FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE LA CADENA LOGISTICA

EN LA EMPRESA FIRENO S.A.C., SAN JUAN DE LURIGANCHO 2019

PROYECTO DE INVESTIGACION

AUTORES:
Mego Chumbimuni, Bertha (0000-0001-9982-6512)

Pucuhuayla Revatta, Federico Diego (0000-0001-7380-768X)

Revatta Justo, José Daniel (0000-0002-3155-7384)

Rodríguez Ccama, Ángel Gustavo ( 0000-0002-8333-8757)

ASESOR:
Ing. Valdiviezo Gonzales, Lorgio Gilberto

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Sistema de Gestión de la Seguridad y Calidad

LIMA – PERÚ
2019
 Dedicatoria

Ésta investigación se la dedico principalmente a mis

hijos, que con su amor, paciencia y sacrificio, han sido
mi motor y motivo cada dia para avanzar
profesionalmente. A mi madre, por ser ejemplo de que
se puede lograr si nos lo proponemos, e indudablemente
a mi papito por creer en mi.

MEGO CHUMBIMUNI BERTHA FELICIA

Dedicatoria
Con todo el cariño y amor que tenemos dedicamos esta
investigación a nuestros queridos padres y hermanos ya
que ellos fueron nuestro principal motor y motivo de
seguir adelante en nuestra vida profesional.
 Dedicatoria
Con todo el cariño agradezco a mi Madre y a mi
enamorada por el apoyo incondicional desde un inicio, al
personal involucrado en esta investigación ya que sin
ellos esto no se hubiera hecho realidad.

RODRIGUEZ CCAMA ANGEL GUSTAVO

INDICE

INTRODUCCIÓN

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO DE LA INVESTIGACION

• Problemática
• Realidad Problemática
• Justificación
• Antecedentes
• Objetivos
• Objetivo general
• Objetivos específicos

CAPITULO II

MARCO TEORICO

• Descripción de la empresa
• Misión
• Visión
• Valores
• Políticas de Gestión integrada
• Servicios que prestan

• Estructura organizacional
• Productos
• Histórico de ventas
• Descripción de la cadena de abastecimiento
6.10 Mapa de Procesos

• Bases teóricas
• Mejora continua
• Beneficios de la mejora continua
 • Aplicar la mejora continua con el Kaizen
• Objetivos del Kaizen
• Kaizen como base para las 7 herramientas para la mejora continua
• Diagrama causa Pareto

• Inventarios ABC
• Importancia y diferencia entre el inventario ABC
• Análisis de estudio
• Impacto del estudio

CAPITULO III

• Análisis y diagnóstico del proceso actual

• Generalidades
• Principales productos
• Producción
• Distribución de la planta
• Layout del almacén
• Descripción de operaciones
• Gestión de la información
• Descripción del área
• Diagrama actual de proceso

CAPITULO IV

• Identificación las problemáticas

• Problemáticas encontradas
• Toma de decisiones en el área logístico
• Desintegración de las áreas de logística
• Orden de compra y despacho de productos
• Capacitación y conocimiento de personal del área de logística
 • Análisis de las problemáticas
• Uso del ABC

• Diagrama Pareto

• Dofa

• Desarrollo de la propuesta de mejoramiento

• Metodología para la implementación de un nuevo modelo de la gestión para el área de

logística
• Categorización ABC de suministros almacén
• Realización de capacitaciones con el uso del diagrama de Pareto

CAPITULO V

• Conclusiones

• Recomendaciones

• Bibliografía

• Anexos
INTRODUCCIÓN
 CAPITULO I

• Problemática
¿Cuáles son las propuestas de mejora en la gestión de la cadena de logística en la empresa
FIRENO S.A.C, San Juan de Lurigancho, 2019?

• Realidad Problemática
En el Presente mundo totalmente globalizado, llamado de otra manera también la era de la
tecnología y el conocimiento, gran parte de las empresas están obligadas a realizar las entregas de
sus servicios que prestan y/o productos que fabrican de manera rápida y compleja. De esta manera,
se puede decir que las instituciones u organizaciones se deben adaptar a las exigencias cada vez más
fuertes de sus clientes, ya que así cada día serán más competitivas en el mercado; sin embargo, las
que no alcancen a logran esa competencia adecuada llegaran a un punto de decadencia. Debido a
esta situación que afrontan las empresas, en tener un constante cambio y aun peor la rapidez con la
que se realizan las producciones y los productos, las organizaciones descuidan su principal activo que
son sus colaboradores, por consiguiente, se producen accidentes o incidentes laborales en su ámbito
de trabajo.

Fireno S.A.C. es una empresa especializada en diseñar, implementar y comercializar sistemas de

protección contra incendios para diversas aplicaciones industriales y no industriales, se encuentra
ubicado en la Av. san Aurelio N°. int.8

Actualmente el modelo de gestión logística de la empresa presenta deficiencia desde el momento

que llega el requerimiento hasta el momento del despacho de materiales del almacén, esto implica
demoras en la atención de requerimientos, así como el retraso en los diferentes procesos de la
empresa y la falta de integración logística entras las diferentes áreas hace que las operaciones se
hagan muy compleja y poco dinámica generando cuellos de botella de información y proceso de
despacho.
 • Justificación

Hernández, Fernández y Baptista (2014), “La justificación metodológica debe responder a las
preguntas: ¿La investigación puede ayudar a crear un nuevo instrumento para recolectar o analizar
datos? ¿Contribuye a la definición de una variable o relaciona variables?” (p. 40). Por ende tiene
fundamento metodológico porque da repuestas a las preguntas mencionadas con la elaboración de
la propuesta de mejora en la cadena de gestión logística de la empresa.

Este trabajo de investigación tiene como fin principal mejorar el proceso de la cadena logistica,
integrando las áreas desde las compras hasta el despacho de los items requeridos, basándonos a un
modelo de gestión de calidad, y permita la reducción del nivel de insatisfacción. Como consecuencia
lograr el aumento de la rentabilidad en la empresa FIRENO SAC.

Actualmente la empresa cuenta con una buena capacidad instalada de cajas/día, lo cual amerita que la gestión
sea eficiente en todo sentido, pero contrariamente existe un inadecuado flujo de información desde el ingreso
de un pedido por el área de ventas, pasando por producción, logística, almacén y despacho, generando
muchas veces tiempos muertos en las operaciones mismas de la empresa. No existe una adecuada plataforma
informática de la empresa que ayude en la optimización de los procesos de la empresa. La falta de integración
logística hace que las operaciones dentro de la empresa y la interacción con las diferentes áreas se haga muy
compleja y poco dinámica, creando muchas restricciones y/o cuellos de botella en el flujo de información y
procesos. Por tal motivo el presente trabajo identifica las posibles causas a trabajar para optimizar la gestión

• Antecedentes

Nos respaldamos en estudios anteriores en los distintos rubros empresariales, teniendo como
objetivo el planteamiento de propuesta de mejora en la cadena de gestión logística:

Los siguientes antecedentes son investigaciones realizadas al sector alimenticio donde se genera
problemas similares referentes a la logística del almacén y de cómo solucionan dichas problemáticas
originadas en el área de almacenamiento y despacho.
 ÁREA PROBLEMÁTICA FACTORES PROPUESTA AUTOR
Base de datos no - Calidad de la Mejoramiento de
actualizado. materia la gestión de la
-Costo de cadena de
Cano y
Datos carentes de producción abastecimiento
Ramirez
Logística de información de los -Tiempo de enfocada en la
compras 224 proveedores que entrega a los demanda y
2014
suministran la clientes proceso de
materia prima. compras.
-Planear
implementación Propuesta para la
de cestillo implementación
-Ejecutar la de cestillo para
La incertidumbre y el realización de la empaque
Gutierrez Sánchez
aumento de los mejora secundario
Logística inversa gastos operativos de -Controlar los Propuesta para
2017
la logística inversa gastos implementar un
operativos programa de RSE

Inadecuado flujo de
información desde el
Proponer una
ingreso de un pedido
- Restricciones metodología y
por el área de ventas,
Flujo de procedimientos
pasando por
información para mejorar la Mansillas Arenas
producción, logística,
- Tiempo de organización y
Sistema de almacén y despacho.
entrega funcionamiento 2016
Logística
del sistema de
La falta de
gestión logístico.
integración logística

Pruebe los efectos

de la estrategia de
Efectos de la
gestión de la
estrategia SCM en el
cadena de
desempeño - Estrategia de
suministro en el
organizativo de los SCM
Sistema logístico desempeño de la
fabricantes, Desempeño de
de la cadena de industria de Gebreyesus
tomando como caso la organización
suministro refrescos de Moha
a los fabricantes
S.C a través de la 2016
como Moha Soft.
identificación de
relaciones entre
SCM.
Los siguientes antecedentes son investigaciones realizadas al sector metal mecánica donde se genera
problemas similares a la logística del almacén y de cómo solucionan dichas problemáticas originadas
en el área de proceso, almacenamiento y despacho.
ÁREA PROBLEMÁTICA FACTORES PROPUESTA AUTOR
Cuantificar el grado de
mejora en el
 El incumplimiento -Planeamiento y cumplimiento de
Logística de entregas a Control de la entregas implementado
tiempo de Producción. la propuesta de mejora Jiménez Mariela
productos a sus -Tiempo de en la empresa 2017
clientes. entrega. metalmecánica.
Falta de alguno de Realizar propuestas de
los modelos de control que reduzcan la
gestión como variabilidad de las
seguridad e ISO actividades del proceso
9001 de producción de la
empresa
metalmecánica.
Inadecuado flujo de Implementación de las
la cadena logística herramientas de
Sistema de desde el ingreso de manufactura que le Torres Gallardo,
Logística productos al - Restricciones permita mejorar la Rubén Darío
almacén así como Flujo de calidad de sus productos 2014
en producción, información Mejorar su
almacén y - Tiempo de competitividad en el
despacho. entrega mercado y la satisfacción
La falta de una del cliente.
herramienta para la Implementación de las
reducción de herramientas de
tiempos de entrega. manufactura esbelta
Falta de sistema de Proponer la
administración implementación de las
Cadena logística eficiente de los diversas herramientas
inventarios de de la ingeniería
insumos y de la -Capacidad industrial para la
materia prima, productiva optimización de las
control de horas -Rentabilidad distintas áreas de la
hombre, control -Sistema de empresa Telada Maria
de horas máquina inventarios metalmecánica. 2014
Analizar las áreas críticas
y la gestión de la
de la empresa.
rentabilidad.
Analizar los sistemas de
planeamiento y
programación de
actividades.
Tolos innecesarios Corrección de
u obsoletos. instalaciones de apoyo. R. Agrahari, P.
Sistema logístico Herramientas Provisión de una Dangle,
de la cadena de esparcidas por el Implementación limpieza K.Chandratre
suministro. Espacio de trabajo Metodología 5S Tablero de la sombra
No hay rutinas de Creación de una 2015
limpieza celular. herramienta Shadow
Board
(tablero para colgar
herramientas)
Los siguientes antecedentes son investigaciones realizadas al sector alimenticio donde

se genera problemas similares referentes a la logística del almacén y de cómo solucionan dichas
problemáticas.

