondido

rápido e qualitativamente e esperam a disponibilidade dos serviços 24 horas por dia,

durante os sete dias da semana.

Apresentam uma forma de pensar, de agir e de se organizar completamente

diferente da geração anterior. Por possuírem uma perspectiva diferente de enxergar

e encarar o mundo, preferem trabalhar em grupos, com a oportunidade de aprender

coletiva e colaborativamente, e, não são adeptos da hierarquia verticalizada

convencional entre chefes, sendo esses jovens que se comunicam com seus

superiores da mesma forma como se fosse com um subordinado.

É possível observar que existe entre os jovens da Geração Z, um grande

impasse na busca do equilíbrio entre a vida real e a virtual.

Em locais onde jovens se encontram, estes se fixam em seus celulares,

imersos, mais interessados em prosseguir com seus rituais cotidianos, do que

conversar com seus amigos, demonstrando aparentemente falta de interesse nas

relações sociais.
20

As redes virtuais têm criado uma geração que anseia ficar com sua família e

amigos, mas que, ficar offline é quase impossível, diante da rapidez que a vida

online lhes oferece, pois esta parece ter tornado a convivência pessoal banal e

monótona.

Estas pessoas estão mais interessadas nas redes sociais do que na vida real,

vendendo uma imagem de felicidade, que não encaixa com a realidade.

Os objetivos de vida da Geração Z também são originais em relação aos das

gerações anteriores. Por exemplo, seus pais valorizavam muito os estudos

acadêmicos e a formação em uma carreira para o mercado de trabalho, na

segurança de estabilidade e boa remuneração.

Os jovens da Geração Z, têm em mente que a vida profissional deve ser

separada da pessoal e desejam a longo prazo, um trabalho que seja prazeroso, com

satisfação pessoal, sem vistas de estabilidade ou remuneração.

Acreditam que não existe um trabalho para a vida toda e se o ambiente

corporativo não oferece desafios, provavelmente buscarão outros que ofereçam o

que anseiam, do mesmo modo que não sabem lidar com a monotonia, igualmente

rechaçam a burocracia. Todos esses jovens buscam realização pessoal que possa

inferir em qualidade de vida, o que pode ser uma incitação para as antigas gerações

em receber estes jovens, pois será preciso transcender os atrativos do mundo virtual

que atualmente une e separa essa geração do mundo externo.

“O impacto dessas habilidades têm sido objeto de análise em que


concerne às capacidades de socialização primária e secundária dos
indivíduos, mas nem tanto no que se refere ao desenvolvimento dos
mesmos seguindo um modelo, até certo ponto aceitável, das
inteligências múltiplas.”14

14
Sáez Vacas (2013).
21

Há um grande número de estudos sobre estes novos adolescentes e suas

relações com os dispositivos portáteis e internet, sobretudo no que se refere às

capacidades cognitivas, funcionais e operacionais básicas.

Essa percepção da realidade da Geração Z integra um contexto caracterizado

pela globalização, e por este motivo, será necessário que as empresas obtenham

uma visão holística do mundo, para serem capazes de encontrar um equilíbrio entre

os aspectos trabalhistas e pessoas destes jovens.

A tendência é que a Geração Z consiga realmente administrar a própria

carreira, realizando uma autogestão, pois são pessoas com iniciativas e

empreendedoras.

É um grande desafio para os empregadores desta nova geração, pois far-se-á

necessário direcionar atividades, para que esses jovens se concentrem e consigam

subdividir os projetos em etapas, de modo que os resultados aconteçam de forma

mais rápida com feedback constante, ao invés de um projeto longo e que pode levar

muito tempo.

A quantidade e velocidade de informações que recebem diariamente

contribuem para que esta geração perca facilmente o foco, o que constitui um

desafio para os gestores, que precisam ter uma excelente relação intra e

interpessoal (NASCIMENTO et al., 2016).

Cabe às Empresas, portanto, pensarem em ações ou programas para recebê-

los de forma a mantê-los no trabalho, não somente com salários atrativos ou planos

de carreira, mas com determinações de metas com períodos menores entre um

projeto e outro, de forma a potencializar essa tendência a seu favor.

Assim, para melhor entendimento, o quadro abaixo elucida a diferenças entre

essas gerações e seus valores dominantes:


22

Gerações Época de Idade atual Valores trabalhistas dominantes


nascimento aproximada

1. Veteranos Aé 1945 Mais de 74 Trabalho árduo, conservadorismo, conformismo, lealdade à


anos organização.

2. Baby 1946 a 1964 De 72 anos Sucesso, realização, ambição, rejeição ao autoritarismo,


Boomers a 54 anos lealdade à carreira.

3. Geração X 1965 a 1980 De 53 anos Estilo de vida equilibrado, trabalho em equipe, rejeição a
a 38 anos normas, lealdade aos relacionamentos.

4. Geração Y 1981-2000 De 37 anos Autoconfiança, sucesso financeiro, independência pessoal


(Millennials) a 18 anos junto com trabalho de equipe, lealdade a si mesmos e aos
relacionamentos.

5. Geração Z De 2000 em Menos de 18 Relações sociais por meios eletrônicos, resolução rápida
diante anos em tudo, inovadores, desafiadores. Buscam ambiente
dinâmico, falam de igual para igual entre todos e preferem
jornadas flexíveis.
Quadro 1 - Gerações - Valores do Trabalho Dominantes na Força de Trabalho Atual
Fonte: Adaptado de Robins, Fundamentos do Comportamento Organizacional, 2009. 15

Figura 1 - Como a Geração Z interage com a internet


Fonte: O mundo corporativo se prepara para receber a Geração Z.16

15
Fonte: Robbins (2005).
16
Como a Geração Z interage com a internet. Disponível em
<http://mulheresdiversas.blogspot.com/2013/02/depois-da-geracao-y-o-mundo-corporativo.htm>
Acesso em 28 de maio de 2018.
23

3. PERFIL COMPORTAMENTAL DA GERAÇÃO Z

As mudanças das gerações ocorrem em média a cada 20 anos, porém devido

à evolução tecnológica, há grandes mudanças na sociedade, por isto não seria

prudente comparar as pessoas com mais de 15 anos de diferenças entre si, pois as

gerações mais jovens experimentaram maiores mudanças em menos tempo.

A Geração Z, é uma geração de adolescentes e crianças, acostumados à

essas constantes mudanças, especialmente em seu ambiente, por este motivo

precisam estar motivados constantemente.

Ao falar de motivação, muitas vezes têm-se a percepção de se tratar de um

assunto simples devido ao fato das pessoas parecerem ter conhecimento a respeito

do tema, expressando opiniões populares sobre o assunto. No entanto são inúmeras

as teorias e definições que se dá a este tema complexo (CESTARI, 2005).

Estes jovens destacam-se pela suficiência tecnológica, considerando o

contato e manuseio com aparelhos interligados e a conexão constante através da

internet desde o seu nascimento, o que lhes permitem a eliminação mental das

barreiras geográficas, o controle remoto de suas coisas e o acesso à informação, no

que confia.Também desenvolveram a capacidade de auto-aprender.

A Geração Z é bastante visual e esses jovens gostam de design único e

personalizado em suas coisas, demonstram não sentir satisfação com a leitura de

textos ou artigos grandes, preferindo imagens ou vídeos com frases curtas.

Alguns autores definem a motivação como um estado interior que induz uma

pessoa a assumir determinado comportamento, porém os fatores que levam esta

pessoa a estar motivada não é de difícil compreensão.


24

Considerando que a diversidade de interesses e perfis sugerem que as

pessoas não fazem as mesmas coisas baseadas nas mesmas razões de forma

padronizada, parecendo ser impróprio estabelecer que uma regra possa delimitar

como as pessoas irão ou não agir em determinada situação (CESTARI, 2005).

Estes jovens não concebem o mundo sem a possibilidade de redes sociais

global e a comunicação permanente com os outros a qualquer momento e em

qualquer lugar, através de seus múltiplos dispositivos. Usam aplicativos de áudio ou

vídeo de forma constante, que os influenciam e pode ter sido a causa de uma

importante mudança no léxico, pois utilizam a simbolização e representação visual

de significados. Têm conhecimento e habilidades suficientes para lidar com o

computador e informações técnicas e tecnológicas.

Assim, ao inserir o tema motivação em um ambiente empresarial, é

importante que haja um entendimento consistente quanto à responsabilidade dos

gestores em proporcionar condições favoráveis para o desenvolvimento dos seus

funcionários, estimulando-os de forma a canalizarem seus esforços em sinergia com

os objetivos da organização (CESTARI, 2005).

Além disto, estes jovens puderam viver a intensa Crise financeira global, o

que pode ocasionar o desenvolvivento de preocupação financeira para o futuro.

Possuem uma ampla variedade de possibilidades em entretenimento virtual e

diversidade cultural, tendo consciência amistosa no ambiente que a rodeia.

A gestão empresarial precisa observar essa diversidade e aproveitar as

diferentes características compartilhadas entre os grupos de colaboradores, gerando

impacto positivo, sem considerar cada indivíduo apenas com base em suas

características.
25

Para isto, é preciso que os gestores sejam arrojados e se tornem aptos a

identificar as necessidades e perfis de seus colaboradores, propiciando condições

para a realização de suas tarefas, assim como o ambiente de trabalho, gerindo

satisfação, mantendo e despertando a motivação na equipe (CESTARI, 2005).

A Geração Z tem muitos problemas para aceitar a autoridade, portanto eles

não querem chefes, muito menos aqueles que não sabem sobre computadores.

Além disto, os chefes que desconhecem a tecnologia não conseguem boa

comunicação com eles por falta de uma linguagem comum, já que estes lidam com

"outras línguas" ou outros conceitos.

A Geração Z leva consigo o vício da web, o que ocasiona às vezes a

dificuldade em dormir, pois se preocupa com mensagens, áudios ou e-mails que

podem chegar durante a noite.

Trabalham de 5 a 10 horas sem parar com o computador, sem prestar

atenção ao cronograma de trabalho e se revelam frequentemente fazendo uso do

computador, tablets, smartfones, etc.

O comportamento, juntamente com o conhecimento e habilidades, compõem

os 3 elementos básicos para um bom profissional, possibilitando alta performance e

resultados positivos para as organizações quando bem alinhados (RODRIGUES,

2014).

De alguma forma a Geração Z está exigindo mudanças e desenvolvimento

social entre as outras gerações, mostrando que não querem que suas atividades

sejam limitadas por qualquer obstáculo. Desejam aprender, agir, desenvolver e

realizar seus planos sem limites.


26

Eles têm amigos e vizinhos através da Internet e não se importam tanto com

quem mora perto de sua casa ou de seus colegas de escola quanto os amigos do

espaço cibernético. Também estão em poder de câmeras de vídeo, fax de alta

velocidade, computadores de última tecnologia, multimídia, telefone com monitor,

etc.

Devido à importância do comportamento, junto a este tripé de potencialidade

profissional, estudos e teorias a respeito do comportamento humano foram se

substituindo ao longo dos séculos, e somente na idade média foi trazido para o

ambiente empresarial, através de Carl Jung, médico e psiquiatra suíço, por meio dos

traços de personalidade, classificando os indivíduos nos tipos: Produtor, Sensitivo,

Intuitivo e Analítico (BAGGIO, 2016).

As Empresas devem conhecer as capacidades de seus colaboradores para

potencializá-los, pondendo atribuir a eles uma função mais adequada na área em

que estão, onde podem ser mais criativos e mais produtivos. Ao serem alocados em

uma área de trabalho mais adequada às suas habilidades e competências, fica

muito mais fácil atribuir mais autonomia para que eles possam concretizar suas

ideias, fluir com sua criatividade e inovar junto à cultura da Empresa, colaborando

para o sucesso de ambos.

Ao traçar e analisar o perfil comportamental, através do modelo DISC é

possível obter informações relevantes a respeito das facilidades ou dificuldades de

uma pessoa em relação às suas ocupações profissionais, relacionamentos ou

qualquer outra atividade (DISC, 2018).


27

3.1. DISC

Atualmente, a ferramenta DISC é amplamente utilizada no mundo, passando

a ser uma referência em análise comportamental nas organizações por permitir o

reconhecimento as características do estilo de comportamento dos colaboradores e

assim, possibilitando a alocação dos mesmos conforme suas características

predominantes, gerando otimização de suas potencialidades dentro da organização

(BAGGIO, 2016).

Sua sigla diz respeito a 4 perfis utilizados na análise (DISC, 2018):

D = Dominância - EMOÇÃO: RAIVA

Relativo ao controle, poder e assertividade, indica como uma pessoa lida com

problemas e desafios, tendo como principais características a competitividade, poder

de decisão, objetividade e orientação para resultados.

I = Influência - EMOÇÃO: OTIMISMO

Relativo a comunicações e relações interpessoais, indica como uma pessoa

lida com as demais pessoas e as influências, tendo como principais características a

confiança, inspiração, otimismo, popularidade, sociabilidade e confiança nos outros.

S = Estabilidade - EMOÇÃO: NÃO DEMONSTRAR EMOÇÕES

Relativo a paciência e persistência, indica uma pessoa que lida com

mudanças e estabelece o seu rítmo, tendo como principais características a

agradabilidade, boa capacidade de audição, paciência, sinceridade, constância,

membro de equipe, estabilidade.


28

C = Conformidade - EMOÇÃO: MEDO

Relativo a estrutura e organização, indica como uma pessoa lida com regras e

procedimentos estabelecidos por outros, tendo como principais características a

precisão, senso analítico, perfeccionismo, cuidado minucioso.

Figura 2 - Perfis comportamentais – DISC


Fonte: SOLIDES17

3.2. Perfil Comportamental versus Geração Z

Para o mapeamento de perfil da Geração Z, 29 jovens cursando o Ensino

Médio em escolas da Rede Pública da Região Metropolitana de Campinas/SP, foram

convidados a realizar o teste DISC, versão gratuita disponível na internet.

17
Perfis comportamentais – DISC (RODRIGUES, 2014). Diponível em:
<http://www.solides.com.br/metodologia-disc/> Acesso em 15 de março de 2018.
29

Os resultados foram tabulados, tendo como objetivo identificar a

representatividade, quanto a predominância de cada uma das características

comportamentais da Geração Z, obtendo o seguinte resultado:

Gráfico 1 - DISC - Perfil Comportamental - Geração Z


Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

● 32,1% D - Dominância: busca por resultado e é motivado por desafios. Medo

de falhar.

● 25,0% C - Conformidade: busca precisão e é motivado por alto padrão de

eficiência. Medo de conflitos.

● 21,4% I - Influência: busca por relacionamento e é motivado pela liberdade e

criatividade.

● 21,4% S - Estabilidade: busca por colaboração e é motivado pela segurança e

lealdade.

Os resultados do DISC, indicam que a Geração Z tem como característica

primária o Perfil Dominante (D), 32,1% dos jovens, indicando um direcionamento

para desafios e competitividade.


30

Apresentando Conformidade (C) como característica secundária, ressaltando

um Senso Analítico, porém com menor representatividade, 25,0%.

A Estabilidade (S) e a Influência (I) são as características menos evidentes

neste mapeamento, representando 21,4% cada, apontando traços de menor

representatividade quanto ao respeito a regras, procedimentos e até mesmo a

estabilidade profissional, já muito valorizada e almejada em gerações passadas,

bem como uma baixa representatividade quanto à comunicação convencional e

relações interpessoais.

O entendimento do perfil comportamental deste público é de extrema

importância, para adequar a estratégia motivacional utilizada pelas organizações,

identificando o grau de percepção e concordância dos colaboradores versus fatores

estratégicos que os impulsionam, como metas, reconhecimento, competição/ranking

e outros (CESTARI, 2005).

Ao pensar em uma aproximação socioeconômica e coerente à época em

curso, se mostra natural o processo de inovação social resultante da tecnologia na

vida cotidiana, por este motivo é imprescindível o acompanhamento da evolução da

informatização e da Geração Z no contexto em que está inserida.

Esta análise possibilita uma melhor alocação de seus colaboradores em

diversos ambientes ou departamentos de forma a aproveitar todo o seu potencial e

favorecer seu desenvolvimento, tendo como consequência um bom clima

organização, funcionários motivados e uma produtividade na organização com

resultados alavancados (CESTARI, 2005).


31

3.3. Perfis Digigráficos

Com a Era do Mundo Digital, torna-se cada vez mais importante a

compreensão e entendimento dos perfis neste novo ambiente, como as pessoas se

comportam e se relacionam com a tecnologia, bem como, a interferência da mesma

na sua personalidade, relacionamentos interpessoais e qualidade de vida.

A agência DM9DDB18 realizou uma pesquisa avançada para identificar vários

perfis de consumidores no ambiente digital, gerando o conceito dos perfis

digigráficos, que apresentam uma característica inerente: a classificação não é

embasada em dados demográficos como sexo ou idade por exemplo. Para tal, foram

criadas 3 novas abordagens, a fim de estabelecer alguns critérios de análises:

1) Quanto e como as pessoas utilizam os recursos de tecnologia em sua vida?

2) Quais são as intenções que elas têm ao consumir diversos produtos digitais?

3) Quanto os recursos digitais servem para moldar sua própria identidade?

Segundo a Agência, o objetivo em utilizar estes critérios se deu devido as

mudanças ocasionadas pelo mundo digital, com as 4 esferas da nossa existência:

do indivíduo, dos outros, das instituições e do mundo. Desse estudo, surgiram os 5

perfis digigráficos diferentes de grupos de pessoas, como o caso da delimitação das

Gerações X, Y ou Z, sendo eles:

Imersos: tiveram parte de sua identidade definida a partir da tecnologia.

A base dos seus relacionamentos é na vida digital, bem como suas crenças e

noções de mundo. Para conseguir se relacionar e conectar com ele é importante

saber quais são suas identidades no mundo virtual.

18
A DM9DDB é uma das agências mais tradicionais do Brasil, responsável pela criação de
campanhas de sucesso de marcas como Ambev, BRF, Itaú, Johnson & Johnson, McDonald’s, e
Walmart.
32

Ferramentados: recorrem à tecnologia para realizar as tarefas, de forma

conveniente para conseguirem a otimização, simplificação e eficiência das tarefas,

mas não a idolatram.

Eles são os que melhor entendem a tecnologia como uma ferramenta, que

possibilita extrair muitos benefícios deixando as relações mais práticas, porém tendo

claro o limite de uso.

Fascinados: Querem parecer modernos e conectados, sempre antenados,

usufruindo das novidades tecnológicas e dão significativa importância em serem os

porta-vozes das novidades do mundo digital.

No entanto, muitas das tecnologias utilizadas e exibidas não se tornaram

automáticas em suas vidas, tendo muitas vezes um papel de valorização da sua

imagem que será passada para os outros. Gera um risco de interações superficiais,

devido ao foco em quantidade de relacionamentos, que não necessariamente são de

qualidade.

Emparelhados: Entendem que a tecnologia é fundamental para pôr em prática

os projetos da vida. As máquinas parecem ser essenciais para eles, indispensáveis

para sua existência, onde não “ter” significa não “ser”.

Maior interesse é na múltipla funcionalidade oferecida e não na

representatividade simbólica da máquina.

Evoluídos: Representam crianças e adolescentes que já nasceram adaptados

ao mundo digital. O universo das máquinas é seu habitat natural e não conhecem a

vida sem o uso rotineiro das ferramentas digitais. São os que menos sofrem com o

redimensionamento do tempo e espaço, causados pela intensificação do uso da

tecnologia e ambiente online.


33

O entendimento dos perfis digigráficos, se estudados e utilizados de forma

complementar as suas características comportamentais podem potencializar os

benefícios de resultados e motivação no ambiente empresarial.

Esta ação poderá gerar maior entendimento de como cada indivíduo é, como

se comporta e quais são suas necessidades reais, intrínseca ao mundo e realidade

atual.

3.4. Competências que precisam ser desenvolvidas

A palavra competência quando relacionado com a aplicação prática, pode

apresentar vários significados. Desde definições que se leva em conta o contexto de

trabalho, como as tarefas realizadas, os erros apresentados e os resultados obtidos;

como também quando descrevem características das pessoas que o realizam

através do C.H.A (conceito de: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes)19.

• CONHECIMENTOS
Saber (Estudo e Competência)
C
• HABILIDADES
H Saber fazer (Execução daquilo que sabe)

• ATITUDES
Querer fazer (Aspectos comportamentais)
A

Figura 3 - C.H.A (conceito de conhecimentos, habilidades e atitudes)


Fonte: Elaborado pelos autores, com base nas aulas da Professora Sabrina Maion. 20

19
A sigla CHA serve para designar Conhecimento, Habilidade e Atitude, tríade responsável por
ampliar o sentido de competência por meio de um referencial que se assemelha a padrões
internacionais. Além disso, também é um dos modelos mais atuais empregados pelas melhores
organizações para avaliar seus colaboradores.
20
Sabrina Maion - Professora de Gestão de Competências da ESAMC.
34

C – Conhecimentos - o que o colaborador precisa para desenvolver um bom

trabalho e que vão sendo aperfeiçoados no decorrer de sua experiência, através de

estudos, cursos e especializações durante sua trajetória profissional.

H – Habilidades - o que o colaborador precisa para realizar seu trabalho,

englobando seu conhecimento e práticas aperfeiçoadas em sua execução.

A – Atitudes - é o “querer fazer”, isto é, a forma com que o colaborador se

comporta diante de situações e do trabalho no seu cotidiano.

Atualmente, as organizações estão adotando uma estrutura baseada em um

modelo de competências formada basicamente por três componentes:

Dimensões
Organizacionais Noções Abrangência
da Competência

São as competências que Devem estar presentes em todas as


diferenciam a empresa perante áreas, grupos e pessoas da
Essenciais
concorrentes e clientes e constituem organização, embora em níveis
a razão de sua sobrevivência. diferenciados.

São as competências específicas de


cada uma das áreas vitais da Estão presentes entre os grupos e
Funcionais
empresa (vendas, produção, por pessoas de cada área.
exemplo).

São as competências individuais e Apesar da dimensão individual, podem


Individuais compreendem as competências exercer importante influência no
gerenciais. desenvolvimento das competências dos
grupos ou até mesmo da organização.
É o caso das competências gerenciais.
Quadro 2 - Dimensões organizacionais da competência
Fonte: RUAS (2001).

E com a chegada dos jovens da Geração Z ao mercado de trabalho, requer

uma readaptação da empresa, para se preparar e oferecer um ambiente propício e

atraente (não apenas pensando em tecnologia e infraestrutura, como também na

mentalidade dos gestores) desenvolver e reter esses talentos.


35

A organização também precisa se atualizar, assim como, essa geração se

modernizou ao longo dos anos. Cabe ao gestor a busca, ou simplesmente o

desenvolvimento de competências gerenciais, necessárias a esses jovens.

É preciso aprender a se aproximar de seus novos colaboradores, entender a

sua necessidade, saber o que eles procuram, e com isso, alinhar seus objetivos aos

objetivos de crescimento da empresa.

“Fica claro que nossa mente também se adapta ao Novo Entorno


Tecnosocial e que há infotecnologías que estão afetando nossos
cérebros. Quem habitualmente usa a infotecnología, sua expressão
máxima de rede instrumental envolvente ou alguma porção cotidiana
dela, entra numa esfera nova muito complexa, onde as noções de
tempo, espaço, identidade, poder operativo, sentido da ação,
comunicação, inteligência, conceito de realidade, relações sociais,
privacidade, relações com o mundo material, mobilidade, o conceito de
eu, são muito diferentes. ”21

De acordo com os resultados obtidos através do teste, as características menos

presentes nos nativos da Geração Z são a I (influência) e a S (estabilidade).

Podem-se estipular algumas competências que precisam ser destacadas e

trabalhadas com estes jovens, como por exemplo:

a) Resolução de conflitos:

É referente a habilidade que o indivíduo apresenta para solucionar conflitos,

colocar em prática a competência de saber lidar com pessoas em situações

problemas e momentos estressantes.

Apresenta a capacidade de conduzir discussões complicadas, envolve a

colocação de críticas construtivas no momento certo, de modo a não gerar

desconforto nem desrespeito entre os envolvidos, ser assertivo e manter a

tranquilidade.

