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ESTUDO DE CASO:

O caso Multicom

A Multicom é uma pequena firma que emprega 150 pessoas no campo das relações
públicas. Ela foi iniciada por Jim Walsh, especialista em marketing, e Wendy Bridges,
especialista em relações públicas. Eles tinham trabalhado juntos vários anos numa firma de
comunicações de porte médio e decidiram partir para um negócio próprio para pôr em
prática suas idéias sobre o que uma boa firma de RP poderia e deveria fazer. Eles achavam
que suas experiências combinadas e os contatos que tinham constituíam excelente base para
seu empreendimento.
Antes de apresentar suas demissões para a firma onde trabalhavam, eles
convenceram dois colegas, Marie Beaumont e Frank Rossi a se juntar a eles como sócios
minoritários. Walsh e Bridges tinham 40% do capital cada um; Beaumont e Rossi
receberam 10% cada. Rossi era editor e escritor com excelente reputação e Beaumont era
uma reconhecida especialista em filme e vídeo.
No começo, as coisas foram difíceis e eles estavam felizes de ter levado clientes-
empresas da firma antiga. A concorrência era acirrada e a firma antiga parecia, sutilmente,
estar fazendo tudo que podia para impedir seu sucesso. No entanto, eles trabalharam muito
e sua reputação cresceu constantemente assim como o tamanho da sua equipe e de seu
faturamento. No final do segundo ano, cada um dos quatro sócios estava ganhando quase o
dobro de seus antigos salários e construindo significativo investimento de capital. Eles
sentiam que estavam no caminho de conseguir o tipo de firma de primeira linha que tinham
em vista. Esses primeiros anos foram de grande entusiasmo.
Quando criaram a Multicom, os quatro sócios adotaram o modo de organização
centrado no cliente. Cada sócio tinha certos clientes pelos quais se sentia especialmente
responsável e, na realidade, cada um se tornou um gerente de projeto para esses clientes.
Cada um desenvolveu um razoável grau de competência em todos os aspectos do trabalho
da agência de modo que um poderia substituir o outro quando necessário. Novos
funcionários eram estimulados a desenvolver as mesmas habilidades gerais além de suas
respectivas especializações. Embora isso tomasse muito tempo e fosse caro, criava grande
flexibilidade. A busca de novos negócios e o contínuo contato com clientes mantinha uma
proporção significativa de pessoal fora do escritório quase o tempo todo. Por isso, a
existência de pessoal “polivalente” era um verdadeiro trunfo. Isso também tornava o
trabalho mais interessante e agradável e estimulava o espírito de equipe no escritório.
A equipe da Multicom trabalhava muito, freqüentemente começando de manhã cedo
e indo até tarde da noite. Eles também se divertiam muito, dando festas com freqüência
para celebrar o término de grandes projetos ou a aquisição de novos clientes. Estas festas
ajudavam a manter o moral alto e a projetar a imagem da Multicom como um lugar
excelente e animado para se trabalhar. Os clientes da firma freqüentemente iam a essas
festas e geralmente ficavam impressionados com a vitalidade e qualidade das relações
interpessoais.
Durante o terceiro ano da firma, no entanto, as coisas começaram a mudar. As
longas horas e o ritmo de vida na Multicom começaram afetar Walsh e Bridges. Ambos
tinham muitos compromissos familiares e queriam mais tempo para lazer. Eles
conversavam freqüentemente sobre a necessidade de “se organizar melhor” para poder
exercer melhor controle sobre os funcionários e atividades do escritório que, em sua
opinião, às vezes beiravam o caos. Beaumont e Rossi, no entanto, que eram solteiros e
tinham 30 e 31 anos, respectivamente, quase 10 anos mais jovens do que os sócios maiores,
gostavam daquele estilo de vida e queriam manter o caráter atual da firma. Eles gostariam
de ter uma participação maior no trabalho e na responsabilidade em troca de maior
participação no capital da firma, mas Walsh e Bridges relutavam em passar-lhes este tipo
de controle.
Com o passar do tempo, tornou-se claro que havia importantes diferenças filosóficas
quanto à maneira como escritório deveria funcionar. Enquanto Walsh e Bridges
consideravam o estilo de organização ad hoc que tinha se desenvolvido durante os dois
primeiros anos como temporário – “necessário até que organizemos nossas idéias sobre
como queremos montar esta organização” – Beaumont e Rossi o viam como uma maneira
boa de trabalhar a longo prazo. Enquanto Walsh e Bridges reclamavam que os funcionários
estavam freqüentemente ausentes do escritório e que não havia sistemas claros de
responsabilidade e protocolo, Beaumont e Rossi gostavam do que freqüentemente
descreviam como “caos criativo”. Para eles, a firma estava produzindo excelentes