ÁREA PROBLEMÁTICA FACTORES PROPUESTA AUTOR

-Despachos muy -Implementación de una Jorge
tardíos logística integrada con una Eduardo
-Sistema de -Costo alto de comunicación entre las áreas Toledo
Logística abastecimiento almacenaje Zavala
-No tiene un (2018)
sistema de
calidad
-Falta de -No -Utilizar el sistema de economía
profesionalismo de hay fiscalización a escala ya que se reducen los Hernández
las empresas po0r parte del costos de la compra hasta el Morón
encargadas de la MTC a las punto de la distribución del Juan Felipe;
logística de empresas producto al cliente. Tong Chong
transporte y exceso logísticas -Identificar vías rápidas para la Luis Ken
de carga en las vías transportistas circulación de los camiones para Chun;
Distribución urbanas que se pueda descongestionar Ubarnes
-Costo elevado para las pistas urbanas. Saravia
la empresas que Guido
adquiere el servicio Alonso
de una empresa (2015)
logística ya que es
elevado el costo de
transporte

-El indicador de -Baja rapidez en -Se aplicaron las técnicas de

efectividad en el la atención de planificación de proyectos: EDT,
cumplimiento de los CPM y PERT obteniéndose Jiménez
entregas va por requerimientos como resultado que el tiempo Bielich
debajo del 70%, la -Falta de esperado total de producción Mariela
expectativa debido a motivación al de una marmita era de 34.29 Beatriz
que hoy en día el personal días, con una variabilidad de (2017)
-Distribución sector -Decadencia en 21.24 días.
metalmecánico está el sistema de ¡CUAL ES LA PROPUESTA????
pasando por una inventarios
recesión del negocio
y con la finalidad de
fidelizar sus clientes y
volver a la empresa
competitiva en el
mercado
 ÁREA PROBLEMÁTICA FACTORES PROPUESTA AUTOR
-Despachos muy -Implementación de una PUCP
tardíos logística integrada con una Jorge
-Sistema de -Costo alto de comunicación entre las áreas Eduardo
Logística abastecimiento almacenaje Toledo
-No tiene un Zavala
sistema de (2018)
calidad
-Falta de -No -Utilizar el sistema de economía
profesionalismo de hay fiscalización a escala ya que se reducen los UL
las empresas po0r parte del costos de la compra hasta el Hernández
encargadas de la MTC a las punto de la distribución del Morón
logística de empresas producto al cliente. Juan Felipe;
transporte y exceso logísticas -Identificar vías rápidas para la Tong Chong
de carga en las vías transportistas circulación de los camiones para Luis Ken
Distribución urbanas que se pueda descongestionar Chun;
-Costo elevado para las pistas urbanas. Ubarnes
la empresas que Saravia
adquiere el servicio Guido
de una empresa Alonso
logística ya que es (2015)
elevado el costo de
transporte

-El indicador de -Baja rapidez en -Se aplicaron las técnicas de

efectividad en el la atención de planificación de proyectos: EDT,
cumplimiento de los CPM y PERT obteniéndose PUCP
entregas va por requerimientos como resultado que el tiempo Jiménez
debajo del 70%, la -Falta de esperado total de producción Bielich
expectativa debido a motivación al de una marmita era de 34.29 Mariela
que hoy en día el personal días, con una variabilidad de Beatriz
-Distribución sector -Decadencia en 21.24 días. (2017)
metalmecánico está el sistema de
pasando por una inventarios
recesión del negocio
y con la finalidad de
fidelizar sus clientes y
volver a la empresa
competitiva en el
mercado
A nivel internacional tenemos dos tesis que estudian en el contexto de una metalmecánica:

ÁREA PROBLEMÁTICA FACTORES PROPUESTA AUTOR

-Inadecuado sistema -Sistemas de -Los beneficios de implementar COLOMBIA
logístico con falta de ERP un sistema ERP son en su Tovar Villar
comunicación entra las -Tiempo de mayoría una reducción de costos José
Cadena áreas. entrega y menos tiempo de respuesta en Manuel;
logística -Falta de un sistema -Diferencias procesos como aprobaciones y la Estrada
ERP entre áreas generación de documentos que Gómez
-Falta de comunicación (Falta de el con el ERP, se haría de forma Juan Carlos
con los proveedores comunicación) automática. (2018)
para su despacho

- Falta de un
-No tiene área de sistema - Proponen abordar el objeto ESPAÑA
planificación. logístico de la tesis mediante un Andrade
Cadena -No tiene una cadena integrado para modelo de programación Pineda José
logistica logística integrada la respuesta lineal mixta (MILP) de nivel (2015)
con sus proveedores. óptima a la táctico, que emanará las
solicitud del decisiones sobre la visión
paciente. global del diseño de la red y la
política de coordinación entre
los miembros de. la red
Además de la adopción de
herramientas de optimización
para proporcionar un marco
para operaciones rentables

UTILIZAR UN INFINITIVO
Los siguientes antecedentes son investigaciones realizadas al sector alimenticio donde se genera
problemas similares referentes a la logística del almacén y de cómo solucionan dichas problemáticas.

ÁREA PROBLEMÁTICA FACTORES PROPUESTA AUTOR

-Inadecuado sistema -Sistemas de -Los beneficios de implementar
logístico con falta de ERP un sistema ERP son en su mayoría Tovar Villar
comunicación entra las -Tiempo de una reducción de costos y menos José
áreas. entrega tiempo de respuesta en procesos Manuel;
 Cadena -Falta de un sistema -Diferencias como aprobaciones y la Estrada
logística ERP entre áreas generación de documentos que Gómez
-Falta de comunicación (Falta de el con el ERP, se haría de forma Juan Carlos
con los proveedores comunicación) automática. (2018)
para su despacho

Los siguientes antecedentes son investigaciones realizadas en diferentes empresas que brindan
servicios, desde su abastecimeinto y organización de sus procesos, bajo el estudio de estos se plantean
propuestas de mejora.

ÁREA PROBLEMÁTICA FACTORES PROPUESTA AUTOR

-Inexistencia de plan de -Desorden por -Establecer estrategias que
mantenimiento para desconocimiento en permita mejorar los
vehículos. el área. procesos logísticos en la
Logística -Falta de capacitación -Quejas de clientes empresa.
al personal del área por el mal estado de -Establecer indicadores de
logístico, como la carga. gestión para mejorar el Quintero A.
también del manejo del control & Sotomayor
sistema informático -Definir las funciones y J.
SLAC, retrasando así los competencias (2018)
procesos de
información.
-Falta de conductores.
-alta de materiales para
la manipulación de la
carga.
-Deficiencia en el -Búsqueda de la - Determinar la influencia
proceso de compras y eficiencia para de la gestión logística en la
abastecimiento encontrar soluciones rentabilidad de las
-Falta de capacitación técnicamente empresas especialistas en
en el personal. óptimas, en un implementación de
- Influencia negativa de tiempo prudente, el campamentos para el
la mala gestión logística cual constituye - sector minero
Gestión en la rentabilidad Cumplimiento de las Flores C.
Logística económica. funciones en todas (2014)
-Deficiencia en la las instancias
gestión de transporte y relacionadas con el
distribución de carga. proceso de
-Ineficiencia e organización y
inoportunidad en la cambio de actitud
prestación de servicio del personal.
al cliente.
 -Existe maquinaria sin -Búsqueda de -Elaborar un plan de
plan de incremento de mejoras basado en gestión
mantenimiento. productividad. por procesos, para Fernández, A.
-Falta de planificación -Utilizar de manera incrementar la & Ramírez L.
en ventas, pedidos con adecuada el recurso productividad de la (2017)
Gestión retraso, falta de del agua en el lavado empresa.
de cotización al de de bidones. -Realizar un análisis
procesos proveedores para beneficio costo.
realizar una compra.
-Problemas en cada
uno de los procesos.

Gestión -Mejorar su -La eficiencia del -Proponer un programa de

Industrial rendimiento general y trabajo. mejora de la eficiencia con
la productividad para -Prácticas de trabajo respecto a las prácticas de
aumentar su ineficaces trabajo del Departamento Kettunen, L.
competitividad. de automatización. (2017)
-Identificar posibles -Programa de mejora de la
"asesinos" de eficiencia eficiencia hacia la
en las prácticas de colaboración entre
trabajo actuales de la equipos.
automatización -Mejorar la eficiencia
general del trabajo de todo
el Departamento de
automatización.

• Objetivo

5.1. Objetivo general

OG: Elaborar una propuesta de mejora de gestión en la cadena logística de la empresa FIRENO
SAC. San Juan Lurigancho 2019.
5.2. Objetivos específicos
OE1: Diagnosticar los puntos críticos del proceso logístico actual de la empresa.

OE2: Establecer estrategias que permitan reducir demoras mediante métodos aplicativos en
el proceso de gestión logístico.