21
VACAS, Sáez (2013).
36

b) Comunicação Assertiva:

É considerada uma das ferramentas mais importantes para crescer na

carreira, considerando que a comunicação assertiva envolve além das palavras, mas

também gestos e o próprio tom de voz.

Exerce forte influência sobre a dinâmica da relação, impacta nos

desempenhos, nas emoções e na tomada de atitude das pessoas.

Um colaborador que apresenta comunicação clara e coesa, fala sempre a

verdade, é consistente, reflete antes de agir, não apresenta variações de humor, é

discreto e gerencia suas emoções, consegue transmitir confiança.

c) Autoconhecimento:

Pode ser definida como a capacidade que uma pessoa apresenta de

conhecer suas próprias habilidades e limitações, aprecia tarefas desafiadoras e

consegue assumir a responsabilidade pelos problemas pessoais.

É de extrema importância pois auxilia no autodesenvolvimento, garantindo

seu equilíbrio interior e melhorando o seu saber e como lidar com as pessoas.

d) Relacionamento e Empatia:

Essa competência é importante para entender determinadas atitudes,

necessidades e perspectivas.

Consegue se colocar no lugar do outro, busca entender o seu humor e

sentimentos, interpreta comportamentos não verbais, reconhece os pontos fortes e

as limitações dos demais, como também passa a entender os motivos e razões que

levam a determinados comportamentos e atitudes.


37

e) Resiliência:

A resiliência é uma virtude e competência do ser humano, que tem como

característica principal o autocontrole emocional, ou seja, se suporta situações

desagradáveis e incômodas sem perder a calma e a concentração.

Ela é baseada na compreensão dos erros alheios perante fatos indesejados e

situações desconfortáveis e na perseverança diante uma ação que não tem previsão

aparente de se concretizar.

Deve ser fortemente trabalhada com essa Geração Z, pois estes apresentam

grande tendência ao imediatismo, não toleram esperar e se enjoam com facilidade

das coisas.

f) Protagonismo:

Entende-se como protagonismo a vontade, o esforço e o impulso que faz com

que as pessoas deem o melhor de si e ajam para alcançar e atingir seus objetivos.

Para desenvolver essa competência, é importante descobrir o que é relevante

para que essa pessoa se sinta motivada e, ajude a influenciar os desmotivadores.

Assim, para compreender a Geração Z é preciso perceber como se forma seu

conjunto de crenças, valores e prioridades. As diferenças entre cada pessoa, vão

além do seu comportamento e motivação e isto, mostrará que também há diferenças

nas suas competências.

Por estes motivos, pode-se dizer que os jovens progrediram em habilidades

para o uso operativo dos instrumentos infotecnológicos que encontraram em seu

alcance e em contínua relação de sua vida cotidiana, não havendo registrado um

grau elevado sobre suas habilidades criativas diretamente com o uso desses

instrumentos e das tecnologias associadas.


38

4. NEUROCIÊNCIA

A Neurociência é um termo aplicado para a ciência dedicada ao estudo,

observação e análise detalhada sobre o cérebro do ser humano. Por ser uma área

extremamente complexa, na maioria dos estudos e pesquisas, os estudiosos a

dividem em 3 áreas distintas: o cérebro, medula espinhal e os nervos periféricos. Por

meio deste estudo, é possível apreciar o funcionamento do cérebro e saber como

atuar sobre ele, considerando que se trata de um campo científico muito amplo, que

por sua vez é dividido em subciências dedicadas a cada uma destas áreas e suas

diferentes funções. Desta forma, as subciências ou ciências aplicadas que dela

derivam, partem da neurologia e dos processos neurais que acontecem tanto no

cérebro22, como nas partes do sistema nervoso como um todo.

Esta ciência faz interligação entre o processamento interno do sistema

nervoso, a conexão com o ambiente externo e examina os processos mentais. É

considerada multidisciplinar e interdisciplinar, pois está associada a outras

disciplinas, para poder compreender a nossa “caixa-preta”23, as patologias e

comportamentos do ser humano (CAMARGO, 2016).

É possível verificar que a neurociência tem sido mencionada e estudada em

diversas áreas, pois possui grande abrangência, inclusive em diversos campos da

vida, visto o quanto reflete no comportamento da sociedade.

A Neurociência contribui para que seja possível analisar os comportamentos

de diversas gerações, conforme explicado cada uma delas anteriormente.

22
Referente à parte construtiva do sistema nervoso central.
23
Caixa-preta - referente à mente do ser humano e seu funcionamento.
39

4.1. Geração Z - Conexão Desconexa e Estímulos do Córtex Pré-frontal

“São várias as finalidades das pesquisas na área da neurociência.


Entre elas, destaque para o entendimento de como nossas vivências
são capazes de alterar o cérebro e como interferem no seu
desenvolvimento. Dessa forma, essa disciplina abrange a inteligência,
o raciocínio, a capacidade de sentir, de sonhar, de comandar o corpo,
tomar decisões, fazer movimentos, entre outros. ”24

Estudos da Neurociência observam que a Geração Z, está movida pela

tecnologia e não consegue imaginar o mundo sem internet, o que compromete a

distinção entre o real e o virtual, pois não enxerga diferença entre o mundo online e

offline. Isto é, devido a quantidade de estímulos que tem ao mesmo tempo, não se

aprofundando em nenhum deles.

Figura 4 - Conexão – Estímulos do Córtex Pré-frontal


My Say - Adaptação de imagem pelos autores25 - Combatting Undeveloped Prefrontal Cortex Impulses
by William Lovelace

24
Marques, 2018.
25
My Say - Combatting Undeveloped Prefrontal Cortex Impulses by William Lovelace
<http://www.my-say.org/big-picture/combatting-undeveloped-prefrontal-cortex-impulses-by-william-
lovelace/> Acesso em 19 de maio de 2018.
40

Para Olivier Houdé26, o cérebro desta geração é o mesmo das outras, mas

eles utilizam um lado onde está desenvolvida maior agilidade no quesito decisão e

adaptação de várias atividades ao mesmo tempo, ligadas à emoção, que se

encontra na área chamada de córtex pré-frontal.

De acordo com Houdé, há três sistemas no cérebro humano, sendo que um é

rápido, automático e intuitivo, altamente requisitado para as telas de computadores e

celulares; o outro é mais lento, lógico e reflexivo; e, outro, localizado no córtex pré-

frontal que permite arbitrar entre os dois primeiros (sentir, expressar emoções e

tomar decisões) e inibir os pensamentos automáticos quando se faz necessário a

aplicação da lógica e da moral.

“É a resistência cognitiva. Inibir é resistir. Os nativos digitais devem

reaprender a resistir para pensar melhor.”, afirma o autor.

“A maturação deste processo lenta durante o desenvolvimento da


criança e do adolescente. Por este motivo, torna-se necessário educá-
los e treiná-los intensamente durante o período escolar. Isso é o que
chamo de “aprender a resistir”, considerando os aspectos de uma
pedagogia sobre o controle cognitivo, que tenha sido estudada por
especialistas da área, porém, ainda falta provar sua aplicação na
escola. ”27

O cérebro das crianças e jovens possui conexões neurais com grande

rapidez, eles conseguem trocar de informações, estímulos com muita facilidade. No

estudo da neurociência é feito essa ligação sobre o prazer dos estímulos desta

geração em fazer essas mudanças instantaneamente. São cérebros que estão

acostumados com um alto índice de estímulos, e, com isso, observa-se a falta de

profundidade em assuntos distintos.

26
Olivier Houdé é diretor do Laboratório de Psicologia de Desenvolvimento e Educação Infantil do
CNRS-Sorbonne, da Universidade Paris-Sorbonne.
27
Houdé, 2015.
41

4.2. Geração Z - Estrutura Cerebral dos Nativos Digitais

De acordo com de Genco, Pohlmann e Steidl (2013), a eficiência cognitiva

dos cérebros dos seres humanos são “avarentos cognitivos”, pois tomam “decisões

com economia”, fazendo com que o cérebro evite decisões conscientes sempre que

puder, desta forma, economizando energia.

Figura 5 - Estrutura Cerebral dos Nativos Digitais


Adaptação de imagem pelos autores (tradução) - Circuitos cerebrales varían en generaciós
hiperconectada.28

Desta forma, verifica-se que o jovem toma decisões sem pensar nelas,

apenas lendo sinais emocionais.

Isto é, através de sinais de aproximação ou de repulsa básicos, construídos

diretamente no sistema nervoso, partindo de suas experiências pessoais passadas e

em alguns casos por hereditariedade.

28
El UNIVERSO. Circuitos cerebrales varían en generación hiperconectada.
<https://www.eluniverso.com/2015/02/13/infografia/4551426/circuitos-cerebrales-varian-generacion-
hiperconectada> Acesso em 06 de maio de 2018.
42

Todo este processo acontece de forma tão rápida, que certamente não se tem

consciência disso. É possível perceber estas ações, mediante algumas observações

sobre os Jovens da Geração Z:

- Quando estão com amigos: mais da metade da Geração Z considera que a

vida social trancorre nas redes sociais, sendo que 84% desses jovens têm contas

registradas29, pois para eles é mais fácil as conversas digitais do que as conversas

pessoais.

- No cotidiano: navegam através de vários dispositivos eletrônicos, durante

várias horas por dia. Estão dispostos a pagar muito dinheiro por um telefone

inteligente, ao passo que se acostumaram a obter músicas, vídeos, filmes, jogos e

conteúdos grátis na internet. São influenciados pela mídia em questões de moda e

outras tendências, como propagadas e inclusive com vocabulário carregado de

influências estrangeiras, marcas de produtos e, ainda, seus maiores ídolos são

estrelas da internet.

- No Aprendizado: fanáticos da autoaprendizagem permanente, pois são

autodidátas, fazendo uso de tutoriais em Blogs ou Youtube, não imaginam sequer as

tecnologias utilizadas a pouco tempo atrás como rádio, DVD, CD e TV, como meio

de aprendizagem, pois têm claro que tudo é possível ser obtido através da rede. Sua

atenção é curta, não lêem e nem copiam, em lugar disso, escaneiam ou fazem cópia

pelo celular através de fotografia.

- No Mercado de Trabalho: Jovens da Geração Z apresentam maior tendência

para criar seu próprio negócio, principalmente considerando as características

predominantes como empreendedorismo e inovação.

29
De acordo com uma pesquisa da agência JWT, dos Estados Unidos.
43

Confiam mais em sua rede de contatos para obterem sucesso, e não em

formação acadêmica ou diplomas. Esses jovens gostariam de converter alguns de

seus hobbies em trabalho. Os jovens da Geração Z adquiriram aptidões cerebrais,

relacionadas com a velocidade e o automatismo, em detrimento de outras, como o

raciocínio e o autocontrole.

“O ato instintivo do "prazeroso" e sua ausência de críticas mudou


tanto o comportamento de adultos, como influenciou na formação da
Geração Z, e a neurociência explica: estudos mostram que o cérebro
infantil faz conexões neurais em uma grande velocidade, e aliando-se a
troca de informações quase instantâneas e o fácil acesso ao prazer,
surge a geração Z: cérebros atualizados e acostumados com um nível
de estímulo nunca antes visto por nossos ancestrais.”30

Figura 6 - Aptidões cerebrais da Geração Z


Fonte: Adapatação pelos autores da Pesquisa (tradução das legendas). Reclutamiento y Retención
de Talento, Recursos humanos estratégicos.31

30
MARINI, 2015.
31
Reclutamiento y Retención de Talento, Recursos Humanos Estratégicos. Disponível em
<https://www.entrepreneur.com>. Acesso em 27 de maio de 2018.
44

5. PESQUISA DE CAMPO

Os resultados das pesquisas se referem a dois questionários aplicados para

os Jovens da Geração Z32 e para as Empresas através da plataforma

SurveyMonkey33, criados e enviados através de link para coletar as respostas. Após

encerrar a coleta, os resultados foram digitados numa tabela do Microsoft Excel®,

sendo possível tabular, formular gráficos e analisar os dados e informações obtidas.

De acordo com GIL (2010): “O processo de análise dos dados envolve

diversos procedimentos: codificação das respostas, tabulação dos dados e cálculos

estatísticos.”

Uma vez tabulados os dados dos questionários, os mesmos foram

analisados, observando as questões e realizando as comparações entre o que os

jovens almejam e como as espresas estão se preparado para receber essa geração.

Assim como afirma Gil (2010): “O mais importante no processo de análise é a

sensibilidade teórica, ou seja, a habilidade para reconhecer o que é importante nos

dados e atribuir-lhes sentido”.

Branco (2013) faz alusão à ideia de que ao jovem ingressar em uma

organização, cada um traz consigo suas experiências, seus sonhos, seus desejos e

sua caracerística pessoal de relacionamento com as demais pessoas, tanto com a

equipe como com a organização.

Não obstante, a empresa espera que o colaborador aceite o regimento e

normas de conduta, cumprindo com os deveres e ajudando a alicerçar os objetivos

propostos pela empresa.

32
São os indivíduos nascidos a partir do ano 2000 e estão no auge da tecnologia e da internet.
33
SurveyMonkey é uma plataforma de questionários que facilita a coleta de opiniões, para análises e
coleta de resultados,
45

5.1. Metodologia

Foi escolhido o método de pesquisa quantitativa e qualitativa, realizadas

através de questionários destinados para jovens da Geração Z, visando entender o

que estes esperam do mercado de trabalho e, outro para as empresas, a fim de

verificar quão preparadas elas estão para receberem estes jovens.

Os questionários abordaram análises que têm como objetivo apresentar

dados, informações, fatos e opiniões em medidas percentuais, e, também, os

aspectos qualitativos que auxiliaram na interpretação, atribuindo significados, que no

decorrer da pesquisa, descrevem os dados em fonte direta (BRASILEIRO, 2013).

5.2. Tipo de Estudo

A pesquisa realizada através dos questionários pode ser considerada

exploratória, uma vez que até o presente momento os jovens da Geração Z, recém

chegam ao mercado de trabalho, ou ainda estão por ingressar no mesmo, sendo

que, na coleta das respostas foi possível obter percepções e hipóteses, além do

aprimoramento de ideias, desenvolvendo e modificando esses conceitos para

estudos posteriores.

Gil (2002) afirma, inclusive, que o planejamento deste tipo de pesquisa é mais

flexível, o que possibilita a consideração de diferentes aspectos dos fatos

analisados.
46

5.3. Local da Pesquisa

O local foi na Região Metropolitana de Campinas do Estado de São Paulo.

5.4. Público Alvo

O público alvo, objeto deste estudo, foi contemplado por Empresas que

futuramente contratarão os jovens da Geração Z, e, estes que, nascidos a partir do

ano de 2000, se mostram submersos em tecnologia, mas também preocupados com

o meio ambiente.

5.5. Instrumentos de Coleta de Dados

Em primeira etapa, foram aplicados questionários, elaborados pelos

pesquisadores, nos quais fez-se a coleta de dados com 10 questões abertas e

fechadas, para cada um, aplicados através do SurveyMonkey, realizados entre os

dias 22 de março a 21 de abril de 2018, com 118 participantes para jovens da

Geração Z e 23 participantes de Empresas.

Em segunda etapa, foi necessário buscar informações sobre o perfil e

características dos jovens da Geração Z, com o intuito de averiguar como esses

jovens de comportam.
47

6. RESULTADOS E DISCUSSÕES

A organização dos dados coletados no transcorrer da pesquisa, vem ao

encontro às análises e estudos propostos, separado-se os resultados em quadros e

gráficos. Na primeira parte, os gráficos são referentes ao questionário aplicado aos

jovens da Geração Z e, na segunda parte, os gráficos referentes ao questionário

aplicado às Empresas que estarão recebendo estes jovens no mercado de trabalho.

6.1. Análise Do Questionário Dos Jovens - Geração Z

Observando os dados apresentados no Gráfico 2 - Jovens34, questão

dividida em 4 Quadros (Perguntas: 1A, 1B, 1C, 1D) e Gráficos em (2, 3, 4 e 5), esta,

que se trata sobre as expectativas pessoais, treinamento e seus anseios para

trabalhar em uma empresa, resultou o seguinte panorama:

Entre os três primeiros graus de importância encontra-se que 48,87%

acreditam que abolir o esquema de trabalho vinculado em horários é altamente

relevante. Ao passo que 15,3% classificam como não interessante.

Sobre ofertar treinamento e feedback35 constante 48,23% atribuiram maior

grau de importância e 15,3% não considera relevante.

34
Pergunta nº 1 - “Sabemos que a Geração Z é uma geração desafiadora, integrada nas redes
sociais, são imediatistas e fazem as suas escolhas profissionais baseadas no grau de satisfação e
expectativas, de modo a aliar o trabalho com o seu bem estar. Diante deste desafio quais destas
ações você classificaria como relevantes que o atrairiam para fazer parte do quadro de
colaboradores de uma empresa de T.I. ? Classifique em grau de importância, sendo 1 mais
importante até 11 como, menos relevante.”
35
O Feedback é uma ferramenta fundamental para manter seus funcionários engajados e produtivos,
mantendo sua equipe sempre em busca dos melhores resultados. Também considera-se feedback
um bom diálogo nas equips de trabalho.
48

No apoio pessoal e motivação através de elogios observa-se que 46,07%

consideram importante e 17,98% não dá relevância a esse quesito.

Abolir o esquema de horário de trabalho das 9h às 18h.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
22,73% 10,23% 15,91% 5,68% 10,23% 9,09% 3,41% 4,55% 4,55% 2,27% 11,36%
Ofertar treinamento, feedback constante.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
14,12% 22,35% 11,76% 15,29% 8,24% 3,53% 5,88% 3,53% 9,41% 1,18% 4,71%
Apoio pessoal, elogios...
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
6,74% 12,36% 26,97% 6,74% 11,24% 5,62% 6,74% 5,62% 4,49% 11,24% 2,25%
Quadro 3 - Pergunta 1 A – Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

30,00%
Abolir o esquema de
25,00%
horário de trabalho
das 9h às 18h.
20,00%

15,00%
Ofertar treinamento,
feedback constante.
10,00%

5,00%
Apoio pessoal,
0,00%
elogios...
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Gráfico 2 - Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

- Observando os dados apresentados no Gráfico 3 - Jovens36, que se trata

sobre as questões salariais, gênero, capacitação e políticas epresariais, e seus

anseios para trabalhar em uma empresa.

36
Pergunta nº 1 - “Sabemos que a Geração Z é uma geração desafiadora, integrada nas redes
sociais, são imediatistas e fazem as suas escolhas profissionais baseadas no grau de satisfação e
expectativas, de modo a aliar o trabalho com o seu bem estar. Diante deste desafio quais destas
ações você classificaria como relevantes que o atrairiam para fazer parte do quadro de
colaboradores de uma empresa de T.I? Classifique em grau de importância, sendo 1 mais importante
até 11 como, menos relevante.”
49

Resultou que 50,57% dos respondentes acreditam que as empresas têm que

estar dispostas a investir em melhores salários e formação no exterior.

Porém, 11,5% não considera uma ação relevante.

Destes, 34,89%, considera que as Empresas precisam oferecer espaços para

a diversidade racial e de gênero, ao passo que 11,5% não consideram relevante.

Na questão sobre apoiar a flexibilização da presença do contratado em sua

sede, observa-se um índice de 13,95% considerando importante, contra 17,45% sem

importância.

A seguir, podem-se comprovar os dados coletados e perceber a relevância

atribuída a cada item:

Estar disposta a investir com melhores salários, formação no exterior.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
21,84% 18,39% 10,34% 13,79% 5,75% 3,45% 6,90% 8,05% 5,75% 3,45% 2,30%

Estar aberta a oferecer espaço para a diversidade especialmente raciais e de gênero.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
16,28% 16,28% 2,33% 16,28% 20,93% 8,14% 5,81% 3,49% 2,33% 2,33% 5,81%

Apoiar a flexibilização da presença do contratado em sua sede.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
3,49% 5,81% 4,65% 5,81% 6,98% 34,88% 11,63% 9,30% 10,47% 4,65% 2,33%

Quadro 4 - Pergunta 1 B – Jovens


Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.
50

40,00%
Estar disposta a
35,00% investir com
melhores salários,
30,00% formação no
exterior.
25,00%
Estar aberta a
20,00% oferecer espaço
para a diversidade
15,00% especialmente
raciais e de gênero.
10,00%

5,00% Apoiar a
flexibilização da
0,00% presença do
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 contratado em sua
sede.

Gráfico 3 - Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

- Observando os dados apresentados no Gráfico 4 - Jovens37, que trata

sobre as questões salariais, gênero, capacitação e políticas empresariais, e seus

anseios para trabalhar em uma empresa, resultou que 19,55% dos respondentes

demonstram estar abertos em aceitar o trabalho home office38 como condição de

interesse de trabalho ao passo que 18,39% desconsideram essa relevância.

Sobre os benefícios ofertados pela Empresa consta que 14,77% dão

importância para o diálogo diante dos interesses do colaborador ao passo que

13,64% não demonstram interesse nesses benefícios.

Ao serem questionados sobre o reconhecimento em adequar espaços para

estes jovens, 45% dos integrantes da Geração Z preferem trabalhar em salas

individuais ao invés de compartilhar espaços, 12,97% concordam com essa

premissa, ao passo que 59,78% não estão de acordo com essa afirmação.

37
Pergunta nº 1 - “Sabemos que a Geração Z é uma geração desafiadora, integrada nas redes
sociais, são imediatistas e fazem as suas escolhas profissionais baseadas no grau de satisfação e
expectativas, de modo a aliar o trabalho com o seu bem estar. Diante deste desafio quais destas
ações você classificaria como relevantes que o atrairiam para fazer parte do quadro de
colaboradores de uma empresa de T.I? Classifique em grau de importância, sendo 1 mais importante
até 11 como, menos relevante.”
38
Home Office é uma expressão inglesa que significa “escritório em casa”.
51

Aceitar o trabalho home office como condição para avaliar caso a caso o interesse do candidato.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
2,30% 8,05% 9,20% 5,75% 8,05% 9,20% 27,59% 11,49% 5,75% 10,34% 2,30%
Criar um conjunto de benefícios, que partam do diálogo e interesse do candidato e não por
imposição da empresa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
5,68% 3,41% 5,68% 14,77% 6,82% 7,95% 12,50% 29,55% 5,68% 3,41% 4,55%
Reconhecer que 45% dos integrantes da geração Z preferem trabalhar em salas individuais ao invés
de compartilhar espaços.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1,09% 2,17% 9,78% 3,26% 5,43% 5,43% 1,09% 11,96% 34,78% 13,04% 11,96%
Quadro 5 - Pergunta 1 C – Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

40,00%
Aceitar o trabalho home office como
35,00%
condição para avaliar caso a caso o
30,00% interesse do candidato.

25,00%

20,00% Criar um conjunto de benefícios,


que partam do diálogo e interesse
15,00% do candidato e não por imposição
da empresa.
10,00%

5,00% Reconhecer que 45% dos


integrantes da geração Z preferem
0,00% trabalhar em salas individuais ao
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 invés de compartilhar espaços.

Gráfico 4 - Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

- Observando os dados apresentados no Gráfico 5 - Jovens39, que trata

sobre a interatividade e conexão midiática, 55,56% está de acordo com que a

comunicação das Empresas contratantes seja feita através de meios virtuais.

39
Pergunta nº 1 - “Sabemos que a Geração Z é uma geração desafiadora, integrada nas redes
sociais, são imediatistas e fazem as suas escolhas profissionais baseadas no grau de satisfação e
expectativas, de modo a aliar o trabalho com o seu bem estar. Diante deste desafio quais destas
ações você classificaria como relevantes que o atrairiam para fazer parte do quadro de
colaboradores de uma empresa de T.I ? Classifique em grau de importância, sendo 1 mais importante
até 11 como, menos relevante.”
52

No entanto, apenas 5,55% consideram importante o contato frente a frente

para o diálogo.

Destes respondentes, 52,75% consideram que o recrutamento também deva

ser através dos espaços virtuais, enquanto que 9,89% preferem que a Empresa

mantenha o contato pessoal na entrevista pata contratação.

