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PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA

Portal Educação

CURSO DE
GESTÃO DE PROJETOS DE
ARQUITETURA

Aluno:
EaD - Educação a Distância Portal Educação

AN02FREV001/REV 4.0

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CURSO DE
GESTÃO DE PROJETOS DE
ARQUITETURA

MÓDULO I

Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.

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SUMÁRIO

MÓDULO I

1 PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS


1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETO
1.2 GERÊNCIA DE PROJETO
1.3 ÁREAS DE GESTÃO
1.3.1 Gerência do escopo do projeto
1.3.2 Gerência do tempo do projeto
1.3.3 Gerência do custo do projeto
1.3.4 Gerência da qualidade do projeto
1.3.5 Gerência dos recursos do projeto
1.3.6 Gerência das comunicações do projeto
1.3.7 Gerência dos riscos do projeto
1.3.8 Gerência das aquisições do projeto
1.4 HABILIDADES DE UM GERENTE DE PROJETOS
2 GESTÃO DO ESCOPO
2.1 INICIAÇÃO
2.1.1 Descrição do produto
2.1.2 Plano estratégico
2.1.3 Critérios de seleção do projeto
2.1.4 Informações históricas
2.1.5 Métodos de seleção de projeto
2.1.6 Avaliação especializada
2.1.7 Gerente do projeto identificado e designado
2.1.8 Restrições
2.1.9 Premissas
2.2 PLANEJAMENTO
2.2.1 Análise do produto
2.2.2 Custo e benefício
2.2.3 Identificação de alternativas

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2.2.4 Declaração do escopo
3 GESTÃO DO PRAZO
3.1 DECOMPOSIÇÃO
3.2 LISTAGEM DAS ATIVIDADES
3.3 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
3.4 DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
3.5 CRONOGRAMA DO PROJETO
4 GESTÃO DO CUSTO
5 GESTÃO DA QUALIDADE
5.1 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
5.2 CONTROLE DA QUALIDADE
5.3 GARANTIA DA QUALIDADE
6 GESTÃO DAS COMUNICAÇÕES
6.1 AS PARTES ENVOLVIDAS
6.2 PLANO DE GERENCIAMENTO
6.3 REGISTROS
6.4 ARQUIVOS
7 GESTÃO DOS RECURSOS
7.1 DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
7.2 MONTAGEM DA EQUIPE
7.2.1 Negociação
7.2.2 Contratação
7.2.3 Alocação
7.2.4 Relacionamento
7.3 APRIMORAMENTO DA EQUIPE
8 GESTÃO DOS RISCOS
9 GESTÃO DAS AQUISIÇÕES

MÓDULO ll

10 EXIGÊNCIAS LEGAIS
10.1 LEGISLAÇÃO MUNICIPAL
10.1.1 Plano Diretor

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10.1.2 Código de Obras
10.2 SECRETARIAS DE MEIO AMBIENTE
10.3 NORMAS ESTADUAIS E FEDERAIS
10.4 PLANOS DE PREVENÇÃO CONTRA INCÊNDIO
10.5 ÓRGÃOS REPRESENTATIVOS
11 O PROJETO DE ARQUITETURA
11.1 PLANTA DE SITUAÇÃO
11.2 PLANTA DE LOCALIZAÇÃO
11.3 PLANTAS BAIXAS
11.4 PLANTA DE COBERTURA
11.5 CORTES
11.6 FACHADAS
11.7 PERSPECTIVAS
11.8 MEMORIAL DESCRITIVO
11.9 PLANILHA DE ÁREAS
11.10 O PROJETO EXECUTIVO

MÓDULO lll

12 CADERNO DE DETALHAMENTOS
13 CADERNO DE ESPECIFICAÇÕES
14 PROJETO DE ESTRUTURAS
15 PROJETO ELÉTRICO
16 PROJETO HIDROSSANITÁRIO
17 PROJETO DE ACLIMATAÇÃO DE AMBIENTES
18 PROJETO PAISAGÍSTICO
19 COMPATIBILIZAÇÃO DE PROJETOS
20 GESTÃO DE PROJETOS, PROFISSIONAIS E ATIVIDADES

