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UNIVERSIDADE PAULISTA

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR


CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR V


JOLI

CAMPUS ATIBAIA / SP
2019
UNIVERSIDADE PAULISTA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR


JOLI COMERCIO DE MATERIAIS PARA CONTRUÇÃO

CLÉRIA CÍNTIA ALVES CARNEIRO SOUZA


RA:1870205
CURSO SUPERIOR TECNOLÓGICO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
2° SEMESTRE

UNIVERSIDADE PAULISTA (CAMPUS ATIBAIA / SP)


2019
RESUMO

O presente Projeto Multidisciplinar V (PIM V) vem apresentar sobre as disciplinas


Avaliação de desempenho, Matemática financeira e Administração de cargos e salários e tem o
intuito de demonstrar de forma clara e objetiva o funcionamento da empresa objeto da pesquisa
aplicando-se o conhecimento adquirido no transcorrer do curso de Gestão Tecnológica em
Gestão de Recursos Humanos. Mais precisamente, tem o objetivo de evidenciar como o estudo
das disciplinas aqui abordadas pode melhorar o funcionamento da empresa, citando como os
dados levantados podem ser aplicados na melhoria da gestão na empresa referida, utilizando-se
de metodologia de pesquisa como levantamento de dados colhidos na própria empresa, com
pesquisa bibliográfica específica, fazendo-se então o cruzamento das informações, para chegar
ao objetivo.

Palavras-chave: Desempenho – cargos – salários – avaliação


ABSTRACT
The present multidisciplinar project V (PIM V) comes to present on the disciplines
performance Evolution, financial math, and Administration of positions and salaries and is
intended to demonstrate clearly and ains at the operation of the company being investigated
applying the course of technological management in Human Resources management. More
precisely, it aims to show how the study of the disciplines addressed here can improve the
operation of the company, citing how the data collected can be applied im improving the
management in the referred company, using a research metodology such as the collection of
data collected in the company itself, with specific bibliographic research, so that the information
is crossed to reach te goal.

Key words: Performance - positions - wages - evaluation


Sumário
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 7
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..................................................................................... 9
2.1. Métodos de Avaliação de Desempenho ......................................................................... 11
2.2 Etapas do Processo de avaliação ................................................................................... 18
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA..................................................................................... 21
3.1 Taxa de Juros .............................................................................................................. 23
3.2 Sistemas de Amortização.............................................................................................. 25
4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS .......................................................... 32
4.1 Definição de Cargo ...................................................................................................... 33
4.2 Composição de um cargo.............................................................................................. 36
4.3 Descrição de cargo ....................................................................................................... 37
4.4 Avaliação de Cargo ...................................................................................................... 37
4.5 Fases da Avaliação de Cargos ....................................................................................... 38
5. CONCLUSÃO ............................................................................................................... 41
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Estratégia de avaliação de desempenho ........................................................................ 9
Figura 2 - Variáveis de Martindell ............................................................................................ 12
Figura 3 - Vantagens e desvantagens do modelo de Buchele ........................................................ 13
Figura 4 - Áreas – chaves na fixação de objetivos para organização .............................................. 13
Figura 5 - Critérios de Excelência do Prêmio Nacional de Qualidade (PQN) .................................. 14
Figura 6 - BSC ....................................................................................................................... 16
Figura 7 - Processo de avaliação de desempenho (exemplo) ........................................................ 19
Figura 8 - Exemplo de formulário de avaliação de desempenho ................................................... 20
Figura 9 - Fluxo de caixa ......................................................................................................... 23
Figura 10 - Juros Simples ........................................................................................................ 24
Figura 11 - Juros Compostos ................................................................................................... 25
Figura 12 - SAC ..................................................................................................................... 27
Figura 13 - Tabela de Price ...................................................................................................... 28
Figura 14 - Price X SAC ......................................................................................................... 29
Figura 15 - SAC ..................................................................................................................... 30
Figura 16- SAA...................................................................................................................... 30
Figura 17 - Organograma ........................................................................................................ 32
Figura 18 - Esquema simplificado de fatores de especificação...................................................... 35
Figura 19 - Definição dos principais termos empregados na análise de cargos ................................ 35
Figura 20 - Grupos ocupacionais .............................................................................................. 36
Figura 21 - Modelo de divulgação de vaga ................................................................................ 38
Figura 22 - Fatores de avaliação ............................................................................................... 40
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1. INTRODUÇÃO
O Projeto Integrado Multidisciplinar, tem por objetivo propor a aplicação dos
conhecimentos adquiridos das disciplinas Avaliação de Desempenho, Matemática Financeira e
Administração de Cargos e Salários, e os conceitos de cada uma delas em experiências no
âmbito corporativo.
Além de ampliar as disciplinas abordadas, o Projeto Integrado Multidisciplinar V (PIM
V), oferece a prerrogativa da empresa em conhecer a opinião imparcial dos pesquisadores sobre
os métodos que aplica. As informações adquiridas através de visita técnica à instituição,
permitem concluir e apontar soluções que poderão ser úteis ao crescimento organizacional.
Essas conclusões são somente obtidas através do aprofundamento técnico e prático
correlacionado às disciplinas pertinentes. O Projeto a seguir consegue analisar os pontos críticos
e possíveis correções aos procedimentos errôneos na instituição, em relação às técnicas
estabelecidas nas disciplinas em estudo.
A Joli, filial de Atibaia, pertence à uma rede com 17 lojas e um depósito central, que
está estrategicamente situado à marginal Tietê na cidade de São Paulo, é uma empresa de grande
porte, porém a unidade usada como fonte de pesquisa, possui em seu quadro funcional 39
profissionais, sendo 1 gerente, 2 subgerentes, 1 encarregado de loja, 1 sub encarregado
operacional, 6 supervisoras de caixa, 8 operadoras de caixa, 10 vendedores, 5 operadores de
loja, 2 fiscais de loja, 2 auxiliares de limpeza, e 1 ajudante geral.
A mesma atua no ramo de materiais para construção, e revende hoje, as principais
marcas do mercado de construção civil, como Quartzolit, Votorantim, Embramaco, Porto
Ferreira, Ceusa, Rocca, Incepa, Taschibra, Startec, entre muitas outras que representam um
grande volume de vendas mensalmente na rede. Os produtos mais vendidos são pisos,
argamassas, rejuntamento, louças no geral e iluminação.
Hoje, a Joli trabalha com objetivo de se igualar às grandes redes, que são suas maiores
concorrentes, como Leroy Merlin, Telha Norte, C&C e a Sodimac Dicico. Aqui na cidade de
Atibaia, a disputa é com lojas de bairro, de menor porte e poder de compra e oferta, como é o
caso da Casa Verde, Morumbi Casa e Construção.
Está inscrita sob o CNPJ 51.769.255/0018-00 e inscrição estadual 190.237.869.110,
situada na Avenida Professor Flávio Pires de Camargo, 215 no bairro Caetetuba, Atibaia – SP,
CEP 12.951-750, é uma empresa de natureza jurídica sociedade empresária limitada. É
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subdividida em diversos setores, de igual importância, que são eles: Compras, Financeiro,
Marketing, Sac, Logística, as lojas, e o RH, nossa principal fonte de estudo e pesquisa.
A avaliação de desempenho é feita individualmente, quando há a necessidade de suprir
uma vaga em aberto dentro de algum setor da empresa, geralmente é feita pelos superiores
imediatos que atuam diretamente com os funcionários, o que na maioria das vezes tem grande
deficiência, devido a falta de conhecimento dos conteúdos técnicos em relação à avaliação de
desempenho. A empresa não adotou métodos de avaliação de desempenho, devido ao fato do
setor de Recursos Humanos ficar situado em outra cidade, e não manter contato com a grande
massa de funcionários da rede.
No que se refere à Administração de cargos e salários, é feito uma avaliação
meritocrática aos cargos de liderança, como por exemplo, gerentes e subgerentes, e aos demais
funcionários, é pago o salário de acordo com o que é pré-determinado em convenção coletiva,
pelo sindicato da classe. Na filial, objeto de estudo desse projeto, o sindicato correspondente é
o Sindcomerciários de Atibaia. A convecção coletiva é válida por um ano, de 01 de setembro
de um ano a 30 de agosto do ano seguinte, após o término desse prazo, a empresa paga aos
funcionários o último salário vigente, até a finalização das negociações do sindicato e aprovação
da convenção coletiva
Toda a pesquisa apresentada nesse projeto, foi embasada em entrevista realizada com o
gerente da filial citada, e com o gerente do Rh, com alguns funcionários, além de bibliografia
pertinente ao assunto, com objetivo de aplicar o conhecimento teórico adquirido, à prática no
funcionamento da instituição.
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2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Avaliação de Desempenho é o processo pelo qual as organizações avaliam o


