EL ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

1. RESUMEN
En este capítulo se expone las principales metodologías y herramientas
empleadas en la gestión estratégica para analizar el ámbito interno de una
empresa u organización de cara a su evaluación para la posterior formulación de
opciones estratégicas coherentes y viables.

Para su estudio se detallaran los siguientes puntos: las funciones de la dirección y

áreas funcionales, la estructura económica de la organización, la identificación de
fortalezas y debilidades, el perfil competitivo, entorno, recursos, técnicas y
herramientas.

2. INTRODUCCIÓN
El análisis de recursos y capacidades completa el análisis interno y tiene como
objetivo identificar el potencial de la empresa para establecer las ventajas
competitivas. Esto se hace mediante la identificación y valoración estratégica de
los recursos y habilidades que posee la empresa y también a los que puede
acceder.

La importancia de este análisis radica en que la experiencia ha demostrado que el

éxito de las empresas se debe en mayor medida a sus características internas,
pero no por eso se debe dejar de lado el análisis externo, puesto que “el beneficio
de una empresa es consecuencia de las características del entorno y de la
combinación de los recursos que dispone la empresa”.

3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo general

Adquirir conocimientos para realizar un análisis de recursos y capacidades de una
empresa u organización.
3.2. Objetivos específicos
 Describir las funciones de la dirección.
 Describir las distintas áreas funcionales.
 Describir la estructura económica de la organización
 Identificar fortalezas y debilidades.
 Definir el perfil estratégico de una organización.
 Definir los pasos para diseñar un perfil estratégico.
 Identificar las técnicas de diagnóstico a utilizar.
 Identificar las técnicas y herramientas de evaluación.

4. EL ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

4.1. LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN Y ÁREAS FUNCIONALES

Se trata exclusivamente de identificar las variables clave de la organización, sus
fortalezas y debilidades para poder evaluar su posición competitiva confrontando
dichos factores con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno y en
consecuencia, poder diseñar unas estrategias de acción encaminadas a mantener,
mejorar o modificar sus ventajas o posiciones competitivas.

Por este motivo se hacen especialmente importantes dos objetivos:

 Identificar las variables claves.

 Sintetizar los aspectos más relevantes de estas variables en una posición
única y global.

El propósito del análisis de los factores internos, desde una óptica estratégica, es
la identificación y evaluación de cada aspecto o característica significativa y la
integración y síntesis de todos ellos en un reducido número de indicadores que
integren todos los aspectos relevantes y que recojan las interconexiones entre
aquellos.
Figura 4.1. El análisis interno en el proceso estratégico.

Las diferentes áreas funcionales de una organización ni son ni pueden tratarse

como compartimientos estancos y aislados, la coordinación es la base sobre la
que se asienta una eficaz gestión estratégica y para ello debe analizarse cada
área funcional (finanzas, producción, comercialización, etc.) no solo de forma
aislada sino también en conexión con el resto de la organización.
Un análisis de las áreas y factores claves de la organización implica tratar tanto los
aspectos funcionales como los organizativos o del proceso de gestión.

4.1.1. Las funciones directivas

La función directiva es diferente en todos los casos. Nunca hay una igual a otra y
por eso resulta necesario identificar las necesidades de cada organización y
adaptar el tipo de liderazgo, la estructura y el clima laboral.

Estas actividades que realizan los directivos se pueden dividir en dos grupos:
funciones continuas y funciones secuenciales.

Funciones continua

Son permanentes y están presentes en el día a día de la función directiva. Esto

vale tanto para los altos gerentes como para aquellos que sólo tienen a cargo un
área o grupo de colaboradores. Las tres funciones continuas principales son:

 Análisis de problemas: Un director de empresa nunca pierde su

capacidad de análisis. Es vital para saber moverse en su especialidad y
 valorar posibilidades de acción o de negocio. En cierta forma, esta función
es la que le da perspectiva a su rol.
 Toma de decisiones: El director siempre está allí indicando el camino que
deben seguir sus colaboradores.
 Comunicación eficaz: Su capacidad de comunicarse eficazmente con las
personas de su entorno es vital para medir el grado de acierto o fracaso de
sus planes. Siempre comunica; de hecho, cuando es necesario enfatiza en
determinados elementos.

Funciones secuenciales

Los directivos son las personas de la organización que planifican, organizan,

dirigen y controlan las tareas que se realizan en ella.

La planificación

Esta consiste en:

 Decidir que quiere conseguirse en el futuro.

 Cómo se va a lograr.
 Recursos que vamos a utilizar para conseguirlos.

Los objetivos han de ser concretos, claros y, en la medida de lo posible

cuantificables, para poderlos comparar después con los resultados.