MÓDULO lV

21 CADERNO DE ENCARGOS
21.1 ORÇAMENTOS

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21.1.1 Insumos
21.1.2 Material humano
21.1.3 Maquinário
21.2 CRONOGRAMAS
21.2.1 Software Ms Project
22 A OBRA
22.1 FASES DE OBRA
22.1.1 Serviços preliminares
22.1.1.1 O terreno
22.1.1.2 Planejamento do canteiro de obras
22.1.1.3 Locação da obra
22.1.2 Infraestrutura
22.1.3 Supraestrutura
22.1.4 Paredes
22.1.5 Cobertura
22.1.6 Impermeabilizações
22.1.7 Instalações hidrossanitárias
22.1.8 Instalações elétricas, telefônicas, alarme e circuitos de aúdio e vídeo
22.1.9 Instalações especiais
22.1.10 Revestimentos de parede
22.1.11 Esquadrias externas
22.1.12 Revestimentos de teto
22.1.13 Revestimento de piso
22.1.14 Esquadrias internas
22.1.15 Pintura
22.1.16 Serviços complementares
22.2 A EXECUÇÃO PLANEJADA
GLOSSÁRIO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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MÓDULO I

1 PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS

1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETO

Projetos são desenvolvidos para viabilizar possibilidades de realizar algum


plano estratégico traçado.
Uma definição bastante objetiva seria: projeto é um novo empreendimento
para criar algum produto ou proporcionar algum tipo de serviço, únicos, sempre com
prazos definidos, ou seja, de caráter temporário.
É importante pontuar duas terminologias intrínsecas à conceituação de
projeto.
Quando mencionamos que um projeto necessariamente possui caráter
temporário, estamos definindo que todo e qualquer projeto possui um início e
posterior final, ainda que não atinja o seu objetivo.
Em relação a sua característica de unicidade, nos referimos ao fato de que
todo projeto gerador de um produto ou serviço, é sempre único, ou seja, diferente de
qualquer outro existente.

1.2 GERÊNCIA DE PROJETO

Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e


técnicas para projetar, executar e acompanhar as atividades ligadas ao cumprimento
do projeto.

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É importante notar que muitos processos dentro da gerência de projetos são
naturalmente interativos. Uma característica relevante para sucesso na gestão, e do
projeto em si, é que quanto mais se tenha conhecimento acerca do assunto, melhor
será o seu gerenciamento. É indispensável que se tenha o maior número de
informação sobre o tema a ser desenvolvido, pois dessa forma a sua gestão,
fiscalização e solução dos diversos problemas intrínsecos ao sistema, possam ser
solucionados. Jamais vamos administrar algum tipo de projeto o qual não
entendamos, pois dessa forma o fracasso seria iminente.

1.3 ÁREAS DE GESTÃO

FIGURA 01 – ÁREAS DE GESTÃO

FONTE: Disponível em: <http://lodineimarchini.no.comunidades.net/index.php?pagina=1365413535>


Acesso em: 02 ago. 2013.

As áreas de conhecimento da gerência de projetos descrevem os


conhecimentos e práticas em gerência de projetos a partir dos processos que às
constituem.

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Para fins didáticos resumimos em oito capítulos os quais abordaremos de
uma forma mais aprofundada na sequência dos estudos.

1.3.1 Gerência do escopo do projeto

Engloba todos os procedimentos indispensáveis, para que tenhamos a


descrição das diversas atividades necessárias para que possamos atingir o objetivo
do projeto.

1.3.2 Gerência do tempo do projeto

A subdivisão das atividades e seus respectivos prazos de execução


determinam o tempo necessário para findar os trabalhos necessários no projeto. É
vital que as atividades sejam relacionadas com momentos de início e término bem
definidos, por meio de um cronograma que possa ser controlado.

1.3.3 Gerência do custo do projeto

Para cada atividade que recebeu um prazo de duração, deve existir um


custo operacional relacionado. Tais recursos, de pessoal, insumos ou maquinário,
determinam o custo dessa atividade. Na gerência dos custos precisamos trabalhar
com planejamento constante e orçamentos para estimativa e controle dos gastos.

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1.3.4 Gerência da qualidade do projeto

Um dos principais objetivos de qualquer projeto é proporcionar um resultado


final que satisfaça o seu usuário, e para tal, a qualidade é de suma importância. As
atividades devem ser planejadas e controladas desde seu início, por uma
fiscalização constante.

1.3.5 Gerência dos recursos do projeto

Quando falamos em recursos, estamos elencando todos os atores


envolvidos na consecução das atividades necessárias no projeto. Entende-se por
recurso as pessoas envolvidas, bem como todos os insumos, ferramentas e
maquinários que são utilizados. Quanto aos recursos humanos é imprescindível que
exista um planejamento organizacional para que sejam delineadas as diretrizes de
composição da equipe.