desempenho e desenvolvimento do empregado no cargo.
Também pode-se dizer que a Avaliação de Desempenho humano nas empresas
constitui uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas
no trabalho e do potencial de toda a organização.
Teoricamente, é possível conceitualizar a Avaliação de Desempenho como uma
técnica cuja principal característica é refletir os aspectos particulares da empresa na qual foi
implantada e cujos esses aspectos particulares atendem aos requisitos básicos dos grupos de
cargos, bem como das pessoas envolvidas.
Na prática, é mais fácil caracterizar a Avaliação de Desempenho como um sistema
de feedback que oferece informações relativas à concretização bem sucedida de um plano de
mão de obra.
A Avaliação de desempenho é formulada estrategicamente da seguinte forma:

Figura 1 - Estratégia de avaliação de desempenho

Análise do ambiente organizacional

Escolha do objeto de avaliação

Escolha do responsável pela avaliação

Escolha da metodologia a ser aplicada na avaliação

Implantação do processo

Fonte: Cléria, 2019

 Análise do ambiente organizacional;


Segundo Lucena (1992, p53), reconhecemos o ambiente organizacional como:
[...] um sistema integrado, (...) um ambiente único em suas múltiplas e
complexas relações e interdependências, que lhe imprime uma cultura organizacional
particular, (...), uma identidade própria que tende a consolidar-se, gerando uma força
reativa às interferências que possam ameaçar a sua dinâmica já estabelecida, ou alterar
o status quo vigente.
10

Segundo Lucena (1992), a eficácia do processo de avaliação de desempenho, precisa ter


obrigatoriamente alguns indicadores que irão identificar o perfil real da organização. São eles:
conhecer o negócio da empresa e sua posição no mercado; conhecer o grau de tecnologia
utilizada nos processos empresariais; conhecer o estilo gerencial predominante e o estilo do
modelo de gestão empresarial; conhecer a área de Recursos Humanos; conhecer a importância
do setor de Recursos Humanos dentro da organização. Essa identificação de perfil, permitirá
que a organização possa prever qual melhor caminho deverá seguir a partir de então, e se haverá
necessidade de mudanças internas.
 Escolha do objeto de avaliação;
Para que se tenha um resultado satisfatório numa avaliação de desempenho, é necessário
que a organização saiba quais os reais objetos que serão alvo da avaliação.
 Escolha do responsável pela avaliação;
Nessa etapa, a organização deverá saber qual setor fará a avaliação. O setor de Recursos
Humanos geralmente possui mais conhecimento técnico em relação aos demais setores, em
contrapartida, os superiores imediatos estão mais acessíveis aos colaboradores de um modo
geral. Essa escolha também acarretará resultados bons ou ruins e influenciará no
aproveitamento desses resultados dentro da organização.
 Escolha da metodologia a ser utilizada no processo de avaliação;
A metodologia que será aplicada no processo, deverá ser muito objetiva. Existem alguns
aspectos que deverão ser analisados para que a escolha seja certeira em relação ao método
utilizado, por exemplo: todos os funcionários serão avaliados, ou apenas um grupo? Como será
feita a escolha desse grupo? A avaliação será qualitativa ou quantitativa? Serão perguntas
abertas ou terão escalas de respostas, entre muitos outros aspectos.
 Implantação do processo de avaliação;
Essa talvez seja uma das etapas mais complexas e importantes da avaliação de
desempenho, pois para que o processo seja implantado, é necessário que todas etapas anteriores
sejam documentadas. Após validação do projeto pela alta diretoria, a área responsável terá total
autonomia e credibilidade para a execução do projeto, todos os envolvidos deverão estar
comprometidos com o processo, para que haja total aceitação do processo dentro da
organização, e o mais importante, o processo deverá ser conduzido de forma ética, transparente
e democrática.
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2.1. Métodos de Avaliação de Desempenho

O método é a técnica, procedimento ou meio que utilizamos para chegar a um resultado


de acordo com um planejamento.
Do mesmo modo ocorre no ambiente organizacional quando nos referimos à método, é
a maneira que usamos para atingir um objetivo de forma eficiente de um modo geral.
No processo de avaliação de desempenho, o método é a estratégia que será utilizada
para avaliar o comportamento dos colaboradores da organização. Com essa ferramenta
podemos analisar os pontos fortes e os pontos que deverão ser trabalhados em busca de
melhores resultados para a execução de tarefas e a obtenção de resultados dentro da
organização. Cada método deve considerar as condições e variáveis, isto é, o momento de cada
organização, agindo com coerência na aplicação.
Segundo Shigunov Neto e Gomes (2003, p. 2),
[...] a avaliação pode ser definida como um instrumento de análise comparativa
entre os comportamentos das pessoas, entre uma situação planejada e a ocorrida, entre
padrões aceitos e aqueles não aceitos pela sociedade.
A partir dos resultados obtidos através da avaliação, a organização terá referência do
seu próprio desempenho, da sua missão, dos objetivos, dos planos e estratégias de mercado no
contexto econômico.
Vejamos abaixo alguns métodos utilizados no ambiente corporativo:
1. Modelo Tableau de Bord
Esse método foi criado na França, no início do século XX, por engenheiros de produção e tem
como principais características o uso de indicadores em termos de quantidades (números e
porcentagens), qualidade (valor relativo), montante financeiro (custos e receitas) e tempo
(frequência e prazo).
Segundo Yokomizo (2009, p. 20), as principais vantagens são:
(i) prover a cada gerente uma visão geral e concisa do desempenho de sua unidade
para guiar a tomada de decisão;(ii) informar o próximo nível sobre o desempenho de
cada unidade;(iii) forçar cada unidade a se posicionar com relação ao contexto da
estratégia global da empresa e com relação às responsabilidades das demais unidades
e identificar os correspondentes fatores críticos de sucesso e dos indicadores chave de
desempenho; e (iv) contribuir para estruturar a agenda e dirigir o foco e as discussões
administrativas.
2. Modelo de Martindell
12

Em 1950, Jackson Martindell desenvolveu uma ferramenta com um sistema de pontuação com
dez variáveis distintas que, segundo Martindell, permitiram “a mensuração e a avaliação da
organização nesses quesitos, obtendo assim uma pontuação global da organização” (Yokomizo,
2009, p. 20).
Esse método possuía algumas características que permitiam atender alguns critérios, como
podemos ver abaixo:
- Flexibilidade – aplicável a diversos tipos de administração e de negócios;
- Inteligibilidade – entendimento quanto às questões que serão abordadas e retratarão a
situação da organização;
- Comparabilidade – possibilidade de comparação entre as várias organizações;
- Enfoque sistêmico – consideram-se as várias interrelações e a interdependência que
ocorrem dentro das organizações; e
- Mensurabilidade – as medidas refletem a qualidade da administração.
Vejamos abaixo o modelo de variáveis criado por Martindell:
Figura 2 - Variáveis de Martindell

Fonte: Yokomizo, 2009


3. Modelo de Buchele
Robert Buchele, desenvolveu em 1970 um método que segundo Yokomizo (2009), o
modelo tem como foco o aperfeiçoamento das atividades atuais da empresa e o aprimoramento
de atividades futuras.
O autor divide o livro em duas partes: a primeira, que trata da avaliação de pequenas
empresas e as possíveis crises que lhes são próprias; a segunda, dedicada a médias e grandes
empresas, em que expõe o método da avaliação direta, que visa examinar a qualidade da
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administração, através do estudo dos processos administrativos: planejamento, controle,


organização, assessoria e direção.
Vejamos abaixo as vantagens e desvantagens de cada característica do modelo de Buchele:

Figura 3 - Vantagens e desvantagens do modelo de Buchele

Tipo de avaliação Vantagens Desvantagens


Focaliza claramente índices vitais Contempla unicamente o passado, e
para a organização. É facilmente não o futuro Lentidão para apuração.
Análise Financeira
aplicável. Fornece informações que Revela mais os sintomas que as
mais interessam aos bancos. causas dos problemas. Instabilidade
das informações.
Ajuda o avaliador a se certificar se Não há nenhuma avaliação que

Análise dos principais não esqueceu de nada importante. integre os departamentos. A


Apresenta ideias que podem ajudar na dificuldade de aplicação, devido à
departamentos
melhoria das operações. especificidade de estrutura de cada
organização. Ênfase na situação atual,
sem considerar o futuro.