0E3: Evaluar el rendimiento de los trabajadores que desarrollan el proceso logístico en la

empresa.
 CAPITULO II

MARCO TEORICO

• Descripción de la empresa

Es una empresa peruana especializada en diseñar, implementar y comercializar sistemas de

protección contra incendios para diversas aplicaciones industriales y no industriales. Cuenta con un
grupo de profesionales especializados en la materia y con años de reconocida experiencia en campo,
lo que les permite brindar soluciones óptimas y ajustadas a las necesidades de sus clientes.

Creen que la confianza de sus clientes es su bien mayor preciado, lo que les compromete a brindar
una atención rápida, eficiente y sobre todo de calidad a sus requerimientos.

En FIRENO, tienen la plena confianza que nuestra experiencia, la calidad de sus servicios y el prestigio
de las marcas que representan superaran las expectativas del mercado.

Datos básicos

• Razón social: FIRENO S.A.C.

• Ruc: 20478110589

• Ubicación: Av. San Aurelio Nro. 888 Int. B

• Horario de trabajo: 8:30 am – 6:30pm (L-V)

 • REPRESENTANTES LEGALES DE FIRENO SAC

Gerente Administrativo: Alarcón Rodas de Martínez María Luz

Gerente General: Alarcón Rodas Martin Francisco

Sub Gerente: Alarcón Rodas Juan Pablo

• Visión

Ser la empresa líder en el mercado nacional e internacional capaz de resolver necesidades

de nuestros clientes, basándose en los más altos estándares de calidad, seguridad y
cuidado del medio ambiente.

Nuestra organización aspira a tener un crecimiento continuo y sustentable, destacándose

por ser una empresa que contribuye positivamente a la sociedad y que brinda
oportunidad de desarrollo profesional y personal a su equipo de trabajo.

• Misión

En FIRENO SAC, comercializamos, diseñamos, instalamos y damos mantenimiento a

sistemas contra incendios, recarga de agentes extintores, con altos estándares de calidad,
seguridad y cuidando el medio ambiente, siempre orientados a la satisfacción de nuestros
clientes.

• Valores

• Excelencia
• Integridad
• Compromiso
• Trabajo en equipo
• Innovación y orientación al cliente
• Responsabilidad social

• Políticas de Gestión integrada

• Proporcionar condiciones de trabajo seguras y saludables para prevenir lesiones o deterior de la salud
relacionadas con el trabajo las cuales tienen que ser apropiadas al propósito, tamaño y contexto de la
organización y a la naturaleza especifica de sus riesgos.
• Identificar y eliminar los peligros y reducir los riesgos e impactos ambientales inherentes a nuestras
actividades y servicios, promoviendo la protección del medio ambiente y previniendo la
contaminación ambiental, lesión y daños a la salud.

• Establecer las mejores prácticas y técnicas para asegurar la calidad de nuestros productos y servicios
con el fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

• Alcanzar nuestros objetivos en calidad, seguridad, salud ocupacional y medio ambiente en

concordancia con la Visión y Misión de la empresa.

• Promover el desarrollo de nuestros trabajadores por medio de la capacitación, entrenamiento y

sensibilización, garantizando su consulta y participación para el cumplimiento responsable y
sostenible del sistema de gestión de calidad, seguridad, salud ocupacional y medio ambiente.

• Cumplir la legislación aplicable, requisitos y aquellos compromisos adquiridos por la empresa

relacionada con la seguridad y salud ocupacional además de los aspectos de calidad y la protección
del medio ambiente.

• Desarrollar y asegurar la mejora continua del Sistema de gestión Integrado, del desempeño en
Seguridad y Salud en el Trabajo

• Respetar a las poblaciones y comunidades que son factores importantes para impulsar el desarrollo
sustentable de la empresa y de la sociedad.

• Servicios que prestan

La empresa Fireno S.a.c es una empresa que:

• comercializa SCI

• Diseñamos e instalamos SCI en equipos móviles o empresas de cualquier rubro

• Dan mantenimiento a SCI

• recarga de agentes extintores industriales

Entre los principales clientes tienen a:

• Antamina

• Centurylink
 • Antapacay

• Souther Copper

• Ferreyros

• Komatsu

• Quellaveco

• Chinalco

• Bambas

• Etc

Estructura organizacional
 Productos
La empresa Fireno SAC distribuye todo tipo de productos a nivel nacional e internacional gracias
a sus sucursales en los distintos países como es Colombia, Panama, Guyana Francesa, Estados
unidos y con sus socios estratégicos como Amerex, Fike, Afex. Siendo grandes distribuidores de
sensores, placas, mangueras, paneles relacionados a la prevención contra incendios.

Para Beatriz Jimenez la definición de productos es lo siguiente, en la empresa Ramiro

Producción se define un proveedor respecto a la calidad del material que ofrece, precio y
disponibilidad de alcance es decir si un proveedor ingresa a una empresa tiene que asimilar toda
gestión que se le haga es decir que tiene que ser imagen de la empresa de tal manera que si la
empresa crece el proveedor también cree junto (2017)

Llegamos a la idea que un proveedor es escogido porque da la seguridad en su calidad, precio y

tiene disponibilidad de entrega, porque si el proveedor se esfuerza en ofrecer un buen servicio la
empresa se favorece y en cadena llega al proveedor

Por ese motivo fueron escogidos los proveedores de Fireno las marcas como Afex, Fike y
Amerex, para distribuir los productos que venden porque tienen un mercado internacional que
los respalda.

• Histórico de ventas
En los dos últimos años la empresa ha crecido inmensamente ya que se ha ganado
licitaciones con empresas mineras grandes a nivel nacional como internacional, siendo un 80% de
crecimiento a nivel de los 10 años de fundada la empresa.
La empresa genera más rentabilidad en el sistema de mantenimiento por ser un rubro que no
es muy arriesgado ya que se ah facturado hacia la empresa Chinalco un costeo de 190890.89 dólares
americanos

Según Jorge Toledo una empresa metalmecánica empieza a generar ganancias en el 2º año de
fundado ya que en el primer año es año es un año de plantearse en el mercado si una empresa
sobrevive al 3er año es porque su producto o servicio es lo que otras empresas requieren

Se llega a enteder que una empresa ya cuando pasa los 3 años de fundad es porque ya se
plasmo en el merado nacional siendo mas rentable a futuro.

2 .Logística

Según Gómez (2017), la logística consiste en planificar y poner en marcha las actividades necesarias para
llevar a cabo cualquier proyecto, en donde se tienen en cuenta las variables que lo definen, estableciendo
las relaciones que existen entre ellas. Por otra parte, desde un punto de vista empresarial, la logística se
refiere a la forma de organización que adoptan las empresas en lo referente al aprovisionamiento de
materiales, producción, almacén y distribución de productos.

El mismo autor plantea que dentro de la logística, se pueden determinar diferentes ámbitos, los cuales son:
 La logística como distribución física, centrándose en la reducción de los costos de transporte.
 La logística como integración de las actividades internas del flujo de materiales en la empresa
(distribución física y fabricación).
 La logística como integración de las actividades internas y externas del flujo de materiales en la
cadena de suministros en la que se halla integrada la empresa. El objetivo es lograr una ventaja en
la producción (menores costos) y una ventaja en competitividad (menores precios).

Por otra parte, Ruiz (2018) también plantea que la logística responde a los seis “correctos”: busca que los
productos correctos, en cantidades correctas y en la condición correcta, sean entregados en el lugar
correcto, en el momento correcto y al costo correcto.

Por lo tanto, la logística da soporte al aprovisionamiento, producción y la distribución, desde una visión de
reducción de costos y en la mejora del servicio ofrecido al cliente. Sin embargo, debemos observarla como
una herramienta estratégica eficaz, capaz de gestionar de una forma más racional a la empresa y aumentar
su nivel de competitividad.
 En la Figura N° 2.1 se muestra la logística y sus tres funciones básicas, a su vez, se evidencian los
diferentes aspectos que ésta abarca.

Figura2.1: Logística y sus tres funciones básicas

Fuente: Gómez (2013)

Cadena de Suministro

En la literatura existen variadas definiciones de cadena de suministro, las cuales se detallan a continuación:

Según Ganeshan y Harrison (2015), la Cadena de Suministro, conocida en inglés como “Supply Chain”, se
define como una cadena de proveedores, fábricas, almacenes, centros de distribución y detallistas a través
de los cuales se adquieren materias primas, se transforman y se envían al cliente.

El concepto de Supply Chain Management se refiere al proceso administrativo que controla el flujo de
materiales a lo largo de la Cadena de Valor, desde los proveedores, hasta el último detallista. (ÓRNELAS,
2017).

Por otra parte, Ballou (2014), sostiene que la administración de la cadena de suministros se define como la
coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a través
de estas funciones empresariales dentro de una compañía en particular, y a través de las empresas que
participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas
individuales y de la cadena de suministros como un todo.

Ballou (2014), también plantea que es importante notar, que la dirección de la cadena de suministros, trata
de coordinar los flujos de producto mediante funciones y a través de las compañías para lograr ventaja
competitiva y mejorar la productividad de la empresa.
 Si bien los autores coinciden en que la Cadena de Suministro contempla un sinfín de actividades, que
complementadas entre sí se entrega al producto final al cliente, Ballou menciona que su objetivo consiste
principalmente en mejorar el desempeño de la empresa, mejorando su productividad y logrando una
ventaja competitiva.

Para el caso planteado en la problemática, el foco de interés con respecto a la cadena de suministro incluye
la gestión de proveedores e inventarios.

2.1.Gestión de Compras

Se define la gestión de compras, como también las funciones que son parte de este concepto. Por otra
parte, se describen diferentes criterios que se deberían tener en cuenta al momento de seleccionar un
proveedor, como también metodologías para dicha selección de proveedores.