Interagir de forma conectiva, face a face, nada de e-mails ou programas de mensagens


instantâneas, visto que esta geração Z prefere o diálogo frente a frente.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
2,22% 2,22% 1,11% 6,67% 7,78% 6,67% 8,89% 8,89% 5,56% 35,56% 14,44%
Se esta geração é conhecida por seu apego a internet, os espaços virtuais como as redes sociais, a
empresa deve estar disposta a utilizar ou já utiliza o mesmo espaço para recrutar.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
5,49% 2,20% 2,20% 6,59% 12,09% 5,49% 9,89% 3,30% 9,89% 8,79% 34,07%
Quadro 6 - Pergunta 1 D – Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

40,00%

35,00% Interagir de forma conectiva, face a


face, nada de e-mails ou programas
30,00% de mensagens instantâneas, visto
que esta geração Z prefere o
25,00% diálogo frente a frente.
20,00%

15,00% Se esta geração é conhecida por


10,00% seu apego a internet, os espaços
virtuais como as redes sociais, a
5,00% empresa deve estar disposta a
utilizar ou já utiliza o mesmo
0,00% espaço para recrutar.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Gráfico 5 - Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.
53

- Analisando o Gráfico 6 - Jovens40, sobre o processo de seleção de

funcionários em relação à Geração Z, o que o jovem consideraria importante para

que a vaga se tornasse mais atrativa, obteve-se o seguinte resultado:

Dentro desta expectativa, 74,7% dos respondentes apontam que nas

Empresas o setor de R.H. deve ser claro no processo de seleção ao que se espera

do colaborador, no entanto, 25,3% não consideram importante essa ação.

Sobre o R.H. deixar claras as atribuições do candidato, 48,23% consideram

ser importante, enquanto que 51,77% não consideram relevante saber das

atribuições do candidato no momento da seleção.

Na Empresa, o R.H. deve ser claro, específico no processo de seleção e deixar claro ao candidato
o que se espera dele na possibilidade de sua contratação.
1 2 3 4
50,60% 24,10% 14,46% 10,84%
Procurar deixar claro as atribuições do candidato à vaga.
1 2 3 4
15,29% 32,94% 27,06% 24,71%
Ser sincero quanto às expectativas do candidato frente a sua carreira e promoções na mesma .
Buscar estar alinhado com o candidato e seus anseios.
1 2 3 4
22,47% 28,09% 34,83% 14,61%
Ter clareza das expectativas dos candidatos desta geração Z e dentro de seus quadros, buscar um
ambiente acolhedor para este processo.
1 2 3 4
16,48% 17,58% 19,78% 46,15%
Quadro 7 - Pergunta 2 – Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

40
Pergunta nª 2 - O processo de seleção de funcionários é sempre uma caixa de surpresas para os
candidatos à vaga. Nossa Geração Z parece se incomodar com processos longos, cansativos e sem
objetivos claros por parte dos contratantes. Diante deste quadro, sua geração deve ter em mente que
este processo ou procedimento deve evoluir e se tornar mais claro, específico, levando o candidato à
vaga reconhecer as expectativas da empresa contratante. Das ações abaixo relacionadas, quais
seriam em grau de importância classificatória que o R.H. de uma empresa deveria colocar em prática
para atrair estes novos colaboradores? Relacione de 1 a 4; sendo 1 de maior relevância até 4 de
menor relevância.
54

60,00% Na Empresa, o R.H. deve ser


claro, específico no processo de
seleção e deixar claro ao
50,00% candidato o que se espera dele na
possibilidade de sua contratação.
Procurar deixar claro as
40,00% atribuições do candidato à vaga.

30,00%
Ser sincero quanto às
expectativas do candidato frente a
20,00% sua carreira e promoções na
mesma . Buscar estar alinhado
com o candidato e seus anseios.
10,00% Ter clareza das expectativas dos
candidatos desta geração Z e
dentro de seus quadros, buscar
0,00% um ambiente acolhedor para este
1 2 3 4 5 processo.
Gráfico 6 - Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

- A respeito do Gráfico 7 - Jovens41, foi questionado sobre as expectativas

destes jovens em relação ao plano de carreira, verificou-se que 65,88% dos

respondentes consideram que a Empresa precisa ter um plano coerente de

promoção em relação ao plano de carreira, ao passo que 27,06% não consideram

relevante.

Na produtividade observa-se que há um impasse nas respostas tendo um

percentual dividido onde 46,43% consideram a produtividade um fator relevante para

a promoção de carreira, enquanto 28,57% se encontram com opinião intermediária e

25% não considera que esse quesito esteja relacionado ao plano de carreira.

41
Pergunta nº 3 - Você espera do R.H. de sua empresa um plano coerente de promoção que envolva
quais questões abaixo relacionadas. Classifique de 1 a 5 tendo 1 como mais valioso e 5 de menor
valor.
55

A respeito da criatividade, 42,05% consideram que possa ter peso na

promoção, enquanto que outros 29,54% e 28,41% não consideram como nível de

maior importância.

Quanto à qualificação profissional aos projetos da empresa, 54,02% apontam

como maior relevância, enquanto que 33,33% demonstram que a qualificação diante

os projetos de empresa para a promoção profissional não tem relevância.

Assim, observando o quadro e gráfico que segue:

Tempo de serviço na empresa


1 2 3 4 5
20,00% 7,06% 7,06% 7,06% 58,82%
Produtividade
1 2 3 4 5
19,05% 27,38% 28,57% 16,67% 8,33%
Criatividade
1 2 3 4 5
15,91% 26,14% 28,41% 18,18% 11,36%
Confiança
1 2 3 4 5
13,79% 21,84% 24,14% 32,18% 8,05%
Qualificação profissional diante dos projetos da empresa
1 2 3 4 5
35,63% 18,39% 12,64% 22,99% 10,34%
Quadro 8 - Pergunta 3 – Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.
56

70,00%
Tempo de serviço
na empresa.
60,00%

Produtividade.
50,00%

40,00%
Criatividade.

30,00%

20,00% Confiança.

10,00%
Qualificação
profissional diante
0,00% dos projetos da
1 2 3 4 5 empresa.

Gráfico 7 - Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

- No Gráfico 8 - Jovens42, foi abordada a expectativa quanto à apresentação

do R.H. no que se refere ao apoio de seus projetos ao ser contratado, 68,23%

consideram importante que a Empresa leve em conta seus conhecimentos e

projetos, enquanto que 31,76% não consideram relevante.

A respeito da promoção a médio prazo, após desempenho, considerando

como irrelevante há um percentual de 63,53%, enquanto que 36,47% consideram

importante.

Sobre a promoção, segundo o critério da gestão por tempo de trabalho no

mesmo departamento, 68,23% não consideram relevante e apenas 31,77% apontam

grande relevância.

42
Pergunta nº 4 - Qual sua expectativa quanto à apresentação do R.H. no que se refere ao apoio em
seus projetos ao ser contratado? Classifique de 1 a 4 tendo 1 como mais valioso e 4 de menor valor.
57

No entanto, 66,28% dão grande importância à promoção, segundo as

competências desenvolvidas que agregaram valor à Empresa, enquanto que 33,72%

não manifestam grande importância nesse quesito.

Os jovens desta geração não têm em vista a relevância de uma boa

remuneração, para eles o mais importante é a qualificação e a gestão do local em

que estão inseridos, pois sem essa dinâmica pode resultar uma alta rotatividade e

desmotivação.

Promoção em curto prazo, após desenvolvimento de projetos importantes para a empresa


1 2 3 4
35,29% 32,94% 15,29% 16,47%
Promoção de médio prazo, após desenvolvimento de projetos de baixa prioridade
1 2 3 4
9,41% 27,06% 41,18% 22,35%
Promoção segundo o critério do chefe, após tempo de serviço avançado dentro do departamento
1 2 3 4
8,24% 23,53% 32,94% 35,29%
Promoção segundo as competências desenvolvidas que agregaram valor a empresa
1 2 3 4
50,00% 16,28% 11,63% 22,09%
Quadro 9 - Pergunta 4 – Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

60,00% Promoção em curto prazo, após


desenvolvimento de projetos
50,00% importantes para a empresa.

40,00% Promoção de médio prazo, após


desenvolvimento de projetos de
baixa prioridade.
30,00%
Promoção segundo o critério do
20,00% chefe, após tempo de serviço
avançado dentro do
departamento.
10,00%
Promoção segundo as
competências desenvolvidas que
0,00% agregaram valor a empresa.
1 2 3 4
Gráfico 8 - Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.
58

- Ao analisar o Gráfico 9 - Jovens43, no que tange ao planejamento

estratégico do R.H. na busca de novos talentos para compor o quadro de uma

Empresa que deseja estar sempre motivada e atualizada, os jovens aludiram às

seguintes respostas: 33,67% acreditam que mostrar a imagem da Empresa conota

apoio para novas ideias e inovações.

Enquanto que 30,61% acreditam que a Empresa deve ser clara frente à sua

expectativa.

Em relação à proposta para o novo candidato e outros, 33,67% pensam que a

Empresa deve ser clara no que tange ao plano de carreira, expectativas de

promoção, salários e benefícios.

Mostrar a imagem da empresa como apoiadora de novas ideias, inovações. 33,67%

Ser clara frente a sua proposta e expectativa para com o novo contratado e seu
30,61%
contratado frente à empresa.

Ser clara com o candidato quanto ao plano de carreira, expectativas de promoção,


33,67%
salários e benefícios.

2,04%
Outros

Quadro 10 - Pergunta 5 – Jovens


Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

43
Pergunta nº 5 - Um planejamento estratégico do R.H. se faz necessário. Sendo assim, ações para
buscar novos talentos são importantes para compor o quadro de uma empresa que deseja estar
sempre motivada e atualizada.Observe abaixo algumas sugestões e escolha a que melhor lhe
parecer importante para esse processo.
59

40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Mostrar a imagem da Ser clara frente a sua Ser clara com o Outro
empresa como proposta e expectativa candidato quanto ao
apoiadora de novas para com o novo plano de carreira,
ideias, inovações. contratado e seu expectativas de
contratado frente à promoção, salários e
empresa. benefícios.

Gráfico 9 - Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

- No Gráfico 10 - Jovens44, foram destacados os anseios dos jovens no

desenvolvimento de talentos através do R.H., e observou-se o seguinte: 60,42%

acreditam que para o R.H. manter os talentos na empresa é necessário o trabalho

em conjunto com os seus suborninados e aliados aos gestores, buscando o

monitoramento de satisfação dos colaboradores.

Destes, 21,88% dos respondentes consideram que as avaliações constantes

sobre o grau de satisfação ou insatisfação dos colaboradores é algo para medir e

segurar os talentos na Empresa.

Enquanto que 16,67% cosideram que para manter talentos na empresa é

necessário manter-se próximos aos colaboradores e terem planos comuns e apoio.

44
Pergunta nº 6 - Em sua opinião, das opções abaixo, qual a melhor ação do R.H. para manter o
talento em sua empresa.
60

Manter-se próximo ao quadro contratado e ter planos comuns e apoio. 16,67%

Trabalhar em conjunto com seus subordinados e aliados aos gestores buscando


60,42%
monitorar o grau de satisfação e insatisfação dos novos contratados.

Avaliações constantes do grau de satisfação e insatisfação de seus novos contratados. 21,88%

Outros 1,04%

Quadro 11 - Pergunta 6 – Jovens


Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Manter-se próximo ao Trabalhar em conjunto Avaliações constantes Outros
quadro contratado e ter com seus subordinados do grau de satisfação e
planos comuns e apoio. e aliados aos gestores insatisfação de seus
buscando monitorar o novos contratados.
grau de satisfação e
insatisfação dos novos
contratados.

Gráfico 10 - Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

- Para o Gráfico 11 - Jovens45, a integração foi o destaque para refletir

sobre a importância do acolhimento ao novo contratado, onde observou-se que

43,02% consideram com maior valor a importância em conhecer os setores de

trabalho e suas respectivas funções.

Porém, 29,07% dos respondentes consideram como relevância média,

enquanto que 27,91% não relacionam importância a essa ação da empresa.

45
Pergunta nº 7 - Para você, a integração seria um processo de valor? Como você
classificaria em grau de importância a sua execução na acolhida do novo contratado? Classifique
de 1 a 5, sendo 1 mais importante e 5 menos importante.
61

Em relação ao colaborador em conhecer a função das pessoas numa

Empresa, verificou-se que 44,83% não consideram importância relevante, 22,99%

têm opinião intermediária, enquanto que 39,18% demonstram importância relevante.

Ao serem questionados sobre a valoração do conhecimento do seu setor de

trabalho dentro da Empresa, 61,11% dos respondentes consideram alta relevância,

enquanto que 22,99% apontam como média relevância e 44,83% desconsideram

como importância.

Sobre conhecer o quadro de gestores e diretores, a maioria dos

respondentes, 65,91% não considera ter importância, e a minoria dos respondentes

acredita que conhecer o quadro diretivo tem alta relevância 15,91%, e os 18,18%

têm opinião intermediária.

Em relação à política da Empresa, 48,89% consideram alta importância ter

esse conhecimento, 12,22% têm opinião intermediária e 38,88% não consideram

importante ter conhecimento sobre a política empresarial.

Conhecer os setores e suas respectivas funções


1 2 3 4 5
18,60% 24,42% 29,07% 15,12% 12,79%

Conhecer a função das pessoas dentro da organização


1 2 3 4 5
13,79% 18,39% 22,99% 22,99% 21,84%

Conhecer a importância do meu setor dentro da organização


1 2 3 4 5
33,33% 27,78% 16,67% 12,22% 10,00%

Conhecer o quadro de diretores e gerentes


1 2 3 4 5
5,68% 10,23% 18,18% 35,23% 30,68%

Conhecer a politica da empresa


1 2 3 4 5
30,00% 18,89% 12,22% 14,44% 24,44%
Quadro 12 - Pergunta 7 – Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.
62

40,00%
Conhecer os setores e
suas respectivas
35,00% funções.

30,00% Conhecer a função das


pessoas dentro da
25,00% organização.

20,00% Conhecer a importância


do meu setor dentro da
organização.
15,00%

Conhecer o quadro de
10,00% diretores e gerentes.

5,00%
Conhecer a politica da
0,00% empresa.
1 2 3 4 5

Gráfico 11 - Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

- No Gráfico 12 - Jovens46, foi questionado se é função do R.H. trabalhar os

conflitos de gerações dentro da organização empresarial, e, o resultado mostra que

a maioria em 61,46% concorda que o R.H. tem a função de trabalhar conflitos de

geração dentro da Empresa, evitando danos, enquanto que 26,04% apontam que o

R.H. precisa trabalhar conflitos, pois possibilita esclarecer e minimizar o fato.

Outros 7,29% também concordam, pois esse departamento deve ter essa

autonomia.

Os 5,21% não concordam que o R.H. deva ter função de gerenciamento de

gerações.

46
Pergunta nº 8 - Você acredita que é função do R.H. trabalhar os conflitos de gerações dentro da
organização empresarial?
63

Sim, pois possibilita esclarecer e minimizar o fato. 26,04%

Sim, pois deve trabalhar de forma a evitar danos colaterais dentro da organização. 61,46%

Sim, pois deve dar a Gerência esta autonomia. 7,29%

Não. 5,21%

Outro. 0%

Quadro 13 - Pergunta 8 – Jovens


Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Sim, pois possibilita Sim, pois deve Sim, pois deve dar a Não. Outro.
esclarecer e trabalhar de forma a Gerência esta
minimizar o fato. evitar danos autonomia.
colaterais dentro da
organização.

Gráfico 12 - Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

- No Gráfico 13 - Jovens47, os respondentes marcaram o que consideraram

que mais contribui para o fracasso de novas contratações, com maior relevância

39,80% dos respondentes identificam a falta de expectativa de evolução profissional

aliada à falta de clareza deste processo na empresa.

47
Pergunta nº 9 - Diante de uma expectativa de contratação de novos talentos, algumas empresas
não têm um plano estratégico de contratações que atraia o olhar desta nova geração. Essa falta de
estratégia contribui para a perda de novos talentos. Assinale abaixo em qual você considera que
mais contribui para o fracasso de novas contratações.
64

Já 22,45% apontam que as expectativas de salários e benefícios menores do

que a do mercado em geral são causadoras do fracasso na contratação.

Os 13,27% dos respondentes apontam o tempo de experiência como fator de

fracasso na contratação, enquanto que 12,24% atribuem o fracasso pela ausência

de um plano de carreira.

Igualmente, 12,24% responderam que a causa para o fracasso nas

contratações está relacionada à atividades e projetos pouco desafiadores.

Ausência de um plano de carreira. 12,24%

Promoções baseadas em tempo de serviço. 13,27%

Expectativa de salários e benefícios menores do que a do mercado em geral. 22,45%

Falta de expectativa de evolução profissional aliada à falta de clareza deste processo


39,80%
na empresa.

Atividades e projetos poucos desafiadores. 12,24%

Quadro 14 - Pergunta 9 – Jovens


Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Ausência de um Promoções Expectativa de Falta de Atividades e
plano de carreira. baseadas em salários e expectativa de projetos poucos
tempo de serviço. benefícios evolução desafiadores.
menores do que a profissional aliada
do mercado em à falta de clareza
geral. deste processo na
empresa.

Gráfico 13 - Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.
65

- O resultado do Gráfico 14 - Jovens48, ao questionar aos Jovens, no caso

de desligamento da Empresa, a função seria do R.H. saber ou informar os motivos

desta, 50,52% responderam que o R.H., em caso de desligamento, ajudaria a

acompanhar mais de perto em futuras contratações o grau de satisfação ou

insatisfação do novo contratado, aliado a seu departamento e seus gestores.

Os 28,87% dos respondentes dizem que o R.H. estabeleceria novas

estratégias e ações, que possibilitariam um controle melhor do processo.

Enquanto que 15,46% responderam que o R.H. ajudaria a Empresa a corrigir

ações dentro de seu processo de contratação.

E apenas 5,15% optaram em responder que o R.H. abriria a possibilidade de

rever a demissão do contratado.

A pesquisa vislumbra as necessidades dos recursos humanos no que se refere a curto,


médio e longo prazo. Sim. Ajudaria a empresa a corrigir ações dentro de seu processo 15,46%
de contratação.
Sim. Ajudaria o R.H. a acompanhar mais de perto em futuras contratações o grau de
50,52%
satisfação ou insatisfação do novo contratado, aliado a seu departamento e gerentes.

Sim. Abriria a possibilidade de rever a demissão do funcionário. 5,15%

Sim. Estabeleceria novas estratégias e ações, que possibilitariam um controle melhor


28,87%
do processo.
Quadro 15 - Pergunta 10 – Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

48
Pergunta nº 10 - Em caso de desligamento da empresa, seja por vontade da mesma ou do próprio
funcionário seria função do R.H. saber ou informar os motivos desta ação?
66

60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Sim. Ajudaria a empresa a Sim. Ajudaria o R.H. a Sim. Abriria a Sim. Estabeleceria novas
corrigir ações dentro de acompanhar mais de possibilidade de rever a estratégias e ações, que
seu processo de perto em futuras demissão do funcionário. possibilitariam um
contratação. contratações o grau de controle melhor do
satisfação ou insatisfação processo.
do novo contratado, aliado
a seu departamento e
seus gerentes.

Gráfico 14 - Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

6.2. Análise Do Questionário Das Empresas

- Observando o Gráfico 15 - Empresas49, que sob a ótica do Departamento

de Recursos Humanos vê o trabalho como parte essencial da sua identidade é a

principal preocupação das mesmas no que se refere à contratação de novos

talentos. Tem assim uma ação voltada para o trabalho e em sua identidade está

dentro da política interna da Empresa, e, este perfil é esperado pelos seus agentes

de R.H. conforme dados de 38,10%.

Ao mesmo tempo, chama a atenção para a fidelidade com 28,57%, que

menciona buscar a fidelização de seus colaboradores. Esta fidelização agrega à

Empresa uma confiança na queda do turnover50 o funcionário passa a ser alguém

focado nos interesses, planos e melhores colaboradores o que eleva o grau da

confiança em seu quadro de pessoal.

49
P1 - Classifique as cinco expectativas da cultura de sua Empresa e do seu R.H. em relação a
geração Z, por ordem de importância de 1 sendo a mais importante e 5 como a menos importante.
50
Turnover é um conceito frequentemente utilizado na área de Recursos Humanos (RH) para
designar a rotatividade de pessoal em uma organização, ou seja, as entradas e saídas de
funcionários em determinado período de tempo.
67

A fidelização vem acompanhada de ações internas do departamento de R.H.

e de Comunicação da Empresa, que aliados às chefias e gerências, acompanham

os anseios desta Geração Z, e, dentro de um processo gradual de ações aliado ao

endomarketing, agrega valor à mesma.

O terceiro ponto a ser observado, ressalta o foco no trabalho antes da vida

pessoal. Observa-se que 31,82% dos respondentes ressaltam esta importância

como menor relevância, o que pode se considerar que esse percentual coletado

acredita que o aspecto da vida pessoal é importante para a realização e efetivação

de projetos no trabalho do dia-a-dia.

Fidelidade
1 2 3 4 5
28,57% 28,57% 23,81% 19,05% 0,00%

Ver o trabalho como algo essencial de sua identidade


1 2 3 4 5

38,10% 9,52% 19,05% 9,52% 23,51%

Foco no trabalho antes da vida pessoal


1 2 3 4 5

18,18% 13,64% 18,18% 18,18% 31,82%

Sejam chefes mais compreensivos


1 2 3 4 5

5,00% 15,00% 25,00% 35,00% 20,00%

Sejam colaborativos
1 2 3 4 5

17,39% 30,43% 17,39% 13,04% 21,74%


Quadro 16 - Pergunta 10 – Jovens
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

Outro fator de relevância ainda nesta questão apresentada que visa os dados

obtidos, foi que percebe-se uma certa fragmentação entre as importâncias, o que

demostra uma certa indefinição de forma mais acentuada destes quesitos

apresentados em grau de importância.


68

Verifica-se que tal informação pode ter sido fragmentada devido à política da

Empresa em si, o que proporcionaria valores diferentes, devido ao fato da amplitude

de 23 Empresas estarem fazendo parte desta pesquisa.

120,00% Sejam colaborativos

17,39% 17,39%
100,00% 30,43% 21,74%
13,04% Sejam chefes mais
5,00%
18,18% 25,00% compreensivos
80,00% 35,00%
20,00%
38,10% 15,00% Foco no trabalho
60,00% 18,18%
13,64% 31,82% antes da vida
18,18% pessoal
40,00% 19,05%
9,52%
Ver o trabalho como
28,57% 28,57% 9,52%
23,81% 23,51% algo essencial de
20,00% 19,05% sua identidade

0,00% 0,00% Fidelidade


1 2 3 4 5

Gráfico 15 - Empresas
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

Outro fator de relevância detectado foi a preocupação observada pelas

Empresas no que refere ao seu quadro de chefia para que sejam mais

compreensivos, 35% dos respondentes apontam para esta necessidade.

Pode-se então observar, que existe por parte dos departamentos de R.H, a

necessidade de haver chefes que dialoguem, que se importem com fatores da vida

pessoal de seus colaboradores sem serem invasivos, objetivando não só a saúde

laboral do mesmo, mas a do ambiente empresarial e suas metas a serem

alcançadas.
69

- A questão 251, foi trata de forma aberta para proporcionar aos

departamentos de R.H. maior amplitude no processo de apresentação das ações por

eles praticadas frente ao questionamento oferecido. Diante deste desafio, as 23

Empresas, responderam de forma diversificada, das qual foi realizada a análise a

seguir:

Entre as respostas coletadas é eminente evidenciar, que algumas Empresas

não têm ainda projetos com esta finalidade, mesmo concentrando-se na área de

Talentos.

Outras, ressaltaram que efetuam a politica de bônus por performance,

promoções, mas não identificam o critério para o desenvolvimento desses projetos.

Ressaltam também, o pagamento por produtividade e bônus por metas

cumpridas, o que valoriza o trabalho e dedicação de seus colaboradores.

Destaca-se que algumas Empresas buscam oferecer a seus colaboradores

treinamento com ferramentas de alta tecnologia, porém não identificaram quais

seriam essas ferramentas.

O PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) também é citado pelas

Empresas como uma ferramenta para o crescimento e aperfeiçoamento de seus

colaboradores, que ajuda a mensurar seu crescimento e colaboração eficaz nos

projetos.