Análise dos principais Verifica o desempenho de cada um Dificuldade de separação clara entre
dos processos: planejamento, os diferentes processos. Dificuldade
processos
controle, organização, assessoria e de integração da organização como
liderança um todo

Fonte: Cléria, 2019


4. Modelo de administração por objetivos e áreas-chaves
A avaliação por objetivos basicamente afere o que cada colaborador conseguiu oferecer de
contribuição e benefício para a empresa em um determinado período. A motivação acaba sendo
um dos métodos para começar a programar esse tipo de avaliação dentro de uma empresa.
Figura 4 - Áreas – chaves na fixação de objetivos para organização

Inovaçã
o Responsa
Produtivi
bilidade
dade
Pública
Posição Desempenho
de
no desenvolvim
mercado ento

Rentabili Recursos
OBJETIVOS Físicos e
dade Financeiros

Fonte: Versão modificada do livro texto – Geraldo, Eduardo A. Simões, p.45


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Para melhor eficácia desse tipo de avaliação, é necessário que os objetivos sejam muito
bem estabelecidos, para dar início à implantação do método de avaliação por objetivos, elaborar
estratégias e planejamentos para que os resultados e melhorias comecem a surgir.
5. Total Quality Management (TQM) – CGT – (Gestão de Qualidade Total)
A Sigla TQM tem origem do termo inglês Total Quality Management, no Brasil o método
é chamado de Gestão de Qualidade Total, ele diz respeito a uma estratégia de avaliação, que
visa envolver todos da organização, com a intenção de conscientizar todos os colaboradores da
importância de agregar qualidade aos processos organizacionais. No Brasil, as empresas que
conseguem um elevado padrão de performance nos atributos selecionados é a Fundação
Nacional de Qualidade, o que resulta no Prêmio Nacional de Qualidade (PQN).
A PQN, utiliza oito critérios de excelência, que estão listados abaixo:

Figura 5 - Critérios de Excelência do Prêmio Nacional de Qualidade (PQN)

Critério Características
1. Liderança Este critério aborda os processos gerenciais relativos à
orientação filosófica da organização e controle externo sobre
sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e
partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela
direção.

2. Estratégias e Este critério aborda os processos gerenciais relativos à


Planos concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles
referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao
acompanhamento de planos necessários para o êxito das
estratégias

3. Clientes Este aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de


informações de clientes e mercado e à comunicação com o
mercado e clientes atuais e potenciais.
4. Sociedade Este critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito
e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e
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ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas


pela organização.
5. Informação Este critério aborda os processos gerenciais relativos ao
Conhecimento tratamento organizado da demanda por informações na
organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos
intangíveis geradores de diferenciais competitivos,
especialmente os de conhecimento.
6. Pessoas Este critério aborda os processos gerenciais relativos à
configuração de equipes de alto desempenho, ao
desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção
do seu bem-estar.
7. Processos Este critério aborda os processos gerenciais relativos aos
processos principais do negócio e aos de apoio, tratando
separadamente aos relativos a fornecedores e os econômico-
financeiros.
8. Resultados Este critério aborda os resultados da organização na forma de
séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos
pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de
desempenho associados aos principais requisitos de partes
interessadas, para verificar o atendimento.
Fonte: Cléria, 2019
6. Balanced Scored (BSC)
Esse método foi criado em 1922 por dois renomados professores de Harvard, Robert Kaplan
e David Norton, com o intuito de apresentar um modelo de gestão estratégica em que a medição
de resultados e definição dos objetivos fugisse do tradicional uso de indicadores financeiros, de
faturamento ou mercado. Esse método também é conhecido como BSC, e o conceito de
Balanced Scorecard (BSC) pode ser definido como um modelo de gestão estratégica que auxilia
a mensuração dos progressos das empresas rumo às suas metas de longo prazo, a partir da
tradução da estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas.
O segredo do BSC está em fazer com que o administrador da organização consiga entender
claramente os objetivos de sua estratégia e, a partir deles, chegar à definição das iniciativas
estratégicas que devem ser executadas.
O Balanced Scorecard usa o conceito de 4 perspectivas estratégicas que devem ser
devidamente definidas e, posteriormente, mensuradas e acompanhadas:
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1. Perspectiva Financeira
2. Perspectiva do Mercado
3. Perspectiva de Processos Internos
4. Perspectiva de Aprendizado
Para definir cada uma delas, devemos responder a uma pergunta específica em cada caso:

Figura 6 - BSC

Financeiro
Para satisfazer
nossos acionistas,
quais objetivos
financeiros
devemos seguir?

Perspectiva de
Mercado Processos
Para atingir Internos
nossos objetivos Visão Para satisfazer
financeiros, que nossos clientes e
necessidades de
nossos clientes
Estratégica acionistas, em quais
processos internos
devemos atender? devemos ser
excelentes?

Perspectiva de
Aprendizado
Para atingir nossas
metas, como nossa
organização deve
aprender e inovar?

Fonte: Versão modificada do Livro Texto – Avaliação de Desempenho, p. 48


Tendo entendido como cada uma das perspectivas influi e deve ser tratada em seu negócio,
é preciso agora definir para cada uma delas:
 Seus objetivos
 Que indicadores usar
 As metas a serem atingidas
 Os projetos estratégicos na prática
Vejamos abaixo a definição prática.
Objetivos:
Definir o que a empresa deseja alcançar em cada perspectiva estratégica.
Indicadores:
Indicam o desempenho da empresa referente a cada objetivo definido.
Metas:
Em função dos indicadores, qual o nível de performance esperado que se deve atingir.
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Projetos estratégicos:
As ações, iniciativas e intervenções que devem ser tomadas para que se atinjam as metas de
desempenho determinadas.
Para tornar nossa empresa mais valiosa e lucrativa, precisamos satisfazer o mercado e
nossos clientes. Para isso, é preciso melhorar nossos processos internos, o que só será possível
se aprendermos com a experiência e praticarmos a inovação.
Com o passar dos anos os métodos usados pelas organizações foram se modificando à
medida que as mesmas modificaram as maneiras como as quais elas passaram a se ver. Sendo
assim, o processo de avaliação de desempenho nos destina às seguintes situações e prováveis
atores:
 O superior hierárquico imediato: É o mais comum avaliador, principalmente dentro de
organizações que mantêm uma perspectiva empresarial tradicional em que todo cargo
corresponde a relação de comando e subordinação dentro da organização.
 Colegas: Um fator positivo em considerar colegas como um avaliador, é o nível de
confiabilidade dessa avaliação em aspectos, como por exemplo, a diversidade de dados
obtidos.
 Autoavaliação: Esse procedimento está cada vez mais sendo adotado dentro das
organizações mais abertas à gestão participativa. Em relação a receptividade e aceitação
dos colaboradores esse procedimento tem grandes vantagens, pois ele estimula as
relações entre colaboradores de diferentes níveis hierárquicos. Em contrapartida, deve
ser muito bem observado, pois podem existir pontos negativos dos avaliados que podem
ser camuflados, ou mesmo omitidos nesse modelo de avaliação.
 Os subordinados hierárquicos: Esse modelo é a inversão dos postos. O avaliado é o
chefe, e os avaliadores são os subordinados. O maior problema dessa avaliação, é o risco
de passar a ser visto negativamente pelo superior imediato, caso o resultado dessa
avaliação o desagrade.
 Avaliação 180º: Esse modelo, é uma ferramenta que tem como foco a gestão estratégica
de pessoas, onde o avaliado é analisado somente pelos seus superiores, ou seja, permite
que o gestor realize uma avaliação de cada membro da sua equipe, tendo por base as
metas que lhe foram determinadas durante o período.
 Avaliação 360º: Também conhecida como feedback 360º, é uma ferramenta
de avaliação de desempenho que permite a avaliação do funcionário por todos a sua
volta, como superiores, subordinados, prestadores de serviços, clientes, e pelo próprio
avaliado.
18