Heredia Viveros (2015) define la gestión de compras como “compras o adquisiciones, consiste en suministrar
de manera ininterrumpida, materiales, bienes y/o servicios, para incluirlos de manera directa o indirecta a
la cadena de producción. Estos bienes y/o servicios, deben proporcionarse en las cantidades adecuadas,
en el momento solicitado, con el precio acordado y en el lugar requerido por el cliente, dentro de unos tiempos
estipulados previamente”.

Desde otra perspectiva, tomando como base el artículo escrito por Harold Arabia (2009), establece que
“podemos definir la gestión de compras como la operación comercial que incluye un proceso cuya magnitud
y alcance depende del tamaño de la empresa, ubicación o sector de la empresa.” El principal objetivo de la
función de compras es la reducción de costos y obtención de utilidades y eficiencia en el servicio. En
términos generales, es obtener, mediante negociaciones, los recursos necesarios que ayuden en el
cumplimiento de la misión de la organización.

Ambos tienen en común que la gestión de compras consiste en la adquisición del bien o servicio, los cuales
deben ser solicitados según los seis “correctos”, es decir, en la cantidad adecuada, en el momento
solicitado, al precio acordado, en el lugar requerido por el cliente, con el fin de reducir costos y mejorar las
utilidades, lo que simplificaría el enfoque de la solución a la proponer.
2.2 Función de Compras

Gómez (2017), menciona que la función de compras es “la responsable del proceso de adquisición de
insumos y materiales, en la cantidad necesaria, con la calidad adecuada y a un precio conveniente, puestos
a disposición de la empresa en el momento requerido”.

Gómez (2017) y Heredia Viveros (2015) coinciden en que la función de compras tiene los siguientes
objetivos:

 Dar continuidad en el abastecimiento.

  Asegurar la calidad y cantidad de los suministros.
 Definir el nivel de inventarios, evitando roturas de stocks y mermas por obsolescencia y deterioro.
 Estudiar nuevas fuentes de suministros (búsqueda de proveedores).
 Mantener los costos de adquisición y mantenimiento de stocks a niveles adecuados.

Lobato & Villagrá (2018) agregan que uno de los elementos fundamentales de esta función, es la compra
que debe llevar a cabo la empresa para abastecerse de todo lo necesario. Para que esa compra sea
eficiente es preciso desarrollar un proceso lógico, el que se denomina proceso de compra, el cual consta
de seis etapas, las cuales se encuentran en la Figura N° 2.2

Figura N° 2.2: Etapas en el proceso de compra

Fuente: Lobato & Villagrá (2018)

Según los autores, el proceso gestiona la compra de mercancías y servicios necesarios para la producción
de otros productos y/o servicios más elaborados, o para la reventa de los productos comprados.
 Por otra parte, Kotler & Armstrong (2012) añaden que las etapas del proceso de compra de negocios son
ocho:

 Reconocimiento del problema: La empresa reconoce un problema o una necesidad que es posible
satisfacer al adquirir un bien o servicio.
 Descripción general de necesidades: El comprador describe las características generales y la
cantidad que necesita de un artículo.
 Especificación de producto: La organización compradora decide y especifica las características
técnicas óptimas de un producto requerido.
 Búsqueda de proveedores: El comprador intenta encontrar a los mejores fabricantes.
 Petición de propuestas: El comprador invita a los proveedores calificados a que presenten sus
propuestas.
 Selección de proveedores: El comprador estudia propuestas y elige a uno o más proveedores.
 Especificación de pedido-rutina: El comprador redacta el pedido final con el(los) proveedor(es)
elegido(s), indicando las especificaciones técnicas, la cantidad requerida, la fecha de entrega
esperada, las políticas de devolución y las garantías.
 Revisión del desempeño: El comprador evalúa el desempeño de los proveedores, y decide si
continúa con ellos, los cambia o prescinde de ellos.

Los autores en general coinciden en que la función de compras incluye diferentes sub-procesos, que unidos
entre sí, dan como resultado la ejecución de la compra. Todos coinciden en que el proceso inicia en la
detección de la necesidad y finaliza realizando un seguimiento a la compra, sin embargo, Kotler &
Armstrong incluyen una revisión del desempeño de los proveedores, evaluando si éstos continuarán o no
abasteciendo el producto como tal.

2.2.1 Métodos de selección de proveedores

La selección de proveedores es un problema multicriterio que incluye factores cualitativos y cuantitativos,

por lo tanto, para seleccionar el mejor proveedor es necesario hacer un equilibrio entre estos fact ores
tangibles e intangibles los cuales pueden estar en conflicto (KILLINCI Y ASLI, 2016).

Para Killinci y Asli (2016) el objetivo de la selección de proveedores es identificar proveedores con el más
alto potencial para suplir consistentemente las necesidades de una empresa a un costo aceptable.

Por su parte, para Dursun y Karsak (2014) el objetivo general del proceso de selección de proveedores es
reducir el riesgo de compra, maximizar el valor global para el comprador y construir relaciones estrechas y
a largo plazo entre compradores y proveedores.
De acuerdo con Amid, Ghodsypour y O’Brien (2014), el desempeño de los proveedores tiene un papel
clave en el costo, la calidad, la entrega y el servicio para cumplir con los objetivos de una cadena de
suministro.

En Dursan y Karsak (2014) se señala que el costo de los bienes y servicios adquiridos representa más del
60% del costo de los bienes vendidos y que más del 50% de todos los defectos de calidad se remonta a la
compra del material, razones por las cuales la selección de proveedores se considera como una de las
actividades más importante de la gestión de compras.

La selección de proveedores tiene en cuenta varios factores, como la conveniencia estratégica, la

competencia del proveedor, las condiciones de entrega y la calidad. Puesto que una empresa puede tener
cierta competencia en todas las áreas, y competencia excepcional sólo en unas pocas, puede ser muy difícil
hacer una buena selección de proveedores. (HEIZER & RENDER, 2008)

A su vez, la selección de proveedores está definida como “proceso de encontrar los proveedores que son
capaces de proporcionar al comprador los productos o servicios con la calidad adecuada a un precio justo,
en las cantidades adecuadas y en el momento adecuado” (CHAMODRAKAS, BATIS Y MARTAKOS, 2015).
Este proceso generalmente en la literatura se presenta conformado por cinco etapas:

 Identificación de la necesidad de un nuevo proveedor.

 Identificación y elaboración de los criterios de selección.
 Proyección inicial de los proveedores potenciales dentro de un amplio grupo.
 Selección final del proveedor.
 Evaluación y valoración continua de los proveedores seleccionados.

Según Sangri (2014), para realizar la selección de proveedores se debe identificar en primera instancia si es
un proveedor conocido por la empresa o en caso contrario que no sea conocido. Las fuentes para encontrar
dichos proveedores se especifican:

 Cuando el proveedor ya es conocido: En varias ocasiones han surtido requerimientos, se le

localiza por medio del tarjetero o en cualquiera de los directorios de proveedores que tenga la
empresa. Se le llama por teléfono para cotizar o solicitar pedidos.
 Cuando el proveedor no es conocido de la empresa: Representa una serie de actividades
para tal efecto, las cuales son:
 Fuente de información escrita:
- Directorios telefónicos, normales o clasificados: Se utilizan para localizar a los proveedores
de artículos de rapidez, cuyo valor es pequeño y los que se pueden adquirir con los fondos
de la caja chica.
 - Guía de compradores: Existe una gran variedad de ellos, cubren sólo una especialidad y,
por lo general, no están actualizadas o completas.
- Revistas de publicidad de proveedores: Tienen una ventaja principal, contienen información
de los productos, en lo relativo a sus características y especificaciones, también todo lo
relativo a su venta, servicio y precio.
 Fuente de experiencia y contactos personales:
- Entrevistas con futuros proveedores y/o representantes de proveedores: Surgen cuando el
representante del proveedor visita la empresa, o cuando se llama en base a
recomendaciones de otros compradores o grupos de empresas.
- Departamentos internos o especializados: Estos departamentos son de la propia empresa,
o del departamento que solicita el artículo, entre los que destacan: producción, ingeniería,
mantenimiento y servicios generales, informática y asesores externos.
- Ferias, exposiciones y/o exhibiciones: Permiten conocer nuevos proveedores, en donde se
ve lo que representa la empresa participante y da facilidades para en un futuro trabajar con
ellos.

Según Heizer & Render (2018), para realizar la correcta selección de proveedores se deben seguir tres
etapas:

 Evaluación proveedor: Implica encontrar proveedores potenciales y determinar la probabilidad de

que lleguen a ser buenos proveedores. Esta fase requiere definir criterios de evaluación como los de
la Tabla N°2.2.1. Tanto los criterios como las ponderaciones asignadas dependen de la estrategia
que se quiere conseguir en la cadena de suministros. La selección de proveedores competentes es
fundamental. Si no se selecciona a buenos proveedores, todos los otros esfuerzos que se hagan en
la cadena de suministros serán inútiles.

Tabla N° 2.2.1: Criterios de selección de proveedores

Fuente: Heizer & Render (2018)

  Desarrollo del proveedor: La segunda etapa es el desarrollo del proveedor. Suponiendo que una
empresa quiere trabajar con un proveedor determinado, ¿cómo integrar a este proveedor en su
sistema? El comprador se asegura de que el proveedor comprende los requisitos de calidad, los
cambios de ingeniería, los plazos y la entrega, el sistema de pago del comprador, y las políticas de
aprovisionamiento. El desarrollo del proveedor puede incluir desde formación, a ayudas en ingeniería
y producción, y a procedimientos para transferencia de información. También es necesario definir
políticas de aprovisionamiento. Éstas pueden abordar cuestiones tales como el porcentaje del
negocio que se lleva a cabo con cualquier proveedor o con empresas pertenecientes a minorías.
 Negociaciones: Independientemente de la estrategia adoptada sobre la cadena de suministros, es
necesario que se realicen negociaciones sobre los elementos críticos de la relación contractual.
Estas negociaciones habitualmente se centran en calidad, entregas, pagos y costes. Sin embargo,
este punto se enfocará en tres clásicas estrategias de negociación.
 Modelo del precio basado en el coste: El modelo del precio en función del coste requiere
que el proveedor revele su contabilidad de costos al comprador. El precio del contrato está
entonces basado en el tiempo y los materiales empleados por el proveedor, o en un coste fijo
con una cláusula de actualización para tener en cuenta los cambios en el coste de la mano de
obra y de los materiales del proveedor.
 Modelo del precio en función del mercado En el modelo del precio en función del mercado,
el precio se basa en un precio publicado en algún boletín oficial, en una subasta o en un índice
de precios. Muchos bienes primarios (productos agrícolas, papel, metal, etcétera) fijan sus
precios de esta manera.