1.3.6 Gerência das comunicações do projeto

Não é somente como distribuir as informações que relacionamos ao


gerenciamento das comunicações. Cabe ao corpo gerencial o cuidado para que as
informações sejam em quantidade suficiente para o entendimento do projeto, bem
como a passagem de tais dados seja feita de forma coerente e no momento certo.
Em conjunto a esses procedimentos, o correto arquivamento para futuras consultas,
é igualmente relevante.

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1.3.7 Gerência dos riscos do projeto

Contempla os processos necessários para averiguar e prever os riscos que


possam ameaçar o sucesso do projeto. Composto pelo planejamento, análise,
identificação, controle e resposta a riscos.

1.3.8 Gerência das aquisições do projeto

Contempla os processos necessários para identificar e viabilizar recursos


para aquisições extras para o andamento do projeto. Composto por planejamento e
preparação de aquisições, obtenção e seleção de fornecedores, administração e
encerramento de contratos.

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1.4 HABILIDADES DE UM GERENTE DE PROJETOS

FIGURA 02 – GERENTE DE PROJETOS

FONTE: Disponível em: <http://www.kaiquealves.com.br/2010/11/25/uma-imagem-vale-mais-que-mil-


palavras-explorando-o-conceito-de-projetos/>
Acesso em: 02 ago. 2013.

A pessoa nomeada para gerenciar um projeto necessita possuir qualidades


e características que possibilitem um trabalho satisfatório e exitoso. Dentre as
principais, destacamos:

 Liderança: para conseguir gerenciar um projeto, em que temos


processos e pessoas envolvidas, o poder de liderança que o gerente incorpora é
indispensável. Sem essa característica fica inviável o controle e fiscalização do
projeto. Em situações em que a dimensão do projeto é maior, são incorporados com

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o gerente geral outros setores de gerência, contemplando assim lideranças em
outros níveis da corporação. Essa força conjunta corrobora com o líder geral no
empreendimento como um todo.

 Comunicação: em qualquer relação de trabalho, em um ou mais níveis de


atuação, teremos a troca de informações a respeito das peculiaridades do
projeto. Além de ser conhecedor do processo e sua execução, o gerente
precisa ser ativo e presente na passagem de informações, bem como na
correta interpretação das possíveis indagações e sugestões dos envolvidos.
Uma clara e objetiva passagem de informações é que garante ao projeto o
andamento sem surpresas negativas.

 Negociação: saber impor-se nas diversas situações e conseguir persuadir


frente aos envolvidos no empreendimento, para que se consiga atingir uma
meta estabelecida, ou ainda, movimentar-se em algum sentido para
redimensionar algo que está em desacordo, exige que sejam feitas
ponderações e intervenções. A mediação, estabelecimento de acordos ou
metas, exige do gerenciador um poder de negociação frente aos
interessados. Tais negociações podem ocorrer em detrimento de
cronogramas, orçamentos, equipes de trabalho, patrocinadores, etc.

 Solucionar Problemas: o gerente deve estar sempre preparado para enfrentar


problemas no decorrer do projeto. Poder antevê-los seria a melhor medida,
porém alguns fogem do campo de visão, seja por motivos internos ou
externos ao empreendimento. Um problema pode ser uma mudança
ocasional, uma situação nova que foi criada, etc. Uma vez existente, o
problema deve ser analisado e a partir disso, elencar as possíveis soluções
para eliminá-lo e dar prosseguimento aos processos. Não somente cabe ao
gerente tomar a decisão correta, como também se certificar que essa decisão
ocorreu no momento mais oportuno.

 Influência na Organização: trata-se do poder de persuasão do gerenciador


frente aos seus subordinados, fornecedores, patrocinadores e clientes. É o

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poder de conseguir que as atividades ou negociações aconteçam e
colaborem para o andamento do projeto.

2 GESTÃO DO ESCOPO

Abrange os processos necessários para que o trabalho exigido pelo projeto


seja executado. Basicamente exercer o controle sobre o que está ou não incluso no
projeto.

FIGURA 03 – GESTÃO DO ESCOPO

FONTE: Disponível em: <http://www.mobiltec.com.br/blog/index.php/tag/gerenciamento-de-custos/>


Acesso em: 02 ago. 2013.