2.2 Etapas do Processo de avaliação


A avaliação de desempenho trata-se de uma ferramenta de gestão de pessoas, cujo
objetivo é avaliar o nível da atuação de um funcionário ou de um grupo de colaboradores em
relação ao conjunto da empresa.
Levando em consideração sua grande importância dentro de uma organização, citaremos
algumas etapas que podem ser usadas como referencia na hora de implantar um processo de
avaliação:
 Definição de critérios e acordo com a missão, a visão e os objetivos da organização;
 Definição de avaliadores e avaliados;
 Estabelecimento de cronograma do processo;
 Definição/elaboração do método e dos instrumentos de avaliação;
 Definição dos instrumentos correspondentes a cada etapa;
 Aplicação/coleta de dados;
 Análise dos dados obtidos;
 Entrevista com o avaliado/feedback;
 Tomada de decisão e planejamento organizacional.
Em todo processo de avaliação, é importante tomar alguns cuidados no estabelecimento
de parâmetros quantitativos e numéricos, no intuito de adquirir resultados cada vez mais
objetivos e precisos.
19

Figura 7 - Processo de avaliação de desempenho (exemplo)

Fonte: Reifshneider, M.B.,2008.


Sink e Tuttle (1993) destacam a importância de se estabelecer uma meta definida por
um valor viável, que não pareça impraticável, mas que também não seja insignificante a ponto
de não representar um desafio. Dessa forma, o padrão de desempenho ideal deve ser obtido a
partir das próprias práticas organizacionais, considerando-se sua própria capacidade e seus
recursos.
Porém cabe avaliar algumas questões sobre a definição de padrões embasado nos fatores
internos:
 Como fixar o padrão interno e como atualiza-lo?
 Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do mercado?
 Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes?
 Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?
Pesquisas recentes afirmam que os padrões da avaliação de desempenho estão sempre
mudando, e devem sim mudar, para não ficar limitado ou preso a conceitos de níveis desejados,
além do mais esses padrões devem estar de acordo com a atual situação da organização, pois
20

esses padrões devem ser usados apenas como referência no processo de tomada de decisão da
organização a partir dos recursos disponíveis.
Podemos ver abaixo um modelo de formulário de avaliação de desempenho, ressaltando
apenas que cada empresa poderá adotar um modelo que melhor se enquadre às suas
necessidades, devendo usar os métodos e modelos de avaliação apenas com base direcionadora.
Figura 8 - Exemplo de formulário de avaliação de desempenho

Disponível:
http://www.cgu.unicamp.br/...//3_COMPETENCIAS_HABILIDADES_QUESTÕES_ABERTAS.pdf.
Acesso em: 25 Jul. 2011
21

Em todo processo de avaliação, o avaliado deve receber um retorno sobre os resultados


de sua avaliação, a esse retorno damos o nome de feedback, e ele que valida todo o processo.
O feedback é de extrema importância dentro de uma organização, não somente quando nos
referimos a um determinado processo avaliativo, mais em qualquer processo de aprendizado,
inclusive na educação e socialização do indivíduo.
O processo de aprendizado ele só é eficiente, quando temos consciência dos erros
cometidos e dos acertos para que possamos ter uma direção de qual caminho seguir, onde deve
ser melhorado, e as atitudes que devem ser mantidas.
A empresa estudada não faz avaliação de desempenho. A mesma não utiliza nenhum
método e encontra muitas dificuldades na implantação desse tipo de processo na organização.
A alta diretoria não compartilha do mesmo pensamento em relação ao setor de Recursos
Humanos, e esse por sua vez, não consegue implantar um ciclo motivacional eficiente, muito
menos aplicar avaliação de desempenho interno.
Todo e qualquer tipo de avaliação de desempenho, é embasado pelo ponto de vista do superior
imediato que na maioria das vezes não tem nenhum conhecimento técnico da real importância
desse tipo de avaliação na vida profissional do colaborador e na “vida” da organização como
um todo. É um ponto negativo analisado em visita técnica, que embora tenha sido discutido
bastante a respeito da real necessidade de implantação de uma estratégia como essa, talvez ainda
não consiga sem implantado, devido à dificuldade de aprovação da diretoria, conforme dito
anteriormente.

3. MATEMÁTICA FINANCEIRA

Matemática financeira é uma área de aplicação prática da matemática, que consiste em


cálculos direcionados à melhor organização e ao maior controle do dinheiro.
Segundo Rovina (2009, p. 5) a matemática financeira é “incompreendida por muitos e
amada por poucos”. No entanto, não podemos contestar sua utilidade de um modo geral, tanto
para pessoas comuns, como para empresas e clientes.
Dentro de uma organização a matemática financeira se faz necessária em diversos
aspectos, seja para contratar um empréstimo, para comprar um imóvel, um veículo, ou mesmo
para fazer aplicações, para tanto, são necessários conhecimentos básicos sobre porcentagem,
juros e fórmulas que permitem compreender exatamente o tamanho da conta. Lembrando que
nesse tipo de operação, o custo final é diferente do contratado devido à incidência de juros.
22

Portanto, vejamos abaixo alguns conceitos utilizados dentro de uma organização para melhor
análise dos dados financeiros:
 Capital: É o valor principal de uma operação, ou seja, do dinheiro em um momento
inicial.
 Montante: É o valor futuro de uma aplicação por exemplo, ou mesmo de um empréstimo
acrescido de juros.
 Taxa de juros: É um coeficiente que determina as correções monetárias, sempre
expressas em porcentagem (%).
 Juros: É a correção monetária em espécie ou o valor acrescido pela taxa de juros.
 Desconto: É o abatimento sobre uma operação financeira.
 Período: São os prazos envolvidos na operação financeira.
 Investimento: Operação financeira em que se faz aplicação de um valor e espera recebe-
lo acrescido dos juros incorridos no período.
 Empréstimo: Operação financeira na qual se buscam recursos no mercado para fazer
frente às necessidades das mais variadas espécies.
 Amortização: Antecipação de pagamento de operação de financiamentos, no qual se
fazem necessários os conceitos de valor atual e futuro.
A aplicação da matemática financeira no âmbito corporativo representa muito mais que
apenas uma ferramenta indicadora, é com ela que o gestor buscará o equilíbrio financeiro
da sua organização, e utilizará como medidor para redução de despesas e potencialização
de lucros e receitas, atingindo então objetivos de curto e longo prazo. O empreendedor não
precisa necessariamente dominar a matemática, mas deve ter o compromisso de
compreender e saber utilizar algumas de suas fórmulas para tarefas de rotina, como por
exemplo, o fluxo de caixa.
Fluxo de caixa, nada mais é do que o registro de entradas e saídas de dinheiro da
empresa, ou seja, suas receitas e despesas. É com base nela que o gestor pode avaliar a saúde
financeira da sua organização, no que vem gastando desnecessariamente, e onde existe
oportunidade de economia. Analisando tudo isso, podemos observar que não existe
possibilidade de sobrevivência ou crescimento no mercado, sem um controle rigoroso das
finanças da organização. Por exemplo, não é possível efetuar um empréstimo sem conhecer a
realidade do seu caixa, ou mesmo abrir uma filial, sem projetar como se dará o desempenho do
negócio a curto e longo prazo. Tudo isso depende única e exclusivamente da matemática
financeira, e poderá indicar também o potencial de crescimento de um gestor financeiro.
23

O que a matemática financeira faz, é ajuda-lo a compreender como o dinheiro se


comporta, e administrá-lo para o seu negócio crescer de forma saudável e atingir longevidade
e estabilidade no mercado, seja qual for o segmento.
Figura 9 - Fluxo de caixa

Disponível em:< https://capitalsocial.cnt.br/guia-de-fluxo-de-caixa/> . Acesso em: 15 Abr.2019

O departamento financeiro da organização estudada nesse projeto, não está limitado à


um único setor. Todos os setores possuem um gestor que verifica as despesas e os custos que
serão encaminhados para o departamento financeiro para aprovação, juntamente com a
diretoria, e então liberação para que possam seguir com os procedimentos. Por exemplo, o
material de escritório e limpeza tem um teto máximo que não pode ser excedido no mês. O
controle dos gastos de luz elétrica e água, é feito pelo gerente de cada loja, todos devem manter
um gasto médio mensal, dentro de uma média calculada pela diretoria, e não pode ser excedida.

