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Bienvenid@s, la UNAH, y la facultad de Ciencias

Económicas, y en lo particular la carrera de Administración de


Empresas y mi persona les da un cordial saludo a este I
período formativo 2019, esperando de ustedes el máximo
aprovechamiento, compromiso y dedicación
DAE-900 Desarrollo organizacional
Catedrático: Herman Alexis Lagos Martinez

Herman2909@yahoo.es

Sección: 1700 y 1800

Libro de Texto: Desarrollo Organizacional

Rafael Guízar Montufar

Libro Adicional: Terremoto empresarial

Metodología de evaluación:
Para su conocimiento le hacemos de su conocimiento acerca que nuestra carrera
Administración de Empresas, esta llevando a cabo un proceso….. aplicara un
programa de evaluación por competencias, (ayudar a las personas a desarrollar
habilidades y talentos para utilizar ampliamente la información y ejercer su
autonomía para alcanzar sus objetivos) el cual requiere de la participación y el
esfuerzo de todos en el aula (docente y alumno), el programa se fundamenta en
una metodología de aprendizaje y de evaluación continua, en donde desaparece
la antigua practica de realizar 3 exámenes parciales y evaluar en base a puntajes
de 25%, 35% y 40%.

El nuevo modelo comprende la evaluación continua y debemos prepararnos en el


sentido que se requiere del estudio y asistencia diaria con evaluaciones
quincenales, asimismo de un nuevo compromiso con nosotros mismos para poder
adaptarnos y familiarizarnos con facilidad al mismo.

En tal sentido, la nueva propuesta de valuación estará conformada de la siguiente


manera:
Pruebas teórico-practicas

Tendrán un puntaje de 50%, se realizaran los días (pendiente de definir) y son


quincenales. Es oportuno aclarar que estos puntos (50%) serán distribuidos en 5
pruebas valoradas en 10% una de ellas y se evaluara en relación a los contenidos
enseñados y discutidos en el aula de clases.

Las evaluaciones tendrán una hora de duración (hora clase) y comprenden un


examen teórico que puede incluir practica.

Además se tendrá derecho a un evaluación de reposición por el hecho de no


haber asistido a alguna evaluación (justificada) la cual se hará después de
practicada la cuarta evaluación (previo a pago) y los contenidos son acumulativos.

Se tiene derecho a una segunda reposición con valor de 50% en el caso que el
alumno repruebe (previo al pago) en el cual los contenidos se acumulan (se
incluye quinta evaluación).

Realizaremos una investigación- vinculación (trabajo en empresa) el cual estará


valorado en 20%. Así mismo continuaremos con el estudio de casos,
exposiciones en equipo y otros que evaluaremos en 20%; y un 5% de
competencia abierta y que decidimos serán exposiciones y 5% correspondiente a
valores y ensayo sobre una película.

Resumen de evaluación continua:

Pruebas-practicas 50%

Investigacion-vinculación 20%

Estudio de casos 20%

Metodología abierta (exposiciones) 5%.

Valores y Ética en el trabajo 5%

Espero entendamos y nos familiaricemos con la nueva metodología de


aprendizaje basada en competencias y que tengamos la disposición, tiempo y
compromiso para adaptarnos con mayor facilidad y rapidez a fin de tener un
rendimiento académico eficiente en el aula de clases.
Es muy importante la participación, exposición, investigación, trabajo en equipo,
lectura en resumen y asistencia a diario, además tener presente que la asignatura
se aprueba con 65%.

Es oportuno mencionar que se tiene que elaborar un folder, en el se archivara toda


la información relacionada con la asignatura.

Los trabajos deberán ser presentados indicando:

1. Nombre de la Clase
2. Sección
3. Nombre del catedrático
4. Nombre del trabajo
5. Número de cuenta, nombre completo y numero de lista de los integrantes
del equipo o de su persona si es trabajo individual.
6. Fecha de presentación.

Nota importante:

-Todos los trabajos tienen fecha de presentación y se hace en físico (no hay
prorroga)
-Deberán ser presentados como se les indica o solicita su docente.
-Dejar una copia en físico o en digital
-El equipo deberá designar un coordinador en el trabajo en equipo, es muy
importante que tenga un registro de los números de teléfono y correo
electrónico o cualquier otro medio de comunicación personal de sus
compañeros a fin de poder comunicarse y socializar los trabajos asignados,
ya que no son validas las excusas cuando no se presenten los trabajos sea
individual o en equipo en el lugar, fecha y forma establecida, calificándose
como no presentado.
-En caso de tener alguna dudas con respecto a lo asignado consultar con
su docente para recibir la aclaración respectiva y así evitar malos
entendidos.