Campanhas de incentivos foram relatadas nesta pesquisa, porém não foram

identificadas quais as formas com a qual elas acontecem, qual a sua prioridade,

quais as ferramentas e estratégias que viabilizam este processo, de forma a somar

na formação deste quadro de colaboradores.

51
P2 - A sua empresa através do Departamento de R.H. apresenta à Geração Z, projetos, planos e
orientações para motivar esses novos colaboradores a terem ações positivas quanto às suas
expectativas de crescimento na mesma? Quais?
70

Uma das ações apresentadas por parte de uma das Empresas participantes

desta pesquisa foi de ofertar oportunidades em projetos de desenvolvimentos e

intercâmbios de experiências nas subsidiárias e matriz.

A remuneração produz efeito no comportamento dos colaboradores, mas isso

não é tudo, o dinheiro é apenas uma das preocupações, mas a realização pessoal e

profissional em projetos desafiadores e oportunidades de intercâmbios, promovem

esta geração. Treinamentos internos motivacionais e de crescimento profissional,

áreas de lazer para melhoria da qualidade de vida laboral, foram também relatadas

pelas empresas como ações que viabilizam a permanência dos colaboradores ou

atrativos para novos colaboradores.

Algumas empresas apontaram que ofertam Planos de Carreiras, programa de

ensino corporativo e serviços de coach52.

- Na questão 353, foi proposto às Empresas que apresentassem as

ferramentas de recrutamento utilizadas em seus departamentos, no recrutamento de

novos colaboradores. Foram salientadas pelas Empresas da pesquisa, as redes

sociais profissionais como: Linkedin, Comunidades de desenvolvedores de software

e administradores de infraestrutura de TIC, Centro de Tecnologias, Escolas,

Universidades. Foram sugeridas parcerias com propostas de primeiro emprego para

alunos que estão saindo de Escolas Técnicas e Ensino Médio, em R&S

convencional, divulgação de vagas por meios de Linkedin, Catho, Indeed, Kenoby,

Twitter, YouTube, Facebook e Instagram.

52
Coach é uma palavra em inglês que significa treinar, instruir ou ensinar. Coach ou coacher é um
profissional que exerce o coaching, uma ferramenta de desenvolvimento pessoal e profissional. O
coachee (aprendiz ou aluno)
53
P3 ABERTA - Seu Departamento de R.H. tem um plano de recrutamento eficaz que atrai a Geração
Z? Quais ferramentas utilizam para este recrutamento?
71

- Na questão 454, dentro da expectativa de mudanças que poderiam ser

efetuadas nas Empresas, os departamentos de recursos humanos ressaltaram que

algumas medidas precisam ser efetivadas para melhorar o processo de retenção

deste talento.

Que seja um programa da empresa, e não somente do R.H.

1 2 3 4 5 6 7 8

10,00% 20,00% 30,00% 5,00% 10,00% 10,00% 15,00% 0,00%

Que haja um programa estruturado de formação do jovem no primeiro ano na empresa.

1 2 3 4 5 6 7 8

10,00% 15,00% 15,00% 15,00% 20,00% 20,00% 0,00% 5,00%

Que se tenha perspectiva real de carreira e crescimento.

1 2 3 4 5 6 7 8

19,05% 4,76% 4,76% 23,81% 19,05% 9,52% 14,29% 4,76%

Que os trainees tenham um mentor ou coach, ligado ao negócio, durante o período de treinamento.

1 2 3 4 5 6 7 8

0,00% 4,76% 23,81% 14,29% 9,52% 14,29% 19,05% 14,29%

Os processos seletivos devem sair do tradicional.

1 2 3 4 5 6 7 8

10,00% 15,00% 5,00% 10,00% 10,00% 10,00% 20,00% 20,00%

Devem ser mais interativos pela web, com jogos e ter uma fase presencial com o corpo diretivo.

1 2 3 4 5 6 7 8

13,64% 4,55% 4,55% 9,09% 9,09% 18,18% 18,18% 22,73%

Quem recruta deve se preocupar em entender a cultura e o valor da empresa.

1 2 3 4 5 6 7 8

13,64% 36,36% 9,09% 18,18% 9,09% 0,00% 4,55% 9,09%


Buscar os jovens alinhados à cultura e valor da empresa.

1 2 3 4 5 6 7 8

30,43% 8,70% 8,70% 8,70% 8,70% 8,70% 4,35% 21,74%


Quadro 17 - Pergunta 4 – Empresas
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

54
P4 - Quais as principais mudanças que sua Empresa poderia realizar para não perder potenciais
talentos e evitar o método de seleção tradicional, com demoradas incansáveis etapas? Dentro das
opções apresentadas abaixo classificar em grau de importância de 1 a 8, sendo 8 de menor valor e 1
de maior valor.
72

A opção que seja um programa da Empresa, e não só do R.H, alcançou o

terceiro lugar com 30%, como relevância, sendo a graduação de 1 a 8 com índice 1

mais relevante.

Que seja um programa


da empresa, e não
somente do R.H.
9%

Buscar os jovens Que haja um programa


alinhados à cultura e estruturado de
valor da empresa. formação do jovem no
29% primeiro ano na
empresa.
9%

Que se tenha
perspectiva real de
carreira e crescimento.
18%
Quem recruta deve se
preocupar em entender
a cultura e o valor da
empresa. Os processos seletivos
13% devem sair do
tradicional.
9%

Que os trainees
Devem ser mais tenham um mentor ou
interativos pela web, coach, ligado ao
com jogos e ter uma negócio, durante o
fase presencial com o período de
corpo diretivo. treinamento.
13% 0%

Gráfico 16 - Empresas
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

O item que aponta a necessidade de um programa estruturado de formação

do jovem no primeiro ano da Empresa apresentou um índice de 20%, ficando em

quinto lugar em relevância a proposta para que seja dada ao jovem uma perspectiva

real do crescimento de sua carreira, alcançando índice de 23,81% na colocação de

quarto lugar em relevância.

A opção de terem traineers e tenham um mentor ou coach, ligado ao negócio

durante o período de treinamento, atingiu 23,82% ficando em terceiro lugar em

importância para o R.H. da Empresa.


73

A opção de que os processos seletivos devem sair do tradicional, alcançaram

índice de relevância de 20%, ficando em oitavo lugar.

A opção que propõe que o R.H. seja mais interativo pela Web, com jogos e ter

uma fase presencial com o corpo diretivo alcançou índice de 22,73%, ficando em

oitavo lugar na relevância da ação.

A opção de quem recruta deve se preocupar em entender a cultura e o valor

da empresam obteve índice 36,36%, ficando em segundo lugar em relevância dentro

das respostas validadas.

A última opção, buscar jovens alinhados com a cultura da Empresa, atingiu

índice de 30,43%, o que dentro das respostas validadas alcançou o primeiro lugar

em relevância.

- Na questão 555, observa-se a postura de uma organização no que tange às

ações diferenciadas para que possa atrair novos colaboradores com o perfil

desejado, impondo a elas coragem, organização interna e externa. Nesta questão foi

proposto aos departamentos de Recursos Humanos, que identificassem quais as

ações e expectativas estariam dispostos a realizarem para agregar novos talentos.

Foram sugeridas às Empresas que apontassem mais de uma opção dentre as

oferecidas, assim seria possível observar as ações imediatas de forma diversificada.

A ação com maior porcentagem foi a possibilidade de oferecer treinamentos e

estabelecer diretrizes sensatas, apoiando iniciativas criativas, 73,91% das Empresas

viram a importância desta ação.

55
P5 - Para os jovens talentos, a postura da organização é decisiva na hora de aceitar um emprego.
Diante deste desafio, quais destas ações sua Empresa realiza junto com o R.H. para ser este
diferencial na escolha do novo talento desejado?
74

Em segundo lugar, com 60,87%, foi observado que ter espaços abertos e

dinâmicos de colaboração para as Empresas contribuem de forma positiva para o

processo diferenciado de trabalho.

Em terceiro lugar, com 47,83%, ficou a preocupação de que a Empresa deva

ser mais sociável, acolhedora com seus novos colaboradores e que este espaço

seja salubre.

Empatados em quarto lugar com 39,13%, observa-se que as Empresas estão

dispostas a serem, de fato competitivas, especialmente quando se trata de

tecnologia, aliadas ainda, em fornecer a seus novos colaboradores acesso a

qualquer momento e qualquer lugar.

Em quinto lugar, encontramos com 17,39%, o baixo interesse das empresas

em apoiar programas de BYOD56.

Está de fato competitiva, especialmente quando se fala em tecnologia. 39,13%

Fornece acesso a qualquer momento e qualquer lugar. 39,13%

Apoia programas de BYOD 17,39%

É uma empresa sociável. 47,83%

Tem espaços abertos e dinâmicos de colaboração. 60,87%

Oferece treinamentos e estabelece diretrizes sensatas, apoiando iniciativas criativas. 73,91%

Quadro 18 - Pergunta 5 – Empresas


Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

56
BYOD - Bring Your Own Device-Traga seu próprio Aparelho-Conceito de gestão de infraestrutura
em T.I.
75

Está de fato
competitiva,
especialmente
Oferece quando se fala em
treinamentos e tecnologia.
estabelece diretrizes 14%
sensatas, apoiando
iniciativas criativas. Fornece acesso a
27% qualquer momento e
qualquer lugar.
14%

Apoia programas de
BYOD (Bring Your
Own Device-Traga
seu próprio
Tem espaços Aparelho-Conceito
abertos e dinâmicos de gestão de
de colaboração. infraestrutura em TI)
22% 6%

É uma empresa
sociável.
17%
Gráfico 17 - Empresas
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

Alguns números importantes da pesquisa salientam a importância da

sociabilidade das pessoas no ambiente de trabalho:

 95% dos entrevistados já fizeram amizade no emprego;

 61% contam com os colegas de trabalho para passar por uma fase difícil;

 93% acreditam que a opinião de colegas de trabalho é importante;

 89% dizem que os relacionamentos no trabalho afetam sua qualidade de

vida.
76

- A questão 657, ressalta que o Departamento de Recursos Humanos deve

conhecer o negócio da organização e, essencialmente, sua força de trabalho.

Foi proposto que as Empresas apresentassem em grau de classificação de

importância das ações apresentadas por esta questão, quais destas possibilitariam à

Empresa atender a esta expectativa em grau de importância.

Em primeiro lugar, em grau de importância ficou constatado que 30% das

Empresas viram como fator primordial que manter feedbaks e avaliações recebidas

de seu ciclo de vida na companhia seria de valor para manter um alinhamento no

que tange à Gestão de Carreiras e Gestão de Negócios.

Em segundo lugar, com 27,27%, nota-se a preocupação em ter um

alinhamento prévio entre as expectativas da Empresa e o que se espera de seus

colaboradores.

Em terceiro lugar de importância, com 28,57%, ficou destacado o alinhamento

das expectativas da Empresa com as entregas de seus colaboradores, seguindo

quatro análises: Resultados, Compêtencias, Conhecimentos Técnicos e Potencial do

Colaborador, que se destacam neste contexto de análise do perfil desejado de seus

colaboradores.

Em último lugar, observou-se que 45% das Empresas vêm que manter o perfil

de colaboradores é importante, porém não tão relevante quanto às outras opções

mencionadas.

57
P6 - O R.H. deve conhecer o negócio da organização e, essencialmente, sua força de trabalho. É
importante que a empresa tenha o alinhamento entre a gestão de negócio e a gestão de carreira. Ou
seja, é preciso conhecer o perfil de cada colaborador, identificar as posições estratégicas para a
companhia e fazer o cruzamento desses dados. Classifique em grau de importância de 1 a 5 estas
ações que possibilitariam ou possibilita a sua Empresa atender esta expectativa em grau de
importância. Sendo 1 de maior relevância e 5 de menor relevância.
77

Mantém o perfil do colaborador.


1 2 3 4 5
15,00% 10,00% 5,00% 25,00% 45,00%
Mantém feedbacks e avaliações recebidas durante o seu ciclo de vida na companhia
1 2 3 4 5
30,00% 20,00% 25,00% 20,00% 5,00%
Alinha as expectativas da empresa com as entregas dos colaboradores, seguindo quatro análises:
resultados, competências, conhecimentos técnicos e potenciais do colaborador.
1 2 3 4 5
23,81% 23,81% 28,57% 19,05% 4,76%
Tem definido claramente o que é esperado para cada posição e, do outro lado, que empresa e
gestores conheçam o pool de talentos existente na organização.
1 2 3 4 5
9,52% 42,86% 23,81% 9,52% 14,29%
Tem um alinhamento prévio entre as expectativas da empresa
e o que se espera de seus colaboradores.
1 2 3 4 5
27,27% 4,55% 18,18% 22,73% 27,27%
Quadro 19 - Pergunta 6 – Empresas
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

Tem um alinhamento Mantém o perfil do


prévio entre as colaborador.
expectativas da 14%
empresa e o que se
espera de seus
colaboradores.
26%
Mantém feedbacks e
avaliações recebidas
durante o seu ciclo de
vida na companhia.
28%

Tem definido
claramente o que é Alinha as expectativas
esperado para cada da empresa com as
posição e, do outro entregas dos
lado, que empresa e colaboradores,
gestores conheçam o seguindo quatro
pool de talentos análises: resultados,
existente na competências,
organização. conhecimentos técnicos
9% e potencial do
colaborador.
23%

Gráfico 18 - Empresas
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.
78

- A questão 758, partiu do pressuposto que as Empresas e seus R.H,

conhecem sua força de trabalho e que devem realizar a avaliação de desempenho

dos colaboradores. Sendo assim, seria importante que essa análise fosse realizada

constantemente, com base no que é dito pelos próprios profissionais, seus gestores,

colegas, clientes e subordinados. Diante deste contexto, foi proposto que as

Empresas identificassem como aplicam estes índices de desempenho e quais

ferramentas utiliza.

Em primeiro lugar, com 41,67%, observa-se o primeiro ciclo: 180º com a

liderança como o mais utilizado pelas Empresas.

Em segundo lugar, empatados em 16,67%, encontram-se os comitês que

envolvem presidentes, vices-presidentes, gestores de recursos humanos e demais

gestores estratégicos para esta avaliação, em conjunto com o desenvolvimento de

pipeline59 de líderes identificando os futuros gestores, que analisam suas

competências, e planejam sua evolução a fim de construir um time alinhado em

todos os níveis da empresa.

Em terceiro lugar, empatados com 8,33%, observa-se a aplicação de segundo

ciclo: 360º com liderança e 180º com os demais colaboradores, desenvolvimento de

pool de talentos60 e outros que não foram relatados na opção clicada.

58
P7 - Uma vez que já conhece sua força de trabalho, o R.H. deve realizar a avaliação de
desempenho dos colaboradores. É importante que essa análise seja feita constantemente, com base
no que é dito pelos próprios profissionais, seus gestores, colegas, clientes e subordinados. Diante
deste desafio, como sua empresa e R.H. identificam estes índices de desempenho? Quais
ferramentas abaixo ela utiliza?
59
“Pipeline”, em inglês, significa oleoduto, uma tubulação de grosso calibre. Assim, fazendo analogia,
o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo.
60
Pool de Talentos é um processo utilizado como ferramenta de identificação, desenvolvimento e
valorização de lideranças, que abrange supervisores, líderes, gestores e diretores da carreira
administrativa gerencial. Quando o colaborador é contratado ou promovido em nível liderança, é
realizada uma Avaliação de Potencial, através de uma consultoria externa, que identifica pontos
fortes, pontos a melhorar e expectativa de carreira do profissional. Após o Assessment de Potencial, é
fornecido um feedback estruturado ao profissional.
79

Em quarto lugar, com 0,00%, sem nenhuma indicação ficou o Terceiro de

demais ciclos: 360º para toda a organização.

Primeiro ciclo: 180º com a liderança. 41,67%

Segundo ciclo: 360º com liderança e 180º para demais colaboradores. 8,33%

Terceiro e demais ciclos: 360º para toda a organização. 0,00%

Tem comitês que envolvem presidentes, vice-presidentes, gestores de recursos


16,67%
humanos e demais gestores estratégicos para esta avaliação.

Desenvolve pool de talentos. 8,33%

Desenvolve pipeline de líderes identificando os futuros líderes, são analisadas suas


competências e planejada sua evolução, a fim de construir um time alinhado em todos 16,67%
os níveis da empresa.
Quadro 20 - Pergunta 7 – Empresas
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

Desenvolve pipeline de
líderes identificando os
futuros líderes, são
analisadas suas
competências e
planejada sua
evolução, a fim de
construir um time
alinhado em todos os
níveis da empresa.
18%

Primeiro ciclo: 180º


com a liderança.
46%
Desenvolve pool de
talentos.
9%

Tem comitês que


envolvem presidentes,
vice-presidentes,
gestores de recursos
humanos e demais
gestores estratégicos
para esta avaliação. Terceiro e demais Segundo ciclo: 360º
18% ciclos: 360º para toda a com liderança e 180º
organização. para demais
0% colaboradores.
9%
Gráfico 19 - Empresas
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.
80

- A questão 861, solicitou que fosse Relacionado pelo R.H. e sua Empresa

quais ações estariam dispostos em aceitar para atrair a Geração Z. Observou-se o

seguinte resultado: 20% das Empresas concordam em abolir o horário de trabalho

fixo das 9 às 18 horas. Os 28,57% das Empresas tratam como prioridade a oferta de

treinamento e feedback constante como grau de importância prioritária.

Em terceiro lugar em grau de importância, observou-se que 28,57% das

Empresas apontaram que apoio e elogios são relevantes diante do processo de

retenção destes novos colaboradores. Em quarto lugar em importância, as

Empresas relataram que estão dispostas a investir em melhores salários e formação

no exterior.

Em quinto lugar, com 14,29% das Empresas, estão abertas a oferecerem

espaços para a diversidade, especialmente para raciais e de gênero. Em sexto lugar

de prioridade observa-se que 14,29% estão de acordo com a flexibilização da

presença do contratado em sua sede. Neste item, esta prioridade é baixa, pois se

estende a décima e décima primeira posição, com a mesma porcentagem.

Com 28,57%, em nono lugar, de importância que as Empresas aceitam o

trabalho de home office como condição para avaliar o interesse de cada candidato.

A criação de um conjunto de benefícios que partam do diálogo e interesse dos

candidatos e não por imposição das pessoas alcançou um índice de 19,05%, ficando

em sétimo lugar de relevância. Reconhecer que 45% dos integrantes da Geração Z

preferem trabalhar em salas individuais ao invés de espaços compartilhados, para as

empresas não se mostrou relevante, pois 22,73% dos respondentes desta pesquisa

a têm em décimo lugar em grau de importância.


61
P8 - Diante do desafio que a Geração Z nos apresenta, podemos observar que as empresas
tendem a se reorganizar em condições que sejam atrativas para esta geração. Relacione abaixo
quais destas reorganizações seu R.H. e sua Empresa estariam dispostos a aceitar para atrair essa
geração.Enumere de 1 a 11 em grau de prioridade sendo 1 alta prioridade até 11 baixa prioridade.
81

Abolir o esquema de horário de trabalho fixo na empresa das 9h às 18h

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

20,00% 15,00% 5,00% 15,00% 10,00% 10,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 25,00%

Ofertar treinamento, feedback constante

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

28,57% 23,81% 4,76% 14,29% 19,05% 4,76% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 4,76%

Apoio pessoal e elogios

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

9,52% 19,05% 28,57% 4,76% 9,52% 9,52% 4,76% 9,52% 0,00% 0,00% 4,76%

Está disposta a investir em melhores salários e formação no exterior

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

5,00% 5,00% 15,00% 25,00% 15,00% 0,00% 0,00% 10,00% 5,00% 10,00% 10,00%

Está aberta a oferecer espaço para a diversidade, especialmente raciais e de gênero

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

9,52% 9,52% 14,29% 0,00% 14,29% 14,29% 9,52% 9,52% 0,00% 9,52% 9,52%

Apoiar a flexibilização da presença do contratado em sua sede

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

4,76% 4,76% 9,52% 9,52% 4,76% 14,29% 14,29% 9,52% 14,29% 14,29% 0,00%

Aceitar o trabalho home office como condição para avaliar caso a caso o interesse do candidato

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

14,29% 9,52% 0,00% 14,29% 0,00% 9,52% 9,52% 4,76% 28,57% 0,00% 9,52%

Criar um conjunto de benefícios que partam do diálogo e interesse do candidato e não por imposição da empresa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

0,00% 4,76% 9,52% 9,52% 14,29% 4,76% 19,05% 14,29% 4,76% 14,29% 4,76%
Reconhecer que 45% dos integrantes da geração Z preferem trabalhar em salas individuais
ao invés de compartilhar espaços
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

4,55% 0,00% 4,55% 0,00% 9,09% 9,09% 13,64% 9,09% 18,18% 22,73% 9,09%
Interagir de forma conectiva, face a face, evitando e-mails ou programas de mensagens instantâneas, visto que esta
geração Z prefere o diálogo frente a frente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

9,09% 9,09% 4,55% 4,55% 4,55% 18,18% 13,64% 13,64% 9,09% 9,09% 4,55%
Se esta geração é conhecida por seu apego à internet, os espaços virtuais como as redes sociais, a empresa
está disposta a utilizar ou já utiliza o mesmo espaço para recrutar esses colaboradores
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

4,55% 0,00% 4,55% 0,00% 0,00% 9,09% 13,64% 18,18% 13,64% 18,18% 18,18%

Quadro 21 - Pergunta 8 – Empresas


Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.
82

Se esta geração é
conhecida por seu
Interagir de forma apego à internet, os
Reconhecer que 45% conectiva, face a
dos integrantes da espaços virtuais como
face, evitando e-mails as redes sociais, a
geração Z preferem ou programas de
trabalhar em salas empresa está disposta
mensagens a utilizar ou já utiliza o
individuais ao invés de instantâneas, visto que
compartilhar espaços. mesmo espaço para
esta geração Z prefere recrutar esses
4% o diálogo frente a colaboradores.
frente. 4% Abolir o esquema de
8% horário de trabalho fixo
Criar um conjunto de na empresa das 9h às
benefícios que partam 18h.
do diálogo e interesse 18%
do candidato e não por
imposição da
empresa.
0%

Aceitar o trabalho
home office como
condição para avaliar
caso a caso o
interesse do
candidato.
13% Ofertar treinamento,
Apoiar a flexibilização feedback constante.
da presença do 26%
contratado em sua
sede.
4%
Está aberta a oferecer
espaço para a Apoio pessoal e
diversidade, elogios.
Está disposta a investir
especialmente raciais 9%
em melhores salários
e de gênero.
e formação no exterior.
9%
5%

Gráfico 20 - Empresas
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

- Na questão 962, considerou-se que a Geração Z tem bem claro seus

objetivos e faz questão de comunicá-los. As Empresas que contratam esses jovens

sem ter esta expectativa atendida correm o risco de perder talentos repentinamente.

62
P9- A geração Z tem bem claro seus objetivos e faz questão de comunicá-los. As Empresas que os
contratam sem ter esta expectativa atendida, correm o risco de perder talentos repentinamente. Para
evitar esta surpresa indesejada sob a perspectiva do R.H. e da cultura da empresa, vocês sentem-
se preparados para quais destas mudanças abaixo relacionadas no processo de seleção: Relacione:
1- para: Estamos bem preparados. 2- para: Estamos em processo de renovação. 3- para: Ainda não
estamos devidamente preparados. 4- para: Não estamos preparados.
83

Para evitar esta surpresa indesejada sob a perspectiva do R.H. e da cultura

da Empresa, os respondentes da pesquisa de Empresas foram indagados se

sentem-se preparados para quais das mudanças, relacionadas na questão nove:

Procura deixar claras as atribuições do candidato a vaga.