3.1 Taxa de Juros

É o coeficiente que determina o valor do juro, a razão entre os juros recebidos (ou pagos)
e o capital inicial aplicado (ou emprestado). Elas se referem sempre a uma unidade de tempo
(dia, mês, semestre, ano, etc.) e podem ser representadas equivalentemente de duas maneiras:
taxa unitária (fração decimal) e taxa percentual; uma é fruto da outra, não são duas coisas
diferentes, e sim uma extensão da aplicação.
Taxa unitária: É a fração decimal de taxa que expressa quanto que um juro obtido
representa do valor principal. É expressa pela fórmula:
i = J/C
i = taxa de juros
J = Juros
C = Capital
Exemplo:
24

Um investimento de R$20.000,00 obteve juros de R$250,00 em um mês. Qual foi a taxa


unitária?
i = 250/20.000 = 0.0125
Taxa percentual: É a taxa unitária multiplicada por 100.
Usando o exemplo anterior, para encontrar a taxa percentual, basta multiplicar por 100
o resultado encontrado.
Sendo assim:
i = 250/20.000 = 0.0125 X 100 = 1,25 % em um mês.
Vale ressaltar, que a matemática financeira trabalha com dois tipos de juro:
Juro exato: Utiliza o calendário civil, ou seja, 365 dias no ano.
Juro comercial: Usa o calendário com base no ano comercial, ou contábil, 360 dias/ano.
Para referenciar os conceitos de juro exato e juro comercial, citamos Bruni e Famá
(2002), Hazzan e Pompeo (2004) e Assaf Neto (2002). Esses autores afirmam que os juros
exatos e juro comercial são usados nas operações em curto prazo, situação em que é comum
fazer uso de juros simples, com prazos definidos em dias.
Exemplo: Uma aplicação com taxa de juros de 15% ao ano. Qual a taxa equivalente
diária, considerando juro exato ou comercial?
Je = 15/365 = 0.041095 a/d
Je = Juro exato
a/d = ao dia
No juro comercial, a taxa de juro é dividida pelo número de dias comercial, ou ano contábil:
Jc = 15/360 = 0.041666 a/d
Jc = Juro comercial
a/d = ao dia
Juros simples: A capitalização ocorre somente sobre o valor principal, ou o capital inicial.
Exemplo:

Figura 10 - Juros Simples

Período Capital Juros Total

1 1.000 100 1.100

2 1.000 100 1.200

3 1.000 100 1.300


Fonte: Versão modificada do Livro texto: Matemática financeira, p. 20
25

Juros Compostos: A capitalização ocorre sobre o valor principal e sobre os juros incorridos; é
o chamado juros sobre juros.
Exemplo:

Figura 11 - Juros Compostos

Período Capital Juros Total

1 1.000 100 1.100

2 1.000 110 1.210

3 1.000 121 1.331


Fonte: Versão modificada do Livro texto: Matemática financeira, p. 21

Podemos observar que houve mudança no valor total, pois capitalizou-se juros sobre
juros.
Um exemplo de juros composto observado na instituição estudada, é a compra de
mercadoria para reposição de estoque. Vejamos:
Um determinado fornecedor, emitiu uma nota fiscal com valor total de R$1.000,00 em
produtos para reposição de estoque. A empresa optou pelo pagamento parcelado em três
boletos, com juros de 12% ao mês. O primeiro boleto está no valor de R$373,33, o segundo no
valor de R$418,13 e o terceiro no valor de R$ 468,30. Totalizando juros de R$ 259,76 no final
do pagamento.
O setor de Recursos Humanos da empresa estudada, também lida com a matemática
financeira como ferramenta de orientação, por exemplo, para elaboração da folha de
pagamento, para emissão de recibo de férias e pagamento de benefícios, como vale refeição e
vale transporte. Todo o planejamento deve ser enviado ao setor financeiro que faz a aprovação
das planilhas e autoriza os pagamentos e liberações.

3.2 Sistemas de Amortização

Sistema de amortização é um plano de pagamento de uma dívida, ou seja, um


empréstimo ou um financiamento. Esse plano de pagamento pode ser feito em parcelas iguais
ou diferentes, com periodicidade mensal, trimestral, anual, quinzenal, ou em períodos variáveis.
26

Os sistemas de amortização mais utilizados em todos os países, consiste em prestações


mensais compostas por duas parcelas distintas: uma de capital (chamada amortização) e a outra
de juros.
Encargos financeiros: representam os juros da operação, caracterizados como custo para
o devedor e retorno ao credor. Eles podem ser prefixados ou pós fixados. O que distingue essas
duas modalidades é a correção 9indexação) da dívida em função de uma expectativa
(prefixação) ou variação posterior (pós-fixação) do comportamento de determinado indexador.
Amortização: a fração (parte) do capital paga ou recebida em um determinado período
(data). É representada pela variável A.
Prestação: é o pagamento efetuado ao longo da série de pagamentos, sendo composto
de uma parcela de capital chamada amortização e uma parcela de juros. É representada por
PMT.
Prestação = amortização + juros.
PMT = A + INT.
Carência: significa a postergação só do valor principal, excluídos os juros. Os encargos
financeiros podem, dependendo das condições contratuais, ser pagos ou não durante essa etapa.
Vejamos abaixo alguns sistemas de amortização mais utilizados no mercado e suas
definições e aplicabilidade:
 Sistema de Amortização Constante - SAC;
O Sistema de Amortização Constante, tem como característica básica as amortizações
sempre iguais do valor principal, em todo o prazo da operação. O valor da amortização
é calculado, dividindo-se o valor do capital (quantia emprestada) pelo número de períodos de
pagamento, ou seja, de parcelas. Para o cálculo da amortização no SAC, é importante lembrar
que: o capital da operação e dividido pelo número de parcelas, e os juros incidem sempre sobre
o saldo devedor.
O SAC determina que a restituição do valor principal (capital emprestado) seja efetuada
em parcelas iguais. Assim, o valor de cada amortização devida semestralmente é calculado pela
simples divisão do valor principal pelo número fixado de prestações.
27

Figura 12 - SAC

Fonte: Livro texto – Matemática Financeira, p.74

 Sistema de Amortização Francês (Price) – SAF;


Esse sistema foi criado ainda no século XVIII pelo francês Richard Price, que deu nome ao
modelo. Ele foi desenvolvido com o objetivo de viabilizar o pagamento de pensões e
aposentadorias e foi adotado pelo mercado financeiro com o passar dos anos. Hoje tornou-se
uma das mais importantes formas de parcelamento de compras a prazo, assim como o Sistema
de Amortização Constante.
Nesse modelo de pagamento do financiamento, as primeiras prestações são compostas, na
maior parte, por juros. Progressivamente, enquanto as parcelas vão avançando, os valores de
amortização dentro das prestações aumentam e os juros diminuem. No entanto, o preço das
mensalidades continua sempre o mesmo, da primeira à última, apenas tendo suas composições
alteradas.
Pelo andamento desse método, ele também é chamado de amortização crescente. Por
exemplo: no início do pagamento, 80% de uma prestação serve para amortizar o valor do
imóvel, enquanto, na última parcela, pode-se ter 95% do preço ou mais destinado à amortização.
É um sistema de amortização em que as parcelas do empréstimo possuem valores iguais.
Esse sistema está presente na maioria das compras parceladas, em que o preço à vista da
mercadoria é diferente do total parcelado com os juros compostos embutidos.
28

