Toma de decisiones
Cabrera Guerrero Cristhian David
Asignatura: Investigación de operaciones
Universidad Politéc nica Salesiana
ccabrerag@est.ups.edu.ec
Cuenca-Ecuador
I. I NTRODUCCIÓ N
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger
entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros
pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que
tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es
sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe
a una serie de personas que están apoyando el
mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una selección de decisiones, y esta selección es una de las
tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como
el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada
selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
II. MARCO TEORICO
A. Características de las decisiones
Las cinco características más importantes de la
toma de decisiones son:
• Efectos futuros.
Se relacionan en la medida en que los compromisos
relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una
decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisión de alto nivel, mientras que una
decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un
nivel muy inferior.
• Reversibilidad.
Es la velocidad con que una decisión puede revertirse y
la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es
difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero
si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel
bajo.
Impacto.
•
Se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se
ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar
la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con
una decisión tomada a un nivel bajo.
• Calidad.
Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta,
imagen de la organización, etc. Si muchos de estos factores
están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel
alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda
tomar la decisión´ n a un nivel bajo.
• Periodicidad.
Responde a la pregunta de si una decisión se toma
frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es
una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se
toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
III. PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones corresponde a todas
aquellas actividades estructuradas en pasos para llegar a la
decisión.
Por lo general se utiliza un proceso on seis fases para la
toma de decisiones:
• Reconocer el problema
En el mismo proceso de definición del problema suelen
aclararse y organizarse las ideas, y pueden surgir distintas
visiones si hay varias personas involucradas.
• Identificar alternativas.
Se debe considerar el mayor número de alternativas u
opciones posibles. Para ello es necesario hacer un análisis
detallado de las posibles soluciones. Generando un número
elevado de ideas aumentamos la posibilidad de encontrar
una buena alternativa u opción.
• Establecer criterios.
Tomar una decisión necesita la utilización de criterios
que permitan evaluar la calidad de la decisión según
patrones relativamente imparciales. Un criterio es un
estándar o norma que se utiliza para evaluar y juzgar una
alternativa u opción.
• Analizar las alternativas.
Se debe considerar las consecuencias de cada una de las
alternativas identificadas, tanto a corto como a largo plazo;
los costes reales y posibles; los recursos disponibles y
necesarios.
• Ordenar las alternativas.
 Son mejores alternativas las que sirven para cumplir el
mayor número de objetivos, tienen consecuencias más
favorables, menos costos en su implementación.
• Seleccionar la mejor alternativa.
Se establecen los resultados conseguidos determinando
en qué medida la decisión tomada cumple los objetivos, los
criterios establecidos, las consecuencias y los costos; se
juzga la eficiencia y eficacia de las estrategias utilizadas en
la toma de decisiones.
A. Clasificación de los Procesos de Decisión
• Decisiones No Estructuradas.
Contexto de incertidumbre total y se cuenta con muy
poca información. Son, principalmente, decisiones
políticas y estratégicas.
• Decisiones Poco Estructuradas.
Contexto intermedio, es decir, no nos encontramos en
certeza ni en incertidumbre total.
• Decisiones Estructuradas.
Contexto de casi-certeza, donde existe poca
complejidad. Son decisiones que pueden
programarse por ser repetitivas y rutinarias.
B. Elementos de juicio en la toma de Decisiones
• Creatividad.
Es fundamental en la toma de decisiones, aunque no
debe ser el único elemento de juicio.
• Intuición.
Es un proceso inconsistente creado a partir de la
experiencia filtrada.
• Análisis Cuantitativo.
Es el desarrollo de herramientas racionales y analíticas
para valorar más objetivamente las alternativas de
decisión.
IV. CONSTRUCCIÓN DE
MODELOS Y METODOLOG ÍA DE
LAS DECISIONES
Se toma en cuenta dos enfoques para la toma de
decisiones que son:
• La teoría de la elección racional.
Desde una perspectiva descriptiva, nos cuenta cómo
son los procesos decisorios en las organizaciones.
• La teoría de la decisión.
Es una metodología prescriptiva o normativa que
indica cómo se debe decidir para ser consecuentes con
los objetivos (como se debe decidir, pero no que
decidir).
C. Modelos de la toma de decisiones.
Los modelos se clasifican atendiendo a numerosos
criterios:
• Modelos objetivos y subjetivos.
En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar
objetivamente, y no existen métodos formales para su
estudio, por lo que los modelos han de ser informales,
subjetivos y basarse en la intuición.
• Modelos analíticos y de simulación.
Los modelos analíticos sirven para obtener soluciones,
por lo tanto, han de ser resueltos. Los modelos de
simulación son representaciones simplificadas de la
realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos
de las distintas alternativas de actuación.
• Modelos estáticos y dinámicos.
Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan la
variable tiempo, en tanto que los dinámicos son
aquellos que incorporan el tiempo como variable o
como parámetro fundamental.
• Modelos deterministas y probabilísticos.
En los modelos deterministas se suponen conocidos con
certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno
o varios datos se conocen so´ lo en términos de
probabilidades, el modelo se denomina probabilístico,
aleatorio o estocástico.
V. HERRAMIENTAS PARA LA TOM A DE
DECISIONES
La toma de decisiones resulta más sencilla cuanto mayor
es la información de la que se dispone. La toma de
decisiones puede tener los siguientes ambientes:
A. Ambiente de certeza.
En la decisión en condiciones de certeza, el único
problema es el número de variables que a nivel táctico
presentan los planes. Es el planteamiento típico de la
búsqueda entre muchas alternativas de los métodos de
programación matemática.
El problema radica pues, en medir el error cometido por
dicha suposición.
B. Ambiente de riesgo.
El ambiente de riesgo es aquél en el que el que decide
sabe qué estados de la naturaleza se pueden presentar y la
probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.
Este criterio consiste en calcular el valor monetario de cada
alternativa de decisión y elegir aquella que presenta un
valor monetario máximo.
C. Ambiente de incertidumbre.
En un entorno de tanta escasez de información como es
el de incertidumbre ha de intervenir en gran medida la
subjetividad. Si la incertidumbre se encuentra no
 estructurada, ni puede obtenerse mayor información, y ha
de tomarse una decisión, ésta se basará, por tanto, en la mera
intuición. Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la
decisión continúa incorporando una carga de subjetividad
muy elevada, de modo que personas diferentes tomarían
diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o
pesimismo, de su aversión al riesgo o al fracaso, etc.
Los principales criterios de decisión en un ambiente de
incertidumbre estructurada son los siguientes:
• Criterio de Laplace, racionalista.
Si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno
de los estados de la naturaleza, no hay razón para pensar que
unos tenga más probabilidades que otros, asignando a cada
uno de ellos la misma probabilidad de ocurrencia.
Una vez asignadas las probabilidades se calcula el valor
monetario esperado para cada una de las alternativas o
estrategias.
denominada matriz de pesares. Para ello debemos calcular
lo que dejamos de ganar por no haber seleccionado en cada
uno de los estados de la naturaleza la mejor estrategia. Una
vez construida dicha matriz, se seleccionaría el máximo
valor de cada una de las estrategias y de estas el mínimo.
VI. ÁRBOLES DE DECISIÓN.
El árbol de decisiones es un esquema con nodos y ramas,
donde se ordenan en forma cronológica todos los momentos
en que debe tomarse una decisión o acontece un evento
aleatorio, indicando al final los resultados de una decisión.
Se encuentra confirmado por:
• Nodos de decisión.
Representan las situaciones de decisión que se enfrentan.