2.1 INICIAÇÃO

A iniciação corresponde ao reconhecimento formal que um novo projeto


existe ou que um projeto existente deve continuar em sua próxima fase.
A iniciação formal liga o projeto com o trabalho em execução na
organização. Muitas vezes, antes de iniciar um novo empreendimento, é necessária

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a avaliação de requisitos, de um estudo de viabilidade, de um plano preliminar ou de
qualquer outra forma equivalente de análise que tenha sido iniciada separadamente.
Pode ocorrer o início de um projeto de forma informal, sem programação ou
desenvolvimento prévio. Geralmente isso acontece para pequenos serviços ou
adequações internas. A verdade é que sempre estamos empreendendo projetos
novos sem nos dar conta, em virtude de alguma necessidade ou estímulo externo.
Poderíamos elencar uma infinidade de oportunidades que fomentam a
criação de um novo projeto. Essas oportunidades nascem de alguma necessidade
de mercado, problema a ser solucionado ou novos negócios, como por exemplo:
 Um novo produto;
 Um possível trabalho para complementar algo existente;
 Novo produto a partir de avanços na tecnologia;
 Uma solicitação imposta pela necessidade de alguém;
 Uma demanda de mercado ou economia;
 A solução de algum problema social.

2.1.1 Descrição do produto

Registro das características do produto ou serviço que compõe o projeto.


Usualmente menos detalhado em um primeiro momento, e à medida que vai
evoluindo, recebe uma especificação mais apurada.
A descrição do produto pode, também, documentar a relação entre o produto
ou o serviço em criação com a necessidade do negócio ou outro estímulo que
originou o projeto.
Ainda que a forma e o conteúdo da descrição do produto possam variar, eles
devem sempre possuir detalhes suficientes para apoiar o futuro planejamento do
projeto.

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2.1.2 Plano estratégico

Os projetos devem servir de apoio para os objetivos estratégicos das


organizações. O plano estratégico da organização executora deve ser considerado
como um fator nas decisões de seleção do projeto.

2.1.3 Critérios de seleção do projeto

Os critérios de seleção do projeto são, tipicamente, definidos em termos das


peculiaridades do produto do projeto e podem cobrir uma ampla faixa de possíveis
condicionantes gerenciais (retorno financeiro, fatia de mercado, percepções
públicas, etc.).

2.1.4 Informações históricas

Quando a iniciação envolve aprovação de uma fase do projeto, as


informações dos resultados das fases anteriores são necessariamente qualificadas
como requisito para o andamento do processo.
As informações resultantes, tanto de projetos anteriores, quanto de
situações semelhantes devem servir de amparo para a tomada de decisões.

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2.1.5 Métodos de seleção de projeto

Um projeto é escolhido a partir de sua importância ou possibilidade de algum


tipo de ganho para os interessados em sua vinculação.
Para a tomada de decisão, são necessários estudos de viabilidade para
determinar o êxito do empreendimento, ou possíveis caminhos alternativos que
minimizem as incertezas futuras.

2.1.6 Avaliação especializada

Quando é lançada a temática do projeto, dependendo do assunto tratado,


pode ser necessária uma avaliação por algum órgão ou especialista no assunto para
termos uma posição certa em relação à viabilidade ou não do novo
empreendimento. Essa avaliação pode acontecer por intermédio de algum indivíduo
ou setor da própria corporação, ou por uma consultoria externa. Quando falamos em
consultor externo, podemos nos referir a técnicos, entidades específicas, ou até
mesmo clientes e patrocinadores.

2.1.7 Gerente do projeto identificado e designado

Em geral, o gerente do projeto deve ser identificado e designado o mais


cedo possível para que o processo seja acompanhado e fiscalizado desde o início, e
dessa forma se tenha o registro de todas as atividades por meio de um histórico do
projeto.

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2.1.8 Restrições

As restrições são fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do


projeto. Por exemplo, um orçamento pré-estipulado é uma restrição que na maioria
das vezes limita as opções da equipe. Da mesma forma o prazo, recursos ou escopo
podem influenciar na consecução do projeto.

2.1.9 Premissas

Premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto, sendo


parte da elaboração progressiva do projeto. Equipes de projeto devem identificar,
documentar e validar as premissas como parte de seus processos de planejamento.

2.2 PLANEJAMENTO

O planejamento do escopo compreende a elaboração do trabalho do projeto


(escopo do projeto) produzindo o produto do projeto.
O planejamento do escopo começa com as entradas iniciais da descrição do
produto e a definição inicial das restrições e premissas. A especificação do resultado
do projeto, que é o produto do projeto, deve satisfazer as necessidades que o
geraram.

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2.2.1 Análise do produto

Detalha-se o projeto para obter um melhor entendimento do produto do


projeto. Isso inclui técnicas como a análise de decomposição do produto, engenharia
de sistemas, engenharia de valor, análise de valor, análise de funções e
desdobramento da função qualidade.