Com o método Price, o cálculo das parcelas de uma prestação é feito de acordo com uma
fórmula em que o valor da prestação é determinado em função do valor presente do bem em
questão, assim como a taxa de juros e o período de financiamento. Seu resultado fornece uma
tabela com os valores dos juros de cada prestação.
Dessa forma, ainda que o saldo devedor cresça de acordo com os juros, o pagamento das
parcelas anteriores, assim como a amortização de parte do saldo devedor, impede o valor das
parcelas de crescer.
Por exemplo, se o crédito for R$ 450 mil e a taxa de juros for de 1%, para um financiamento
de 60 meses, a primeira parcela poderá ser de R$ 12 mil — R$ 7.500 de amortização e R$ 4.500
de juros. Já na segunda parcela, quando o imóvel tiver R$ 443 mil a amortizar, os juros serão
de R$ 4.430. Então, a amortização, para completar a prestação de R$ 12 mil, ficará em R$
7.570.
Figura 13 - Tabela de Price

Disponível em:<https://profelisson.com.br/2012/01/19/analise-comparativa-entre-tabela-price-e-sac-
parte2/price-2/>. Acesso em: 16. Abr.2019
29

Figura 14 - Price X SAC

Disponível em:<https://profelisson.com.br/2012/01/19/analise-comparativa-entre-tabela-price-e-sac-
parte2/price-2/> . Acesso em 15. Abr. 2019

 Sistema de amortização misto;


Esse sistema de amortização, foi desenvolvido originalmente para as operações de
financiamento do Sistema Financeiro de Habitação. Trata-se simplesmente de uma mescla do
Sistema de Amortização Francês (SAF) e do Sistema de Amortização Constante (SAC), por
meio de uma média aritmética. Por ser uma mescla entre os dois sistemas, recebeu a
denominação de sistema misto. Para cada um dos valores do seu plano de pagamentos, devem-
se somar aqueles abtidos pelo SAF com os do SAC e dividir o resultado por dois. Vejamos um
exemplo:
30

Figura 15 - SAC

Período Saldo devedor Amortização Juros Prestação


0 100.000,00
1 90.000,00 10.000,00 14017,5 R$ 24.017,50
2 80.000,00 10.000,00 12615,75 R$ 26.615,75
Fonte: Versão modificada do Livro texto – Matemática Financeira, p. 91

Tabela 8 – SAF
Período Saldo devedor Amortização Juros Prestação
0 100.000,00
1 94.833,06 5.166,94 14.017,50 R$ 19.184,44
2 88.941,84 5.891,22 12.615,75 R$ 19.184,44
Fonte: Versão modificada do Livro texto – Matemática Financeira, p. 91

PMT/SAM = 24.017,50 + 19.184,44 / 2 = 21.600,97


JUROS/SAM = 14.017,50 + 14.017,50 / 2 = 14.017,50
AMORT/SAM = 10.000 + 5.166,90 / 2 = 7.583,45
SD/SAM = 90.000 + 94.833,10 / 2 = 92.416,55
 Sistema de Amortização Americano – (SAA);
O Sistema de Amortização Americano (SAA) estipula que a devolução do capital
emprestado seja efetuada ao final do período contratado, ou seja, deve ser efetuada de uma só
vez. De acordo com essa característica básica do SAA, não estão previstas amortizações
intermediárias durante o período de empréstimo. Os juros costumam ser pagos periodicamente.
Exemplo:

Figura 16- SAA

Período Saldo devedor Amortização Juros Prestação


0 100.000,00
1 100.000,00 14.017,50 14.017,50
2 100.000,00 14.017,50 14.017,50
3 100.000,00 14.017,50 14.017,50
4 100.000,00 14.017,50 14.017,50
5 100.000,00 14.017,50 14.017,50
6 100.000,00 100.000,00 14.017,50 114.017,50
31

Total 100.000,00 84.105,00 184.105,00


Fonte: Versão modificada do Livro texto – Matemática Financeira, p 93
 Sistema de Amortização Crescente – (Sacre);
O Sacre é um sistema misto de cálculos do SFH, muito utilizado pela Caixa Econômica
Federal. Nele utiliza-se metodologia de amortização constante (SAC anual), mas sem adicionar
o valor da TR (Taxa Referencial).
Dessa forma, o Sacre proporciona uma amortização variável. Apesar do nome, amortização
“crescente”, ele pode resultar amortizações decrescentes, caso a TR esteja com valor baixo.
A intenção desse sistema misto é proporcionar maior amortização do valor emprestado,
reduzindo ao mesmo tempo a parcela de juros sobre o saldo devedor. Comparando-o com a
Tabela Price, descobre-se que a sua prestação inicial pode comprometer até 30% da renda,
enquanto na Tabela Price, 25%. O grande atrativo do Sacre é que, enquanto na Tabela Price as
prestações tendem a aumentar sempre, nele, a partir de um momento, as prestações começam a
diminuir.
 Sistema de Amortização Variável (parcelas intermediárias);
Os pagamentos dos valores variáveis são feitos periodicamente. Os juros do saldo devedor
só são pagos no final de cada período. Nesse sistema o pagamento é realizado de acordo com
as condições do devedor ou conforme acordo prévio.
O devedor, conforme prévio acordo com o credor, pagará a dívida assim:
 1) 1° mês: juros + R$ 12.500,00
 2) 2° mês: juros + R$ 15.000,00
 3) 3° mês: juros + R$ 25.000,00
 4) 4° mês: juros + R$ 47.500,00

A organização em questão não se vale de empréstimos ou investimentos para movimentação


do seu capital, compõe sua arrecadação através do volume de vendas das 17 lojas da rede, e
investe o seu capital na manutenção da estrutura física e folha de pagamento dos funcionários
contratados sob o regime CLT, e em aberturas de novas filiais no estado de São Paulo.
Considerando então que não se contraem empréstimos, não há como aplicar
sistemas de amortização para fins de cruzamento de informações, pois como dito
anteriormente, a empresa apenas arrecada fundos e investe em sua própria
manutenção.
32

4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

Cargos e salários tem a função de atratividade no contexto empresarial, bem como manter
seus talentos dentro da empresa, pois existe uma troca entre os indivíduos e empresa, na troca
do serviço pelo bem-estar e conforto. Logo, remunerar bem é fator fundamental e estratégico
para que as empresas mantenham seus talentos e captem no mercado pessoas que possuam
capital intelectual, pois esses são e fazem o diferencial competitivo de empresa para empresa.
O setor de Recursos Humanos é dividido em alguns subsetores, e o setor de remuneração,
tem a missão de cuidar da parte financeira e benefícios que são oferecidos ao colaborador no
decorrer no contrato de trabalho, em uma troca mutua. A responsabilidade de remunerar de
forma justa e atrativa, é de grande responsabilidade. E chegar a um valor atrativo para o
mercado e justo, não é uma tarefa muito fácil, afinal, é através dessa remuneração que o
colaborador irá reverter em bem-estar na sua vida pessoal, garantindo o pagamento de suas
contas de consumo, compra de bens, proporcionando lazer e qualidade de vida para si e para
sua família, e consequentemente, produzindo melhor no seu trabalho.
Em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor. Só se pode remunerar
com justeza e equidade os ocupantes de um cargo se conhecer o valor deste em relação aos
demais cargos da organização e à situação de mercado. Como a organização é um conjunto
integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de especialidade,
a Administração de Salários é um assunto que abarca a organização como um todo, repercutindo
em todos os seus níveis e setores.
Figura 17 - Organograma