Estos autores muestran las principales variables que influyen en el proceso de selección de un proveedor,
como también indican cuáles son las fuentes de información en donde la empresa debería focalizarse para
identificar sus proveedores. Es importante tener en claro con qué criterios se seleccionarán los proveedores
para generar un correcto procedimiento de negociación y desarrollo de éstos.

Añadiendo a lo descrito por los diferentes autores, en relación al proceso de selección de proveedores, se
han propuesto diferentes metodologías de selección, entre ellas se encuentran el Multi criterio decisión
making (MCDM), el Proceso Analítico Jerárquico AHP, Fuzzy set theory y Fuzzy extended-AHP, las que de
describirán a continuación:

A. Multi Criteria Decision Making MCDM (Toma de decisiones multicriterio):

Según Kahraman (2018), el término “multi-crietria decision making” MCDM abarca una amplia variedad de
problemas y hace referencia a los métodos y procedimientos mediante los cuales varios criterios pueden ser
formalmente incorporados en el proceso analítico. MCDM puede dividirse en dos: Análisis de
decisión multiatributo el cual se aplica más frecuentemente a problemas con una cantidad pequeña de
alternativas en un ambiente de incertidumbre y optimización multicriterio aplicado a menudo a problemas
deterministas donde el número de alternativas viables es grande.

MCDM ofrece la metodología para el análisis de toma de decisiones cuando se trata con múltiples objetivos.
Este puede ser el caso cuando el éxito de la aplicación depende de las propiedades del sistema, el tomador
de decisiones y el problema. (KAHRAMAN, 2018)

A su vez, la metodología MCDM puede ser usada para aumentar el rendimiento y disminuir los costos de
fabricación y los retrasos de las empresas y su importancia radica en que ofrece un marco sistemático y
cuantitativo para apoyar la toma de decisiones.

Por otro lado, Dursun y Karsak (2013), describe los beneficios de los enfoques analíticos descriptivos para
la toma de decisiones:
 Permite que los tomadores de decisiones usen la información relacionada con la toma de
decisiones en una forma morfológica de moldear completamente la decisión y hacer explícito el
conocimiento táctico del tomador de decisiones.
 Permite que los tomadores de decisiones utilicen juicios y observaciones con el fin de conjeturar
las relaciones y los puntos fuertes de las relaciones en el flujo de fuerzas que interactúan en
movimiento de lo general a lo particular y para hacer predicciones de la mayoría de los resultados
probables.
 Capacita a los tomadores de decisiones para incorporar e intercambiar valores de atributos.
 Capacita a los tomadores de decisiones para incluir juicios que provienen de la intuición, de las
experiencias del día a día, así como aquella que provienen de la lógica.
 Permite a los tomadores de decisiones revisiones graduales y más exhaustivas e integrar las
conclusiones de diferentes personas estudiando el mismo problema en diferentes lugares.

B. Proceso analítico jerárquico (AHP):

Ésta técnica ampliamente revisada y aplicada fue desarrollada principalmente en 1980 por Saaty
(KAHRAMAN, 2018) y es un tipo de método de ponderación aditiva. Presenta varias ventajas como la
búsqueda de coherencia de los juicios, ser fácil de usar, permitir a los tomadores de decisiones estructurar
problemas complejos en la forma de una jerarquía o conjunto de niveles integrados y una de las principales,
la facilidad relativa con la que se maneja múltiples criterios, además puede manejar eficazmente datos tanto
cualitativos como cuantitativos (BÜYÜKÖZKAN, ÇIFÇI & GÜLERYÜZ, 2015).

La base del método AHP es la representación jerárquica que ayuda a resolver problemas complejos a
través de procesos sucesivos simples (NEPAL, YADAV & MURAT, 2010). El problema debe ser
descompuesto en niveles, cada uno de los cuales está compuesto por elementos o factores. Los elementos
de un nivel jerárquico son mutuamente independientes, pero comparables con los elementos
del mismo nivel. Cada elemento debe conectarse con al menos un elemento del nivel superior siguiente, el
cual es considerado como un criterio según el cual se comparan los elementos del siguiente nivel inferior.

En Killinci & Asli (2011), se expone que la aplicación de AHP a un problema de decisión involucra cuatro
pasos: estructurar el problema de decisión en un modelo jerárquico, definir el problema de selección de
proveedores, identificar el objetivo y reconocer los criterios y los atributos que deben satisfacer el objetivo.
El primer nivel representa el objetivo general, el segundo nivel incluye los criterios usados para evaluar las
alternativas, el tercero los sub-criterios o atributos y en el último nivel se relacionan las alternativas de
decisión consideradas.

Por su parte, en Nepal, Yadav & Murat (2010) se referencian cuatro pasos requeridos en el modelo AHP,
estos son:
 Estructurar el problema con un modelo que muestre los elementos claves del problema y sus
relaciones.
 Comparar los elementos en pares emitiendo juicios que reflejen conocimiento, sentimientos o
emociones.
 Representar los juicios con números significativos.
 Usar los números para calcular las prioridades de los elementos de la jerarquía.

AHP se utiliza en problemas de toma de decisión en los que se cuenta con una serie de atributos para los
cuales se hace una comparación de pares, el resultado de la comparación se resume en una matriz de
comparación de pares y finalmente se determinan los pesos locales y la consistencia de las comparaciones.

Para cada par de atributos se realiza un juicio acerca de qué tanto más importante es un atributo que otro;
la importancia es medida en una escala de número entero de 1 a 9, mientras que los pesos locales de los
elementos se calculan a partir de la matriz de juicio usando el método del vector de pertenencia. Debido a
que las comparaciones en la matriz se hacen subjetivamente, la relación de coherencia se puede calcular
y si ésta es menor a 0.1 los juicios son aceptables.

En el último paso los pesos locales de divers os niveles se suman para obtener el peso final de las
alternativas, el cual representa la calificación de las alternativas.

El proceso analítico jerárquico ha sido generalmente criticado por el uso de la escala discreta de 1 a 9 la
cual no puede manejar la incertidumbre y la ambigüedad presentes en la decisión de las prioridades de los
diferentes atributos, presentándose imprecisión y subjetividad en el proceso de comparación de pares
(CHAN Y KUMAR, 2007).
 La incertidumbre en los juicios de preferencia da lugar a la incertidumbre en la calificación de alternativas,
así como la dificultad en la determinación de la consistencia de las preferencias (LEUNG Y CAO, 2000).

En el contexto AHP el tomador de decisiones no puede otorgar preferencias deterministas, en vez de esto,
establece intervalos de juicios basados en la percepción. Este tipo de incertidumbre en las preferencias
puede ser modelado utilizando la teoría de conjuntos difusos.

C. Fuzzy set theory (Teoría de los conjuntos difusos):

En 1965 Zadeh introdujo la teoría de conjuntos difusos para hacer frente a la imprecisión del pensamiento
humano. Esta teoría está orientada a la racionalización de la incertidumbre debido a la vaguedad y su mayor
contribución es la capacidad de representar dicha información. Fue diseñada específicamente para
representar la incertidumbre matemática y proporcionar herramientas formales para hacer frente a la
imprecisión intrínseca a muchos problemas de decisión.

Un conjunto difuso es una clase de objetivos con grados continuos de pertenencia. El conjunto se
caracteriza por una función de pertenencia o característica, que asigna a cada objeto un grado de
pertenencia que oscila entre cero y uno (KILLINCI & ASLI, 2015).
D Fuzzy extended-AHP (FEAHP, Proceso analítico jerárquico extendido con lógica difusa):

El enfoque ampliado Fuzzy (FEAHP) es la extensión de AHP que maneja eficientemente la imprecisión en
el proceso de decisión de selección del mejor proveedor usando información cualitativa y cuantitativa en la
toma de decisiones en problemas multiatributo (KILLINCI & ASLI 2015).

Para Chan y Kumar (2017) es el enfoque más eficiente en el tratamiento de la falta de claridad de los datos
implicados en el análisis de los factores cualitativos.

A excepción de la representación de la comparación de pares de Fuzzy, los otros pasos en el modelo

Fuzzy-AHP son los mismos del tradicional AHP. En el modelo FEAHP se utilizan números difusos
triangulares o variables lingüísticas en vez de la escala tradicional de 1 a 9 de AHP y luego el valor ampliado
sintético de la comparación de pares se calcula usando el método de análisis ampliado. Después de que se
definen y normalizan los vectores de peso y los vectores de peso son determinados, los pesos finales de
prioridad de las alternativas de proveedores se calculan usando los diferentes pesos de criterios y atributos;
el proveedor con el peso más alto es seleccionado como el mejor proveedor (KILLINCI & ASLI, 20158).

De acuerdo con el mismo autor, el método más común usado en la solución de aplicaciones Fuzzy AHP
es el método de análisis de grado propuesto por Chang. Este método es usado para considerar el grado
en que un objeto va a satisfacer la meta, es decir, el grado de satisfacción. En el método el “grado” es
cuantificado usando un número difuso.

Sobre la base de los valores difusos para el análisis de grado de cada objeto se puede obtener un valor de
grado sintético difuso.