1 2 3 4 5 6
50,00% 16,67% 22,22% 11,11% 18 3,06
A Empresa e o R.H. são claros e específicos no processo de seleção e deixam claro ao candidato o
que se espera dele na possibilidade de sua contratação.
1 2 3 4 5 6
33,33% 38,10% 23,81% 4,76% 21 3
É clara quanto as expectativas do candidato frente a sua carreira e promoções na mesma. Busca
estar alinhada com o candidato e seus anseios.
1 2 3 4 5 6
9,52% 19,05% 42,86% 28,57% 21 2,1
Tem clareza das expectativas dos candidatos desta geração Z e dentro de seus quadros tem
buscado um ambiente acolhedor para este processo.
1 2 3 4 5 6
18,18% 31,82% 13,64% 36,36% 22 2,32
Quadro 22 - Pergunta 9 – Empresas
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

Os dados identificados revelaram que 50% dos respondentes procuram deixar

claras as atribuições do cargo aos candidatos à vaga.

As Empresas apontaram que 38,10% delas estão em processo de renovação.

E, 42,86% não se acham preparadas para esta política clara e aberta com

seus novos colaboradores.

Por fim, 36,36% das Empresas alegam não estarem preparadas.


84

É clara quanto as Tem clareza das


expectativas do expectativas dos
candidato frente a candidatos desta
sua carreira e geração Z e dentro
promoções na de seus quadros
mesma. Busca estar tem buscado um
alinhada com o ambiente acolhedor
candidato e seus para este processo.
anseios. 16%
9%

A Empresa e o R.H.
são claros e
específicos no
processo de seleção Procura deixar claro
e deixam claro ao as atribuições do
candidato o que se candidato a vaga.
espera dele na 45%
possibilidade de sua
contratação.
30%

Gráfico 21 - Empresas
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na pesquisa realizada.

- A questão 1063, pergunta se a cultura do R.H. das Empresas está

preparada para receber a Geração Z, com entendimento no novo pensamento

destes jovens para o trabalho, e, se mantêm um quadro de chefia e gerenciamento

habilitados, preparados e conectados com as expectativas desta Geração Z.

Foi possível observar através da análise da pesquisa que, a maioria das

Empresas reconhece a necessidade de ações e mudanças estratégicas na Gestão

de Pessoas, isto se confirma através dos apontamentos dos respondentes. As

análises destas informações demonstram que as Empresas estão conscientes da

necessidade de mudanças no ambiente estrutural de negócios e gestão de pessoas.

63
P10 - Outra característica da Geração Z é não tolerar “gente mandona”. Para conseguir respeito, o
líder deverá agir com transparência e dar exemplos. Os profissionais da geração Z precisam ver
coerência em seu líder. Esta geração não cumpre ordens apenas por cumprir, mas deseja saber o
porquê de tal ordem. Se perceberem que a relação não é verdadeira, a possibilidade de sentir-se
enganados poderia acarretar a sua saída prematura e espontânea da Empresa. Diante deste quadro,
o seu R.H. e a cultura de sua empresa estão preparados para este conflito? Mantêm um quadro de
chefia e gerenciamento habilitados, preparados e conectados com as expectativas desta Geração Z?
85

6.3. Diagnóstico

Entre os resultados apresentados, vale destacar o que se refere aos jovens

da Geração Z, sobre o envolvimento tecnológico, tecnologia digital ou apego pela

internet, estes apresentam um elevado grau de cotidianidade nesse aspecto.

Os jovens da Geração Z vivem num entorno extremamente automatizado,

ainda estando em contato com inúmeros dispositivos e tecnologias, por seu uso

constante, essa Geração é consideravelmente limitada por sua capacidade

cognitiva. Apesar de melhorarem sua eficiência operativa na internet, esta acontece

por simples imitação e observação de outras pessoas.

Ceretta e Froemming (2011), afirmam que esta forma simultânea de acesso

às redes sociais, bem como o uso constante do celular, favorece a comunicação dos

jovens da Geração Z, já que eles valorizam muito a comunicação em forma de

diálogo virtual.

O desenvolvimento das dimensões tecnológicas, pessoal (ou individual) e a

dos conteúdos que se manejam na rede, com diversidade de formatos para a

geração atual, mudaram os diferentes planos e estrutura na vida profissional e

pessoal para todos.

A rapidez no desenvolvimento da tecnologia ocasionou grandes mudanças no

cotidiano das pessoas e, por consequentemente, no comportamento de todas,

fazendo com que haja um elo entre a vida real e virtual.

Esta forma de se comunicar construiu um novo estilo de vida das pessoas,

especialmente dos jovens da Geração Z, por estarem convivendo com a vida

midiática desde seu nascimento.


86

Os jogos e conteúdos audiovisuais são suas principais atividades e estes

jovens não demonstram consciência do que a internet pode alcançar. Também

deixaram alguns costumes e valores familiares de lado, pois quase não se

comunicam com os pais e tornaram-se mais expressivos com contatos virtuais.

Pode-se supor que, por estes motivos, a socialização desses jovens pode ser

considerada primária, já que seus mundos estão cada vez mais externos,

distanciados do natural ou tradicional núcleo familiar, exatamente devido à

potencialidade da tecnologia móvel.

Essa tecnologia e conexão com o mundo virtual, faz com que os jovens da

Geração Z tenham um desenvolvimento diferente ao que até então conhecíamos.

Os futuros profissionais, Jovens da Geração Z, praticamente já nasceram

conectados. São filhos das gerações anteriores, atualmente estão terminando o

Ensino Médio ou iniciando a Faculdade, com perspectiva de se prepararem

profissionalmente e entrar no mercado de trabalho.

Para compor a futura força de trabalho das organizações é importante que

Gestores e R.H. se preparem sobre como gerir a Geração Z, visto que nela existem

muitas diferenças de estilo de trabalho, cultura e valores.

A inserção dos jovens da Geração Z no mercado de trabalho não deve ser

uma meta apenas para as Empresas, mas também para toda a sociedade.

Para tanto, é necessário haver um Sistema Educativo de acordo com as

características destes jovens, considerando seus anseios e os valores desta nova

geração, para que tenham formação de acordo com os trabalhos ou novas

profissões.
87

É uma geração acelerada, que tem aptidão para exercer multifunções, porém,

com uma grande dificuldade em esperar. Necessita aprimorar sua capacidade de

comunicação e relacionamento interpessoal, bem como a sua resiliência.

A Geração Z tem uma visão em relação ao trabalho bastante ampla, pois se

dedica muito mais às tarefas quando conhecem todo o processo e não apenas a sua

parte, o que proporciona maior interação entre departamentos, desta forma, evitando

ou favorecendo o controle de erros.

O pensamento complexo, os aprendizados dinâmicos e situacionais são fortes

traços da Geração Z. McCrindle (2011), afirma ainda que esta Geração pode ser

considerada de jovens artistas, pois são criativos, relacionados, tecnológicos ou

adaptativos, visto que demonstram uma grande intimidade com a mídia e com as

artes. São guiados por Role Models64 e nascidos num período de recessão global,

constrangidos pelo terrorismo e mudanças climáticas.

São flexíveis e abertos, pois vivem conectados em diversos espaços na

mídia, assim, em contato com diferentes grupos étnicos (BELTRAMINI; BUCKLEY,

2014).

Sabe-se que os jovens desta Geração têm suas decisões influenciadas por

recomendações encontradas nos conteúdos produzidos em sites, fator que por sua

natureza interativa, pode contribuir e melhorar não só a comunicação interna, como,

também, colaborar na relação entre alunos e universidade.

Essa natural habilidade em estarem desenvolvendo multitarefas é uma

novidade na história das nossas sociedades, pois, as gerações anteriores

realizavam uma coisa de cada vez. (TAPSCOTT, 2010).

64
Role Models – modelos de vida, ídolos, exemplos.
88

Há uma premissa de que no futuro, existam trabalhos que hoje não fazem

parte das listas das profissões atuais.

De acordo com Branco (2013), são diversos os desafios que as Empresas

enfrentam, e, em tempos mais recentes, a gestão das diferentes gerações que têm

convivido em conjunto nas Empresas é um desses desafios, certamente.

Continuando essa ideia, o autor defende que o grande desafio das Empresas é criar

práticas que possam integrar pessoas com pensamentos e valores diferentes, pois

necessitam de todas as gerações. Cada geração pode melhorar o ambiente e trazer

benefícios para a Empresa e a todos os envolvidos. Essas dimensões buscam

entender as características dos respondentes da pesquisa, as percepções sobre o

mercado de trabalho e as expectativas para o futuro profissional.

Hoje se fala em Gestão de Pessoas e não mais em Recursos Humanos,

exatamente para proporcionar essa nova visão das pessoas - “não mais como meros

funcionários remunerados em função do tempo disponibilizado para a organização –

mas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa.” (CHIAVENATO,

2010).

Esta Geração também se destaca através das questões de liderança,

motivação e sobre o ambiente de trabalho na organização, afirmando que a

hierarquia não é bem vista.

Será preciso aguardar e observar, para entender como o desenvolvimento da

Geração Z vai se manifestando, enquanto isso, o setor corporativo deverá se

preparar para receber esses novos colaboradores no mercado de trabalho. O

momento atual é oportuno para reflexões sobre as expectativas da Geração Z, e os

aspectos empresariais em conhecer e saber lidar com esses novos colaboradores,

que diferem em interesses e desempenho em relação às gerações anteriores.


89

Estes aspectos estão representados pelo fluxo do conjunto de processos

apresentados por Chiavenato (2010), onde se observam os fatores de influência

interna, externa, os processos e os resultados desejados a partir dos desafios e

expectativas da contratação na Empresa.

É preciso considerar que, pela primeira vez em nossa História, gerações

diferentes de pessoas convivem mutualmente, em números significativos, de forma

consciente, interferindo e transformando a realidade.

A Geração Z é descrita por Ciriaco (2009) como “Geração Silenciosa”, por

estar constantemente usando fones de ouvidos, escuta e fala pouco, o que

aparentemente fica “alienada”, onde sua preocupação limita-se apenas consigo, na

maioria das vezes.

Esta Geração possui outra característica marcante em relação aos problemas

de interação social e entre os pares, pois lhes falta expressividade na comunicação

verbal, sendo divergente às gerações anteriores.

Assim, as Empresas necessitarão adaptar suas estruturas com novas

estratégias, pois essa geração faz valer seus valores pessoais. Trata-se de metas

arrojadas capazes de atraírem esses jovens e envolvê-los de forma dinâmica e

proativa, para se sentirem engajados no trabalho em que estiverem atuando.

Diante deste cenário, é possível observar os R.H. das Empresas expondo

grande preocupação, de como estes jovens se motivarão em trabalhar dentro de

uma companhia com regras e estruturas tão divergentes às aspirações dessa

geração. A reputação das empresas dependerá da integração que tenham através

das redes sociais e o modelo de trabalho oferecido por ela, considerando que essa

geração não concebe a hierarquia como motivação e nem direcionamento para seu

trabalho, pois estão acostumados a trabalharem em rede.


90

O crescimento das redes sociais, principalmente as redes profissionais como

Linkedin, Xing, Bayt, Viadeo65, etc., demonstraram uma tímida inserção do

fenômeno 2.0 (dois ponto zero) no âmbito empresarial.

Uma empresa conectada deve procurar seu nicho também nas redes sociais,

considerando que suas concorrentes também possam aceitar currículos online de

Redes Sociais.

De certa forma, esse engajamento pode facilitar a vida do gestor e do

colaborador. Se a empresa tem um perfil online, é possível verificar indicações feitas

por colegas e analisar o círculo social profissional do candidato.

As Empresas precisarão, portanto, elaborar planos de ação, também para

manter esses jovens motivados, na espera de verificarem como irão produzir em um

ambiente corporativo - algo a ser sugerido é que: através da observação e trocas de

experiências entre outras empresas, possam prover um melhor ambiente para todos.

É possível observar que os recrutamentos de colaboradores pelas redes

sociais virtuais têm sido uma prática nova na seleção, tornando-se uma ferramenta

importante para aquisições de novos talentos.

Alguns autores tratam o assunto como uma realidade que tende a aumentar

com o tempo, em face à facilidade de interação que esta ferramenta proporciona.

Milkovich e Boudreau (2000), alertam que a tecnologia avança a cada dia nos

processos de seleção externa, e, que a internet aliada à novas tecnologias pode

proporcionar novas ferramentas e oportunidades, tanto para os Jovens quanto para

as Empresas.

65
LinkedIn, Xing, Bayt, Viadeo são redes sociais de negócios, mais difundidas no momento. Através
delas é possível acessar oportunidades de emprego e entrevistas de trabalho.
91

Ivancevich (2008), salienta que provavelmente nenhum outro método tenha

tido um efeito tão revolucionário nas práticas de recrutamento organizacional como a

internet, como nova ferramenta no recrutamento e seleção de colaboradores - para o

autor, várias razões contribuem para a popularização deste meio de contratação, o

que pelo ponto de vista da Empresa se torna uma alternativa econômica,

abrangente, para atrair candidatos qualificados. Porém, para os candidatos, a

mesma ferramenta (internet), oferece um amplo indício na busca de emprego, que

pode ser efetuada em qualquer lugar devido a seu fácil acesso e atinge um número

elevado de empresas no universo corporativo desejado.

Publicações sobre o tema trazem resultados bastante satisfatórios por parte

das empresas em relação a satisfação pelo uso desta nova prática. Molina (2011),

em seu estudo, traz uma pesquisa realizada pela Jobvite66, com 800 empresas

norte-americanas, das quais 89% revelaram que pretendiam usar as redes sociais

virtuais no ano de 2011 para fins de recrutamento, além disso, estas afirmaram que

⅔ das contratações já têm sido realizadas a partir deste método e obtiveram

sucesso. Outro estudo que comprova este fato é o de Almeri, Martins e Paula

(2013), que realizaram uma pesquisa com vinte agências brasileiras, especializadas

em recrutamento e seleção, onde 100% afirmaram utilizar as redes sociais virtuais

em alguma etapa do processo de recrutamento e/ou seleção.

Um fator a ser observado é a questão de que a mesma ferramenta, a internet,

que permite a contratação de novos colaboradores, cria também a possibilidade de

serem preteridos com base em informações pessoais, comportamentos sociais, que

vão contra a política interna das organizações que buscam este profissional

diferenciado.

66
Jobvite - Empresa americana de soluções de recrutamento para outras empresas.
92

Molina (2011), apresenta uma pesquisa realizada pela Reppler67, com 300

profissionais da área de Gestão de Pessoas, no ano de 2011, a qual revelou que

69% dos recrutadores norte-americanos assumem já terem dispensado candidatos

em função das informações obtidas em seus perfis das redes sociais.

As vantagens desta prática ao compararmos aos procedimentos de

recrutamento e seleção tradicionais, para Januzzi (2004 apud Molina, 2011), seriam:

a rapidez, baixo custo e quebra de limites geográficos, o que facilita a procura mais

abrangente e setorial ao mesmo tempo.

Para Kluemper e Rosen (2009 apud Gomes; Scherer e Lobler, 2012), nas

observações realizadas a partir das redes sociais virtuais, é possível obter uma

ampla quantidade de informações pessoais que aparentemente fazem parte do

comportamento e interação com outros usuários das redes. Essas informações

podem ser exclusivas não encontradas em outros métodos de seleção, o uso destas

informações agrega ou desagrega a favor ou contra os candidatos com relação à

conquista da vaga disponibilizada.

Em suas observações, Afonso (2009), salienta que as pessoas cadastradas

em uma rede social possuem o conhecimento básico de tecnologia exigido por

qualquer empresa atualmente.

Não se trata assim de uma ação isolada dos R.H., mas de um conjunto com a

organização empresarial em si. As Empresas devem ficar atentas com os fatores

que podem levar a perda de talentos. Alguns autores têm levantado esta

preocupação acerca desta questão e esses fatores têm sido salientados pelos

mesmos.

67
Reppler - Consultora americana especializada em gerenciamento de imagem nas mídias sociais.
93

Perder um colaborador importante traz prejuízos à organização, o mesmo

leva consigo, toda a experiência e conhecimentos adquiridos no período em que

permaneceu na empresa, gera ainda um vazio organizacional no quadro de

colaboradores que por um tempo sofre com essa ausência, custa o investimento

aplicado e o capital humano investido.

Diante deste contexto, Mayo (2003), complementa que: “Em uma empresa

comercial, perder um ativo vital para um competidor é um prejuízo duplo - não

somente não teremos o benefício, como ainda poderia trabalhar ativamente contra

nós”.

Branham (2002), relata os seguintes motivos que poderiam levar a perda

deste capital humano:

• não ver a relação entre salário recebido e desempenho;

• não perceber oportunidades de crescimento ou promoção;

• não considerar seu trabalho importante;

• achar que suas contribuições não são reconhecidas e valorizadas;

• não ter oportunidade de usar seus talentos naturais;

• possuir expectativas pouco precisas ou irreais;

• não tolerar gerentes abusivos ou ambientes tóxicos.

O autor ainda cita que, dentro da organização podem ocorrer três tipos de

abusos, que podem contribuir para a fuga de talentos:

• abuso sistêmico, que ocorre quando a organização empresarial não

cumpre suas promessas e adia seus compromissos acordados com seus novos

colaboradores;

• abuso estrutural, em geral causado por pressões externas do mercado,

no qual os funcionários podem se sentir “presos em uma bolha de medo e tensão”;


94

• abuso deliberado, causado por gerentes individuais, no qual o gerente

humilha e derruba os funcionários em vez de motivá-los.

Lico (2011), também estabelece aspectos que influenciam os novos talentos

em sua decisão de deixar a organização, tais como:

a) não sentir que terão crescimento dentro da organização e já chegaram

onde poderiam chegar;

b) clima organizacional ruim, remuneração não compatível com as

atividades diante do comparativo do mercado de trabalho;

c) ausência de uma política de reconhecimento, somente exigências de

cumprimentos de metas, não recebem feedback adequado, nem orientação coerente

com o propósito de suas atribuições;

d) as ferramentas e processos são inadequados e não é permitido

questionar;

g) lideranças ineficazes e sobrecarga de trabalho, falta capacitação

técnica e comportamental, noções equivocadas sobre o papel do “administrador” e

do “colaborador”;

i) não tratar a oportunidade como algo ímpar, mas como uma

oportunidade qualquer.

Através dos fatores acima elencados, é possível notar que grande parte dos

motivos que levam a saída de um colaborador está relacionada mais a uma gestão

errônea dos recursos humanos, do que com a falta de empenho do colaborador.

A decepção, assim como o reconhecimento das organizações empresariais,

são fatores preponderantes em suas decisões. É possível ocorrer este processo

durante o Recrutamento, Seleção e Contratação do colaborador.


95

Em geral, ao se deparar com um excelente candidato à vaga para a aquisição

deste na Empresa, o recrutamento não associa a expectativa do candidato a vaga e

as verdadeiras condições da organização em satisfazê-lo no quadro de funcionários,

e, ao contratá-lo, corre-se o risco de perdê-lo por se decepcionar com o ambiente

empresarial o qual faz parte.

A falta de políticas adequadas em treinamentos, sem dúvida dificultaria no

processo de adaptação do colaborador à sua nova rotina da Empresa, o que se

torna uma ação essencial, diante do desafio da retenção destes talentos.

Ao se falar sobre treinamento, que obteve o primeiro lugar na pesquisa,

ressaltamos Chiavenato (2010), para ele treinamento implica “na necessidade de

diferenciar os produtos e serviços oferecidos por uma organização em termos de

qualidade e atendimento”.

Os produtos e serviços estão ficando cada vez mais parecidos - verdadeiras

commodities68. A vantagem competitiva, portanto, poderá consistir em agregar

elementos com qualidade e atendimento qualificado, tornando-os diferenciados em

relação aos concorrentes.

Para chegar à qualidade que o cliente almeja, seria coerente criar processos

de treinamento para que se adquira uma mudança no conjunto de conhecimentos,

competências, habilidades e atitudes de determinado colaborador, para alcançar a

eficiência e eficácia do atendimento pretendido.

68
Commodities são produtos que funcionam como matéria-prima, produzidos em escala e que podem
ser estocados sem perda de qualidade, como petróleo, suco de laranja congelado, boi gordo, café,
soja e ouro. Commodity vem do inglês e originalmente tem significado de mercadoria.
96

Dinara Soares da Silva e Lucineide Cruz do site R.H. Portal69, ressaltam que o

treinamento deve seguir algumas fases para atingir o objetivo da contratação sem

que comprometa o resultado final da ação.

Segundo França (2011), “Os processos e as atividades de treinamento devem

atuar de forma integrada com os outros órgãos e atividades da área de Recursos

Humanos, que se relacionam com o treinamento. ”

Para Chiavenato (2004), o processo de treinamento assemelha-se a um

modelo de sistema aberto, cujos componentes são:

1. Entradas (inputs), como treinamentos, recursos organizacionais,

informação, conhecimentos etc;

2. Processamento ou operação (throughputs), como processos de ensino,

aprendizagem individual, programa de treinamento etc;

3. Saídas (outputs), como pessoal habilitado, conhecimentos, competências,

sucesso ou eficácia organizacional etc;

4. Retroação (feedback), como avaliação dos procedimentos e resultados do

treinamento através de meios informais ou pesquisas sistemáticas.

De acordo com Marras (2011), o processo de treinamento utilizado nas

organizações respeita quatro etapas, que estão especificadas a seguir:

1. Levantamento das necessidades de treinamento (LNT);

2. Programação;

3. Implementação e execução;

4. Avaliação dos resultados.

69
RH PORTAL Disponível em: http://www.rhportal.com.br/author/lucineide-a-m-cruzhmjptk7uk/.
97

Segundo Silva e Cruz da R.H. Portal, quando seguidas eficientemente e

eficazmente, podem atrair inúmeros benefícios para a organização. “Todo o

processo de treinamento resulta em fatores que aperfeiçoam as competências e

habilidades dos indivíduos e consequentemente atrai sucesso e desenvolvimento

para a organização”.

Observando algumas das respostas e seu grau de importância a respeito dos

locais de trabalho, nota-se que a evolução dos espaços corporativos está

relacionada ao surgimento da era tecnológica, essas mudanças trouxeram novos

conceitos capazes de transformar os ambientes empresariais, tornando o horário de

trabalho mais produtivo, com a criação de áreas com conforto e lazer, espaços que

promovam a interação e compartilhamento de informações, de uma forma prática e

funcional no ambiente de trabalho.

“O desing de interiores Corporativo contemporâneo passou a absorver


essa orientação desenvolvendo tecnologias e disponibilizando
recursos, layout e conceitos capazes de proporcionar uma ocupação
mais agradável, flexível, ergonômica e, respeitando certos limites, até
descontraída, abandonando de vez aquele padrão rígido e frio que
muitas vezes resultava em projetos e produtos incapazes de
adequarem aos usuários.”70

De acordo com a Revista AU (2013) 71, esta é uma tendência já bem

disseminada para os ambientes de trabalho, pois os espaços colaborativos ou “open

spaces”, promovem a interação entre os colaboradores.

“Em agências de publicidade as estações de trabalho individuais têm sido

substituídas por grandes mesas. A ideia é que as pessoas trabalhem em conjunto,

como se estivessem todos na mesma hierarquia”.

70
Dabus, 2013.
71
REVISTA AU. Disponível em http://au17.pini.com.br/arquitetura-urbanismo/226/sumario.aspx
98

Uma ideia que vem sendo muito aceita no meio corporativo é o do “living

office”72, que pretende fazer do espaço corporativo um ambiente mais aconchegante

e até mesmo com aspecto de lar.

O projeto busca não só os espaços produtivos propriamente ditos, como

também outras áreas de relaxamento, como salas de descompressão, bibliotecas,

salas de convivência e mesmo de recreação com o objetivo de proporcionar um

ambiente descontraído e propício para a criação e desenvolvimento de projetos

importantes para as empresas. (REVISTA AU, 2013).

Esta nova forma de estruturar o espaço empresarial vai de encontro com a

expectativa das Empresas desta pesquisa.

Andrade (2013), relata que outro fator relevante para esta mudança foi a

adaptação do ambiente corporativo a elaboração de soluções que unisse três

gerações (Baby Boomers, X e Y):

“Trabalhando juntas, além da nova dimensão de trabalho podendo ser


duas realidades, a física e virtual. Muitas pessoas, de várias gerações e
com perfis bem diferentes, empregam uma nova dimensão de como se
deve pensar o ambiente de trabalho”73.

Isto representou uma grande mudança no uso do espaço. Este pensamento

demonstra a preocupação em determinar um ambiente qualitativo e produtivo e que

se estende a Geração Z também, ajudando a desenvolver e solidificar as suas

competências de comunicação e relacionamento interpessoal.