2.2.2 Custo e benefício

Determinar o custo e benefício de um projeto é saber analisar exatamente


todos os recursos que serão necessários, bem como estabelecer os valores
monetários respectivos. Uma vez estabelecidos os custos pode ser visualizado o
tempo necessário para que tal investimento seja recuperado, e também, o lucro a
ser incorporado. Essa relação equilibrada é que determina se é viável ou não o
empreendimento.

2.2.3 Identificação de alternativas

Este é um termo genérico para qualquer técnica usada para gerar diferentes
abordagens do projeto. É a visão crítica do projeto que já passou pela iniciação e
adentrou na etapa de planejamento. Visualizar os pontos positivos e negativos, o
cumprimento do objetivo traçado, e possíveis saídas secundárias para a viabilização
do projeto, integra essa etapa.

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2.2.4 Declaração do escopo

O conjunto de documentos que englobam as características do projeto, para


seu entendimento e execução, conforme o escopo do projeto.
Na declaração do escopo aparecem as descrições que atestam a escolha
pelo projeto que foi estabelecido. São necessários para tal entendimento, os itens a
seguir:
 A justificativa do empreendimento: a partir do problema ou
oportunidade de negócio surge a temática do projeto. Na justificativa determinam-se
quais são os requisitos a serem atingidos, bem como as possibilidades de retorno.
 Objetivos: de forma clara e dinâmica são descritas quais serão as
ações para colocar em andamento o empreendimento. Nessas ações irão aparecer
as atividades, seus prazos, recursos e respectivos custos.
 Serviço ou produto a ser oferecido: descrição das características e
peculiaridades do que será ofertado. É importante que seja oportunizada uma
compreensão exata sobre o assunto.

3 GESTÃO DO PRAZO

Engloba os procedimentos necessários para estabelecimento e cumprimento


dos prazos do projeto. Fornece uma visão ampla do sequenciamento das atividades
e estabelecimento de seus tempos necessários.

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FIGURA 04 – GESTÃO DO PRAZO

FONTE: Disponível em: <http://testecompart.wordpress.com/2012/05/29/5-dicas-para-nunca-mais-


perder-o-prazo/> Acesso em: 02 ago. 2013.

3.1 DECOMPOSIÇÃO

É a divisão do projeto como um todo em pequenas partes, ou seja, subdividir


os principais processos dentro do todo, para que possamos ter um maior controle do
projeto.

3.2 LISTAGEM DAS ATIVIDADES

A lista de atividades inclui todos os procedimentos que serão executados no


projeto. Precisa ser organizada como uma extensão do escopo para assegurar que
esteja completa. A lista de atividades deve incluir descrições de cada atividade para
garantir que os membros da equipe do projeto entendam como o trabalho deverá ser
feito.

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3.3 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES

O sequenciamento das atividades envolve identificar e documentar as


relações de dependência entre as atividades. As atividades devem ser listadas
corretamente para que o cronograma tenha uma cronologia coerente.
Há diversos recursos e formas de tabular os dados referentes às atividades
envolvidas na execução dos projetos. Gráficos e tabelas podem ser feitas de forma
manual, sempre que a dimensão do empreendimento permita o controle dos dados
de forma satisfatória. Nos casos em que a riqueza de detalhes é maior, a equipe
pode se valer de softwares específicos que agilizam e dinamizam o processo de
documentação.

3.4 DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

As avaliações quantitativas, do tempo provável, para cada atividade


determinam o avanço do projeto. Estipulado um prazo geral, as atividades recebem
um tempo estimado para conclusão.

3.5 CRONOGRAMA DO PROJETO

O cronograma do projeto inclui, para cada atividade, no mínimo, as datas de


início e de término próprio esperado. O cronograma do projeto pode ser apresentado
de forma sumarizada ou em detalhes.

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4 GESTÃO DO CUSTO

FIGURA 05 – GESTÃO DO CUSTO

FONTE: Disponível em: <http://www.administrando.biz/2012/11/22/uma-boa-gestao-de-custos-faz-a-


diferenca/>. Acesso em: 02 ago. 2013.

No gerenciamento dos custos é necessário que os recursos envolvidos no


desenvolvimento do projeto estejam identificados e quantificados. É indispensável
que se tenham o valor aproximado de cada recurso, seja operacional, de matéria-
prima ou de pessoal.
Não existe forma mais objetiva de especificar e quantificar as despesas do
projeto que não empregue alguma unidade monetária. Contudo, de regra, pode ser
empregado outro parâmetro para fazer tal estimativa. Pode-se citar como exemplo a
quantificação por meio dos recursos alocados para atividade a ser executada,
sendo:
 Valor da hora trabalhada X quantidade de horas;
 Valor por trabalhador X número de trabalhadores;
 Valor do insumo X quantidade de insumo;
 etc.