Fonte: Livro Texto – Administração de Cargos e Salários, p13


33

Conforme o organograma, existe o salário, o cargo ou posição hierárquica e organizacional


na empresa, seus benefícios por ocupar essa posição, bem como a equiparação salarial do cargo
referente à comparação com o mercado. Trata-se de uma estratégia da empresa na retenção dos
seus talentos, quanto mais benefícios e salários são oferecidos aos funcionários, além da
qualidade de vida no trabalho, mais esses ficarão satisfeitos e fidelizados à empresa, por se
tratar de uma troca de interesses e uma valorização do serviço prestado, portanto, satisfatório
para ambas as partes envolvidas: empresa e colaborador.
O cargo é o status que um indivíduo possui dentro de uma hierarquia na empresa. Esse cargo
pode ter um caráter estratégico e, portanto, um grau de dificuldade e responsabilidade maior ou
menor dentro da estrutura do funcionamento do fluxo de trabalho na corporação.
O salário é a troca pelo trabalho feito pelo colaborador em prol da empresa, portanto,
quando falamos que a remuneração se trata de uma troca entre indivíduo e empresa, estamos
afirmando que está ligado à produtividade, a qual o indivíduo é capaz de realizar em sua função,
proporcionando melhorias à empresa. Seja de caráter financeiro ou de benefícios na forma de
se fazer o trabalho.
A remuneração ela ainda pode ser classifica como direta, é a forma de pagamento em
dinheiro, o que gera valor monetário; e a indireta, que são todos os benefícios oferecidos pela
organização, e podemos chamar de extra salário, ou seja, tudo o que complementa o valor total
recebido pelo colaborador em troca da execução do serviço.
Vejamos o modelo da equação utilizada:
R[Remuneração]
R [Remuneração]==StSt[Salário
[Saláriototal
total(nominal
(nominal++todas
todasasasverbas
verbasdedecrédito)
crédito)++BB(Benefícios)]
(Benefícios)]

Essa equação é um fator de muita importância para a organização, através dela, é possível
atrair novos profissionais, e manter os que já fazem parte dela. Tudo o que a empresa oferece
em termos de salário, benefícios e créditos, terá alto poder de atratividade de profissionais no
mercado de trabalho, bem como, reter os talentos que já fazem parte da organização.

4.1 Definição de Cargo

Cargo é nome atribuído à posição que uma determinada pessoa ocupa em uma
instituição, e função é um conjunto de tarefas atribuídas a esse cargo.
Mas devemos levar em consideração que temos cargos, com a palavra inicial
denominando determinado nome dado a ele, e que podem pertencer a setores diferentes dentro
34

de uma organização, dependendo da terminologia desse cargo, por exemplo, os assistentes,


auxiliares, analistas, entre outros.
Conforme Pontes, (2011, p. 43), “cargo é o agregado de funções substancialmente
idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas [...]”.
O controverso dessa afirmação, é o fato de que alguns cargos similares possuem
terminologias distintas e portanto exercem funções também distintas, por exemplo, uma
assistente de Recursos Humanos, não exerce a mesma função que assistente Financeiro, pois
embora a palavra primitiva seja igual, ambos pertencem a setores diferentes, o que os torna
cargo completamente diferentes dentro da organização.
Conforme Pontes (2011, p.44):
A especificação do cargo é dividida em quatro grandes áreas: mental,
responsabilidades, físicas e condições de trabalho. Cada uma dessas áreas é, ainda,
subdividida em fatores, ou seja, em requisitos e qualificações.
 Área mental: está voltada ao intelecto do indivíduo, sua capacidade de
realização, seu histórico, suas experiências de vida e profissionais que o fazem
diferente dos outros candidatos, sua capacidade em ter iniciativa para realizar as
coisas a partir de suas experiências pessoais adquiridas durante sua vida
profissional e do dia a dia.
 Área de responsabilidades: é o que o indivíduo tem que ter na sua forma de agir.
Sua responsabilidade pode ser de ter cuidado com documentos, assinaturas, ou
processos que estejam sob sua supervisão ou execução. Fazer as tarefas que
produzam bons resultados é se comprometer com o negócio e acreditar nele.
 Área física: é a capacidade de realização da tarefa pelo indivíduo. Utilizando seu
esforço físico, foca na habilidade das pessoas a partir de seus sentidos, por
exemplo, a visão e a audição.
 Área de condições de trabalho: são os locais nos quais o indivíduo ficará exposto
para a realização do seu trabalho. Nesse caso, cabe ao indivíduo estar ciente dos
riscos que irá correr ao realizar sua função em determinado lugar. Alguns
exemplos fáceis de identificar são uma câmara fria, ou uma caldeira em uma
siderúrgica de aço, que são temperaturas extremas às quais o indivíduo ficará
exposto e, portanto, prejudiciais à sua saúde com o decorrer do tempo.
35

Figura 18 - Esquema simplificado de fatores de especificação

Fonte: CHIAVENATO, (2008, P.245)


Conforme Chiavenato (2008, p.243), “cargo pode ser descrito como uma unidade da
organização que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado
e distinto dos outros cargos”.
O que podemos concluir através dos pensamentos dos autores, é que o cargo é um lugar,
onde o seu ocupante seja capaz de executar sua função composta por um agregado de tarefas, e
que estas tenham caráter de cunho físico e/ou mental.
Segundo Oliveira (2011, p.12), “função é a atribuição específica, ou conjunto de
atribuições”.

Figura 19 - Definição dos principais termos empregados na análise de cargos

Fonte: Livro Texto – Administração de Cargos e Salários, p.21


36

Figura 20 - Grupos ocupacionais

Fonte: Pontes, 2007, pp.53-54

4.2 Composição de um cargo

O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades são executadas
por um ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional.
A posição do cargo no organograma define o nível de hierarquia do ocupante como a
quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser localizado num departamento
ou divisão.
O desenho do cargo constitui na maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado,
dentre disso precisa-se definir quatro condições básicas:
- Qual é o conteúdo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribuições que o
ocupante desempenhará;
- Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas deverão ser
desempenhadas;
- A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é, quem é o seu
superior imediato;
- Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja, quem
serão os seus subordinados.
37

4.3 Descrição de cargo

Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o motivo porque
faz, a descrição do cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais
responsabilidades do cargo. O formato mais de uma descrição de cargo inclui o título do cargo,
a missão, as atividades, a formação e a experiência exigida, e é comum se adotar modelos
diferentes para perfis de cargos na organização. A descrição do cargo relaciona de maneira
breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo.
Vejamos abaixo um exemplo das estruturas essenciais a uma descrição de cargos:
 Identificação: identifique o nome do cargo, e seja criterioso para escrevê-lo
corretamente e por completo.
 Organograma: indica o posicionamento do cargo na estrutura hierárquica. A quem ele
se reporta? Quem responde a ele?
 Missão: explica o principal objetivo que o cargo deve atingir. Indique o que o cargo
faz, para que ele faz e sua abrangência.
 Atividades: são as atividades desempenhadas visando atingir o objetivo do cargo. O
que faz? Como faz? Porque Faz?
 Experiência: tempo de experiência profissional necessário para atingir o desempenho
desejado. Indique o tempo e/ou tipo de experiência.
 Formação acadêmica: indica o grau de instrução mínimo e desejável que uma pessoa
deve ter para exercer a função.
 Competências: são as principais competências exigidas e/ou desejadas para o cargo.
 Treinamentos obrigatórios: treinamentos requeridos ou a serem aplicados ao
ocupante do cargo.

4.4 Avaliação de Cargo

A avaliação de cargos na empresa objeto de estudo desse projeto para seleção, são
processos seletivos externos e seleção interna. Coloca-se os cargos disponíveis, o número de
vagas e os pré-requisitos para ocupar a vaga. Quando se trata de seleção interna, o colaborador
é comunicado a respeito da vaga disponível pelo superior imediato, questiona-se se há interesse
em sem avaliado por um período de 90 dias, para então efetivação na vaga, ou retorno ao cargo
de origem, sem nenhum tipo de prejuízo.
38

Embora a empresa tenha 17 filiais, e diretoria não consiga acompanhar de perto todos
os cargos da empresa, a avaliação de cargo é feita apenas quando haverá promoção de
colaboradores que na maioria das vezes nunca exerceu um cargo de liderança, como por
exemplo, subgerentes administrativos, operacionais, entre outros. Todos os outros cargos na
empresa, recebe salário de acordo com o proposto pelo sindicato da classe, no caso da filial
estudada, corresponde ao Sindicato dos Comerciários.
O sistema de seleção é feito pelo gerente de cada unidade, devido à localização do setor
de Recursos Humanos, e nem sempre é uma contratação eficiente, devido à falta de
conhecimento técnico, acarretando um índice elevado de rotatividade na organização.