La planificación tiene que ser una ayuda, nunca un estorbo que no nos permita la
adaptación a nuevas circunstancias.

La planificación responde a las siguientes preguntas: ¿Qué se desea hacer?,

¿Cómo puede conseguirse?, ¿Cuándo?, ¿Quién las va a realizar?.

La Organización.

Implica el reparto de responsabilidades y funciones y el diseño de una cadena de

autoridad que responda a las necesidades de cada situación. El elemento clave
para la función organizativa es la estructura corporativa.
La gestión de los recursos humanos

Debe estudiarse el grado de motivación y de integración del personal de la

organización.

La motivación y la integración del personal son los condicionantes básicos de toda

tarea común en la que conviven objetivos personales, con objetivos comunes,
como son los propios de la organización; para que se logre con éxito las tareas
comunes.

El control

El control es una función administrativa esencial en todos los niveles de la

organización, no solo en los niveles superiores.

Es el complemento de la planificación, consiste en ver si se están cumpliendo los

objetivos preestablecidos en la planificación.

El examen de las cuatro grandes funciones directivas de la organización nos

revela la necesidad de, a la hora de realizar cualquier acción de tipo estratégico,
plantearse los medios de tipo organizativo con lo que se cuenta en ese sentido,
para lo que es preciso elaborar y cuestionarse una serie de preguntas acerca de
su funcionamiento y capacidad en la organización cuya estrategia va a diseñarse.

I. ¿Emplea la empresa conceptos de administración estratégica?

II. ¿Están los objetivos y las metas de la organización expresados en
términos verificables?
III. ¿Se comunican los objetivos a toda la organización de forma adecuada.
IV. ¿es la planificación de los gestores eficaz en todos los niveles de
organización?
V. ¿Delegan los gestores la autoridad de forma adecuada?
VI. ¿Es la estructura de la organización la apropiada?
VII. ¿Los puestos de trabajo están claramente identificados y descritos?
VIII. ¿Cómo es la moral de los empleados?
IX. ¿Cuál es el clima laboral?
 X. ¿Cuál es el nivel de absentismo y rotación de personal?
XI. ¿Cómo es la capacitación y cualificación del personal de cada área en
relación con las de la competencia?

FIGURA 4.3. Lista de verificación para el análisis interno de las funciones

administrativas.

4.1.2. Área de comercialización

Los aspectos comerciales son todos aquellos relacionados con el proceso de
definir, anticipar y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes
potenciales. Las decisiones comerciales afectan por tanto, al análisis de clientela,
la venta y la planificación de productos y servicios, y las políticas de precios, la
distribución, investigación de mercados y la ética y responsabilidad social de la
empresa.

El análisis de la clientela implica estudiar sus deseos, necesidades y

requerimiento.

La planificación de productos y servicios supone efectuar encuestas de mercado y

analizar el posicionamiento de sus productos y marcas. Tarea que está
directamente relacionado con la actividad de investigación y desarrollo.

La política de precios supone establecer un sistema en el que la coordinación de

descuentos, plazos de pago o condiciones de venta se considera tanto a corto o
largo plazo.

La política de distribución incluye la consideración de todos los aspectos

logísticos, incluyendo el almacenamiento, los canales de distribución, la ubicación
de los puntos detallistas, los territorios de venta, los medios de transporte, los
inventarios y en general todo aquello relacionado con la forma en que la
organización suministra sus productos o servicios.

La investigación de mercado consiste en reunir, registrar y analizar de forma

sistemática datos sobre los problemas relacionados con la comercialización de los
bienes y servicios. Permite descubrir las fortalezas y debilidades.
La ética consiste en el estudio del camino por el cual la empresa puede cumplir
responsablemente con sus obligaciones en dicho campo analizando la repercusión
de sus acciones en la sociedad.

4.1.3. El área financiera

La determinación de las fortalezas y debilidades de la empresa en materia
financiera debe considerarse como una tarea básica en el análisis de los recursos
y capacidades interno de cara a la formulación e implementación de estrategias.
Algunas personas consideran que el estudio de los aspectos financieros de las
actividades de una organización son el único referente de cara a la evaluación de
su éxito o fracaso. Evidentemente todas las acciones que se realizan en el seno
de una organización tienen un reflejo financiero en la medida en que puede
contemplarse en términos monetarios.

Los aspectos financieros son una condicionante que suele alterar todas las
acciones estratégicas iniciales con vistas a su implantación. Cualquier acción
implica el uso de recursos financieros y, a su vez, la utilización de estos últimos
supone variaciones en el resultado de la organización de la organización y,
consecuentemente, de la propia estrategia implantada.