Practica a realizar (ver archivo adjunto de jormalización)

1. Cada equipo deberá visitar una empresa (la que usted eligió a partir de la
cuarta evaluación) y realizara un trabajo relacionado con la clase para
aplicar las los conocimientos adquiridos en el periodo académico:
Elegir una empresa, preferiblemente de la PYME,……………….

2. Los casos y otras actividades a realizar están sujetas a lo dispuesto por el


docente (ver documento adjunto nelson 2) .
3. La metodología abierta (exposición y ensayo sobre valores y ética)

Casos a desarrollar y actividades a realizar durante la primera y segunda


evaluación:

1. Video Virus de la actitud (duración 22 minutos y 25 segundos)


2. El cambio pag.13
Dinamica de Equipo (armar rompe cabezas)

3. Caso Fabrica de hilados y tejidos “ El hilo perfecto” Pag. 24

4. Joaquín Gomes, ¿ El empleado perfecto? Pag. 42


5. Analogía “ El águila”

Casos a desarrollar, trabajos prácticos e investigación a realizar en la tercera


y cuarta evaluación:

1. Caso Chicles el Rey pag. 67.


2. El cambio irreversible (individual) pag. 96 o Eliseo Dominguez (siempre el
numero 1) pag. 98
3. Sociograma de la empresa Banco de Occidente (individual)
4. Cuestionarios Bloqueos y Apoyos (equipo)
5. Una exposición realizada por cada equipo (tema: tipos de equipos)

Casos de estudio y trabajo de investigación-vinculacion a desarrollar en la


quinta evaluación.

1. Caso las Empleadas Antípodas pag. 157


2. Caso de las termitas pag. 179

3. Cada equipo deberá visitar una empresa (la que usted eligió en la segunda
unidad) y realizara un diagnostico empresarial para aplicar las
intervenciones desarrolladas en el periodo académico:
Elegir una empresa, preferiblemente de la PYME,……………….

El trabajo deberá ser presentado cumpliendo cumpliendo el con lo siguiente


esquema:

I. Introducción
II. Objetivo general y especifico
III. Reseña histórica de la empresa
Antecedentes y descripción general de la empresa, organigrama.
IV. Contenido y metodología (Modelo de Cambio a utilizar)
V. Diagnostico Organizacional

Definición de diagnostico, proceso de diagnostico (FODA, PEST,


otros)

VI. Desarrollo del Diagnostico

Misión, visión, cultura organizacional, políticas, objetivos y metas,


estrategia corporativa, evaluación de la gerencia general, toma de
decisiones, monitoreo financiero, clientes, investigación de
mercados, gestión humana, análisis del entorno

Hacer el FODA y PEST

VII. Plan de mejora

(diagrama de pareto, espina de pescado; lluvia de ideas)

VIII. Conclusiones
IX. Recomendaciones
X. Bibliografía y Anexos

En el texto paginas 37,38,118,119, 158,159, 175,176 y 177 pueden encontrar


información que les puede servir de apoyo para elaborar la estructura del
trabajo.
Temas a Desarrollar y evaluar en la primera y segunda Evaluación:

1. Introducción al DO.
- Definiciones
-Términos Básicos en el D.O
- Porque apoyarse en el D.O
- Características del D.O
- Beneficios y Limitaciones del D.O
-Seis obstáculos a los que se enfrenta la los hombres de negocios en las
PYME

2. Historia del DO

3.. La Naturaleza del Cambio Planeado

- Modelo de cambio de Kurt Lewin.

- Modelo de Planeación.

- Modelo de investigación-acción

- El modelo de cambio planeado de Faria Melo

4. El DO desde el punto de vista sistémico

- Historia del enfoque de sistemas

- Diversas definiciones de sistemas

- Tipos de sistemas administrativos

- Características de los sistemas


- Diagnostico del sistema organizacional
- Los valores del D.O
- Fuerzas impulsoras y restrictivas
- Modelo de sistemas de Rensis Likert

CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL (lectura)


La cultura es la compleja mezcla de conductas, relatos, mitos, metáforas y demás
ideas que encajan en unos y otros, y definen qué significa ser miembro de una
sociedad. “La cultura organizacional incluye expectativas compartidas, valores,
actitudes, ejerce influencia en los individuos, los grupos y los procesos de la
organización”.
Dentro de una organización, la cultura es el patrón general de conducta, creencias
compartidas y valores que sus miembros tienen en común.
Los aspectos como las normas, los valores, las actitudes y las creencias
compartidas por los miembros de una organización, influyen en su
comportamiento.
En la organización, los empleados dicen, hacen y piensan dentro de una situación
organizacional, asimismo, implica el aprendizaje y transmisión de conocimientos,
creencias y patrones de conducta durante un periodo. Esto también significa que
la cultura de una organización es bastante estable y no cambia rápidamente.
La cultura establece o delimita el devenir de la compañía, ya que conlleva la
conducta que los trabajadores deberían poseer y mostrar durante sus actividades
laborales. Por tanto, el comportamiento que reflejan los individuos en las
organizaciones puede ser eficiente, cuando los empleados comparten ciertos
valores que guían su actuar.

CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL


El cambio organizacional lo podemos definir como la capacidad de adaptación de
las empresas, y como las diversas variaciones que presentan mediante el paso del
tiempo; cabe destacar que cuando los cambios se dan, la situación dentro de una
organización no es sencilla, pues en ocasiones no existe la disposición para
aceptar tales modificaciones. No obstante, para poder realizar un cambio, debe
involucrarse el esfuerzo de todos los miembros de la organización.

CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL


El desarrollo es un esfuerzo organizado y bien dirigido desde la alta gerencia, la
cual es parte fundamental para conseguir el involucramiento de los subordinados
con el fin de lograr el avance organizacional y así conseguir eficacia y eficiencia
integral.
Un buen desarrollo permite la transformación cultural para llegar a la máxima
competitividad de la organización y alcanzar prestigio dentro de un mercado
exigente. Una de las características del desarrollo es el grado de compromiso de
todos los individuos, el que haya una integración con el propósito de cumplir las
actividades y lograr los objetivos planteados.

También se define que es un esfuerzo planificado de las organizaciones desde la


alta gerencia, con el fin de incrementar la eficiencia en los subordinados y el
cumplimiento de los objetivos organizacionales. “Una respuesta al cambio, una
compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, de tal manera que puedan adaptarse a
las nuevas tecnologías, los mercados y los varios retos, incluyendo el mismo
cambio vertiginoso.”

En ese sentido, surge aquí una pregunta clave: ¿Qué significa el esfuerzo
planificado?
La respuesta es la aplicación creativa de valores y técnicas desde la alta gerencia
para ser instaurada en toda la organización, teniendo en cuenta la manera de ser
de los individuos, los cuales poseen un potencial en el cual se deberán unificar los
esfuerzos para lograr la efectividad y salud de la organización.

Términos básicos en el DO
Intervenciones: Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio
planeado (ejemplo: reuniones de confrontación, consultoría de procesos,
administración del estrés)

El Agente de Cambio o consultor: (responsable de apoyar técnicamente el


proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica
consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para
que el cambio se lleve a cabo con éxito.

Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de manera


ordenada.

El Sistema-cliente (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un


individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una
región del mundo.

Conflicto proactivo: situación que puede ser provocada por el consultor con la
finalidad de obtener resultados positivos para la organización.

Cambio: Palabra clave en el DO. Implica redefinir creencias, actitudes, valores,


estrategias y practicas con el objeto de que la organización pueda adaptarse mejor
a los cambios importantes en el medio.

¿Por qué apoyarse en el D.O.?

1. El DO ayuda a los administradores y al personal (o staff) de la organización a


realizar sus actividades con mayor eficacia.
2. El DO provee a los administradores los medios para establecer relaciones
interpersonales más eficaces.
3. Muestra al personal cómo trabajar en forma eficaz con otros en el diagnóstico
de problemas complejos y en las soluciones apropiadas de los mismos.
4. El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rápidos
cambios como los que se presentan en las siguientes áreas: Explosión de
conocimientos, Rápida obsolescencia de los productos, Composición
cambiante de la fuerza de trabajo, Creciente internalización de los negocios.

Características del DO
Según Keith Davis en su libro Comportamiento humano en el trabajo, se puede
decir que el DO consta de:

1. Focalización en toda la organización: El DO toma la organización como un


todo para que el cambio sea efectivo. En la sociedad moderna, el cambio es tan
grande que la organización necesita que todas sus partes trabajen en conjunto
para resolver los problemas que surjan y aprovechar las oportunidades que se
presenten. El DO es un programa amplio que busca que todas las partes
integrantes de la organización estén bien coordinadas.

2. Orientación sistémica: El DO se orienta a las interacciones de las diversas


partes de la organización (que ejercen influencia recíproca), a las relaciones
laborales entre las personas y a la estructura y los procesos organizacionales. El
objetivo básico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con
eficacia. Lo importante es saber cómo se relacionan dichas partes y no cómo
funcionan por separado.