El mismo autor plantea los siguientes pasos para la aplicación de FEAHP:

 Paso 1: Definir los principales atributos y sub-atributos para la selección de proveedores para diseñar
la estructura de árbol del proceso analítico jerárquico difuso (Fuzzy -AHP). Para ello se debe:
o Identificar el objetivo del problema de selección de proveedores.
o Definir los principales atributos y sub-atributos.
o Elaborar la estructura de árbol.
 Paso 2: Calcular los pesos de los principales atributos, sub-atributos y alternativas usando el
enfoque Fuzzy. Las actividades de este paso son:
o Realizar la comparación de pares y atribuir el peso. La comparación puede realizarse con
la ayuda de un cuestionario y se debe realizar en primera instancia entre los criterios y el
objetivo, luego entre los sub-criterios y los criterios y por último entre las alternativas y cada
uno de los sub-criterios. Para realizar la comparación de pares se deben utilizar variables
lingüísticas y convertirlas luego en variables numéricas, para formar la matriz de
comparaciones.
o Calcular la prioridad de pesos de los atributos principales, sub-atributos y alternativas
sumando cada valor de la alternativa dividido el total de la suma de columna de los Aij.
o Después del cálculo, la relación de coherencia debe estar por debajo, para que la
consistencia de los juicios de comparación sea aceptable.
 Paso 3: Calcular la puntuación total de cada proveedor y elegir el mejor proveedor. Para realizar el
cálculo es necesario:
o Multiplicar las prioridades de los sub-criterios por las prioridades de las alternativas y sumar
los resultados para obtener el peso de prioridad de las alternativas.
o Multiplicar el resultado de las operaciones del paso anterior, por las prioridades de los
criterios y sumar los resultados para obtener la prioridad de peso final de cada una de las
alternativas. El peso más alto corresponderá al proveedor preferido a seleccionar.

Si bien los autores mencionan que existen diferentes procedimientos para la selección de proveedores,
como también cada uno de ellos menciona diferentes aspectos a destacar en dicha selección, todos
coinciden en que se deben combinar factores cuantitativos y cualitativos para una correcta selección del
más apropiado y que maximice tanto el valor para el comprador, como para la empresa.
2.3 Gestión de Inventario

Se define el inventario según diferentes perspectivas de seis autores, a su vez, se definen los tipos de
inventario, según diferentes criterios. Se describen los costos relacionados a la gestión de inventario, como
también el concepto de gestión de inventario propiamente tal.
2.3.1 Inventario

Chase, Jacobs, & Aquilano (2012) define el Inventario como “las existencias de una pieza o recurso utilizado
en una organización”, mientras que Núñez Carballosa (2014) agrega que “es cualquier recurso que posee
valor económico que, en un determinado momento, está en algún lugar de la empresa a la espera de ser
utilizado en el proceso productivo o ser vendido”. A su vez Gil (2012) agrega que los inventarios son “bienes
tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la
producción de bienes o servicios para su posterior comercialización”.

Por otra parte, Chapman (2006) complementa otro punto de vista del concepto Inventario, el cual cita “casi
todos los ejecutivos contables o financieros consideran que mantenerlos implica un g esto significativo, y
que su misión es minimizarlo lo más posible”. Añade también que primero, se debe tener claro que el
inventario representa capacidad almacenada, es decir, la capacidad de anticiparse a la demanda real, y el
segundo concepto es que el inventario pocas veces representa un problema para la compañía, más bien se
podría decir que el inventario es un síntoma de la forma en que se dirige el negocio. Si realmente se desea
controlar el inventario, es necesario analizar los métodos directivos del negocio para discernir cuáles de ellos
ocasionan la presencia de grandes inventarios. Una vez que se entienda por qué existe el inventario, se podrá
comprender mejor cómo administrarlo y controlarlo apropiadamente.

Taha (2012), comprende estos conceptos y menciona que la solución al problema de los inventarios es
encontrar el equilibrio de su tamaño, lo cual se puede establecer sabiendo cuánto pedir y cuándo pedir a
través de una política de inventario.

Los inventarios pueden cumplir diferentes funciones, según Heizer & Render (2008), éstas son:

 “Desacoplar” o separar diferentes partes del proceso productivo. Por ejemplo, si los suministros de
una empresa fluctúan, puede ser necesario inventario extra para separar al proceso productivo de
los proveedores.
 Aislar a la empresa de las fluctuaciones de la demanda y proporcionar un stock de mercancías que
permita al cliente elegir entre ellas. Este tipo de inventarios son típicos en los establecimientos
minoristas.
 Aprovechar los descuentos por cantidad, porque la compra de grandes cantidades puede reducir el
costo de las mercancías o su plazo de aprovisionamiento.
 Protegerse contra la inflación y el aumento de los precios.
 Considerando lo señalado por los diferentes autores, el concepto Inventario va más allá de su definición
básica, ya que éste no solamente es considerado como un activo, sino que implica costos significativos
para una empresa y el no llevar un correcto control en ellos puede generar un efecto perjudicial sobre la
organización y puede afectar algo más que la línea de fondo.

Champan (2006) divide el inventario en tres categorías: según el tipo de demanda, según la posición del
inventario en proceso y según su función o uso del inventario dentro del proceso.
Según tipo de demanda:

Chapman (2006) y Chase, Jacobs, & Aquilano (2012), mencionan que el inventario según la demanda se
divide en dos:

 Inventario de Demanda Independiente: En razón de que la demanda del inventario básicamente no

está sujeta a las acciones de la empresa. Por lo que, para determinar sus cantidades, las
compañías recurren a sus departamentos de ventas, y a través de encuestas y técnicas de
pronósticos determinan la cantidad.
 Inventario de Demanda Dependiente: Subordinada a decisiones internas de la compañía, sobre todo
lo que respecta a la decisión de qué producto fabricar, en qué cantidad y en qué momento. Es un
resultado directo de una necesidad de otra, siempre es de un nivel superior de que se forma parte.

Por otra parte, Sipper (1998) agrega que las suposiciones con respecto a la demanda son un factor
importante a la hora de determinar el modelo.

 Demanda determinística o estacionaria: Se conoce con certidumbre la demanda futura de un

artículo en inventario.
 Demanda probabilística o estocástica: Corresponde a una demanda aleatoria, la cual es más
realista, pero su manejo es más complicado.
Según posición del inventario en proceso

Chapman (2006) y Heizer y Render (2008) concuerdan en que se divide el inventario según su posición
en el proceso, en donde se encuentra principalmente:

 Inventario de Materia Prima: La materia prima constituye el inventario que debe adquirirse para
utilizarlo en el proceso de producción, y que no tiene un valor añadido por el proceso de producción
de la compañía.
 Inventario de Productos en Proceso: El trabajo en proceso representa el inventario que ya ha
recibido algún valor agregado, pero que todavía debe sufrir un procesamiento adicional antes de
poder utilizarlo para atender la demanda de los clientes.
  Inventario de Producto Terminado: Los bienes terminados representan el inventario de aquellos
productos que han pasado ya por todo el procesamiento de parte de la empresa. Por lo general
dicho inventario se encuentra listo (con la posible excepción del empaque) para atender con él la
demanda de los clientes.
 Inventario de Mantenimiento: El inventario de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO) es
el acervo de material que se utiliza para dar apoyo a los procesos productivos y de negocio de la
empresa, pero por lo general no está destinado a la venta directa al público. Se compone de partes
de repuesto, aceite para maquinaria, suministros de limpieza, suministros de oficina, etcétera.
A Según función o uso del inventario dentro del proceso

 Inventario de tránsito: Es el acervo de material en movimiento de una actividad a otra. Su forma más
común es el inventario que está en el sistema de transportación en un momento dado.
 Inventario de ciclo: Es aquel que se presenta cuando en determinado periodo la tasa de
reabastecimiento es superior a la demanda, situación que suele darse debido a los costos de
pedido, costos de configuración o consideraciones de empaque.
 Inventario de almacenamiento temporal: También es denominado inventario de seguridad, es el
acervo que se mantiene “por si acaso” ante cualquier eventualidad.
 Inventario de anticipación: Es aquel que se acumula con el propósito de anticiparse a un exceso de
demanda respecto de la producción normal. Los dos objetivos que se intenta lograr con este tipo de
inventario son: dar cabida a una demanda estacional, o contar con material suficiente para que la
operación de marketing haga promociones. Durante los periodos de baja demanda casi siempre se
da una acumulación de inventario de aquellos productos que cuentan con alta demanda estacional;
esto se hace con el objetivo de atender la demanda de los clientes durante la temporada pico.
 Inventario de desacople: Es el que se ubica a propósito entre las operaciones para permitirles
funcionar de manera independiente entre sí.
B Costos de inventario

Según Chase, Jacobs, & Aquilano (2016) es necesario considerar todos los costos que involucren el
tamaño del inventario, los cuales son:

 Costos de mantenimiento (o transporte): Esta amplia categoría incluye los costos de las
instalaciones de almacenamiento, manejo, seguros, desperdicios y daños, obsolescencia,
depreciación, impuestos y el costo de oportunidad del capital. Como es obvio, los costos de
mantenimiento suelen favorecer los niveles de inventario bajos y la reposición frecuente.
 Costos de configuración (o cambio de producción): La fabricación de cada producto
comprende la obtención del material necesario, el arreglo de las configuraciones específicas en
 el equipo, el llenado del papeleo requerido, el cobro apropiado del tiempo y el material, y la salida
de las existencias anteriores. Si no hubiera costos ni tiempo perdido al cambiar de un producto a
otro, se producirían muchos lotes pequeños. Esto reduciría los niveles de inventario, con un ahorro
en los costos. Un desafío actual es tratar de reducir estos costos de configuración para permitir
tamaños de lote más pequeños (tal es la meta de un sistema justo a tiempo).
 Costos de pedidos: Estos costos se refieren a los costos administrativos y de oficina por preparar
la orden de compra o producción. Los costos de pedidos incluyen todos los detalles, como el conteo
de piezas y el cálculo de las cantidades a pedir. Los costos asociados con el mantenimiento del
sistema necesario para rastrear los pedidos también se incluyen en esta categoría.
 Costos de faltantes: Cuando las existencias de una pieza se agotan, el pedido debe esperar hasta
que las existencias se vuelvan a surtir o bien es necesario cancelarlo. Se establecen soluciones de
compromiso entre manejar existencias para cubrir la demanda y cubrir l os costos que resultan por
faltantes. En ocasiones, es muy difícil lograr un equilibrio, porque quizá no sea posible estimar las
ganancias perdidas, los efectos de los clientes perdidos o los castigos por cubrir pedidos en una
fecha tardía. Con frecuencia, el costo asumido por un faltante es ligeramente más alto, aunque casi
siempre es posible especificar un rango de costos.