Por todo lo anterior, en el diseño de una estrategia se hace preciso examinar tres
decisiones financieras fundamentales, como son las decisiones de inversión, las
decisiones de financiación, y las decisiones sobre dividendos. El método más
usual para evaluar fortalezas y debilidades financieras es el denominado análisis
mediante ratios.

I. ¿En qué puntos indican los ratios las fortalezas o debilidades

financieras de la organización?
II. ¿Es capaz la organización de conseguir el dinero que precisa a corto y a
largo plazo?
III. ¿Cuenta la organización con el capital circulante suficiente?
IV. ¿Son razonables las asignaciones de dividendos?
V. ¿Son buenas las relaciones con accionistas, inversores y prestamistas?
 FIGURA 4.5 Lista de verificación para el análisis interno de los
aspectos financieros

4.1.4. El área de producción

Las decisiones de producción incluyen tanto el aprovisionamiento como la
fabricación y el almacenamiento de los materiales, productos y elementos
producidos o distribuidos por la organización. La función de producción de un
negocio debe ser observada teniendo en cuenta cinco áreas de decisión, como
son: proceso, capacidad, inventarios, trabajadores y calidad.

El proceso se refiere al enfoque que adopta una organización para transformar

bienes en productos o servicios. Las decisiones sobre un determinado proceso
incluyen la elección estratégica de la tecnología, la distribución y ubicación de las
instalaciones, el equilibrado de líneas y el control de los procesos.

Las decisiones de capacidad se refieren a la determinación de los niveles óptimos

de producción. La planificación de la capacidad comprende la elaboración de
pronósticos, el ajuste d las instalaciones y la preparación de los planes
contingentes para situaciones de emergencia.

Las decisiones sobre inventarios se refieren a la administración de las materias

primas y de los productos terminados.

La administración de la fuerza de trabajo implica la gestión de la mano de obra y el

diseño de los puestos de trabajo de forma que las tareas se ejecutan de forma
eficiente, para ello se requiere la realización de tareas de evaluación de puestos y
desempeño, de medición de actividades, de enriquecimiento del trabajo y de
implantación de normas laborales y técnicas de motivación.

Por último, las decisiones sobre calidad pretenden garantizar aquella en el bien o
servicio producido. La calidad afecta a toda la organización, desde proveedores
hasta clientes y desde el diseño del producto hasta el mantenimiento. Para el
desarrollo de la función de calidad es necesario establecer controles e
inspecciones, páralo cual las empresas se sirven de diversas herramientas de
contrastada utilidad como son los diagramas de causa-efecto o los diagramas de
Paretto, entre otros.

I. ¿Existe confianza en la cualificación y cumplimiento de los

proveedores?
II. ¿Cuál es el estado de las instalaciones, equipo, maquinaria y
edificaciones?
III. ¿Son eficaces los procedimientos de almacenamiento y control de
inventarios?
IV. ¿Son eficaces los procedimientos de control de la calidad?
V. ¿Están bien ubicadas las instalaciones?
VI. ¿Es la organización tecnológicamente competitiva?

FIGURA 4.8 Lista de verificación para el análisis interno de los

aspectos de producción y operaciones.

4.1.5. El área de investigación y desarrollo

Otro de los aspectos a considerar mediante el proceso de formulación de la
estrategia empresarial es la investigación y el desarrollo en el ámbito del análisis
para avaluar los recursos y capacidades de la organización. La inversión en I+D
permite a las empresas generar un depósito de conocimiento aplicados a la
resolución de problemas.

Desde esta perspectiva, la estrategia en I+D adquiere una gran importancia y se

inscribe en la estrategia empresarial para: 1) generara conocimientos y
materializarlos en innovaciones valiosas. 2) Proteger sus competencias
tecnológicas esenciales de la acción de los imitadores creando eficaces barreras a
la imitación, y 3) vencer a la inercia organizativa e imitar rápidamente las
innovaciones valiosas de sus competidores.

La estrategia en I+D se puede abordar de dos formas básicas: la primera es

interna, contando con un departamento propio, y la segunda, subcontratando
investigadores pertenecientes a organizaciones independientes para que
desarrollen productos específicos.
 VII. ¿Cuenta la organización con planes e instalaciones de I+D?
VIII. ¿Está bien preparado en personal afecto a esta tarea?
IX. ¿Está la organización bien preparada tecnológicamente?
X. ¿Están bien asignados los recursos de I+D?
XI. Si la investigación es subcontratada, ¿es eficaz?
XII. ¿Existe una comunicación fluida entre el departamento de I+D y el resto
de la organización?

FIGURA 4.7 Lista de verificación para el análisis interno de la función

de investigación y desarrollo.