3. Agente de cambio: El DO utiliza uno o más agentes de cambio: personas que


desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o
dentro de la organización. En general, el agente principal de cambio es un
consultor externo que puede trabajar sin presiones de la jerarquía ni de política de
la empresa. El gerente de recursos humanos desempeña el rol de agente interno
del cambio que coordina el programa con la administración y con el agente
externo –que también esta en contacto con la administración-, lo cual origina una
relación triádica que involucra al ejecutivo de RH, a la dirección y al consultor. En
otros casos, la empresa tiene su propio consultor interno o un departamento de
DO para detectar los cambios e implementarlos, con el fin de incrementar la
competitividad organizacional.

4. Solución de problemas: El DO no sólo analiza los problemas en teoría, sino


que hace énfasis en las soluciones; focaliza los problemas reales, no los
artificiales, utilizando la investigación – acción.

5. Aprendizaje experimental: Los participantes aprenden a resolver


experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que deben
enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y discuten su propia experiencia
y aprenden de ésta. Este enfoque produce mas cambios de comportamiento que
el tradicional de lectura y análisis de casos, en que las personas hablan sobre
situaciones abstractas. La teoría es necesaria y deseable, pero la prueba final se
halla en la práctica. El DO ayuda a aprender de la propia experiencia, a solidificar
o recongelar nuevos aprendizajes y a responder interrogantes que rondan la
mente de las personas.

6. Procesos grupales: El DO se basa en procesos grupales, como discusiones


en grupo, debates, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación. Se
observa un esfuerzo para mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales
de comunicación, construir confianza y estimular la responsabilidad entre las
personas.

7. Retroalimentación: El DO busca proporcionar retroalimentación a los


participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La
Retroalimentación suministra alimentación de retorno sobre el comportamiento y
estimula a las personas a comprender las situaciones en que se desenvuelven y a
emprender las acciones autocorrectivas mas eficaces en esas situaciones.

8. Orientación situacional: El procedimiento del DO no es rígido ni inmutable,


sino situacional y orientando hacia la contingencia. Es flexible y pragmático, y
adapta las acciones a las necesidades especificas y particulares. Los participantes
analizan las diversas alternativas y no se basan en una única manera de plantear
los problemas.

9. Desarrollo de equipos: El objetivo general del DO es construir mejores


equipos de trabajo en la organización. Hace énfasis en los grupos, ya sean
pequeños o grandes, propone la cooperación y la integración y enseña a superar
diferencias individuales o grupales.
Historia del DO

La historia del desarrollo organizacional tiene su origen 1924 en las aportaciones


que realizaron los estudiosos y practicantes de las ciencias de la conducta del
hombre, entre ellos se menciona a Bunker, Gindes, Lewicki, Robert Blake y
Herbert Shepard.

En Estados Unidos surgió la idea de usar la tecnología de los laboratorios de


adiestramiento en sensibilización no para el desarrollo de los individuos, si no para
el de las empresas. La aplicación como metodología del desarrollo organizacional
datan de 1957, el autor Douglas Mac Gregor es considerado un estudioso del
comportamiento y se dio a la tarea de implantar un programa de desarrollo
organizacional; otros autores, entre ellos Herbert Shepard y Robert Blake,
realizaron un programa de entrenamiento. Éste surgió en 1957 después de que
tales investigadores de las relaciones humanas fungieron como consultores
internos y ofrecieron sus servicios a personas en puestos gerenciales.

(investigar que ha sucedido en Honduras en el tema de DO, existen


empresas que lo apliquen, investigar que ocurre en el Gobierno)

Descongelamiento (tema del capitulo 3, evaluación I)

Esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia de los individuos


y la conformidad de los grupos”.

El descongelamiento es necesario para desarraigarse de los comportamientos o


prácticas que quieren modificarse, su objetivo es lograr que, para los individuos,
los grupos y la organización, resulte muy evidente la necesidad del cambio, para
que se comprenda y acepte que el cambio debe ocurrir y es posible hacerlo.