72
Living Office é um local de trabalho de alta performance que oferece experiência de trabalho
elevada para as pessoas e ajuda as empresas a alcançar seus objetivos estratégicos
73
Andrade, 2013.
99

Segundo a CATHO, site brasileiro de classificados de empregos, em uma

pesquisa realizada em agosto deste ano pela Globoforce 74 em parceria com a

MarketTools75, mostrou por meio de seus resultados, que as relações no ambiente

de trabalho não devem ser subestimadas, uma vez que pessoas bem relacionadas

além de apresentarem maior desempenho, possuem maior qualidade de vida e são

mais leais aos seus empregadores.

Além dos resultados já mostrados, as pesquisas da Globoforce e da

MarketTools mostraram que os profissionais que apresentam maior grau de

sociabilidade são os que estão mais satisfeitos, são mais produtivos, e os que mais

compactuam com os objetivos de suas empresas, por isso, é fundamental que as

organizações enfatizem o engajamento social por meio de suas ações.

De acordo com a CATHO, incentivar o trabalho em equipe e mostrar a

importância das competências de cada colaborador envolvido é uma boa opção,

realizar atividades que abarque outras equipes também é importante para envolver

todas as áreas.

Além disso, promover eventos internos também é uma excelente estratégia

para engajar estes profissionais.

74
A Globoforce é uma empresa multinacional sediada em Framingham, Massachusetts e Dublin, que
fornece soluções de software baseadas em nuvem (software como serviço) e gerenciamento de
capital humano (HCM). Suas soluções de reconhecimento social são projetadas para que os
funcionários reconheçam e recompensem uns aos outros como incentivo para o desempenho e os
comportamentos mapeados para os valores da empresa. Alguns dos clientes da Globoforce incluem
Symantec, Intuit, JetBlue, Cisco e InterContinental Hotels Group.
75
A MarketTools, Inc., é uma provedora líder e inovadora de soluções de pesquisa de mercado
online.
100

O planejamento tecnológico mostrou-se um referencial importante para os

participantes desta pesquisa, pois foi observado que 39,13%, das Empresas estão

dispostas a se posicionarem de fato competitivas, especialmente quando se trata de

tecnologia, aliadas ainda em fornecer a seus novos colaboradores esse acesso a

qualquer momento e qualquer lugar.

É possível definir um bom planejamento estratégico, como processo

articulado, estruturado, dentro de um ambiente organizacional que trace objetivos e

estratégias que visam aumentar a competividade das empresas.

O planejamento estratégico descreve onde a companhia deve chegar. No

entanto, sem saber para onde quer ir, deve-se criar os detalhes sobre como chegar.

Esse processo em si mostra ao colaborador a intensidade e alinha a suas

expectativas dentro da organização empresarial em seu plano de carreira e evolução

profissional.

Ao encontrar esta prerrogativa, é importante para o colaborador sentir-se

seguro em planejar com a Empresa projetos que viabilizem sua permanência mais

abrangente na organização em que desenvolve seu potencial criativo. Diante deste

contexto, a empresa afasta o turnover, favorecendo a retenção destes talentos.

Tem assim como objetivo a melhoria na busca de novas perspectivas da

elaboração dos novos planos, para suprir carências tanto no aspecto macro da

organização, como individual. Ainda, busca alcançar oportunidades de novos

negócios, novos planejamentos que possam gerir liquidez à corporação.

Considerando o planejamento estratégico das empresas, é necessário ter

colaboradores potenciais para alcançar os objetivos traçados.


101

A avaliação de desempenho trata-se de uma ferramenta completa para

análise, já que o indivíduo é avaliado por si mesmo e seus superiores e, em alguns

casos, por pares e subordinados, e sobre este espectro da análise, é possível ter

uma visão macro do desempenho do colaborador, tendo como embasamento os

diversos pontos de vista apresentados durante o processo.

O processo em si, não avalia apenas o desempenho como profissional, ele

também busca dar oportunidades como bonificações e promoções, identificar lideres

e assim traçar estratégias, oportunidades, para sustentabilidade da organização e

seus colaboradores através de uma sólida estrutura organizacional.

Cabe ressaltar a importância de a avaliação ser aceita por ambas as partes,

entre o avaliado e o avaliador, pois sendo assim, os benefícios devem ser gerados

para ambos na organização. Como afirma Chiavenato:

“Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os


elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado.
Assim, participam da avaliação o superior, os colegas pares, os
subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas
as pessoas que em giram em torno do avaliado”76.

Segundo Tatiana Sendin77, em entrevista a revista Exame-Carreira S.A, no

modelo tradicional de avaliação, o chefe emite opinião sobre os membros de sua

equipe - ocasionalmente, o subordinado também é convidado a fazer uma auto-

avaliação. Como o processo acontece normalmente apenas uma vez por ano, o

gestor frequentemente baseia sua nota nas poucas situações das quais consegue

se lembrar. E ele é obrigado a classificar os indivíduos em categorias como

“desempenho extraordinário”, “dentro do esperado” ou “abaixo do desejado”.

76
Chiavenato, 2002.
77
Tatiana Sendin, em entrevista a revista Exame-Carreira. Disponível em
<https://exame.abril.com.br/negocios/o-rh-chega-ao-board> Acesso em 18 de abril de 2018.
102

No final, o que sobra é um feedback vazio, que em nada colabora para o

desenvolvimento dos funcionários, frustrando os que mais se empenham e

protegendo os maus trabalhadores.

Há uma premissa de que a área de R.H. guarda os questionários em suas

gavetas, deixando gestores e subordinados com a sensação de que tudo não

passou de uma enorme perda de tempo. “Isso é só o preenchimento burocrático do

formulário do R.H.”, diz Anderson Cabral Sant’Anna78, e, continua: “A avaliação fica

circunscrita a um único dia, o Dia Mundial da Avaliação de Desempenho.” Com

16,67%, foi encontrada a utilização de comitês que envolvem presidentes, vice-

presidentes, gestores de recursos humanos e demais gestores estratégicos para

esta avaliação interna de seus colaboradores em conjunto com o desenvolvimento

de pipeline de lideres identificando os futuros líderes, que analisam suas

competências, e planejam sua evolução a fim de construir um time alinhado em

todos os níveis da Empresa.

A comissão é constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou

unidades organizacionais e é formado por membros permanentes e por membros

transitórios. Os membros permanentes - o presidente ou representante, o dirigente

do órgão de R.H. e o especialista - em avaliação do desempenho participam de

todas as avaliações com o papel de moderar e assegurar a manutenção do

equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões organizacionais e da

consciência do sistema. Os membros transitórios são os gerentes de cada

funcionário avaliado e o seu respectivo superior.

78
Anderson Cabral Sant’Anna é professor de comportamento organizacional da Fundação Dom
Cabral, em Minas Gerais.
103

As informações sobre o desempenho das pessoas são obtidas com cada

superior imediato, processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de

providências que são coordenados pelo órgão de R.H.

Segundo Lara (2018), “este modelo apresenta a desvantagem de trabalhar

com médias e medianas, e não com o desempenho individualizado e singular de

cada pessoa”. Além disso, provoca uma tendência à padronização do desempenho

das pessoas, na tentativa de eliminar suas diferenças individuais.

A interação de forma conectiva, face-a-face, evitando e-mails ou programas

de mensagens instantâneas, tendo como base que esta Geração Z assim a prefere,

em contraponto com as empresas, alcançou o sexto lugar em importância por parte

das Empresas.

Apesar desta preocupação com a inovação tecnológica, observa-se que

existe por parte das Empresas respondentes, uma certa resistência quanto ao apoio

a programas de BYOD (Bring Your Own Device - Traga seu próprio Aparelho -

Conceito de Gestão de Infraestrutura em T.I.), onde apenas 17,39%, apóia este tipo

de ação.

É importante que a Empresa tenha o alinhamento entre a Gestão de Negócio

e a Gestão de Carreira. Ou seja, é preciso conhecer o perfil de cada colaborador,

identificar as posições estratégicas para a companhia e fazer o cruzamento desses

dados.

Sabe-se que a Avaliação de Desempenho traz ao colaborador a oportunidade

de saber como o seu superior observa e analisa seu trabalho, possibilitando-o

ajustar falhas, promovendo o aproveitamento de capital humano e dando a

oportunidade para o desenvolvimento de novos talentos.


104

Além disto, desenvolvendo novas competências, isto é, o profissional

desenvolve sua carreira em favor da organização e de sua formação mais

qualificada com o passar do tempo em sua estadia na Empresa.

“[...] através da avaliação podem ser observadas e avaliadas


competências como: visão estratégica, planejamento, organização,
responsabilidade, acompanhamento, liderança, delegação, tomada de
decisão, solução de problemas, iniciativa, pró-atividade, criatividade e
inovação, orientação a resultados, auto desenvolvimento,
administração de conflitos, capacidade de negociação, flexibilidade e
adaptação a mudanças, competências interpessoal e trabalho em
equipe.”79

A avaliação 180º, com o índice de 41,67%, se mostrou uma ferramenta muito

utilizada nos dias atuais, pelas grandes organizações que tem como foco Gestão

Estratégica de Pessoas.

Este método consiste em que o avaliado é analisado somente pelos seus

superiores e este mesmo faz sua autoavaliação, não tendo mais nenhum outro

ponto de vista além do alto nível hierárquico.

Assim, com igual percentagem, em terceiro lugar, empatados com 8,33%,

encontra-se a aplicação de segundo ciclo: 360º com liderança e 180º com os demais

colaboradores, desenvolvimento de pool de talentos e outros que não foram

relatados na opção clicada. A avaliação 360º em si, é uma ferramenta para

avaliação de desempenho também, ela ocorre quando há uma necessidade

sistemática da análise do desempenho profissional em função das atividades

realizadas, das metas a atingir, dos resultados a serem alcançados e o potencial que

a organização e os colaboradores possuem para se desenvolverem.

79
Chiavenato, 1981.
105

Gil (2001), relata que "Ao contrário da velha avaliação em que o chefe diz o

que acha do funcionário, aqui a equipe toda participa. Cada um diz o que acha do

desempenho e da postura de todos - daí o nome 360 graus. ”

Segundo dados do site do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas (SEBRAE, 2010), esses jovens vivem em rítmo acelerado e querem tudo

instantaneamente, ainda têm domínio natural no que se refere às inovações

tecnológicas e são eficazes no quesito “multifuncional”.

Porém, sua capacidade de atenção a uma única tarefa fica comprometida

devido a essa visão holística do ambiente ao seu redor e da facilidade em dispersar

o foco, fazendo várias coisas ao mesmo tempo.

O mercado de trabalho tem demonstado interesse em profissionais mais

preparados. Desafios que antes demandavam pessoas com diferentes habilidades

para serem resolvidos, hoje são atribuídos a um único colaborador, favorecendo um

dos pontos fortes da Geração Z, que é ser multitarefa.

Exigentes, estes jovens não se submetem a condições trabalhistas que não

os satisfaçam, querem realização antes mesmo de uma boa remuneração. Para o

especialista Dado Schneider, os nascidos da Geração Z serão chefes da Geração Y

em pouco tempo. O autor explica que as inúmeras oportunidades dos tempos futuros

somente serão aproveitadas por aqueles que se desapegarem da maneira de

pensar e de agir do século XX. Suas pesquisas mostram que os nativos digitais são

menos motivados por dinheiro que a Geração Y e têm mais ambições

empreendedoras.
106

Os jovens da Geração Z são mais pró-ativos em relação aos meios digitais e

também desejam ter sua própria start-up80.

"Eles não nasceram para serem empregados e sim para empreender e

empregar. O trabalho para eles precisa ser uma extensão da casa. Essa geração vai

nos ensinar a ter prazer com o trabalho" (SCNEIDER, 2013).

Para a Geração Z, as Empresas ideais devem ser aquelas que possam ser

inspiradoras, abertas e dinâmicas. Isto significa que esses jovens não têm em mente

o conceito "work hard, play hard”81.

Essa expressão era usada pelos jovens de outras gerações que se

esforçavam muito no trabalho para ganhar bem e ter tudo que desejavam. Ao

contrário das gerações anteriores que gastam com audácia e sem limites, grande

parte da Geração Z prefere economizar.

Constantinides e Stagno (2012), relatam que algumas universidades

norteamericanas têm utilizado, cada vez mais, as mídias sociais em seus programas

de Endomarketing de relacionamento, e ainda, alguns países europeus têm em vista

introduzí-las como forma de recrutamento de novos candidatos.

6.4. Como Preparar As Empresas Para Recebê-los?

Há alguns anos, muito se falava Geração Millenials e, como essa geração

motivou mudanças significativas no ambiente corporativo.

Com a chegada da Geração Z nas universidades e nos programas de estágio

e trainee volta-se à discussão de: o quê fazer, como fazer e como as Empresas

precisarão se adaptar.

80
Start-up - atividades inovadoras no mercado. Um modelo de negócio é a forma como a empresa
gera valor para os clientes.
81
"Work hard, play hard" - trabalhar duro para ter uma recompensa.
107

Esse é o pensamento das Empresas que querem atrair essa nova geração e

aproveitar o que ela tem de melhor a oferecer, porém algumas Empresas, como foi

possível observar na pesquisa de campo, ainda prezam pelo tradicionalismo e

acreditam que o novo colaborador deve se adaptar a cultura já instaurada na

Empresa.

Mudanças significativas no século XX transformaram e modificaram as

grandes empresas, em sua administração, em seu comportamento e identidade.

Chiavenato (2009) esclarece que “vários fatores contribuem para isso: mudanças

econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e

ecológicas.”

Em época em que a informação é disponibilizada em tempo real para todos,

as Empresas apenas conseguirão sobreviver, se souberem usar estas informações

de forma que possibilite tomar decisões acertadas.

Ao selecionar os candidatos à vaga, o setor de Recrutamento e Seleção

organiza a seleção dos novos colaboradores, visando encontrar o melhor perfil que

se encaixe à necessidade da Empresa.

Desta forma, Chiavenato (2009) define singelamente Seleção, como sendo:

“A escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente,


entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos
existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e
o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.”82

As pessoas têm personalidades diferenciadas que influem no comportamento

e nas atitudes dos outros com quem mantém contato, e igualmente, recebem

influência dos outros.

82
Chiavenato, 2009.
108

O comportamento de cada um é influenciado pelo ambiente e pelas atitudes e

existentes nos grupos ou entorno. Dentro da Empresa, surgem as oportunidades de

relacionameneto humano, devido ao diverso número de grupos e às interações que

dele resultam.

“A administração de recursos humanos é uma especialidade que


surgiu com o crescimento das organizações e com a complexidade
das tarefas organizacionais e trata do adequado aprovisionamento, da
aplicação, da manutenção e do desenvolvimento das pessoas nas
organizações.”83

Para Chiavenato (2009), a pesquisa refere-se a uma constante e contínua

análise que deve ocorrer em todos os setores, áreas e níveis da organização para

que sejam feitas leituras do pessoal, que deveram estar participando do efetivo de

seu setor.

Muitas empresas trazem consigo uma cultura tradicionalista enraizada onde,

as regras são muito claras e, com raras exceções, poucas oportunidades de

crescimento vertical a curto e médio prazo oferecem estabilidade para quem trabalha

lá. Esse perfil empresarial não é o mais atrativo para a Geração Z. A imagem onde

apenas a Empresa escolhia o funcionário ideal não é a imagem atual.

A Geração Z tem uma visão em relação ao trabalho bastante ampla, pois se

dedica muito mais às tarefas quando conhecem todo o processo e não apenas a sua

parte, o que proporciona maior interação entre departamentos, desta forma, evitando

ou favorecendo o controle de erros.

Essa natural habilidade em estar desenvolvendo multitarefas é uma novidade

na História das nossas sociedades, pois as gerações anteriores realizavam uma

coisa de cada vez. (TAPSCOTT, 2010).


83
Chiavenato, I. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal: como agregar talentos à
empresa. São Paulo: Manole, 7ª ed.rev.e atual, 2009.
109

Os jovens da Geração Z estão muito mais antenados na imagem que a

Empresa tem no mercado e, além disso, se a filosofia da companhia não for ao

encontro com seus próprios propósitos, dificilmente ele aceitará o desafio.

Segundo Jeff Fromm84, “o desafio das empresas e dos colaboradores é

adotar um ambiente de trabalho digital como estratégia para o sucesso do negócio”.

Ele ainda afirma que esse é um novo modo de pensar sobre o trabalho que fazemos

e como nós precisamos mudar considerando as novas tecnologias.

Além desse desafio, as Empresas ainda têm o desafio de atrair os melhores

perfis de acordo com a sua cultura, desenvolvê-los e retê-los.

A teoria dos fatores higiênicos e motivadores de Frederick Herzberg 85 traz

uma importante reflexão sobre a motivação dos funcionários, principal fator de

retenção atualmente.

Inicia-se separando satisfação de insatisfação, considerando que não são

conceitos opostos, portanto, sanar as causas da insatisfação não trará satisfação,

pois os fatores que levam a satisfação (fatores motivadores) são distintos daqueles

que trazem insatisfação (fatores higiênicos). De nada adianta ter um bom salário, um

cargo reconhecido na companhia, ótimas condições de trabalho e, bom

relacionamento com superiores e pares, o que o autor considera como fatores

higiênicos, se não houver reconhecimento, possibilidade de crescimento na carreira

e desafios profissionais, que são os fatores motivadores.

Fazendo um paralelo com a pirâmide de Maslow86, de nada adianta ter as

necessidades de auto realização, autoestima e sociais bem estruturadas se, a base

da pirâmide das necessidades fisiológicas e de segurança não estão sólidas.

84
Jeff Fromm - presidente da Future Cast. e escritor contribuinte da Forbes.
85
Frederick Irving Herzberg foi o autor da "Teoria dos dois fatores" que aborda a situação de
motivação e satisfação das pessoas.
110

Considerando a pesquisa de campo realizada, as empresas que pensam em

atrair os jovens, devem estar preparadas para adaptar sua cultura e provavelmente,

algumas políticas internas e, preparar os gestores das outras gerações também.

A Geração Z se aproxima de alguns valores dos Millenials se levarmos em

consideração a ética e filosofia de vida, o que denota maior preocupação é com as

gerações anteriores, que são motivadas por valores diferentes.

O primeiro passo em direção ao saneamento desses gaps é fazer o

diagnóstico. Uma poderosa ferramenta que pode ser utilizada nesse momento é a

pesquisa de clima, onde será possível identificar os principais pontos de melhoria da

Empresa e da liderança e, com isso, desenhar um plano de ação.

Considerando uma empresa tradicional, com muitos gestores de gerações

diferentes, será preciso uma grande dose de engajamento para que a mudança

aconteça.

Como cita John P Kotter (1997), considerado pai da gestão de mudanças:

“Como fazer as pessoas mudarem? Não é por meio de estratégia,


estrutura, cultura ou sistema. Tudo isso é importante. Mas o núcleo da
questão envolve uma mudança de comportamento, e ela só ocorre
quando se fala ao coração das pessoas.”87

A recomendação para que esse processo de mudança se inicie é: trabalhar

em um primeiro momento com o engajamento da alta liderança, levando a eles o

porquê essa mudança é importante.

86
Em administração e psicologia, a Hierarquia de necessidades de Maslow, também conhecida
como pirâmide de Maslow, é uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as
necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto.
87
John P Kotter é professor de Comportamento Organizacional e Recursos Humanos, na Harvard
Business School, e especialistas em liderança, cultura organizacional e gestão da mudança, temas
dos quais é autor de vários best-sellers. Segundo Kotter, a função primária de um líder é produzir a
mudança.
111

A alta liderança deve trabalhar com os seus subordinados, e assim

sucessivamente, até chegar ao último nível de colaboradores e essa é uma tarefa

facilmente concluída se for considerado utilizar um canal digital, um vídeo na

intranet, por exemplo, com os principais dirigentes da companhia dizendo a

importância desse processo.

Quando a mensagem é igual para todos os níveis, todos se engajam mais

facilmente, pois o propósito é o mesmo. Nesse quesito, é possível perceber algumas

características muito semelhantes aos jovens da Geração Z e pode-se concluir que

essa é uma geração de mudanças.

Com o diagnóstico da pesquisa de clima em mãos, é importante que o

resultado seja comunicado para todos os participantes, mostrando um trabalho

transparente e garantindo a credibilidade do programa.

É importante recomendar que sejam elencadas ações comuns em todas as

áreas, para que sejam trabalhadas de forma macro para toda a companhia e

impactando a todos os colaboradores.

Para estas ações, faz-se necessário determinar responsáveis, que podem ser

líderes da empresa para viabilizar o plano de ação, sua mensuração e apresentação

de seus resultados.

Ao tratar dos gaps da liderança, o mapeamento do perfil ideal esperado de

cada nível de liderança deve ser criado dentro de um programa de desenvolvimento,

que pode englobar desde treinamentos de efetividade da liderança, até ações de

desenvolvimento como coaching88 e mentoring89, por exemplo.

88
Coaching é uma palavra em inglês que indica uma atividade de formação pessoal em que um
instrutor (coach) ajuda o seu cliente (coachee) a evoluir em alguma área da sua vida.
89
Mentoring é um termo inglês, normalmente traduzido como "tutoria", "mentoria", "mentorado" ou
"apadrinhamento". O mentoring é uma ferramenta de desenvolvimento profissional e consiste em uma
pessoa experiente ajudar outra menos experiente.
112

Considerando a transformação necessária para atrair e reter o perfil da

Geração Z, a liderança deve entender sobre o perfil e estar preparada para lidar com

eles. Verificou-se que a principal característica dessa Geração é a dominância

(através do DISC), onde o poder, a competitividade e a tomada de decisão são

fatores importantes e até motivadores para eles, portanto, é necessário que o gestor

mapeie atividades onde seja possível aproveitar o melhor desse perfil, como por

exemplo, que em projetos hajam oportunidades para desenvolver maior autonomia,

usufruindo do que há de mais característico em ser perfil.

Esse diagnóstico não dispensa o mapeamento do perfil de cada membro da

Geração Z, pois foi considerado o resultado por amostragem.

É possível criar diversos fóruns onde seja possível desenvolver tanto trocas

de experiências em conhecimentos técnicos, quanto em competências.

Supondo uma turma de estagiários de uma área de Tecnologia da

Informação, por exemplo, é possível sugerir diversos fóruns de aprendizagem

técnica, no formato de hackatons90 onde eles podem ser desafiados a encontrar uma

solução para um problema técnico do negócio.

Assim, o R.H. passa de um modelo tradicional, passivo e operacional para um

modelo ativo e dinâmico, inserido nas mudanças estruturais e culturais das

organizações e, também, amplamente envolvido na maximização dos resultados

organizacionais. A administração de recursos humanos é uma especialidade que

surgiu com o crescimento das organizações e com a complexidade das tarefas

organizacionais e por isto trata do adequado aprovisionamento, da aplicação, da

manutenção e do desenvolvimento das pessoas nas organizações.

90
Hackaton é uma maratona que reúne hackers, programadores,, desenvolvedor e inventor para criar
projetos que transformem informações de interesse público em soluções digitais, acessíveis a todos
os cidadãos.
113

Chiavenato (2000), amplia o conceito apresentado anteriormente e acrescenta

que administrar pessoas é estabelecer os fins, obter e utilizar os meios, liderar o

esforço coletivo tendo em vista que a liderança se manifesta através da decisão

pessoal, implicando processo decisório e, por conseguinte, organizar e decidir como

as pessoas irão atuar na organização. O colaborador deve, também, estar satisfeito

em seu espaço e em suas atividades profissionais.

O sucesso, de uma vida fora do ambiente de trabalho, no ambiente familiar,

em sua produção, deve ser considerado, não associar isto seria um erro. A Empresa

deve demonstrar-se preocupada com a saúde de seus colaboradores em regime

familiar e pessoal, pois agrega valor ao status social da mesma.

Landauer (1997), diz que: “Uma vez que estas incentivam a criatividade e a

motivação dos trabalhadores, alguns fatores positivos acontecem, há a redução do

turnover e o aumento da produtividade”, ainda conclui que “a ampliação do leque de

potenciais colaboradores da empresa, a redução dos conflitos no ambiente de

trabalho, a valorização da imagem da empresa, nacional e internacionalmente”.