4.1.6. El área de sistemas de información

La información es un continuo que afecta a la totalidad de las funciones de la
organización y que constituye el presupuesto de partida para la adopción de
cualquier decisión sobre su gestión. La información puede considerarse tanto una
necesidad como una posible ventaja competitiva. Evaluar fuerzas y debilidades de
una organización en cuanto a sus sistemas de información es determinante a la
hora de formular estrategias.

Los sistemas básicos a considerar son el de información general, el informático

(que por su naturaleza engloba parte de los anteriores) y el económico-contable.

I. ¿Emplean los gestores el sistema de información para tomar

decisiones?
II. ¿Existe en la organización el puesto de director de los sistemas de
información?
III. ¿Se actualizan con regularidad las bases de datos informativas?
IV. ¿Participan todos los responsables en la alimentación del sistema de
información?
V. ¿Se conocen los sistemas y fuentes de información de las
organizaciones competidoras?
 VI. ¿Se potencia el acceso, el conocimiento y la capacitación de los
empleados para desarrollar tareas relacionadas con el sistema de
información?

FIGURA 4.8 Lista de verificación para el análisis interno de los

sistemas de información.

4.1.7. Relación entre las áreas de la empresa

Como ya presentamos al inicio del capítulo, el análisis o auditoria interna trata de
analizar las fortalezas y debilidades de una empresa u organización considerada
de manera global, así como las de sus unidades estratégicas examinadas de
forma independiente.

También busca la comparación de dichas fortalezas y debilidades con las de la

competencia. Todo ello con el objeto de poder evaluar su posición relativa frente al
resto de las empresas de su sector y definir su posición competitiva, así como un
perfil ideal en función del entorno y de las condiciones competitivas que la rodean.

Hemos expuesto en el apartado anterior el proceso de descripción y análisis de las

funciones de la dirección, así como de las distintas áreas funcionales de la
empresa. Este análisis de los recursos de la empresa tiene que completarse con el
de los de la competencia (ya que la empresa no basta con que lo haga bien, sino
que debe hacerlo mejor que sus competidores) para definir, a través de la reflexión
en el análisis interno, de las áreas que son, o pueden ser, potencialmente
generadoras de éxito estratégico.

Lo habitual es que no todas las áreas de la organización tengan la misma

importancia cara a la implementación de la estrategia y, consecuentemente, a la
consecución del éxito.

De aquí que sea preciso identificar no solamente los factores claves de éxito, sino
también las áreas que son esénciales o fundamentales para que la empresa
consiga la materialización o el mantenimiento de los factores críticos, areas que
reciben la denominación de áreas de resultado clave.
La empresa, dado que sus recursos son limitados, debe centrarse en aquello que
le es básico para su actuación en un mercado en competencia y debe invertir sus
recursos, de tal forma que sea capaz de bien conseguir una ventaja competitiva
que le diferencie positivamente de sus competidores o de bien de mantener sus
diferencias positivas y minimizar o eliminar las negativas.

Los recursos y capacidades globales de las organizaciones pueden considerarse y

analizarse mediante su división en áreas, aspectos o funciones, de forma que la
parcelación permita identificar ventajas o diferencias sostenibles positivas o
negativas (que deben ser modificadas o al menos esto debe intentar).

En el apartado anterior propusimos una división de las organizaciones en

funciones de la dirección y áreas funcionales que si bien es la más frecuente al
objeto que pretendemos, no es la única. Cada organización debe realizar el
desglose en función de sus necesidades.

La amplitud y diseño de la subdivisión por áreas elegidas para el análisis interno

dependerá de las características de la empresa, de su competencia, de su entorno
y del tipo de actividad que se esté desarrollando o que se pretenda desarrollar en
un futuro. La importancia de los distintos factores dependerá de su significación en
el diagnóstico de la posición competitiva de la organización o en el proceso de
identificación de diferencias (ventajas o inconvenientes) significativas en relación
con los competidores y el entorno competitivo delimitado por unas coordenadas
contingentes de espacio y en el tiempo.

Por todo lo anterior, el análisis interno debe analizar no solo factores

independientes o conexionados, como son las áreas funcionales o las unidades
estratégicas de negocio, sino también la estructura económica de la empresa.
Esto nos conduce directamente al estudio de:

- La estructura económica de la organización

- La identificación de fortalezas y debilidades
- El perfil competitivo de la organización.
4.2. LA ESTRUCTURA ECONÓMICA DE LA ORGANIZACIÓN
La estructura económica de la organización se refiere al conjunto de caracteres o
singularidades empresariales que permiten diferenciar los distintos sistemas
empresariales.