Para que la gente se decida a iniciar o asumir un cambio, primero hay que lograr
que sientan insatisfacción con el estado actual y, en segundo lugar, que tengan
motivación para alcanzar el estado deseado que logren con el cambio. En
cualquiera de estos dos estados, el agente de cambio, que puede ser un gerente o
una persona que tome el liderazgo, utiliza algunos de estos tres sentimientos o
situaciones: el temor, el deseo de mejoramiento o las aspiraciones de mantenerse
como los mejores.
Para lograr un descongelamiento efectivo, se sugieren tres estrategias: la
invalidación, la inducción de culpa y la creación de la seguridad psicológica. La
invalidación supone que la gente no buscará un cambio, únicamente intentará
cambiar cuando se de cuenta, o cuando alguien le diga que está actuando mal y
que no está bien; la situación de culpa o angustia consiste en concientizar al
individuo de que él es el único responsable respecto a que las cosas no andan
bien y nadie más, y con ello procure mejorar. La seguridad psicológica, se
refiere a que la gente aprenda que reconocer su culpa no implica que perderá su
autoestima.

Ejemplo del Modelo de Cambio de Kurt Lewin:

Kurt Lewin por ejemplo se puso a pensar en el nivel de producción de una planta
de manufactura como punto de equilibrio, y por ejemplo en un fumador que quiere
renunciar a ese habito.

El modelo de las tres etapas dice que debe descongelar la antigua conducta de
fumar es decir creer que dejar de fumar cigarrillos es nocivo para el y que el debe
dejar de fumar. Despues se debe mover, es decir, dxebe cambiar su conducta de
fumaddor y abstenerse de fumar, por ultimo la conducta de no fumar se debe
convertir en algo permanente, de manera que el hecho de no fumar se convierta
en el nuevo punto de equilibrio.

La información siguiente se desarrolla en la segunda unidad y se comienza a


estructurar en trabajo práctico (investigación-vinculacion) a partir de la
tercera unidad y no es tema de evaluación en ninguna de las dos unidades

Porque las personas se resisten al Cambio:


Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en características
humanas básicas como percepciones, personalidad y necesidades.

A continuación se mencionan algunas fuentes de resistencia individual al


cambio:

Hábitos: la vida es bastante compleja y no se necesita usar toda la gama de


opciones para los cientos de decisiones que a diario se deben tomar. Para
enfrentar esa complejidad, nos hacemos de hábitos o respuestas programadas.
Pero cuando se enfrenta a un cambio, esta inclinación a responder de la manera
acostumbrada da origen a una resistencia, es por eso que se presentan problemas
en la organización y a veces no se sabe solucionar tal hecho, por tal motivo. el
individuo se tiene que adaptar a los cambios.

Seguridad: las personas con más seguridad se resisten más al cambio porque
amenaza su sentimiento de estar a salvo, ya que se han acostumbrado a trabajar
de una manera y no aceptan tan fácil los cambios, aunque éstos les den ciertos
beneficios como el ahorro de tiempo y recursos.
Factores económicos: los cambios en las tareas o en las actividades
cotidianas de las personas, despiertan miedos de carácter económico, en algunas
ocasiones, los empleados se preocupa de no ser capaces de desempeñar las
actividades conforme a los estándares previos, especialmente cuando su pago
está ligado a la productividad.
Miedo a lo desconocido: los empleados de las organizaciones tienen miedo de
enfrentar cosas nuevas, antes de que se conozca que llegará un método nuevo a
sus áreas de trabajo, ya están pensando en lo peor. Hay que cambiar lo conocido
por lo desconocido y el miedo o incertidumbre que lo acompañan.

Otros:
-Miedo a que su carga de trabajo sea incrementada
-Sus familiares hábitos de trabajo
-No se consulto sobre al cambio al grupo de trabajo
-La convicción que el cambio no tiene sentido para la organización
-El cambio altera viejas relaciones con miembros del grupo de trabajo
-Miedo al fracaso

Como lo resisten:
Si estas son las razones por la cuales las personas se oponen al cambio……
como se resisten?

La resistencia al cambio puede fluctuar desde un escepticismo individual hasta


una oposición violenta, apoyada por sabotajes y huelgas. Existen todo tipo de
resistencias tales como:

-Aumento de quejas -Mas agravios

-Aumento en el ausentismo -Retraso del trabajo

-Aumento de accidentes -Huelgas

-Aumento de averías en los equipos

Factores que afectan un programa de cambio:


-Que el cambio tenga complejidad

-Centralización

-La estrategia organizacional


-Los volúmenes de producción

-El grado de eficiencia requerido

_El compromiso de trabajo

El cambio se puede dar desde un enfoque individual, que comprende


modificación de:
-La conducta,
-Actitudes,
-Creencias,
-Valores culturales,
Un enfoque organizacional que incluye cambio en las estructuras y los
procesos tales como:
Cambios en los métodos o procedimientos de trabajo.
Cambios en los productos.
Cambios en la organización.
Cambios en el ambiente de trabajo.