“Estes tipos de ações são vantajosas para as empresas, caso haja


necessidade de ajuda especial a este colaborador, porque os custos
com as crianças e idosos podem ser deduzidos nos encargos fiscais e
permitem que a empresa se candidate a prêmios de divulgação de
boas práticas de responsabilidade social.”91

Analisando os resultados da pesquisa, também se observa que a vida pessoal

e familiar, é tão importante quanto a vida profissional e, estar em equilíbrio,

pressupõe um colaborador mais ativo, satisfeito e em um clima melhor de

cooperação.

91
Guerreiro et al., 2006.
114

Buscar esse ambiente de satisfação e gratidão é função do R.H. e do gestor,

pois um Endomarketing que demostre esta ação empresarial valoriza o

relacionamento interpessoal e valoriza a política da Empresa voltada ao fator

humano.

Allen, T. D. autor de Family-supportive work environments92, procurou estudar

a perceção global dos colaboradores acerca do suporte à família, prestada pela

organização empresarial na qual se encontrava inserida. Este estudo revelou que os

colaboradores que notavam menor apoio as famílias, por parte da organização,

“vivenciavam menor compromisso organizacional e elevada intenção de saírem da

organização”. (ALLEN, 2001)

Outros estudos também chegaram a esta conclusão, como Grover e Crooker

(1995), onde verificaram que os colaboradores que tinham aquisições às medidas

pró-familiares demonstravam elevado interesse e respeito pela organização,

manifestando, de forma significativa, um decréscimo nos níveis de absentismo, pois

sentiam-se parte importante da organização, devido a intervenção positiva em seu

favor, assim como uma reduzida intenção em abandonar a organização.

Considerando assim, os estudos de Allen (2001), Grover e Crooker (1995), é

possível perceber a importância ao exercício do papel familiar enquanto fator que

mobiliza e fortalece o compromisso que os indivíduos estabelecem com a

organização as quais pertencem.

Da mesma forma, Hanson, Hammer & Colton (2006), sustentam que

“Fomentar a harmonia trabalho-família reflete-se assim, na satisfação dos

trabalhadores com o trabalho e com a família”.


92
Family-Supportive Work Environments: The Role of Organizational Perceptions. TD Allen - Journal
of Vocational Behavior, 2001-bcps.org. Disponível em:<
http://www.bcps.org/offices/Lis/researchcourse/images/Sociology.pdf> Acesso em 18 de abril de
2018.
115

Ainda, na mesma linha de ideia, Friedman & Greenhaus (2000), afirmam que

“isto visa melhoria do desempenho profissional do indivíduo”, seguindo que

Thompson & Prottas (2006), completam o pensamento: “e, no incremento da sua

performance em contexto familiar”.

Diante destes fatores serem atendidos, Grover & Crooker (1995), enfatizam

que “as próprias organizações tendem a lucrar com a implementação de medidas

que favoreçam a conciliação trabalho-família, sobretudo porque, nesses casos, os

trabalhadores se sentem mais comprometidos com a organização” o que

consequentemente, promove os níveis de produtividade da Empresa.

No campo da carreira, o mercado observa que, há uma tendência de que a

Geração Z seja a de futuros profissionais, com abordagem mais generalista, por

isso, há uma preocupação pela ausência de especialistas em algumas áreas.

Isto é decorrente da ideia de que devido ao amplo acesso que os jovens da

Geração Z têm às informações, através da internet, do uso de ferramentas como

smartphones, tablets, etc., ao receberem muitas informações, não consigam

consolidar ou aprofundar um conhecimento específico.

Outra preocupação das Empresas é a possível carência de gestores de

pessoas em alguns anos, considerando que a Geração Z não demonstra interesse

em criar longos vínculos com empresas e ter equipes, valorizando mais um estilo de

trabalho solitário.

Natália Kawatoko93, ressalta algumas considerações importantes sobre estas

Gerações. Dos 375.666 funcionários empregados nas 45 Melhores Empresas para

início de carreira, uma pesquisa realizada desde 2010 por VOCÊ S/A, em parceria

com a Fundação Instituto de Administração (FIA), 14% têm até 24 anos de idade.

93
Gerente de R.H. da DB1.
116

Considerando um estudo mais amplo e antigo - o das 150 Melhores Empresas

para Você Trabalhar (outro projeto de VOCÊ S/A com a FIA, que acontece há mais

de duas décadas), 15% dos profissionais que atuam nessas companhias têm menos

de um quarto de vida.

“Em 2020, a Geração Z representará mais de 20% do mercado de trabalho e

há executivos que ainda não pensaram nisso”, diz Bruce Tulgan, 2007.94

Brauer (2017)95, comenta “que as empresas que compreenderem as

características deste novo grupo profissional e se adaptarem a este público sairão

na frente”.

As mudanças tecnológicas, da economia devido à globalização e da política

geram impactos significativos sobre a gestão das organizações, fazendo com que

haja planejamento necessário para repensar seus pressupostos e modelos.

A maioria das empresas utiliza programas de forma pontual e por iniciativas

de áreas e comandos distintas. A raiz do problema será na concepção dos modelos

a serem implementados para atrair a Geração Z de forma amistosa, resgatando as

potencialidades destes jovens.

Sendo assim, ter uma boa convivência entre gerações é fundamental, mas a

Geração Z ainda é uma incógnita para empresários e líderes.

O fato desta Geração ter se desenvolvido na era do conhecimento, faz com

que possua extrema consciência do todo, sentindo-se responsável em relação ao

mundo.

94
Bruced Tulgan é consultor de liderança e autor do livro “O Que Todo Jovem Talento Precisa
Aprender” (Editora Sextante). Revista EXAME, 2007.
95
Marie-Josette Brauer, do Innovation Coaching Center.Brauer, Disponível em
<https://exame.abril.com.br/negocios/geracao-z-chega-ao-mercado-de-trabalho/> Acesso em 19 de
maio de 2018.
117

“o processo de escolha entre as pessoas e as empresas não é tão


simples, mas reduz a incerteza através da qual as pessoas e as
organizações buscam conhecer-se reciprocamente e aliviar as
diferenças entre si, por parte da empresa sempre se faz necessário
deixar claro as competências requeridas de forma clara”.96

Segundo Klöckner e Campos (2011), o perfil desejado do novo colaborador

é definido como características pessoais e profissionais que o candidato deverá ter

para poder ocupar a vaga pretendida.

Existe o reconhecimento da necessidade em ajustar sua gestão para se

manterem competitivas no mercado e se tornarem retentoras de talentos valiosos

para seu quadro funcional. Estas ações geram impactos à cultura organizacional de

uma Empresa ou no processo de gestão de pessoas, que gera na maioria das vezes

conflitos, dificuldades na sua implementação, mas toda mudança traz em si riscos,

porém muitos vêm riscos e outras vêm oportunidade de conquistas.

Chiavenato (2009), acrescenta que “(…) o mercado de recursos humanos é

constituído de um conjunto de candidatos, alguns deles aplicados ou empregados

(trabalhando em alguma empresa), outros disponíveis no mercado de trabalho

(desempregados) aguardando uma oportunidade.”

Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão

procurando um emprego ou pretendendo mudar de emprego), como potenciais (que

ainda não estão interessados em procurar emprego). Estar dentro das expectativas

destes candidatos de forma clara, cria um espaço de confiabilidade.

96
Marie-Josette Brauer, 2017, do Innovation Coaching Center.
118

“Selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de pessoas para


trabalhar numa empresa como uma verdadeira equipe, com objetivos
definidos, fazendo com que cada membro conheça seu papel, coopere
com os demais e “vista a camisa” para produzir resultados é a
responsabilidade mais importante dos administradores através de um
processo renovador de acordo com o mercado e política da
empresa”.97

A área de R.H. precisa sair do operacional para assumir uma cadeira nas

decisões estratégicas, oferecendo alternativas para a preparação dos profissionais.

“O desafio das empresas é a estruturação de um processo de carreira,


tanto horizontal quanto vertical e de um Recurso Humanos atualizado,
inovador e focados dentro das expectativas coorporativas e de seus
colaboradores. As pessoas devem começar a ser valorizadas pelas
entregas, inovações e projetos que fazem e não mais só pela posição
que ocupam”.98

Essas mudanças terão impacto, principalmente sobre a identidade da

Empresa, sua filosofia e cultura de gestão, o que poderá redefinir toda sua atuação,

já que os princípios e estratégias são a base para a definição das políticas internas,

para definir o perfil do profissional que atuará nela.

Os profissionais da Geração Z precisam ver coerência em seu líder. Esta

geração não cumpre ordens apenas por cumprir, mas deseja saber o porquê de tal

ordem. Se perceberem que a relação não é verdadeira, a possibilidade de sentir-se

enganados poderia acarretar a sua saída prematura e espontânea da Empresa.

“A geração anterior cresceu em um momento de economia forte e a atual

cresceu com o terrorismo, complexidade e volatilidade." (SCHEIDER, 2013).

97
Lacombe, 2015.
98
Heidy Ruth de Oliveira, consultora da Caliper Estratégias Humanas.
Disponível em: http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/veja-os-4-desafios-que-a-gestao-
de-rh-nao-pode-esquecer/54852/ Acesso em 19 de maio de 2018.
119

Muitos podem pensar que desenvolver competências pode ser desafiador,

principalmente considerando o percentual do item de dominância do DISC,

considerado como característica primária, porém devemos lembrar que eles são

movidos a resultados e têm o seu propósito de vida.

Se o propósito deste jovem é melhorar em algum campo técnico ou se tornar

líder um dia, com certeza será muito fácil fazer feedbacks e um plano de

desenvolvimento individual com ele, mas nunca podemos deixar de lado o diálogo

para o entendimento da expectativa de carreira, caso contrário, a empresa poderá

perder com facilidade esse jovem para o mercado concorrente.

A Geração Z não consegue conviver “gente mandona”, portanto para

conseguir respeito, o líder deverá agir com transparência e dar exemplos.

Assim, as soft skills99 permitem que jovens se destaquem de outras

atividades, especialmente quando apresentam condutas como: bons modos,

otimismo, sentido do senso comum, senso de humor, empatia e a capacidade de

colaborar e negociar.

Chiavenato (2004), afirma que nas últimas décadas houve um período

turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas.

Essas mudanças trouxeram novas abordagens que são utilizadas para garantir a

sobrevivência das organizações.

Ainda, afirma que quando todos colaboradores conhecem a missão e os

valores que conduzem seu trabalho, fica mais fácil compreender seu papel e como

contribuir eficazmente para o sucesso da empresa.

99
Soft skills – habilidades leves.
120

Sabe-se que os programas de acolhimento ou integração são o primeiro

passo na trajetória de um novo colaborador e que as vantagens dessa estratégia

são importantes, considerando desde a adaptação do ingressante, ao

funcionamento da Empresa e na socialização com a equipe, isto ocorre, pois ao

estar adaptado, o desempenho tem fluência significativa.

O R.H. elabora o planejamento da Empresa e através dele, desenvolve as

adequações em sua área ou setor, visando o bem-estar das pessoas ligadas à ela.

Ainda assim, apenas ações do R.H. não garantem o sucesso da Empresa, pois para

isto é preciso pessoas envolvidas, competentes e responsáveis pelos

encaminhamentos dos projetos e sua execução.

É importante que o R.H. desenvolva atividades de integração para o novo

colaborador, nesse momento poderá proporcionar ao ingressante a missão, a visão,

os valores, os objetivos e estratégias organizacionais, assegurando a clareza da

identidade da empresa e seus objetivos, ainda, sua perspectiva e os meios que

pretende usar para alcançar seus propósitos.

Por estes motivos, as estratégias organizacionais devem ser claras, facilitar

as informações de fácil compreensão, para que todos possam absorver seu o

significado e identidade.

Neste contexto, o acolhimento do novo colaborador torna-se uma ferramenta

de suma importância, tanto ao processo seletivo como para a adaptação e na cultura

da empresa, assim, por conseguinte, nos processos de gestão.

Chiavenato (2004), enfatiza que as empresas e organizações dependem das

pessoas que as constituem para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para

essas pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar

vários objetivos pessoais.


121

Trabalhar dentro desta perspectiva requer conhecimento e habilidades que

ainda não encontramos em quadros de chefia em sua grande maioria. Exercitar esta

zona de sombras então faz-se então, necessária.

Quando existe uma relação de confiança e respeito por parte da organização,

pode ser acentuada a sua contribuição, levando a organização ao sucesso e

estabelecendo metas para solucionar os problemas ainda existentes.

Sendo assim, Chiavenato (2008) traz o foco na ideia de que “para que os

objetivos da gestão de pessoas possam ser alcançados, é necessário que as

pessoas sejam tratadas como elemento básico para a eficácia organizacional.”

A Gestão de Pessoas deve, então, funcionar como elemento básico de

eficiência dentro das organizações. O objetivo da Gestão de Pessoas é formar e

consolidar equipes, colaboradores, que estejam cientes de suas atribuições e sejam

comprometidos, produtivos, focados nos objetivos e estratégias estabelecidas pela

Empresa, de forma equilibrada em todas as suas áreas.

“Alinhar uma equipe que tenha as características da empresa requer


utilizar adequadamente algumas estratégias, tais como: processos
seletivos mais eficazes, atividades de treinamentos bem elaborados,
cursos de aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades
individuais.”100

Segundo Glasser, citado por Bergamini (1997), "o fracasso da maioria de

nossas empresas não está na falta de conhecimento técnico. E, sim, na maneira de

lidar com as pessoas".

100
Chiavenato, 1999.
122

Muitas empresas acreditam que seus colaboradores não fazem o trabalho

com qualidade por não terem habilidade técnica. Mas, a origem do trabalho

desqualificado pode também estar no tratamento que a direção da empresa oferece

a seus colaboradores.

"Na área da administração ou gerência de pessoal, cresce de


importância o planejamento, a implantação, o controle e a contínua
avaliação de planos de pagamento, que levem em conta todas as
variáveis envolvidas, a fim de possibilitar à organização o
recrutamento e a manutenção de pessoal capaz e permanentemente
motivado".101

Whitmore 2005, apud Ferreira (2008), “atribui ao coaching a tomada de

consciência e a responsabilidade pelos resultados desejados”. O autor enfatiza,

portanto, que: “a atribuição do coach na condução de um processo reflexivo do

coaching e na sua mobilização para a obtenção de resultados desejados pelas

organizações”.

Segundo Silvana Leporace (2009), coordenadora da orientação educacional

do Colégio Dante Aliguieri, em entrevista, o mercado recebe essa geração:

“com uma expectativa que eles tenham uma autogestão, que realmente
saibam administrar a carreira deles. Eles sejam pessoas com iniciativa
e empreendedores, porque as situações são tão rápidas hoje que eles
precisam aprender a gerir a própria profissão, a própria carreira
profissional. Então acho isso uma coisa que eles têm que aprender,
trabalhar em equipe, ter liderança, em muitas situações ter iniciativa e
autogerir mesmo e acho que isso é a situação mais importante para
eles”.102

101
Lopes, 1980.
102
Silvana Leporace, 2009.
123

Para alguns autores, as Empresas que se destacam sempre quebram o

paradigma de que seus colaboradores são vistos tão somente como recursos

produtivos da organização, porém na atual Gestão Pessoas, os colaboradores são

parceiros dentro do sistema coorporativo.

Chiavenato (2010), menciona que as pessoas são o principal ativo de uma

organização, diante deste motivo, se faz necessário que as Empresas estejam mais

conscientes e atentas para com seus colaboradores. Para ele: “As empresas estão

percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se

forem capazes de otimizar o retorno sobre o investimento de todos seus

stakeholders”. Principalmente, o dos colaboradores, pois “quando uma organização

está voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional

passam a refletir essa crença. ”

A flexibilidade de horários de trabalho para os Jovens da Geração Z, vem de

acordo a linha de pensamento de Fernandes (2012), quando afirma que o plano de

carreira pessoal possui muitas características semelhantes com o plano corporativo:

“Como a grande utilidade na trajetória profissional, ainda assim,


considerando a necessidade de ser flexível; a responsabilidade da
carreira profissional está nas mãos do empregado; cabendo ele a
necessidade de replanejamento constante, mas cabe também estarem
atentos e monitorando estas expectativas de seus colaboradores.”103

Para a professora do MBA em Gestão Empresarial da Universidade do Vale

do Itajaí (Univali), Adélia Tabaczinski (2015), o feedback é uma necessidade cada

vez mais frequente no mundo veloz em que estamos vivendo. Ela destaca que esse

processo faz parte da estratégia de gerenciamento de pessoas chamada gestão por

competências.

103
Fernandes, 2012.
124

O gestor que não dá importância ao seu colaborador transmite a sensação

que não dá importância ao seu trabalho, demonstra que não tem preocupação com

feedbacks, o que pode levar o seu colaborador a perder o interesse por seu trabalho

e abrir uma possibilidade ao turnover dentro da Empresa.


125

7. A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE ENDOMARKETING

Para que a Geração Z possa ter oportunidades no mercado de trabalho, o

R.H. das Empresas tem que criar ferramentas de Endomarketing, no intuito de servir

como elo entre esses jovens e os gestores das organizações.

Propõe-se um plano de Endomarketing com duração de 18 meses que tem

por objetivo agregar essa nova geração a um programa de novos talentos das

Empresas, dando a eles a oportunidade de inserção no mercado de trabalho. Este

plano está composto por 4 etapas:

- Divulgação do Programa de Jovens Talentos: destina-se a jovens

universitários que estejam cursando o penúltimo e o último da graduação. Os canais

de comunicação serão de diferentes formas:

 LinkedIn;

 Facebook;

 Instagram;

 Feira de Emprego nas Universidades;

 Página das Universidades;

 Indicação de colaboradores.

As áreas responsáveis na divulgação dessa etapa serão o R.H. e o setor de

Marketing das Empresas, em parceria com o setor de Comunicação das

Universidades. Trata-se de um trabalho de colaboração desses setores, havendo o

uso das mídias sociais (LinkedIn, Facebook e Instagram), como outro canal de

comunicação para atrair esses jovens a participarem desse programa. Terá início em

junho de 2018, com término em setembro do mesmo ano.


126

- Palestras de preparação dos gestores para receber os novos talentos:

destinam-se aos gerentes, coordenadores e padrinhos do Programa Jovens

Talentos. Essa palestra começará em dezembro de 2018, uma vez por semana e

será composta por 4 etapas para não atrapalhar a rotina dos envolvidos a quem se

destina essa fase do projeto.

O canal de comunicação para esse grupo que tem alta importância e

interesse nesse projeto será através de convites via e-mail, teasers de preparação

para o dia de cada palestra. Os objetivos dessas palestras são:

 Sensibilizar os gestores sobre a importância do Programa de Novos

Talentos;

 Saber lidar com essa nova geração e os propósitos que os acercam;

 Aproveitar o melhor que essa geração tem e estimulá-la a desenvolver seu

potencial.

- Integração dos Jovens Talentos: destina-se aos contratados do Programa

Jovens Talentos.

O objetivo é mostrar no primeiro dia de trabalho a Empresa e os principais

objetivos do programa. Essa etapa dura um dia e será em janeiro de 2019.

A ideia será levar esses jovens depois de mostrar todas as instalações da

Empresa para uma sala de reuniões ou auditório.

Em seguida, haveria uma palestra do R.H. para dar maior clareza sobre os

papéis e responsabilidades de cada um e mostrar o entendimento de todo o negócio

e desafios para esse grupo.


127

- Divulgação do top 5 do projeto: destina-se a todos os colaboradores da

empresa.

O objetivo é mostrar o que ocorreu durante o Programa de Jovens Talentos

durante o ano e divulgar quais jovens mais se destacaram nesse projeto.

O canal usado para essa divulgação deverá ser através da instalação de

alguns totens104 interativos ou digitais em pontos estratégicos da Empresa, onde os

colaboradores possam interagir ao dar suas opiniões sobre o trabalho, cultura da

Empresa, opiniões sobre o Programa de Jovens Talentos que aconteceu durante

esse período, os prós e os contras do projeto. Esses totens ficariam à disposição de

todos os colaboradores durante uma semana no mês de janeiro de 2020 e eles não

necessitariam se identificar.

A ideia é agregar um grande número de colaboradores que possam expor sua

opinião sem se sentirem constrangidos ou coagidos.

A importância das Empresas terem um Plano de Endomarketing ativo é para

que haja uma comunicação uniforme e de fácil entendimento, onde possa estar claro

aos colaboradores quais os objetivos devem ser alcançados.

A implantação de um Plano de Endomarketing traz resultados mensuráveis

para a Empresa - afinal, o engajamento e a interação entre os colaboradores

acabam se refletindo positivamente nas ações corporativas.

É uma boa ferramenta, que pode ajudar a Empresa a obter mais

colaboradores, distribuindo mais informações.

104
Totens interativos são equipamentos de última geração, com capacidade para múltiplos toques
simultâneos e alta qualidade de toque.
128

No caso das redes sociais corporativas, a familiaridade com mídias sociais

comerciais e a facilidade de uso da interface é convidativa para a equipe, que acaba

aderindo ao novo sistema. Vale à pena considerar essa tecnologia ao implantar um

planejamento de endomarketing.

Após obter resultados com o plano de endomarketing, a empresa pode

desejar atuar em uma nova frente: a comunicação interna.


129

7.1. Plano de Endomarketing

Quadro 23 - Plano de Endomarketing


Fonte: Elaborado pelos autores, com base nas aulas da Professora Denise Lourenço. 105

Foi realizada uma simulação para a implantação do Plano de Endomarketing,

para comprovar que esta ação traz resultados mensuráveis para a Empresa,

considerando que o comprometimento e a interação entre os colaboradores podem

refletir positivamente nas ações da Empresa.

Os indicadores podem demonstrar se os objetivos da Empresa estão de

acordo com o esperado, pois certamente é uma boa estratégia de acompanhamento

para toda a organização.

As ações de Endomarketing podem ser uma boa ferramenta para atrair mais

colaboradores, distribuindo mais informações.

105
Denise Lourenço - Professora de Endomarketing da ESAMC.
130

No caso das redes sociais corporativas e a facilidade de uso da interface é

convidativa para a equipe, que precisa se adaptar ao novo sistema, com a Geração

Z. Considerar essa tecnologia ao implantar um planejamento de endodomarketing

auxiliará na comunicação interna.


131

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Psicólogos e Sociólogos se preocupam, pois evidencia uma grande mudança

no desenvolvimento cognitivo entre jovens da chamada Geração “ponto-com”. Um

número pequeno, mas progressivo, de jovens que estão crescendo na frente de

telas de computador e gastando grande parte de seu tempo em salas de bate-papo

e ambientes simulados parece estar desenvolvendo o que os psicólogos chamam de

“personas múltiplas” - estruturas de consciência fragmentadas e transitórias, cada

uma usada para negociar tudo o que encontrarem no mundo virtual ou na rede, a

qualquer momento evidencia-se os problemas dessa geração, que são relativos à

interação social e o fraco desenvolvimento interpessoal.

Muitos adolescentes sofrem com a falta de expressividade na comunicação

verbal, o que acaba por causar diversas dificuldades nas interlocuções.

Os Jovens da Geração Z são considerados como a primeira Geração digital,

nascida com uma taxa de penetração tanto da internet como dos celulares ou

tablets, insólita até o momento. Trata-se de uma Geração qualificada, com

significativa capacidade intuitiva de como funciona a Tecnologia das Redes Virtuais,

de maneira que, é necessário entender como esses Jovens pensam, quais suas

necessidades, o que procuram e como se relacionam para que seja possível estar

preparados para essa nova sociedade em formação. Por outro lado, os resultados

encontrados demonstram que essas “novas” habilidades adquiridas com o contato

com as infotecnologia, oferecem certa correlação com as mudanças na capacidade

de concentração desses jovens, assim como, em sua capacidade de socialização

primária e secundária, ainda que em muitas ocasiões os resultados estejam

relacionados ao “uso” instrumental, por exemplo, das Redes Sociais Portáteis.