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A partir da determinação estimada dos custos, do recurso relacionado ao
cumprimento de cada atividade, podemos planejar a distribuição proporcional para
cada etapa do projeto. Da mesma forma as subdivisões permitem o orçamento e
controle do custo total.

5 GESTÃO DA QUALIDADE

O projeto como um todo deve sempre buscar a satisfação máxima em


relação ao produto oferecido. No gerenciamento da qualidade temos os
procedimentos necessários para que sejam atendidas tais diretrizes.

FIGURA 06 – GESTÃO DA QUALIDADE

FONTE: Disponível em: <http://gestaoemrecursoshumanos.blogspot.com.br/2011/08/curso-de-


gestao-da-qualidade.html>
Acesso em: 02 ago. 2013.

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5.1 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

O planejamento da qualidade envolve identificar os padrões de qualidade


relevantes para o projeto e planejar o método para satisfazê-los. A equipe deve se
atentar para o princípio moderno de qualidade que diz: “a qualidade é planejada,
não inspecionada.” É óbvio que a frase não quer dizer que não devemos
inspecionar as etapas, quer antes de tudo, evidenciar que além da inspeção é
necessário planejar a qualidade. E como fazemos isso? Inspecionando todas as
atividades e buscando a excelência em todos os setores, para que não sejam
passados problemas entre as etapas e estas se acumulem em algum momento.
Esse gargalo criado pode afetar o projeto como um todo e encarecer, atrasar a
entrega ou até inviabilizar a sua conclusão.

5.2 CONTROLE DA QUALIDADE

A qualidade deve ser controlada e gerenciada em todas as fases, desde sua


concepção em projeto até a sua execução operacional. Para atestar qualidade e
qualificar os procedimentos existem os organismos que graduam as empresas por
meio de padronizações, as conhecidas ISO.
Desde já, deve-se fazer uma diferenciação entre padronização e
funcionalidade com a qualidade em si, pois um serviço ou produto pode ser
extremamente funcional sem que necessariamente seja qualificado. Por exemplo:
podemos ter um celular com diversas funcionalidades, tais como câmera, rádio,
jogos, etc., mas ser de péssima qualidade e oferecer serviços defeituosos. É claro
que a proposta de implantar e receber um selo padrão faz com que o serviço ou
produto passe por uma metodologia que visa a qualidade, portanto, agregar
funcionalidade e qualidade é um desafio da equipe gerencial, para que seja criado
um diferencial positivo.

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A inspeção do processo é medida indispensável para controlar os diversos
processos e atividades ligadas ao projeto. A posterior aceitação ou remediação é
responsabilidade do gerente do projeto.

5.3 GARANTIA DA QUALIDADE

A garantia da qualidade consiste de todas as atividades planejadas e


sistematizadas, implementadas no sistema da qualidade para prover segurança de
que o projeto satisfaz os padrões de qualidade relevantes.
Um sistema de auditorias seja feita pela própria organização, ou
contratadas, podem vir a auxiliar na fiscalização garantia dos processos feitos com
qualidade.

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6 GESTÃO DAS COMUNICAÇÕES

FIGURA 07 – GESTÃO DAS COMUNICAÇÕES

FONTE: Disponível em: <http://www.apoenarh.com.br/programas-e-treinamentos/comunicacao-2>


Acesso em: 02 ago. 2013.

Conjunto de processos necessários para garantir a graduada e coerente


geração, coleta, disseminação, armazenamento e descarte final das informações do
projeto.
Fornece os registros relevantes entre pessoas, ideias e informações
necessárias para o andamento e sucesso do projeto. Todos os envolvidos no projeto
devem estar preparados para enviar e receber comunicações e devem compreender
como as suas comunicações afetam o projeto como um todo.
O planejamento das comunicações envolve determinar as informações e
comunicações necessárias às partes envolvidas no projeto:

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 Quem precisa de que informação;
 Quando serão necessárias;
 Por quem e como devem ser fornecidas.

Embora todos os projetos necessitem transmitir informações inerentes ao


sistema, as necessidades de informações e os métodos de distribuição variam
conforme a complexidade do empreendimento.
Identificar as necessidades de informações das partes envolvidas e
determinar os meios adequados para o atendimento dessas necessidades é um
fator indispensável para o sucesso do projeto. Na maioria dos projetos, a maior parte
do planejamento das comunicações é feito nas fases iniciais do projeto. Entretanto,
os resultados deste processo devem ser revisados regularmente durante o projeto e,
se necessário, para a continuidade da aplicação. Podemos dividir esse
gerenciamento em quatro etapas principais. Veja a seguir.