Los conceptos teóricos anteriormente mencionados, son base fundamental para un concepto más global,
como lo es la gestión de inventario, en donde es de vital importancia conocer el tipo de inventario con el
cual se trabajará, como también determinar y calcular los costos asociados a dicha gestión.

La gestión de un sistema de inventarios es una actividad transversal a la cadena de abastecimiento que

constituye uno de los aspectos logísticos más complejos en cualquier sector de la economía. Las inversiones
en los inventarios son cuantiosas y el control de capital asociado a las materias primas, los inventarios en
proceso y los productos finales, constituyen una potencialidad para lograr mejoramientos en el sistema.
(AXSÄTER, 2000)

Como lo menciona Vidal (2006), uno de los problemas típicos, es la existencia de excesos y faltantes:
“Siempre tenemos demasiado de lo que no se vende o se consume y muchos agotados de lo que sí se
vende o se consume”. Este problema se conoce como desbalanceo de los inventarios.

A su vez, Pérez (2012) agrega que la aplicación de un Sistema de Gestión de Inventarios es una de las
alternativas más influyentes en el esfuerzo por reducir los costos y mejorar la eficiencia económica, ya que
incrementa los niveles de servicio al cliente, aumenta la liquidez y permite a las organizaciones estar
prevenidas frente a las fluctuaciones de la demanda; manteniendo un óptim o nivel de seguridad y logrando
mantener los inventarios necesarios del producto.

Es por ello, que la gestión de inventarios para lograr cumplir con el objetivo de reducir el manejo de inventarios
requiere conocer el nivel de existencia que se debe tener en los almacenes y para no quedar
 desabastecido por el consumo de la demanda se requiere establecer sistemas de sistemas de
control de inventario los cuales permitirán saber cuánto se debe de comprar y en qué momento
se debe realizar esa compra, el establecimiento de un sistema de control de inventarios
dependiendo si la demanda es dependiente o independiente facilitará conocer el tamaño de
compra y el momento de hacer el pedido. (CHASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009)

Por lo tanto, las empresas que emplean la gestión de inventarios, asegurarán la continuidad de
la producción teniendo la cantidad necesaria, en el momento adecuado y el costo mínimo para
cumplir con esta meta.
Control de inventario

Según Mongua G. & Sandoval R. (2016), una de las áreas de decisión más antigua enfrentadas
por los gerentes de operaciones es la administración de los inventarios, ya que puede
considerarse como una de las funciones administrativas más importantes, en virtud de que
requiere una buena parte del capital de la organización y afecta la entrega de los bienes al
consumidor final.

En este aspecto, el autor habla sobre los métodos para almacenar los artículos que conforman
el inventario:

 Método Base de Operaciones: Implica que cada tipo de artículo tiene su propia
ubicación distintiva, y que siempre se le almacena en tal ubicación. Las ventajas de este
método son: que la ubicación siempre se conoce, y que resulta fácil encontrar el
inventario. La desventaja es el espacio; la ubicación necesita mantenerse disponible para
recibir el artículo en cuestión.
 Método Aleatorio: Es exactamente opuesto al anterior. Siempre que ingresa un nuevo
artículo al almacén o depósito, se le coloca en cualquier ubicación que esté disponible
dentro del área de almacenamiento. Este método por lo general maximiza el uso eficiente
del espacio, pero tiene una gran desventaja: la información de la ubicación debe anotarse
con todo cuidado y exactitud en la base de datos correspondiente.
 Método Aleatorio por Zonas: Se trata de un método “híbrido” que intenta combinar lo
mejor de los dos anteriores, y es aplicable a todas las situaciones, con excepción de las
más extremas. La idea consiste en identificar la zona en la que se almacenarán los
artículos de cierto tipo. Dentro de la zona determinada, los artículos pueden almacenarse
de manera aleatoria.
Fuente: Propia

• Bases teóricas

• Mejora continua

La mejora continua en un proceso es todo aquello que ambiciona un mejoramiento de la

producción, servicios y procesos de funcionamiento como a su ves de la organización. Esta
mejora continua permitirá asegurar la estabilización de la producción como de la misma
empresa detectando errores a tiempo y mejorando las áreas.

“En este sentido, te describiré dos casos de estudio, para que puedas observar más a
detalle el “Como” de la aplicación de la filosofía Kaizen en empresas mexicanas” (Suárez,
2007,p.405).

Por lo tanto, se menciona que la filosofía Kaizen aplicada a empresas mexicanas demuestra una
notable mejora en la producción y mejoramiento del área considerando el “como” como parte
fundamental la observación a los problemas y de cómo poder solucionarlos dándoles una mejora
continua.
 • Aplicar la mejora continua con el Kaizen

En síntesis, Deming señala que nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se
sienta seguro, y sentirse seguro implica no preocuparse por el trabajo y por
supuestos, no tener miedo. En este sentido, es evidente que la reducción del temor
debe ser una de las primas obligaciones de la dirección o gerencia de una empresa,
si quiere trabajar dentro una filosofía de Kaizen. (Suárez, 2007, p.60)

Esto implicaría que el trabajador es una pieza importante para el funcionamiento de toda la
empresa, ya que si no se siente seguro de las labores que realizaran dentro de la empresa ni
como con el ambiente laboral en la cual se van a desempeñar no podrá dar todo de si, por lo
que implicaría una reducción notable de la producción y beneficios que puede demostrar a
la empresa. Es importante demostrar a los trabajadores que se sientan seguros de sí mismos,
y poder brindarles las capacitaciones pertinentes sobre las labores que van a realizar. De
esta manera poder aumentar la eficiencia en la empresa dándole bienestar a los trabajadores
es muy importante.

Por lo tanto, este sistema al cual hacemos referencia se denomina Kaizen, el cual es un sistema
enfocado en la mejora continua de toda la empresa tanto para los trabajadores como para la misma
compañía y sus componentes, de manera armónica y proactiva beneficiando a todos por igual.
Este sistema, lo cual significa “mejora continua que involucra a todos”. Es un sistema que engloba a
todos destinado a la mejora a largo plazo de toda la empresa, como a los procesos y actividades que
las conforman y claro está de los trabajadores que lo conforman día a día.
Dentro del sistema del Kaizen el objetivo principal es otorgar al cliente el mayor valor agregado a lo
que va a comprar o adquirir, esto se logra mediante una mejora continua de todo el proceso, desde
la materia prima hasta el despacho final, detallando la calidad, los costes, los tiempos de respuestas,
de esta manera aumentar la satisfacción del consumidor.
 “El Kaizen, es un vivero pequeño que alimenta cambios pequeños y en marcha, en
tanto que INNOVACION es como la magma que aparece en violentas erupciones de
tiempo en tiempo” (Suárez, 2007,p.174).

También podemos mencionar del mismo autor, que menciona que los cambios, aunque sean
pequeño pero completamente nuevos e innovadores a un largo plazo pueden generar cambios
completamente revolucionarios para toda una empresa, ya que son estos cambios los que
permiten dar nuevos pasos a las mejoras y renovación de la empresa para mantenerse siempre
en competitividad. Por lo que es importante escuchar a cada trabajador si presenta o tiene
alguna idea o sugerencia, que pueda ayudar a mejorar parte de su labor, ya que como lo
menciona el autor, son estas pequeñas ideas que en complementación con las otras ideas
pueden sugerir cambios enormes para toda una compañía.

“Una Visión compartida donde, con este sentido de urgencia, todos ven un mismo Objetivo
todos quieren mejorarlo, porque saben que ese proceso es clave para la Organización ya que
todos esos procesos son la Empresa” (Gonzáles y Hernández, 2018 , p.64).
Si bien la mejora continua implica la participación de todos los involucrados en la empresa, es
también fundamental mantener una visión compartida donde todos porten el sentido de la urgencia
de los objetivos a cumplir, conociendo que esos objetivos son parte de ellos mismo, y verse
involucrados como piezas claves dentro de la organización que es la misma empresa.

• Objetivos del Kaizen

El objetivo en la cual se basa el Kaizen es de encontrar el equilibrio entre la energía que se gasta
en el proceso de producción de algún bien y a su ves del beneficio que puede traer este a la empresa
y a los consumidores. Es por ello que el Kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de
todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, eficaz, seguro y eficiente de los recursos de la
empresa, de esta manera evitar pérdidas y mermas innecesarias. Pues dentro de los obstáculos
mencionados al igual que encontramos en la empresa FIRENO S.A.C. a la cual estamos estudiando,
podemos encontrar falta de insumos para la realización de ciertas labores, equivocaciones en las
órdenes de compra y despacho, acumulación inminente de mermas o materiales dañados, pérdida
de tiempo por reparación de partes como de búsqueda de estos mismos en el área de logística –
almacén, entre otros.

A través del Kaizen se busca:

• Satisfacer plenamente a los consumidores, brindándole un buen servicio al usuario con los
productos y servicios que se le entregan.
• La creatividad puesta al servicio de la innovación, que pueden ser pequeñas o grandes, pero
igualmente válidas.
• El producir bienes de óptima calidad siguiendo las normativas establecidas y al coste que fija
el mercado en el que estamos compitiendo.

“Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento de la calidad realizados por los diversos grupos en una organización, de modo
que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sea
compatible con la plena satisfacción del cliente” (Suárez, 2007,p.77).