Los principales factores que suelen considerarse en el diagnostico interno de las

organizaciones son los siguientes:

 La edad de la organización.
 El sector principal de actuación.
 El campo de actividad de las empresas.
 La localización de las empresas.
 El tamaño.
 La estructura jurídica.
 La estructura de la organización.

Por la edad de una organización empresarial entendemos la etapa del ciclo de

vida en la que se encuentra, distinguiendo:

Etapa emergente o de recién creación.

Etapa de equilibrio o desarrollo.

Etapa de madurez.

Etapa de obsolescencia o vejez.

Es importante conocer las características que definen el sector en el que actúa la
empresa, así como identificar su edad, ya que la fase por la que atraviesa una
industria o un producto en concreto condiciona las tecnologías empleadas, su
presencia en el mercado, determinando el grado de agresividad de las estrategias
y limitando el periodo temporal sobre el que va poder desarrollarse la estrategia.

La actividad de la empresa debe a su vez, contemplarse tanto desde el lado de los

productos como de los mercados. Así, no es lo mismo una empresa mono
producto que una empresa que actúa en diferentes actividades y con diferentes
líneas de productos. Otro tanto ocurre con la actuación en uno o más mercados. El
que la empresa ofrezca distintos productos y en distintos mercados genera la
posibilidad de estrategias combinadas con el ciclo de vida y madurez de los
distintos productos, industrias o mercados, de tal manera que puedan
desarrollarse diferentes acciones estratégicas consiguiendo las correspondientes
sinergias positivas.

De la localización y el tamaño de la organización dependen directamente los

recursos y capacidades empresariales, así como los costos tanto fijos como
variables, lo que condiciona ampliamente el tipo de estrategia a desarrollar.

La estructura jurídica de la organización debe considerarse siempre que pueda

condicionar la toma de decisiones, la flexibilidad en la acción o, en definitiva, la
capacidad de reacción y de adaptación ante posibles cambios en la acción
estratégica buscados o inducidos por la potencial reacción de los competidores.

4.3. LA IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Sobre la base de la subdivisión funcional de la empresa, que presentamos en la
primera parte del tema, describiremos los aspectos a analizar en cada una de las
unidades estratégicas de negocio.

En materia de producción, es preciso observarla capacidad de la empresa, la

calidad de la fabricación, el coste de la fabricación, el tiempo que se tarda en
producir, la localización de las unidades de producción y los efectos de la
experiencia y de las economías de escala que se pudieran poseer.

En lo referente a la organización comercial, y en relación con los productos,

conviene considerar la gama de productos ofertados, la concepción de la clientela
tiene de los mismos, su calidad, su precio, la cuota de mercado de la empresa, la
fidelidad de la clientela, la promoción y la publicidad.

En el área de investigación y desarrollo se precisa contemplar el desarrollo de los

productos, el potencial de investigación, la existencia de patentes, y en definitiva,
todo aquello que permitiese augurar la consecución o mantenimiento de
diferencias tecnológicas con respecto a la competencia.

En el área financiera es menester examinar el nivel de endeudamiento, el nivel de

beneficios, los niveles de inventarios, el nivel de créditos a la clientela, las fuentes
de financiación, la solvencia y la liquidez.

En materia de recursos humanos habría que observar la estructura organizativa,

los procedimientos administrativos, el proceso de control, los procesos de toma de
decisiones, la cualificación del personal, la capacidad de la empresa para atraer y
retener a personal de calidad, la política de promoción y recompensas, el análisis
de comunicación, los salarios, los procesos de contratación y, en definitiva, la
potencialidad del equipo para afrontar nuevos retos y su flexibilidad para
adaptarse a los cambios.
Para cada una de estas características debe hacerse, en primer lugar, una
evaluación de su adaptación a las condiciones de la competencia. Una vez que las
características específicas de la organización han sido identificadas, hay que
evaluarlas y juzgarlas en términos de fortalezas y debilidades. Posteriormente
habrá que compararlas con las capacidades internas de los competidores por una
parte y con el perfil estratégico necesario a causa de las condiciones del entorno
por otra.

4.4. EL PERFIL COMPETITIVO

También llamado perfil estratégico de la organización, consiste en la recapitulación
de las características de la organización cara a afrontar acciones estratégicas en
competencia. Existen dos formas básicas de presentarlo.

 La primera no ofrece la comparación de la empresa con el resto de los

competidores, sino exclusivamente presenta el perfil de la organización
reflejando sus fortalezas y debilidades para abordar la acción en un entorno
competitivo.
 La segunda compara la compañía con el resto de los competidores
significativos.