Ambos cambios se resolverán con el entendimiento de las diferentes


intervenciones a saber: desarrollo de equipos, reuniones de confrontación,
laboratorios de sensibilidad y tecno estructurales entre otras.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL (tema cuarta evaluación)

Es un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en


un momento dado para descubrir problemas y aéreas de oportunidad, con el fin de
corregir los primeros y aprovechar los segundos.

PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Para implementar el desarrollo organizacional en una organización se debe


realizar un programa, el cual debe considerar lo siguiente:

Un diagnóstico interno, para detectar dónde se encuentra el conflicto en la


organización.
Recabar la mayor información posible para realizar el diagnóstico. “Los
instrumentos para hacer la recopilación de datos se ven en capítulos posteriores”
Proyección de aplicación e implantación del desarrollo organizacional.
Capacitación y entrenamiento del personal para la aplicación del desarrollo
organizacional.
Aplicación de la planeación, tomando en cuenta las partes integrantes de la
empresa.
Seguimiento y reaprovechamiento.

Trabajar en el desarrollo organizacional significa que se tienen que modificar la


cultura, los sistemas formales e informales; tomando en consideración que la
cultura es un patrón de conductas, normas, sentimientos y creencias aceptados
por los miembros de la organización, y que establece la conducta personal. En ese
sentido, para realizar un diagnóstico organizacional deben tomarse en
consideración ciertos factores, a saber:

a) Los puntos fuertes y débiles de la organización.


b) Las fuerzas de resistencia al cambio dentro o fuera de la organización.
c) La forma en que opera como sistema.
d) Los criterios apropiados para lograr la salud organizacional.
Una herramienta que nos puede ayudar a realizar un diagnostico es la matriz
DOFA, se hace un diagnostico de la empresa de su parte interna y externa, lo que
permite identificar con exactitud las necesidades y las posibilidades que se tienen
y que se deben aprovechar.

La matriz DOFA permite identificar las diferentes situaciones posibles en la


empresa que requieren de una atención especial ya sea para corregir una
situación o falencia, o para sacar provecho de una oportunidad. Cualquiera sea el
objetivo, se requiere del diseño de unas estrategias para lograrlo. Si hablamos de
fortalezas se deben diseñar estrategias encaminadas a utilizar tales fortalezas con
lo que se puede minimizar los efectos de las posibles amenazas que se presenten.

Matriz FODA
Fortalezas:
F-1: Orientación a la Satisfacción del Cliente.
F-2 : Relaciones individuo-individuo.
F-3: Establecimiento y Dominio de los Objetivos Organizacionales.
F-4: Establecimiento y Delimitación de Roles Organizacionales.
Debilidades:
D-1: Comunicación.
D-2 Relaciones jefe-subordinado.
D-3: Satisfacción con la Política de Retribuciones.
D-4: Confianza en la dirección.

Oportunidades:
O-1: Certificación de los procesos.
O-2: Proveedores estable de recursos tecnológicos y materiales.
O-3: Desarrollo de nuevos servicio.
O-4: Segmentos de mercados más rentables.

Amenazas:
A-1: Lejanía en el centro de producción a la Oficina Central y el mercado.
A-2: Crisis Energética.
A-3: Falta de inmueble para ubicar las instalaciones de la organización.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando la motivación es alta entre los miembros, el clima organizacional


sube y se traduce en relaciones de satisfacción, animo, interés, colaboración,
etc. Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea
debido a frustraciones o a barrearas de la satisfacción de las necesidades, el
clima organizacional tiende a bajar, caracterizándose por estados de
depresión, desinteres, apatía, insatisfacción, ect., pudiendo llegar, en casos
extremos, a estados de agresividad, tumulto, incorfomidad, etc., típico de las
situaciones en que los miembros se entrentan abiertamente a la organización
(como en los casos de las huelgas o manifestaciones, etcétera)
CASO PARA ANALISIS Y APLICACION
Lea detenidamente cada caso, analice y explique cómo abordaría cada uno para solventar el
conflicto.

No Casos Solución
1. En una línea de producción en las dos últimas temporadas
se ha producido fallas en el proceso de corte, esto debido a
que el nuevo operador no efectúa el proceso completo a
pesar de haber sido capacitado durante su estadía de
prueba.