Pues el autor también menciona que un sistema eficaz logra integrar los esfuerzos de todos
aquellos involucrados para el logro de desarrollo y el mejoramiento de todo el proceso a
realizarse, es este desarrollo y mejoramiento que permite producir bienes con un menor costo
de inversión como de energía y poder otorgar al consumidor un bien con un valor agregado
más alto y lograr una plena satisfacción de sus expectativas, ya que logrando esto podemos
mantener una calidad superior y seguir siendo competitivos en el mercado. Por lo tanto, un
sistema eficaz mantiene el desarrollo en toda la organización.

Dicha aplicación continua fortalece las habilidades de los miembros de los equipos en el
análisis y soluciones de problemas, creando en ellos un habito por mejorar en su trabajo
cotidiano. (Suárez, 2007,p.114 ). Así mismo también es importante destacar que dicha
aplicación continua fortalece las habilidades de los miembros de los equipos en el análisis y
soluciones de problemas, son estos detalles que logran vincular, estrechar la conducta y
habito de los trabajadores en la realización de sus labores cotidianas, esto así mismo permite
un mejor desarrollo de los procesos en la cual están enfocados, permitiendo dar soluciones
más rápidas y eficientes a determinados problemas a suscitarse y por ende mejorar enorme
mente la productividad de sus labores como de la empresa en general.

• Kaizen como base para las 7 herramientas para la mejora continua

Las herramientas básicas para la mejora continua más utilizadas son las conocidas como las 7
herramientas básicas de la calidad las cuales fueron realizadas por el Dr. Ishikawa quien las acuño,
gracias a estas herramientas básicas de la calidad es posible poder evaluar y medir el nivel de
eficiencia, calidad, productividad, etc. entre otros de las actividades que se realizan día a día dentro
de una empresa y como a su vez poder determinar las soluciones más viables que a dichos
problemas, y claro esta proponer mejoras continuas a largo plazo dentro de la empresa que
beneficie a todos sus colaboradores.

La ingeniera de métodos se ocupa de la mejora de las formas en que se hacen las

actividades en una instalación fabril, sin olvidar la importancia que tiene el ser humano
en el proceso de producción. (Gonzáles y Hernández, 2018 , p. 8).
Por lo tanto, se menciona que la ingeniera de métodos se ocupa de la mejorar las actividades
que se realizan ya sean en empresas alimentarias o de mental mecánica como fabriles entre
otros, siempre en cuando no dejar de lado que la importancia que tiene cada trabajador
como eje principal de la empresa en su totalidad, ya que de ellos depende el funcionamiento
y producción de esta misma.

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de
calidad, costos y entrega (QCD: quality, cost, delivery). El KAIZEN, tiene una clara orientación hacia
las personas y se puede aplicar en cualquier parte de la cadena de servicio. “Es extremadamente
difícil incrementar las ventas un 10%, pero no es difícil reducir los costos de manufactura en un
10% para obtener el mismo efecto”

• Análisis causa – efecto.

• Hoja de inspección.
• Análisis de Pareto.
• Aplicación de Pareto selección de clientes vitales.
• Distribución de frecuencias e histogramas.
• Diagrama de dispersión o correlación.
• Gráficas de control. LA MEJORA CONTINUA, es un método científico basado en una lógica
deductiva orientada exclusivamente a investigar las causas raíces que generaron un defecto.

El uso de los recursos tecnológicos en la ingeneria de métodos provoca aumentos en la

productividad. Siempre es notoria la enorme diferencia en la productividad si esta se
obtiene con innovación tecnológica. (8)

• Diagrama de Pareto

Según Gonzales, C, Domingo, R y Perez, M (2014, p 123) menciona que el diagrama de Pareto
es una representación gráfica que ordena las causas de un problema de mayor a menor
repercusión. Muestra como unas causas, ‹‹pocas y vitales›› son responsables de la mayor parte
de los defectos.
Aplicando este método en la empresa FIRENO S.A.C se puede observar los problemas que existe
como por ejemplo el modelo de gestión logística de la empresa presenta deficiencia, existen
demoras en la atención de requerimientos, retraso en los diferentes procesos de la empresa y
la falta de integración logística entras las diferentes áreas, generando cuellos de botella de
información y proceso de despacho.

• Gestión de la cadena logística

De igual importancia es la atención a la necesidad de inspecciones que se requieran para llevar
a cabo un autocontrol, o bien, para auditar la adecuada realización de una operación de
ensamblaje en algún punto del proceso productivo, debido a su complejidad o por las
características criticas de funcionalidad que debe tener el producto o servicios que se
manufactura. (77)

El objetivo principal de las soluciones de gestión de la cadena logística SAP SCM es el de cubrir
las necesidades de negocio de las compañías en cuando a la planificación, control y optimización
de sus cadenas logísticas. Una típica cadena logística es aquella a través de la cual fluyen las
mercancías, el coste de las mismas y la información sobre planificación, necesidades, entregas,
disponibilidades, etc. a través de una red de proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes.
Una buena gestión en la cadena logística ayudan a las empresas, clientes a optimizar el flujo de
su cadena logística a través de las soluciones SAP SCM, para tener una gestión óptima tanto en
los procesos internos de la compañía como en la integración con el resto de interlocutores de
la cadena, por lo tanto se lograra ;
• Reducir los costes de aprovisionamiento de productos terminados y materias primas.
• Mejorar el servicio al cliente.
• Reducir los costes por mantenimiento de stock.
• Optimizar recursos para incrementar el beneficio de la compañía.

La gestión de la cadena logística se realiza desde distintos enfoques según el tipo de empresa.
Así se diferencia la gestión en empresas industriales, comerciales y de servicio. (Solorzano, M.
2018, p. 203)

• Cadena logística

8.1 Logística
 La logística es la parte de la cadena de suministros que planifi-ca, implementa y controla el
flujo efectivo y eficiente; el almacenamiento de artículos y servicios y la información
relacionada desde un punto de origen hasta un punto de destino con el objetivo de
satisfacer a los clientes. (Castellanos, A. 2015, p.3).
Es decir la logística trata sobre llevar el producto adecuado al cliente adecuado, en la
cantidad adecuada, en las condiciones adecuadas, en el lugar adecuado, a la hora
adecuada y al coste adecuado.
Por otro lado la cadena logística se centra en las actividades relacionadas con transporte y
almacenamiento, mientras que la cadena de suministro comprende todo el proceso:
desde la obtención de las materias primas, la manipulación y fabricación de los materiales
hasta la entrega al cliente final.
Por ejemplo, en el caso de una gran superficie comercial la logística puede acabar su
cometido cuando pone la mercancía en manos del supermercado en las condiciones
previamente pactadas. Sin embargo, cuando hablamos de cadena de suministro, esta
puede plantearse si el packaging en el que se presenta la mercancía es el adecuado, si el
punto o el canal de venta son los apropiados, si existe un buen sistema de comunicación e
información entre los diversos integrantes de la cadena (por ejemplo, a efectos de poder
prever la demanda o mantener la trazabilidad), etc.

• Inventarios ABC

En cualquier operación que se requieren numerosas piezas, materiales e insumos para producir
bienes y servicios, es importante saber que el agotamiento de unos de estos artículos puede tener
consecuencias graves, mientras que si se agotan otros el proceso puede presentar algunos
inconvenientes. Para ello es muy recomendable el método de inventarios ABC.

El gráfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una herramienta que permite
visualizar esta relación y determinar, en forma simple, cuales artículos son de mayor valor,
optimizando así la administración de los recursos de inventario y permitiendo tomas de decisiones
más eficientes.

Según este método, se clasifican los artículos en clase, generalmente en tres (A, B, o C),
permitiendo dar un valor de prioridades a los distintos productos:

ARTICULOS A: Los más importantes a los efectos del control.

ARTICULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria.
ARTICULOS C: Los de importancia reducida.

• Importancia y diferencia entre el inventario ABC

Para los artículos A, se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones continuas
de los niveles de existencias y una marcada atención para la exactitud de los registros, al
mismo tiempo que se deben evitar sobre-stocks. Para los artículos B, llevar a cabo un
control administrativo intermedio. Para los artículos C, utilizar un control menos rígido y
podría ser suficiente una menor exactitud en los registros. Se podría utilizar un sistema de
revisión 30 periódica para tratar en conjunto las órdenes surtidas por un mismo
proveedor. Los sistemas informáticos permiten hacer uso de niveles uniformes de control
para todos los artículos, sin embargo, el establecimiento y análisis de prioridades que se
pueden realizar con la técnica ABC resultan muy útiles a los fines de mejores tomas de
decisiones.

• Análisis de estudio

Se ha visto necesario que para que exista una buena interrelación e integración entre las áreas, se
necesitará usar herramientas y metodologías de mejora continúa para elevar los índices de
productividad en la empresa. La implantación de un adecuado modelo y sistema de gestión logístico
ayudará a que compartiendo la misma información relevante, ventas pueda saber lo que producción
produce y producción sepa lo que ventas vende, para que el área de logística interactúe como
soporte dentro de la cadena operativa de la empresa.

• Impacto del estudio

VARIABLES

- Número de pedidos

- Frecuencia de pedido por cliente

- Consumo de materia prima virgen y reciclado

- Consumo de insumos

- Puntos de pedido para productos terminados

- Puntos de pedido para materia prima - Consumo de combustible para optimizar gastos de
transporte

- Distancias en Lima Metropolitana de nuestros clientes

- Gastos financieros por emisión de letras en compra de materia prima.

- Inventarios de productos terminados

- Inventarios de productos en proceso (plan de Producción)

- Inventario de materia prima (Scrap)

INDICADORES

- Abastecimiento: Nivel de cumplimiento de proveedores.

- Inventario: Índice de rotación de mercancías, índice de duración de mercancías y exactitud del

inventario.

- Almacenamiento: Nivel de cumplimiento en el despacho.

- Transporte: Nivel de utilización de los camiones.

- Servicio al cliente: Nivel de cumplimiento entregas a clientes, pendientes por facturar.

- Económicos: Costo logísticos.

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"https://books.google.com.pe/books?id=P7hdDwAAQBAJ&dq=8.%09Gesti%C3%B3n++de+la+cade
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