132

Será necessário que as Empresas compreendam que esses jovens vivem em

rítmo fragmentado, diferenciado do que habitualmente se conhece em função da

variedade de atividades que executam simultaneamente, pois conseguem ouvir

música, navegar na internet, assistir a filmes, tudo ao mesmo tempo.

A Geração Z emerge como um segmento consumista, despertando o

interesse de muitas organizações na atualidade. O adolescente moderno adora

consumir e fazer compras, tudo isso faz parte da sua prática diária em busca de

autoafirmação, do prazer e do status perante seu grupo de amigos. Apresenta-se

como uma geração conectada às tendências, a tudo que é novo e tecnologicamente

atraente.

É uma geração apaixonada pela tecnologia, pela mídia e suas ferramentas de

transmissão de informações. Utiliza a televisão, ouve o rádio, acessa a internet e fala

ao celular concomitantemente, sem qualquer dificuldade. Leva esse comportamento

frenético, em ritmo fragmentado e acelerado, para as escolas e para as Empresas

nas quais frequentam, exigindo novas práticas educacionais e gerenciais, a fim de

conduzir tais comportamentos para que se possa extrair o melhor desse segmento,

extremamente criativo e inovador.

A Geração Z não gosta de ser “mandada”, deste modo, para conseguir

respeito, o líder deverá agir com transparência e dar exemplos. Os profissionais da

Geração Z precisam ver e sentir coerência em seu líder.

Esta Geração não cumpre ordens apenas por cumprir, mas deseja saber o

porquê da ordem que lhe foi atribuída.

Se perceberem que a relação não é verdadeira, a possibilidade de sentir-se

enganados poderia acarretar a sua saída prematura e espontânea da Empresa.


133

9. REFERÊNCIAS

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Acesso em 19 de maio de 2018.
140

10. ANEXOS

ANEXO A: TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Tema da Pesquisa: “GERAÇÃO Z NO AMBIENTE DE TRABALHO”

Nome dos Pesquisadores: Amanda Mulato, Francisco Coelho, Gisela Martin,


Juliana Viana, Maria Camila Barreto, Mariana Gontijo

1. Natureza da pesquisa: O Sr. (Sra) está sendo convidado (a) a participar desta
pesquisa que tem como finalidade fazer um estudo e análise sobre a nova
geração, caracterizada pelas habilidades de multitarefas e de estar sempre
conectada. Esta geração apresenta como anseio profissional a busca de
empresas que ofereçam maior flexibilidade, principalmente de horários, já que
estes jovens demonstram desempenhar melhor suas atividades durante a noite e
outras que sentem muito mais dispostas pela manhã.
2. Envolvimento na pesquisa: Esta pesquisa tem como finalidade a análise do
mercado de trabalho em vista às novas gerações e a mudança da sociedade em
relação às aspirações entre quem contrata e quem é contratado. Os novos
profissionais da Geração Z estão em busca de rápida ascensão e conforto no
ambiente de trabalho e não se preocupam tanto com o tempo de permanência
em uma empresa e aproveitam novas oportunidades sem se intimidar em mudar,
pois levam em consideração fatores como: o ambiente, a flexibilidade, o
dinamismo, possibilidade de desenvolver suas habilidades e poder expressar sua
opinião.
3. Participantes da pesquisa: A população alvo da pesquisa serão empresas,
jovens que estejam frequentando escola regular ou em processo busca de
trabalho, observando que esses novos talentos podem contribuir a partir de
nosso olhar em seus potenciais para as novas organizações ou empresas.
4. O Sr. (Sra) permitirá que os pesquisadores utilizem os dados coletados com a
finalidade exclusivamente acadêmica e científica, sem fins lucrativos ou
comerciais, a fim de elaborar e publicar trabalhos científicos tais como: artigos,
livros, ensaios, entrevistas, questionários, relatórios, que remetem às atividades
desenvolvidas ao longo deste projeto.
141

5. O Sr. (Sra) tem liberdade de se recusar a participar e ainda se recusar a


continuar participando em qualquer fase da pesquisa, sem qualquer prejuízo para
o Sr. (Sra) tendo garantido o direito de não divulgação dos dados coletados.
Sempre que quiser poderá solicitar informações ou esclarecimentos sobre a
pesquisa, através do telefone dos(as) pesquisadores(as) do projeto e, se
necessário através do telefone do Comitê de Ética em Pesquisa.
6. Sobre os instrumentos de coleta de dados: ao longo do projeto serão
apresentados alguns instrumentos para a coleta de dados, a saber:
A) Protocolo de dados sócio-demográficos; B) SurveyMonkey - é um instrumento
de pesquisa que visa analisar e comparar, através das porcentagens e dados
dos respondentes e medir por meio de um conjunto de questões, as opiniões,
anseios e parâmetros de expectativas, tanto dos jovens da nova geração, quanto
daqueles que serão seus futuros empregadores.
7. Riscos e desconforto: A participação nesta pesquisa não infringe as normas
legais e éticas. Os procedimentos adotados nesta pesquisa obedecem aos
Critérios da Ética em Pesquisa com Seres Humanos conforme a Lei 4533 de
8/64. Nenhum dos procedimentos usados oferece riscos à sua dignidade.
6. Confidencialidade: todas as informações coletadas neste estudo são
estritamente confidenciais. Somente os(as) pesquisadores(as) e/ou equipe de
pesquisa terão conhecimento de sua identidade e nos comprometemos a mantê-
la em sigilo ao publicar os resultados desta pesquisa. A identificação será feita
por meio de nomes fictícios ou códigos.
7. Benefícios: Ao participar desta pesquisa o Sr. (Sra) não terá nenhum benefício
direto. Entretanto, esperamos que este estudo traga informações importantes
sobre as possibilidades de desenvolvimento na esfera de produção e trabalho,
conferindo as mudanças atuais nesse setor e a captação de talentos.
8. Pagamento: O Sr. (Sra) não terá nenhum tipo de despesa para participar desta
pesquisa, bem como nada será pago por sua participação.
Após estes esclarecimentos, solicitamos o seu consentimento de forma livre e
esclarecida para participar desta pesquisa. Portanto preencha, por favor, os itens
que se seguem:
142

Confiro que recebi cópia deste termo de consentimento e autorizo a execução do


trabalho de pesquisa e a divulgação dos dados obtidos neste estudo exclusivamente
para fins acadêmicos e científicos, sem fins lucrativos ou comerciais.

Consentimento Livre e Esclarecido

Tendo em vista os itens acima apresentados, eu, de forma livre e


esclarecida, manifesto meu consentimento em participar da pesquisa

Pesquisadores:
Amanda Mulato – (19) 99644-0622
Francisco Natal Coelho – (19) 99319-8606
Gisela Raineri Martin – (19) 99186-2747
Juliana Viana – (19) 97111-6400
Maria Camila Barreto – (19) 99109-8437
Mariana Gontijo – (19) 98176-6411

Coordenadora do Comitê de Ética em Pesquisa:

Profª. MBA Cristina Mendonça Godoy Morais

Orientador Profº. Dr. Enzo Fiorelli Vasques


143

ANEXO B: PESQUISA PARA AS EMPRESAS

PESQUISA - GERAÇÃO Z (The Founders)


1. Natureza da pesquisa:

O Sr. (Sra) está sendo convidado(a) a participar desta pesquisa que tem como
finalidade fazer um estudo e análise sobre a nova geração, caracterizada pelas
habilidades de multitarefas e de estar sempre conectada. Esta geração apresenta
como anseio profissional a busca de empresas que ofereçam maior flexibilidade,
principalmente de horários, já que estes jovens demonstram desempenhar
melhor suas atividades durante a noite e outras que sentem muito mais dispostas
pela manhã.

2. Envolvimento na pesquisa:

Esta pesquisa tem como finalidade a análise do mercado de trabalho em vista às


novas gerações e a mudança da sociedade em relação às aspirações entre
quem contrata e quem é contratado. Os novos profissionais da Geração Z estão
em busca de rápida ascensão e conforto no ambiente de trabalho e não se
preocupam tanto com o tempo de permanência em uma empresa e aproveitam
novas oportunidades sem se intimidar em mudar, pois levam em consideração
fatores como: o ambiente, a flexibilidade, o dinamismo, possibilidade de
desenvolver suas habilidades e poder expressar sua opinião.

1. Classifique as cinco expectativas da cultura de sua Empresa e do seu R.H.


em relação a geração Z, por ordem de importância de 1 sendo a mais
importante e 5 como a menos importante.

Fidelidade.

Ver o trabalho como parte essencial de sua identidade.

Foco no trabalho antes da vida pessoal.

Sejam chefes mais compreensivos.

Sejam colaborativos.

2. A sua empresa através do Departamento de R.H. apresenta à Geração Z,


projetos, planos e orientações para motivar esses novos colaboradores a
terem ações positivas quanto às suas expectativas de crescimento na mesma?
Quais?
144

3. Seu Departamento de R.H. tem um plano de recrutamento eficaz que atrai a


Geração Z? Quais ferramentas utiliza para este recrutamento?

4. Quais as principais mudanças que sua Empresa poderia realizar para não
perder potenciais talentos e evitar o método de seleção tradicional, com
demoradas incansáveis etapas? Dentro das opções apresentadas abaixo
classificar em grau de importância de 1 a 8, sendo 8 de menor valor e 1 de
maior valor.

Que seja um programa da empresa, e não somente do R.H.

Que haja um programa estruturado de formação do jovem no primeiro ano na


empresa.

Que se tenha perspectiva real de carreira e crescimento.

Que os trainees tenham um mentor ou coach, ligado ao negócio, durante o período


de treinamento.

Os processos seletivos devem sair do tradicional.

Devem ser mais interativos pela web, com jogos e ter uma fase presencial com o
corpo diretivo.

Quem recruta deve se preocupar em entender a cultura e o valor da empresa.

Buscar os jovens alinhados à cultura e valor da empresa.

5. Para os jovens talentos, a postura da organização é decisiva na hora de


aceitar um emprego. Diante deste desafio, quais destas ações sua Empresa
realiza junto com o R.H. para ser este diferencial na escolha do novo talento
desejado? Pode ser elencado mais de 1 item.

Está de fato competitiva, especialmente quando se fala em tecnologia.


Fornece acesso a qualquer momento e qualquer lugar.
Apoia programas de BYOD (Bring Your Own Device-Traga seu próprio Aparelho-
Conceito de gestão de infraestrutura em TI)
É uma empresa sociável.
145

Tem espaços abertos e dinâmicos de colaboração.


Oferece treinamentos e estabelece diretrizes sensatas, apoiando iniciativas
criativas.

6. O R.H. deve conhecer o negócio da organização e, essencialmente, sua


força de trabalho. É importante que a empresa tenha o alinhamento entre a
gestão de negócio e a gestão de carreira. Ou seja, é preciso conhecer o perfil
de cada colaborador, identificar as posições estratégicas para a companhia e
fazer o cruzamento desses dados. Classifique em grau de importância de 1 a 5
estas ações que possibilitariam ou possibilita a sua Empresa atender esta
expectativa em grau de importância. Sendo 1 de maior relevância e 5 de menor
relevância.

Mantém o perfil do colaborador.

Mantém feedbacks e avaliações recebidas durante o seu ciclo de vida na


companhia.

Alinha as expectativas da empresa com as entregas dos colaboradores, seguindo


quatro análises: resultados, competências, conhecimentos técnicos e potencial do
colaborador.

Tem definido claramente o que é esperado para cada posição e, do outro lado, que
empresa e gestores conheçam opool de talentos existente na organização.

Tem um alinhamento prévio entre as expectativas da empresa e o que se espera de


seus colaboradores.

7. Uma vez que já conhece sua força de trabalho, o R.H. deve realizar a
avaliação de desempenho dos colaboradores. É importante que essa análise
seja feita constantemente, com base no que é dito pelos próprios
profissionais, seus gestores, colegas, clientes e subordinados. Diante deste
desafio, como sua empresa e R.H. identificam estes índices de desempenho?
Quais ferramentas abaixo ela utiliza?

Primeiro ciclo: 180º com a liderança.


Segundo ciclo: 360º com liderança e 180º para demais colaboradores.
Terceiro e demais ciclos: 360º para toda a organização.
Tem comitês que envolvem presidentes, vice-presidentes, gestores de recursos
humanos e demais gestores estratégicos para esta avaliação.
Desenvolve pool de talentos.
146

Desenvolve pipeline de líderes identificando os futuros líderes, são analisadas


suas competências e planejada sua evolução, a fim de construir um time alinhado
em todos os níveis da empresa.
Outro (especifique).

8. Diante do desafio que a Geração Z nos apresenta, podemos observar que as


empresas tendem a se reorganizar em condições que sejam atrativas para esta
geração. Relacione abaixo quais destas reorganizações seu R.H. e sua
Empresa estariam dispostos a aceitar para atrair essa geração.
Enumere de 1 a 11 em grau de prioridade sendo 1 alta prioridade até 11 baixa
prioridade.

Abolir o esquema de horário de trabalho fixo na empresa das 9h às 18h.

Ofertar treinamento, feedback constante.

Apoio pessoal e elogios.

Está disposta a investir em melhores salários e formação no exterior.

Está aberta a oferecer espaço para a diversidade, especialmente raciais e de


gênero.

Apoiar a flexibilização da presença do contratado em sua sede.

Aceitar o trabalho home office como condição para avaliar caso a caso o interesse
do candidato.

Criar um conjunto de benefícios que partam do diálogo e interesse do candidato e


não por imposição da empresa.

Reconhecer que 45% dos integrantes da geração Z preferem trabalhar em salas


individuais ao invés de compartilhar espaços.

Interagir de forma conectiva, face a face, evitando e-mails ou programas de


mensagens instantâneas, visto que esta geração Z prefere o diálogo frente a frente.

Se esta geração é conhecida por seu apego à internet, os espaços virtuais como as
redes sociais, a empresa está disposta a utilizar ou já utiliza o mesmo espaço para
recrutar esses colaboradores.
147

9. A geração Z tem bem claro seus objetivos e faz questão de comunicá-los. As


Empresas que os contratam sem ter esta expectativa atendida correm o risco
de perder talentos repentinamente. Para evitar esta surpresa indesejada sob a
perspectiva do R.H. e da cultura da empresa, vocês sentem-se preparados para
quais destas mudanças abaixo relacionadas no processo de seleção:
Relacione:
1- para: Estamos bem preparados.
2- para: Estamos em processo de renovação.
3- para: Ainda não estamos devidamente preparados
4- para: Não estamos preparados.

Procura deixar claro as atribuições do candidato à vaga.

A Empresa e o R.H. são claros e específicos no processo de seleção e deixam claro


ao candidato o que se espera dele na possibilidade de sua contratação.

É clara quanto às expectativas do candidato frente a sua carreira e promoções na


mesma. Busca estar alinhada com o candidato e seus anseios.

Tem clareza das expectativas dos candidatos desta geração Z e dentro de seus
quadros têm buscado um ambiente acolhedor para este processo.

10. Outra característica da Geração Z é não tolerar “gente mandona”. Para


conseguir respeito, o líder deverá agir com transparência e dar exemplos. Os
profissionais da geração Z precisam ver coerência em seu líder. Esta geração
não cumpre ordens apenas por cumprir, mas deseja saber o porquê de tal
ordem. Se perceberem que a relação não é verdadeira, a possibilidade de
sentir-se enganados poderia acarretar a sua saída prematura e espontânea da
Empresa. Diante deste quadro, o seu R.H. e a cultura de sua empresa estão
preparados para este conflito? Mantêm um quadro de chefia e gerenciamento
habilitados, preparados e conectados com as expectativas desta geração Z?
148

ANEXO C: PESQUISA PARA OS JOVENS

PESQUISA - GERAÇÃO Z (The Founders)


1. Finalidade desta pesquisa:
Análise do mercado de trabalho em vista às novas gerações e a mudança da
sociedade em relação às aspirações entre quem contrata e quem é contratado.
Os novos profissionais da Geração Z estão em busca de rápida ascensão e
conforto no ambiente de trabalho e não se preocupam tanto com o tempo de
permanência em uma empresa e aproveitam novas oportunidades sem se
intimidar em mudar, pois levam em consideração fatores como: o ambiente, a
flexibilidade, o dinamismo, possibilidade de desenvolver suas habilidades e poder
expressar sua opinião.
2. Participantes da pesquisa:
A população alvo da pesquisa serão jovens que estejam frequentando escola
regular ou em processo busca de trabalho, observando que esses novos talentos
podem contribuir a partir de nosso olhar em seus potenciais para as novas
organizações ou empresas.

1. Sabemos que a Geração Z é uma geração desafiadora, integrada nas redes


sociais, são imediatistas e fazem as suas escolhas profissionais baseadas no
grau de satisfação e expectativas, de modo a aliar o trabalho com o seu bem
estar. Diante deste desafio quais destas ações você classificaria como
relevantes que o atrairiam para fazer parte do quadro de colaboradores de uma
empresa de T.I.?
Classifique em grau de importância, sendo 1 mais importante até 11 como,
menos relevante.

Abolir o esquema de horário de trabalho das 9h às 18h.

Ofertar treinamento, feedback constante.

Apoio pessoal, elogios...

Estar disposta a investir com melhores salários, formação no exterior.

Estar aberta a oferecer espaço para a diversidade especialmente raciais e de


gênero.

Apoiar a flexibilização da presença do contratado em sua sede.

Aceitar o trabalho home office como condição para avaliar caso a caso o interesse
do candidato.

Criar um conjunto de benefícios, que partam do diálogo e interesse do candidato e


não por imposição da empresa.
149

Reconhecer que 45% dos integrantes da geração Z preferem trabalhar em salas


individuais ao invés de compartilhar espaços.

Interagir de forma conectiva, face a face, nada de e-mails ou programas de


mensagens instantâneas, visto que esta geração Z prefere o diálogo frente a frente.

Se esta geração é conhecida por seu apego a internet, os espaços virtuais como as
redes sociais, a empresa deve estar disposta a utilizar ou já utiliza o mesmo espaço
para recrutar.

2. O processo de seleção de funcionários é sempre uma caixa de surpresas


para os candidatos à vaga. Nossa Geração Z parece se incomodar com
processos longos, cansativos e sem objetivos claros por parte dos
contratantes. Diante deste quadro, sua geração deve ter em mente que este
processo ou procedimento deve evoluir e se tornar mais claro, específico,
levando o candidato à vaga reconhecer as expectativas da empresa
contratante. Das ações abaixo relacionadas, quais seriam em grau de
importância classificatória que o R.H. de uma empresa deveria colocar em
prática para atrair estes novos colaboradores?
Relacione de 1 a 4; sendo 1 de maior relevância até 4 de menor relevância.

Na Empresa, o R.H. deve ser claro, específico no processo de seleção e deixar claro
ao candidato o que se espera dele na possibilidade de sua contratação.

Procurar deixar claro as atribuições do candidato à vaga.

Ser sincero quanto às expectativas do candidato frente a sua carreira e promoções


na mesma. Buscar estar alinhado com o candidato e seus anseios.

Ter clareza das expectativas dos candidatos desta geração Z e dentro de seus
quadros, buscar um ambiente acolhedor para este processo.

3. Você espera do R.H. de sua empresa um plano coerente de promoção que


envolva quais questões abaixo relacionadas. Classifique de 1 a 5 tendo 1 como
mais valioso e 5 de menor valor.

Tempo de serviço na empresa.

Produtividade.

Criatividade.

Confiança.
150

Qualificação profissional diante dos projetos da empresa.

4. Qual sua expectativa quanto à apresentação do R.H. no que se refere ao


apoio em seus projetos ao ser contratado? Classifique de 1 a 4 tendo 1
como mais valioso e 4 de menor valor.

Promoção em curto prazo, após desenvolvimento de projetos importantes para a


empresa.

Promoção de médio prazo, após desenvolvimento de projetos de baixa prioridade.

Promoção segundo o critério do chefe, após tempo de serviço avançado dentro do


departamento.

Promoção segundo as competências desenvolvidas que agregaram valor a


empresa.

5. Um planejamento estratégico do R.H. se faz necessário. Sendo assim,


ações para buscar novos talentos são importantes para compor o quadro de
uma empresa que deseja estar sempre motivada e atualizada.
Observe abaixo algumas sugestões e escolha a que melhor lhe parecer
importante para esse processo.

Mostrar a imagem da empresa como apoiadora de novas ideias, inovações.


Ser clara frente a sua proposta e expectativa para com o novo contratado e seu
contratado frente à empresa.
Ser clara com o candidato quanto ao plano de carreira, expectativas de
promoção, salários e benefícios.
Outro (especifique).

6. Em sua opinião, das opões abaixo, qual a melhor ação do R.H. para
manter o talento em sua empresa:

Manter-se próximo ao quadro contratado e ter planos comuns e apoio.


Trabalhar em conjunto com seus subordinados e aliados aos gestores buscando
monitorar o grau de satisfação e insatisfação dos novos contratados.
Avaliações constantes do grau de satisfação e insatisfação de seus novos
contratados.
Outro (especifique).
151

7. Para você, a integração seria um processo de valor? Como você


classificaria em grau de importância a sua execução na acolhida do novo
contratado? Classifique de 1 a 5, sendo 1 mais importante e 5 menos
importante.

Conhecer os setores e suas respectivas funções.

Conhecer a função das pessoas dentro da organização.

Conhecer a importância do meu setor dentro da organização.

Conhecer o quadro de diretores e gerentes.

Conhecer a política da empresa.

8. Você acredita que é função do R.H. trabalhar os conflitos de gerações dentro


da organização empresarial?

Sim, pois possibilita esclarecer e minimizar o fato.


Sim, pois deve trabalhar de forma a evitar danos colaterais dentro da
organização.
Sim, pois deve dar a Gerência esta autonomia.
Não.
Outro (especifique).

9. Diante de uma expectativa de contratação de novos talentos, algumas


empresas não têm um plano estratégico de contratações que atraia o olhar
desta nova geração. Essa falta de estratégia contribui para a perda de novos
talentos. Assinale abaixo em qual você considera que mais contribui para o
fracasso de novas contratações.

Ausência de um plano de carreira.


Promoções baseadas em tempo de serviço.
Expectativa de salários e benefícios menores do que a do mercado em geral.
Falta de expectativa de evolução profissional aliada à falta de clareza deste
processo na empresa.
Atividades e projetos poucos desafiadores.
152

Outro (especifique).

10. Em caso de desligamento da empresa, seja por vontade da mesma ou do


próprio funcionário seria função do R.H. saber ou informar os motivos desta
ação?

Sim. Ajudaria a empresa a corrigir ações dentro de seu processo de contratação.


Sim. Ajudaria o R.H. a acompanhar mais de perto em futuras contratações o
grau de satisfação ou insatisfação do novo contratado, aliado a seu departamento e
seus gerentes.
Sim. Abriria a possibilidade de rever a demissão do funcionário.
Sim. Estabeleceria novas estratégias e ações, que possibilitariam um controle
melhor do processo.
Outro (especifique).
153

ANEXO D: PESQUISA DISC

Olá!!
Estamos fazendo um trabalho de Conclusão de Curso (TCC) - MBA em
Gestão de Pessoas da ESAMC-Campinas - que tem como tema Geração Z versus
Ambiente Empresarial (focando nos nascidos a partir de 2010).
O objetivo é confrontar as expectativas desta nova geração com a realidade
atual das organizações, bem como entender como as empresas estão (ou não) se
preparando para receber estes jovens que chegam ao mercado de trabalho.
Para isto já foram aplicados alguns questionários, tanto para alunos quanto
para empresas.
- Neste momento, estamos numa 2ª fase do trabalho, que sugere diagnosticar
o perfil de comportamento da Geração Z.
Para tanto estamos divulgando o LINK de um teste gratuito sobre perfil
comportamental na internet, chamado DISC - estas letras são as iniciais dos 4
grupos de 4 características analisadas: D de dominância, I de influência, S de
estabilidade e C de conformidade).
Solicitamos a colaboração voluntária de vocês, basta clicar no LINK abaixo:
http://www.mrcoach.com.br/teste-perfil-comportamental-disc.php
Não se trata de um teste psicológico, e sim um teste de perfil!
Ao final do teste aparece a opção de enviar resultado por e-mail:
tccgenz@gmail.com.
Agradecemos a colaboração!!!

(imagens para auxiliar os respondentes)