 Técnicas de diagnósticos utilizados

Las técnicas de diagnóstico son herramientas a las que no se pueden conferir un
valor absoluto ni una objetividad a toda prueba. Son ayudas a la toma de
decisiones basadas en la experiencia y en las opiniones subjetivas de sus
elaboradores. Para conseguir la máxima objetividad se acude a varias opiniones
diferentes (panel de expertos, reuniones del grupo, etc.) y también a catálogos
check list (listado de aspectos importantes a considerar en el análisis).
 Mapas de perfil estratégico, a través de los mismos se representan las
fortalezas y debilidades de las organizaciones en relación con el entorno
contingente en el que actúan.
  Mapas de posicionamiento, presenta en forma de diagrama de dos
variables, los principales factores clave para el éxito de una organización en
su enfrentamiento competitivo.
Cada vez que se requiera reformular la acción estratégica de las organizaciones
es preciso una nueva consideración del análisis interno. Debido a que el entorno y
la competencia son, por naturaleza, dinámicos y cambiantes, requieren una
revisión periódica de los aspectos internos.
En efecto, siguiendo cualquiera de los métodos habituales para identificar los
factores críticos de éxito de las organizaciones; así como sus ventajas,
limitaciones, debilidades y sus posibilidades, se procede a seleccionar un conjunto
de indicadores bien sea mediante la opinión subjetiva de quien elabora el perfil,
bien a través de un panel de expertos, o bien de alguna otra técnica similar.
En resumen, para diseñar un perfil estratégico hace falta seguir los siguientes
pasos:
 Identificar los valores críticos
 Valores los factores críticos
 Representar los factores críticos
Fig. 4.10. Perfil competitivo de una organización
Se puede observar una estructura fuertemente potenciada por su capacidad
financiera por su poder de negociación con los proveedores; y limitada por su
debilidad tecnológica y su poca presencia en el mercado.
Fig. 4.11. Perfil competitivo de una organización comparado con el líder o
con la media del sector.

En ocasiones, la construcción del perfil estratégico se combina, siempre que se

posea información pertinente, con la comparación de los datos similares de la
competencia, para que al presentar ambos de forma conjunta se vean las
diferencias positivas y negativas de la empresa con respecto a los competidores
más directos.

Fig. 4.12. Perfil competitivo de una organización comparado con lo requerido

por el entorno.
Otra posible forma de comparación consiste en diseñar el “perfil tipo” que debería
presentar la empresa de cada fortaleza en términos de “fuerte” o “débil” se
compara con los datos reales de la organización, poniendo así de manifiesto las
posibles diferencias más significativas.
Fig. 4.13. Perfil de posicionamiento de una organización comparado con el
líder o con la media del sector.

4.4.1. La valoración del perfil estratégico

Lo habitual es combinar las valoraciones de cada uno de los factores (en una
escala que suele oscilar de uno a cinco) con una ponderación de cada uno de
ellos en función del peso o importancia que puede conferírseles.
Una buena forma de abordar la construcción de perfiles estratégico en las
organizaciones consiste en vincular los sistemas de seguimiento y vigilancia del
entorno con la elaboración de nuevos mapas. En idéntico sentido también debe
monitorizarse y vigilarse la evolución de las fortalezas y debilidades internas.

Fig. 4.13. Ejemplo de valoración de perfil estratégico de una organización.

4.5. ENTORNO Y RECURSOS
La estrategia hay que considerarla en relación con el ajuste de los recursos y
capacidades de las organizaciones en relación con las amenazas y oportunidades
que surgen en su entorno competitivo. En general, la importancia del cambio en el
entorno debe estar en directa relación con el énfasis que se ponga en los recursos
y capacidades internas. Cuando el mundo pasa por fase tremendamente
cambiantes porque la tecnología produce rupturas o cambios excesivamente
rápidos para su asimilación o cuando unas nuevas reglas de juego o una
competencia exacerbada producen continuas turbulencias, es necesario apoyarse
en las potencialidades propias.
De alguna manera existen dos orientaciones sectoriales a la hora de definir las
estrategias. Las empresas bien se adaptan a sus recursos, relacionando las
estrategias y sus recursos y capacidades internas como el elemento clave de la
formulación estratégica; o bien, por el contrario, ponen énfasis en el entorno
sectorial, esto es, en los competidores, clientes y proveedores. Entre orientarse a
la relación entre estrategia y entorno o entre estrategia y recursos y capacidades,
se cree que debe buscarse un punto intermedio.
Para implementar una estrategia el referente debe ser siempre nuestros recursos
y capacidades internas. Las organizaciones son, sobre todo, organizaciones, lo
que supone que todo su potencial deriva de lo que ellas sean (sus hombre y
medios, así como sus culturas y modos de hacer).