2. El operador anterior fue removido a la sección de embarque,


sin embargo se manifiesta por parte de sus companeros que
trabaja solo, y cuando es invitado a trabajar en equipo se
muestra algo molesto por no contar con el acompanamiento
adecuado de sus companeros.
3. Raul, Noé y Juan fueron contratados para el departamento
de ventas, en el perfil solicitado se manifestó contar con
experiencia en ventas de electrodomésticos, sin embargo se
encuentran con que la companía además vende artículos
para damas y caballeros.
4. Jessy es la gerente de promoción y publicidad teniendo bajo
su cargo a 35 colaboraddores divididos en 5 grupos, uno de
los supervisores le aborda en una reunión social y le
comenta tener problemas, a lo que Jessy le contesta que no
es el lugar adecuado que le mande un informe para tomar las
acciones pertinentes.
5. Allan es el gerente propietario de la empresa Dulces sin
sabor, propone a sus empleados capacitarlos en una nueva
tecnología para agregar saborizantes a sus productos, días
después de la capacitacion Allan comprueba que los dulces
no tienen la aceptacion esperada, reclamando a sus
empleados y proponiendoles unas nuevas capacitaciones.
Sera este el cambio Correcto?
6. Se contrata a Irma como experta en preparación de
alimemtos nutritivos y tiene bajo su responsabilidad a 4
personas, pasado un tiempo reclama al gerente propietario
no poder trabajar con dos de las personas asignadas
manifestando que son lentos y no les interesa aprender.
7. El problema de ausencias y llegadas tardías del personal con
que herramienta o combinacion lo trataría?
8. Si después de aplicar las herramientas adecuadas al
funcionamiento eficaz (capacitación) de un empleado este
no responde a mejorar su rendiemitno que procedería
aplicar?

TEMAS SEGUNDA UNIDAD

INSTRUMENTOS PARA RECOPILACION DE INFORMACION

1. CUESTIONARIO

Son un importante recurso para detectar los sentimientos, es decir, aquello que
está ubicado “debajo de la superficie” y que no es fácil de descubrir. Los datos que
proporcionan estos cuestionarios son fríos y la información suele ser anónima y
ambigua.

2. La Entrevista:

Es la comunicación establecida entre el investigador y el sujeto de estudio, en la


cual el primero cuestiona al segundo en forma verbal sobre diferentes aspectos
acerca de la temática de investigación.

3. LA OBSERVACIÓN
Otra técnica útil para el analista en su progreso de investigación, consiste en
observar a las personas cuando efectúan su trabajo, con el fin de estudiar a las
personas en sus actividades de grupo y como miembros de la organización.

4. La investigación documental

Es una técnica en la selección y recopilación de información por medio de la


lectura y crítica de documentos y materiales bibliográficos.

5. Grupos de enfoque
Se usa con el fin de obtener información relevante acerta del sentir de un grupo de
colaboradores respecto a la situación inperante en un departamento, área o la
organización en su totalidad

6. Conversación informal con el jefe

7. Collage

Ventaja y desventaja de cada uno de los instrumentos

INSRUMENTOS VENTAJAS DESVENTAJAS


RECOLECCION DE
INFORMACION
Cuestionario *Fácil para obtener, *Es poco flexible, la
cuantificar y analizar e información no puede
interpretar datos. variar ni profundizarse
*Es fácil de llenar. *Complejidad al
categorizar las
respuestas

Entrevista *Permite obtener *Se dificulta la


información completa tabulación de datos
* También se utiliza para * Es más costosa por la
investigaciones sobre inversión de tiempo con
aspectos psicológico u los entrevistadores
otros
Observación *Mide el comportamiento *Demanda gran cantidad
real. de tiempo.
*No son costosos *El uso de métodos de
observación puede
calificarse de poco ético

Información Documental *Rapidez y acceso *Factor económico


inmediato *Riesgo de violar alguna
*Seguridad y fiabilidad ley u otros reglamentos de
rastreabilidad y resguardo
de la información

ANALISIS Y RETROALIMENTACION DE LA INFORMACION

Análisis del contenido:


Se utiliza para resumir datos u opiniones dentro de categorías significativas o
relevantes.

A continuación se presenta la siguiente lista colectiva de información para que el


estudiante la agrupe en síntomas relacionados con respecto a los problemas del
entorno, clima laboral y disminución de ingresos:

1. Hipocresía 2. Aislamiento del personal


3. Mala atención 4. No se atienden quejas
8. Falta de comunicación 6. Egoísmo entre empleados

7.Estrés laboral 8. Precios elevados

9.Mala imagen de la Cia 10. Falta de interés del personal

11. Altas tasas de interés 12. No dan garantía


13. Falta de inversión 14. Deficiente estructura

15.Influencia gubernamental 16. No hay servicio post venta

17.Ansiedad 18. Nuevos impuestos


19.Mercado reprimido 20. Demanda en el servicio

21.Material de baja calidad 22. Fuerte competencia

23.Inseguridad social 24. No hay lealtad de los jefes

25.Conflictos laborales 26. Entregas lentas

27.No se transmite la misión ni visión.