• Criterio optimista.
Es el criterio que seguiría una persona que, pensara que
cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que
se presentaría sería el más favorable para ella. Se determina Fig. 1 Nodos de decisión.
cual es el resultado más favorable que puede alcanzarse con
cada estrategia y después se elige la alternativa que • Nodos de acontecimiento
corresponde al máximo de estos máximos.
Indican la existencia de variables no controlables que
afectan a las distintas alternativas.
• Criterio pesimista, o criterio de Wald.
Es el que seguiría una persona que pensara que,
cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que
se presentaría sería el menos favorable para ella. Si los
resultados consecuencia de la decisión a adoptar son
favorables para el decisor, el criterio a utilizar es el “maxi-
min” es decir, el decisor escogerá para cada una de las
alternativas el resultado más desfavorable, seguidamente de
entre estos resultados escoge el máximo o lo que es lo Fig. 2 Nodos de acontecimiento
mismo el mejor. Si los resultados consecuencia de la
decisión a adoptar son desfavorables para el decisor, el • Resultados
criterio a utilizar es el “mini-max”. Muestran los resultados asociados a cada curso de acción.

• Criterio de optimismo parcial de Hurwicz.

Constituye un compromiso entre los criterios optimista y
pesimista. El mejor de los resultados de cada estrategia se
pondera con el coeficiente de optimismo, en tanto que el Fig. 3 Resultados.
peor de los resultados se pondera con el de pesimismo,
sumándose los resultados de ambos productos. La A. Momentos de decisión.
alternativa a elegir según este criterio es aquella cuya suma
Las ramas que nacen de un nodo de decisión representan
de los resultados más y menos favorables debidamente
las alternativas, habrá tantas ramas como alternativas haya.
ponderados sea la mejor. Pueden existir varios momentos de decisión en cada árbol,
de cada nodo de decisión deben salir como mínimo dos
• Criterio del mínimo pesar de Savage. ramas.
Este criterio de decisión es el que siguen aquellos que
tienen aversión a arrepentirse por equivocarse.
Formalmente, ha de partirse de la elaboración de la

Fig. 4 Momentos de decisión.
B. Eventos Aleatorios.
Después de cada rama, que representa a una alternativa,
habrá un nodo de acontecimiento, si dicho curso de acción
está afectado por una variable no controlable. Cada nodo
indicará la existencia de una variable no controlable, de
cada nodo deberán salir como mínimo dos ramas.
Fig. 5 Eventos Aleatorios.
C. Construcción del árbol.
Se desarrolla de izquierda a derecha indicando en forma
secuencial todos los momentos de decisión y los momentos
de acontecimiento de un evento aleatorio. A cada nodo,
tanto de decisión como aleatorio, debe llegar una sola rama,
de cada nodo, tanto de decisión como aleatorio, deben salir
como mínimo dos ramas. Luego, se colocan al fina de las
ramas los resultados acumulados después de sortear todas
las vicisitudes desde el inicio del proceso.
Fig. 6 Árbol.
VII. CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico
de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez
reconocidos estos ingredientes básicos, debe
prestarse atención al carácter de quien toma la decisión,
tanto individualmente como en grupo. Debido a que la
mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el
Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones
humanas en una decisión, especialmente cuando se
selecciona una técnica para tomarla. La representación
en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y
mostrar el problema en particular o los parámetros de la
decisión.
REFERENCIAS
[1]Servicios.unileon.es, 2018.
[Online]. Avail-able:
http://servicios.unileon.es/formacion-
pdi/files/2013/03/TOMA-DE-DECISIONES-2014.pdf.
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[4]Riunet.upv.es, 2018.
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https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/3161
8/Toma