6.1 AS PARTES ENVOLVIDAS

As necessidades e prioridades de informação, direcionadas às diversas


partes envolvidas, são obrigatoriamente analisadas, para desenvolver uma visão
metódica e lógica da distribuição e fontes de obtenção. A análise deve considerar os
métodos e tecnologias adequados ao projeto para fornecer as informações
necessárias para cada etapa e equipe envolvida. Deve-se evitar o desperdício de
recursos com informações desnecessárias ou tecnologia imprópria que poderiam
prejudicar o entendimento e andamento do projeto.

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6.2 PLANO DE GERENCIAMENTO

O plano de gerenciamento das comunicações é um documento que fornece:


 Uma estrutura de coleta e arquivamento, que especifica os métodos a
serem usados para reunir e armazenar os vários tipos de informação. Devem,
igualmente, fiscalizar a coleta e a disseminação das atualizações e correções de
material;
 Uma estrutura de distribuição que detalha para quem as informações
(relatórios de posicionamento, dados, cronograma, documentação técnicas, etc.),
será dirigida e quais os métodos (relatórios escritos, reuniões, etc.) serão
empregados para distribuir os vários tipos de informação;
 Descrição da informação a ser distribuída, incluindo: formato, conteúdo,
nível de detalhamento, convenções e definições a serem utilizadas;
 Métodos de acesso das informações;
 Método para atualização e refinamento do plano de gerenciamento das
comunicações, à medida que o projeto avança e desenvolve-se.

6.3 REGISTROS

Os registros podem incluir correspondências, anotações e documentos que


descrevem o projeto. Nesses registros estão os dados necessários para o
entendimento e andamento do projeto e devem estar à disposição das partes
envolvidas.

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6.4 ARQUIVOS

Um apanhado geral dos registros do projeto utilizados deve ser preparado


para arquivamento pelas partes apropriadas. Quaisquer bancos de dados referentes
ao projeto sejam eles específicos, ou no nível de programa, devem ser mantidos
sempre atualizados. Dessa forma são evitados contratempos e erros que
comprometeriam o êxito do projeto.
Caso os projetos sejam conduzidos sob contrato ou quando envolvem um
volume significativo de contratação externa, deve ser dispensada uma atenção
especial ao arquivamento de registros advindos de terceiros.

7 GESTÃO DOS RECURSOS

Todo projeto necessita de recursos para poder ser desenvolvido, sejam os


materiais ou humanos. Para cada atividade são designados os recursos
necessários, tais como as matérias-primas, ferramentas às mais variadas possíveis,
e necessariamente, as pessoas envolvidas para execução das tarefas. Em virtude
da multiplicidade de atividades que envolvem cada projeto em si, trataremos de
forma mais específica nesse capítulo das pessoas, ou seja, os recursos humanos.
Quando elencamos as partes humanas envolvidas, estamos tratando da
equipe de trabalho, os clientes, os patrocinadores e demais envolvidos. Permeando
todas essas vertentes está o gerente do projeto que deve atender e saber lidar com
todos os envolvidos. A parte que está constantemente sob a custódia e
responsabilidade do gerente é a equipe de trabalho. Vejamos detalhes a respeito da
equipe do projeto.

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FIGURA 08 – GESTÃO DOS RECURSOS

FONTE: Disponível em:<http://www.acaosistemas.com/blog/2012/02/10/a-gestao-de-pessoas-como-


alicerce-das-organizacoes/>
Acesso em: 02 ago. 2013.

7.1 DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE

O desenvolvimento da equipe do projeto deve fomentar as competências


individuais e de grupo para elevar o desempenho do projeto. Estes processos
interagem entre si e com os processos das demais áreas de conhecimento. Cada
processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou grupos, dependendo
das peculiaridades do projeto.
O trato com pessoas precisa seguir algumas diretrizes:
 Liderança, comunicação e negociação;
 Delegação, motivação, instrução, assessoramento e outros assuntos
relacionados ao trato com indivíduos;
 Desenvolvimento de equipe, tratamento de conflitos, e outros assuntos
relacionados ao trato com grupos;

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 Avaliação de desempenho, recrutamento, retenção, relações de
trabalho, regulamentações de saúde e segurança e outros assuntos relacionados à
administração da função de recursos humanos.
A equipe responsável pela seleção de pessoal e contratação de mão de obra
necessita se atentar quanto às características das equipes, para compor de forma
coerente as frentes de trabalho. Essas relações de trabalho podem ocorrer em
diversos projetos ou somente a um projeto em específico. A característica
temporária de um projeto pode fazer com que a equipe de trabalho seja igualmente
temporária, o que exige da gerência o apuro na sua formatação.