Fig. 4.14. Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja

competitiva. (Robert Grant)
TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCION

Se presenta a continuación una forma resumida de escribir y evaluar, el conjunto

de factores críticos para el éxito de una organización en competencia, esto es
efecto de un análisis interno previo a formulación e implementación de estrategias

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)

La matriz de evaluación de factores internos en sus siglas (EFI) es un instrumento

o herramienta para formular estrategias, que resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio ,
empresa u organización , además ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas
Según el autor Fred David.

“Construir una matriz EFI resume la realización de una auditoria interna de

administración estratégica. Esta herramienta para la formulación de la estrategia
resume y evaluar las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales
de una empresa y constituye una base para identificar y evaluar las relaciones
entre ellas.”

Según Santiago Garrido

“Esta matriz trata de representar en cuadro de doble entrada por una parte los
factores críticos del éxito relacionados con los recursos y capacidades de la
empresa o negocio (fortalezas y debilidades) y por otra los valores asignados a
cada uno de estos factores en función de su contribución al éxito de la empresa o
negocio en cuestión

Entonces la matriz de evaluación de los factores internos (matriz EFI) parte de un

trabajo previo en el cual se han identificado aquellos factores que, tanto desde el
punto de vista de las fortalezas como de las debilidades, se consideran los más
relevantes para cl diseño de la estrategia competitiva de la empresa en cuestión
con independencia de cuál sea el área funcional en el cual estas se produzcan”

Esta matriz se elaborada mediante el análisis de

una persona por lo que es lógico que esta
matriz presente sesgos , es decir cierta
orientación derivada a la persona que la formula,
es por ello que se debe estar consciente de la
forma en que se han obtenido los factores y en
manos de quien

La matriz de evaluación de factores internos hace

uso del juicio intuitivito
Recordemos que la “intuición” es una apreciación inmediata de la realidad, que
hace surgir una idea o concepto, de modo espontáneo y natural, sin que medie el
razonamiento La intuición no sabe dar razones ,si supiera darlas ya no sería
intuición, sería razonamiento.

¿Cómo elegir los factores críticos?

Existen 2 formas:

Una forma de hacerlo es sobre la base de una

auditoría que incluya todos los aspectos relevantes y
que permita detectar las <«virtudes» y los «defectos»
de la propia organización

El segundo sistema de selección consiste en preguntar

a una serie de personas inmersas con la organización
acerca de los factores que ellos consideran más
relevantes y contemplar el grado de acuerdo en los
misinos.

Seleccionaran entonces aquellos en los que existirá un

mayor grado de coincidencia

Finalmente para elegir factores críticos de utilidad se hace una lista amplia con
todos los factores obtenidos al que posteriormente se pueden ir eliminando los
menos relevantes o reformulando algunos

PASOS PARA ELABORAR UNA MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES

INTERNOS (EFI)

Según el autor Fred David.

Primero: Elaborar una lista de los factores críticos de éxito, incluyendo factores
positivos (FORTALEZAS) Y negativos (DEBILIDADES), estos se identificaron en
un proceso de auditoría interna

Segundo: (PESOS) Asignar un valor entre “0.0 y 1.0” a cada uno de los factores
seleccionados donde:

0.0 = factores sin importancia

1.0 = factores muy importantes

Es obvio que ningún factor crítico tendrá un valor de 0.0

Para esta valoración se considera importancia del factor para que sea exitoso
en la empresa es decir aquellos que producen los mayores efectos de
rendimiento de la empresa sin importar si el factor se considera debilidad o
fortaleza

La valoración se hace bajo la óptica de la capacidad del factor para construir el

éxito o fracaso futuro

La sumatoria de todos los valores debe der igual a 1.0

Si se prefiere también se puede hacer esta valoración en porcentajes dando como

sumatoria final un 100%

Tercero: (CALIFICACIONES) Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de

los factores críticos

Para indicar si cada factor representa:

Debilidad de máxima trascendencia =1

Debilidades menores = 2

Fortalezas menores =3

Fortalezas de mayor importancia = 4

Observar que las fortalezas recibirán una clasificación de 4 o 3 y las debilidades
un valor de 1 y 2

Por lo tanto

PESOS = valoración de la industria o sector en el que opera la organización

CALIFICACIONES = empresa u organización

Cuarto: se determina un valor ponderado para cada uno de los factores críticos
elegidos

¿Cómo se logra esto?