resultados, os clientes estavam felizes e batendo na porta e isso era o que importava.
No quarto ano, as tensões chegaram perto do ponto de estrangulamento. Os quatro
principais sócios estavam sempre fazendo reuniões sobre organização do escritório e as
diferenças estavam mais profundas do que nunca. Walsh e Bridges defendiam “mais
sistema” e Beaumont e Rossi defendiam o status quo. As divergências estavam dificultando
as relações pessoais e tendo um impacto desfavorável na vida do escritório em geral.
Muitos funcionários sentiam que a Multicom corria o risco de perder sua característica
especial e não era mais o mesmo “lugar divertido” para se trabalhar.
Os quatro sócios notavam a mudança e conversavam sobre ela com freqüência. No
entanto, não havia consenso sobre o que deveria ser feito. Em conseqüência da frustração
geral, eles começaram a quebrar uma regra não escrita, mas fundamental, estabelecida no
início da Multicom: que os quatro sempre seriam envolvidos nas decisões sobre diretrizes
importantes. Walsh e Bridges começaram a se reunir sozinhos e resolveram que o único
jeito era eles exercerem sua autoridade e insistirem em que fosse organizada uma
reorganização da firma. Eles combinaram propor um reunião com Beaumont e Rossi no dia
seguinte.
Walsh e Bridges ficaram surpresos. A idéia gerou pouca resistência de seus dois
colegas. Era quase como se eles já esperassem por aquilo. Beaumont e Rossi insistiram em
que a decisão não deveria ser tomada sem muita reflexão porque ela representava uma
grande mudança. Eles reiteraram sua opinião de que nenhuma mudança na organização da
firma era necessária, exceto uma simplificação de alguns procedimentos financeiros. Eles
não estavam nem um pouco felizes com a proposta, mas estava claro que não iam brigar
contra ela.
Na semana seguinte, Walsh e Bridges convocaram uma reunião de todo o pessoal
para delinear seus planos. Em termos operacionais, eles envolviam uma definição mais
clara das responsabilidades dos cargos, um procedimento mais formal para regular a troca
de pessoal de um projeto para outro e um controle mais rígido das condições em que as
pessoas podiam ausentar-se do escritório durante o horário de trabalho. Outros
procedimentos administrativos também foram introduzidos.
A reunião foi ímpar na história da Multicom, em termos de clima e natureza.
Durante semanas, falou-se sobre uma desavença entre os sócios e sobre os ventos de
mudança que estavam soprando sobre a organização. Alguns membros da equipe gostavam
da idéia de um maior grau de estruturação; outros ressentiam os últimos acontecimentos.
Todos continuaram a trabalhar em seus projetos com o profissionalismo que a Multicom
exigia, mas sabiam que as coisas não eram mais exatamente como antes. A Multicom não
estava mais trabalhando – ou divertindo-se – do jeito Multicom.
Walsh e Bridges, no entanto, estavam bem satisfeitos. Eles sentiam-se muito mais
seguros com o modo como as coisas ficaram e vislumbravam o momento no futuro quando
poderiam livrar-se de muita pressão e deixar a firma caminhar dentro da estrutura que
tinham começado a desenvolver. Beaumont e Rossi continuaram a trabalhar como sempre e
suas equipes de projeto foram as menos afetadas pelas novas medidas. Dentro de um ano,
no entanto, eles tinham deixado a Multicom e montado uma nova firma, levando com eles
algumas pessoas-chave do escritório e clientes.
Graças a um grande número de clientes fiéis, a Multicom continuou a produzir
sólidos resultados financeiros, mas gradualmente foi perdendo a reputação de empresa
líder. Continuava a ser confiável no que diz respeito à produção de um trabalho bom e
sólido mas, na opinião de alguns clientes descontentes, “faltava originalidade”.
A nova firma de Beaumont e Rossi, Media 2000, conseguiu muitos desses clientes
e, adotando o estilo organizacional pioneiro da Multicom, recriou um “negócio divertido”
empregando 80 pessoas. A empresa firmou-se como uma firma inovadora e talentosa.
Beaumont e Rossi estavam satisfeitos com a reputação da firma e seu sucesso financeiro e
viam seus tempos de Multicom como “uma grande experiência de aprendizado”. Em
retrospecto, eles viam suas diferenças com Walsh e Bridges como parte de um
“rompimento feliz” que os ajudou a encontrar uma condição de trabalho ainda mais
lucrativa e satisfatória.

• O que está acontecendo na Multicom e no surgimento da Media 2000?


• Que lições podemos tirar da experiência?
• Como podemos usar o conhecimento que adquirimos?

Extraído de:
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. Edição Executiva. São Paulo: Atlas, 2000.
p.346-50.

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