Figura 21 - Modelo de divulgação de vaga

Fonte: Joli Comércio de Materiais para Construção


Existe uma grande deficiência na implantação dessas medidas técnicas dentro da
empresa, devido a localização do setor de Recursos Humanos, além do mais, o setor não tem
autonomia nas tomadas de decisões da empresa. Para qualquer que seja o procedimento, precisa
ser avaliado pela diretoria, pelo financeiro, para só então ser ou não implantado.

4.5 Fases da Avaliação de Cargos

Segundo Marras (2011, p.99)


A montagem de um bom plano de avaliação é a base fundamental para uma estrutura
salarial correta. Todo cuidado é necessário. O Treinamento do comitê de salários em
“como avaliar” é tarefa do especialista de salários, e desse treinamento dependerá o
sucesso final do trabalho.
Vejamos abaixo as fases da avaliação de cargos:
1. Escolha dos fatores;
39

2. Montagem do manual de avaliação de cargos;


3. Montagem da tabela de avaliação;
4. Determinação dos pesos e tratamento estatístico;
5. Criação dos formulários de avaliação;
6. Avaliação de cargo por cargo;
7. Tabela de classificação de cargos.
Os métodos tradicionais de avaliação de cargo são: escalonamento, graus predeterminados,
pontos e comparação de fatores, e podem ser distribuídos e dois grupos:
Métodos não quantitativos: Escalonamento / Graus predeterminados
Métodos quantitativos: Pontos / Comparação de fatores
Segundo Pontes (2010, p.157),
Os métodos não quantitativos permitem rápida elaboração e fácil aplicação,
porém não garantem um resultado de boa qualidade, devido à subjetividade de
avaliação. Já os métodos quantitativos permitem maior precisão e objetividade,
demandando, contudo, maior tempo e maior custo durante a implantação. Mas, para
as pequenas empresas, talvez o mais recomendável seja a adoção de métodos não
quantitativos, por envolverem número menor de cargos e, assim, diminuir os custos
de implantação. Os custos de implantação de um método de avaliação de cargos
podem variar de um custo pequeno ou grande, dependendo da quantidade de cargos e
estrutura da empresa.
Existem ainda outros métodos de avaliação que serão mensurados abaixo:
- Escalonamento simples: Os membros do comitê de avaliação, isoladamente, hierarquizam os
cargos amostrais (chave) em análise e chegam juntos a um consenso.
- Escalonamento por meio da comparação binária: Os cargos – chave são comparados aos pares,
de tal sorte que cada cargo em análise é comparado a outro, resultando em uma hierarquização.
- Escalonamento por meio de comparação binária pontuada: é feita avaliação por meio da
comparação binária pela atribuição dos sinais + (mais), = (igual) e – (menos).
- Métodos de graus predeterminados: É uma sofisticação do escalonamento simples que, por
também não ser um método analítico, vai indicar que um cargo é mais importante que outro
numa visão global, sem apresentar as reais diferenças existentes em cada um deles, que são
muitas, dependendo do nível do cargo avaliado.
Conforme dito anteriormente, a empresa estudada não faz uso de nenhum tipo de
avaliação de cargo, pois todos os salários são de acordo com o sindicato da classe, exceto cargos
de “confiança” como subgerentes administrativos ou operacionais, gerentes de loja, de vendas,
todos recebem salário estipulado pela diretoria, e cabe ao colaborador aceitar, ou recusar-se à
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exercer a função. Com o passar dos anos na função, o colaborador é beneficiado, pelo sistema
de meritocracia, e os valores também são determinados pela diretoria.
Para avaliar um cargo, o comitê avaliador deve levar em conta vários fatores de extrema
importância, e quanto (%) ele representa para que cheguem a um resultado satisfatório e
eficiente:

Figura 22 - Fatores de avaliação

Fatores de avaliação
Esforço mental/visual

Responsabilidade por dados


confidenciais
5%
20% 6% Responsabilidade por valores
8%
Responsabilidade por contatos
8%

20% Responsabilidade por supervisão


8% exercida
10% Responsabilidade por erros
15%
Iniciativa

Experiência

Fonte: Cléria, 2019


A estatística é fundamental para o início do tratamento dos dados na valoração dos salários.
Por essa razão, os membros do comitê devem conhecer tanto matemática como estatística.
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5. CONCLUSÃO

Ao final do presente projeto ficou claro que a empresa objeto desta pesquisa ainda possui
um setor de Recursos Humanos muito dependente de autorizações para implantação de
procedimentos técnicos que poderiam melhorar o funcionamento da empresa, e contribuir mais
para que ela se torne um ambiente agradável e atrativo no mercado de trabalho, bem como para
seus colaboradores.
As deficiências existentes, são de plano hierárquico, e dificilmente poderão ser
solucionadas a curto prazo. A empresa é configurada por uma direção familiar de pensamento
hierárquico, onde a maioria dos funcionários mal sabem o nome do dono da empresa.
Nas questões relacionadas à avaliação de desempenho, a empresa tem muito o que
melhorar, pois não é feito uma avaliação periódica, não existe uma prática de melhorias para
que o colaborador seja estimulado a oferecer mais espontaneamente. As avaliações existentes
na empresa, são feitas através dos superiores imediatos, quando há interesse em um colaborador
ocupar um cargo em aberto, o mesmo é questionado se tem interesse, e caso haja, o mesmo fica
um período de 90 dias em treinamento exercendo a função e recebendo salário do cargo de
origem. O mesmo só recebe salário do cargo novo, no quarto mês, após efetivação. Esse período
eles dão um documento chamado aditivo, que informa ao funcionário as clausulas existentes.
Caso o colaborador não seja aprovado na função, o mesmo retorna ao cargo de origem, sem
prejuízos financeiros.
Para melhorar a gestão empresarial, o setor de Recursos Humanos poderia receber mais
autonomia para implantar medidas técnicas de avaliação e estimulação motivacional na
empresa, permitindo que os colaboradores pudessem participar mais do contexto da empresa, e
consequentemente oferecer mais a mesma.
A rotatividade de gerente na empresa, prejudica o desenvolvimento de um trabalho
eficiente, afinal assumir uma unidade, onde às pessoas já estão más acostumadas, e conseguir
desenvolver um trabalho imparcial e ao mesmo tempo humanizado, demanda tempo, estratégia
e muita paciência. Com essa rotatividade, quando as coisas começam a surtir o efeito desejado,
é feito a troca na gerência, e normalmente quem entra, começa da estaca zero.
Com impressão pessoal o clima organizacional tem muito o que evoluir nas questões
relacionadas a remuneração e motivação dos seus colaboradores. Existe uma diferença de
salário absurda entre funcionários que exercem a mesma função, apenas em cidades diferentes.
Existem muitos meios, e muitas técnicas que podem auxilia-la nessas decisões, pois essas
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diferenças geram desmotivação, pouca produtividade e interesse nos colaboradores como um


todo.
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REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3ª Edição, Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2008.

LOPES, Fernando José. Livro Texto UNIP – Suprimento de mão de obra. São Paulo: Editora
Sol, 2012.

GERALDES, Eduardo A. Simões. Livro Texto UNIP – Avaliação de Desempenho. / Eduardo


A. Simões; Ivy Judensnaider; Maurício Felippe Manzalli. - São Paulo: Editora Sol.

CAVALEIRO, Jean Carlos. Livro Texto UNIP – Matemática Financeira – São Paulo, 2013.

MARRAS, J.P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 13ª


Edição. São Paulo: Edição Saraiva, 2009.