7.2 MONTAGEM DA EQUIPE

A montagem da equipe envolve conseguir que os recursos humanos


necessários (indivíduos ou grupos) sejam alocados ao projeto. Em algumas
situações, os recursos mais indicados podem não estar disponíveis, e a equipe de
gerenciamento do projeto deve se atentar para garantir que os recursos que estão
disponíveis atendam os requisitos do projeto.
Vejamos as principais etapas da montagem da equipe.

7.2.1 Negociação

As negociações acontecem em diversos níveis e em momentos distintos.


Essa ação pode acontecer em detrimento de situações que se sucedem no decorrer
do projeto.
Cabe ao gerente à atribuição para saber intervir nesses momentos, seja com
seus superiores na hierarquia de trabalho, ou com seus subordinados. Os motivos
são os mais variados possíveis, passando desde custos e prazos, até
relacionamentos ou provisões futuras.

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As habilidades de persuasão sobre a equipe desempenham um papel
importante na negociação das alocações de pessoal, assim como as políticas das
organizações envolvidas.

7.2.2 Contratação

Muitas vezes não existe a quantidade ou qualidade suficiente de recursos


disponíveis, para a execução das atividades do projeto. Nesses casos, o gerente
deve ter a noção prévia da necessidade e saber distribuir corretamente no
cronograma de atividades o recurso necessário.

7.2.3 Alocação

Esse fator é relevante para que as atividades sejam desempenhadas de


forma satisfatória. São necessárias ações para que a equipe seja alocada em
número e qualidade suficiente para realização de cada serviço. Existe igualmente a
possibilidade de essa alocação ser reconfigurada conforme a necessidade, podendo
ser redirecionada dentro do projeto.

7.2.4 Relacionamento

É uma necessidade, intrínseca ao andamento do projeto, entre todos os


membros da equipe do projeto e outras partes envolvidas. A relação pode ser formal
ou informal, muito detalhada ou geral, dependendo das necessidades do projeto.

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7.3 APRIMORAMENTO DA EQUIPE

A equipe de trabalho pode requerer aprimoramento e treinamento em


determinadas situações, para que possa desempenhar etapas dentro do processo.
Cabe à organização prover recursos e possibilidades para que o devido estudo
possa ser realizado.
As competências da equipe estão diretamente ligadas à qualidade dos
serviços, portanto, cabe uma atenção especial para que a equipe obtenha tal
aprimoramento sempre que a necessidade se fizer presente. Pode ser desde
reuniões, cursos e especializações.

8 GESTÃO DOS RISCOS

O risco de projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, pode


gerar um efeito positivo ou negativo no objetivo do projeto. Um risco tem uma causa,
e se essa ocorrer, uma consequência.
Riscos de projeto incluem as ameaças para os objetivos do projeto, e
também, oportunidades para aprimorá-los. A origem está na incerteza que está
presente em todos os projetos.
Cabe ao gerente do projeto ter sob sua competência a análise dos possíveis
riscos e um planejamento adequado para sua administração. Uma vez identificados,
eles podem ser mensurados e monitorados.
Riscos conhecidos são aqueles que são identificados, analisados e podem
ser planejados. Riscos desconhecidos não podem ser gerenciados, embora os
gerentes de projeto possam considerá-los por meio da aplicação de uma
contingência genérica baseada na experiência passada com projetos similares.
Riscos, que são ameaças ao projeto, devem ser aceitos se estão
balanceados com compensações para obter ganhos futuros.

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FIGURA 09 – GESTÃO DOS RISCOS

FONTE: Disponível em: <http://ricardocampos.wordpress.com/2009/02/26/iso-31000-a-nova-era-da-


gestao-de-riscos/>
Acesso em: 02 ago. 2013.

9 GESTÃO DAS AQUISIÇÕES

A natureza de cada projeto pode exigir a aquisição de bens ou serviços para


conclusão de determinadas atividades, ou ainda o processo como um todo.
Deve-se avaliar a real necessidade e viabilidade de tais aquisições. Para tal
objetivo, o gerente deve planejar previamente as necessidades do projeto.
Uma vez determinadas as aquisições, procede-se com a seleção de
fornecedores e consequentes orçamentos para contratação definitiva.

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FIGURA 10 – GESTÃO DAS AQUISIÇÕES

FONTE: Disponível em: <http://www.sustentare.net/site/curso/gestao-estrategica-de-compras-2/>


Acesso em: 02 ago. 2013.

FIM DO MÓDULO I

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