Multiplicando el valor que cada uno de los factores indicados en el punto segundo
por los obtenidos en cl punto tercero

Quinto: Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor o variable para

determinar un único valor conjunto de toda la organización

Valor total:

El puntaje de valor total varía de 1.0 a 4.0 siendo el promedio de 2.5

Los puntajes de valor:

Muy por debajo de 2.5 = caracterizan a las empresas que son débiles
internamente

Muy por arriba de 2.5= indican posición interna solida o fuerte y por ende
unas posibilidades de éxito sumamente importantes

Según Santiago Garrido

La matriz EFI proporciona información básica necesaria para formular estrategias

competitivas en forma exitosa, el proceso de realizar una auditoría interna
representa una oportunidad para tanto gerentes y empleados de participar en la
determinación del futuro de la empresa, esta participación anima y moviliza a
ambos

Paso 1.- la primera columna refleja los factores internos críticos positivos como
negativos

Paso 2.- la segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada

valor

Paso 3.- la tercera columna recoge los valores de cada factor en relación con el
negocio en cuestión

Paso 4.- la cuarta columna recoge el resultado de la multiplicación de pesos

asignados por las calificaciones asignadas

Numero de factores:

Se considera que no importa cuántos factores (debilidades y fortalezas) estén

incluidos en la matriz EFI porque los valores suman siempre 1.0

Al igual que la matriz EFE esta debe incluir de 10 a 20 factores clave, o como
otros señalan de 10 a 12 como lo habitual recordando que el número de los
factores no produce ningún efecto en el total de los puntajes de valor

¿Qué pasa si se incluye un número alto?

Ventaja = recoger la mayoría de aspectos considerados relevantes

Desventaja = muchos factores pueden distorsionar la visión y el reparto

porcentual de la importancia puede ofrecer dificultades

El número de factores positivos no debe coincidir con el número de factores

negativos porque esto varía de acuerdo a las características de la organización

Es importante mencionar que cuando un factor interno clave es una fuerza pero al
mismo tiempo es una debilidad, este factor debe ser incluido 2 veces en la matriz
EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación
Por su parte en las empresas que tienen muchas divisiones cada una de estas
divisiones autónomas o con unidad estratégica debe preparar una matriz EFI,
después las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI
general

APLICACIÓN:

CASO PRÁCTICO TECHCOMPVE C.A APLICADA A LOS PASOS DE FRED

DAVID
Lo que permite saber este valor obtenido según lo explicado anteriormente , el
valor está por encima de 2.5 lo que indica que la empresa TECHCOMPE tiene una
posición interna fuerte es decir consolidada.

5. CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
Una vez concluida la redacción del tema “análisis de los recursos y capacidades”,
se concluye que se adquirido un conocimiento amplio sobre las funciones que
deben tener las distintas áreas de una organización, de las cuales seis áreas se
deben analizar para desarrollar una estrategia:
Análisis de las funciones directivas.
Análisis del área de comercialización
Estudio del área financiera
Análisis del área de producción
Estudio del área de investigación y desarrollo
Estudio del área de sistemas e información
Fue necesario el análisis de cada una de estas áreas buscando información
complementaria, relacionando los distintos aspectos entre áreas, para a partir de
todo el conocimiento adquirido se proceda a la identificación de factores internos
(fortalezas y debilidades) y externos (amenazas y oportunidades) de la
organización y el entorno. Todos estos aspectos clave ayuda al investigador a
desarrollar un perfil competitivo o estratégico de la organización para poder tener
armas con las cuales enfrentarte a tu competidor más directo. Es importante
conocer el uso de ciertas técnicas de predicción con las cuales puedas tener una
ventaja competitiva.

6. BIBLIOGRAFIA
 CUERVO, A. (5º Edición, 2004), Capitulo 7

 Buj, S. G., 2013. dirección estratégica. España: Mc Graw Hill.

Contenido
1. RESUMEN .................................................................................................................................... 1
2. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 1
3. OBJETIVOS .................................................................................................................................. 1
3.1. Objetivo general .................................................................................................................... 1
3.2. Objetivos específicos ........................................................................................................... 2
4. EL ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES ....................................................... 2
4.1. LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN Y ÁREAS FUNCIONALES ............................. 2
4.1.1. Las funciones directivas ............................................................................................... 4
4.1.2. Área de comercialización ............................................................................................. 7
4.1.3. El área financiera ........................................................................................................... 8
4.1.4. El área de producción ................................................................................................... 9
4.1.5. El área de investigación y desarrollo ........................................................................ 10
4.1.6. El área de sistemas de información ......................................................................... 11
4.1.7. Relación entre las áreas de la empresa .................................................................. 12
4.2. LA ESTRUCTURA ECONÓMICA DE LA ORGANIZACIÓN........................................ 14
4.3. LA IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES ........................................ 16
4.4. EL PERFIL COMPETITIVO .............................................................................................. 17
4.4.1. La valoración del perfil estratégico ........................................................................... 21
4.5. ENTORNO Y RECURSOS................................................................................................ 22
5. CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 32
6. BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................... 33