ANALISIS DE CAMPO – FUERZA DE KURT LEWIN

Es un análisis de factores a favor y en contra del cambio.

Usos:

-Identificar las causas de un problema

- Determinar la viabilidad de un cambio propuesto

- Identificar las fuerzas que influencian en un cambio propuesto

- Analizar el balance del poder de un sistema

Como implementar un análisis de campo-fuerza:

1. Promover una reflexión honesta acerca de las verdaderas raíces del


problema y su solución
2. Defina categorías y los estados presentes e ideales y lo que sucedería con
un cambio (futuro)
3. Haga una lista de las fuerzas que actúan a favor y en contra “del cambio
propuesto” divídalas en dos listas de fuerzas positivas y negativas
4. Determine como fortalecer con efectividad las fuerzas con influencia
positiva y como debilitar las que tienen una influencia negativa.

Ejemplo:
En base al entorno, realice un análisis campo fuerza (Kurt Lewin) para introducir
cambios en la Universidad que usted estudia, fundamentando sus ideas y
haciendo uso de las siguientes categorías:

ANALISIS DE CAMPO - FUERZA


Categorías de Análisis Fuerzas Positivas Fuerzas Negativas

1. Docentes
2. Estudiantes

3. Metodología
4. Aprendizaje
5. Evaluación
6. Gestión
7. Ejes Curriculares

El sociograma de Moreno
Es una técnica que pretende obtener una radiografía grupal, es decir, busca obtener una manera
grafica, mediante la observación y contextualización, las distintas relaciones entre sujetos que
conforman un grupo (en un sentido técnico, el sociograma es la representación grafica del test
sociometrico), poniendo así de manifiesto los lazos de influencia y de preferencia que existen en
el mismo. Este tipo de relaciones no son necesariamente formales, en la mayoría de los casos son
informales.

Es una herramienta creada por el Psiquiatra Rumano Jacob Levy Moreno a principios del siglo XX,
se creo con fines exploratorios y diagnosticos. Desde su creación, parafraseando a Moreno (1954)
la sociometría aparece como una de las estrategias mas avanzadas y ordenadas para describir y
medir la dinámica de los grupos, pues permite el estudio cuantitativo de las relaciones
interpersonales en los grupos. En esencia permite estudiar las preferencias interpersonales en un
grupo de personas.

Es test soociometrico es un instrumento que sirve para medir la importancia de la organización


que aparece en los grupos sociales, estudia las estructuras sociales a la luz de las atracciones y los
rechazos manifestados en el seno de un grupo. El test a sido construido para el estudio de los
grupos familiares, de los grupos de trabajo y de los grupos escolares. Este instrumento que utilizan
los sociometras, consiste en pedir al sujeto que elija, en el grupo al que pertenece o al que podría
pertenecer, los individuos a quienes querria tener como compañeros

, realizando sus elecciones libremente. Gracias a estas elecciones o rechazos que hace el individuo
de determinadas personas, podemos tener a la vista las configuraciones sociales de un
determinado grupo,. Este instrumento ha revelado asi mismo que la estructura psicológica
subyacente de un grupo difiere profundamente de sus manifestaciones sociales, que la estructura
de un grupo varia en razón directa de la edad de sus miembros y que los diferentes criterios de
elección son susceptibles de producir agrupamientos diferentes o semejantes de las mismas
personas.

INFORMACION PARA DESARROLLAR EN CLASE CONFORME A LAS


INDICACIONES DEL DOCENTE (desarrollar y presentar en la tercera unidad)

Elaborar sociograma de Banco de Banpeor:


Juan Ponce termino recientemente una encuesta sociometrica de 11 personas que trabajan en su
sucursal en el Zamorano. Ha hecho que sus empleados llenen un cuestionario identificando

Con quien le gustaría pasar mas tiempo.

La información obtenida es la siguiente:

Persona Preferencia Persona Preferencia

A D,I G H

B A H G,D

C A,I I A,K,J

D A J K,I

E A K I,J

F NADIE

Se describen las siguientes agrupaciones:

Cajeros (A,B,C,D,E,F)

Apoyo administrativo (G,H)

Procesadores de préstamos (I,J,K)

Fuerza de tarea (A,H,I)

Convierta esta información en un sociograma e identifique:


¿Quién es el líder informal? ¿Cuál es la camarilla? ¿ Quien es el enlace? Quien es el aislante)

¿ Que agrupaciones emergentes se pueden dar? Que puede hacer Jose con esta información?

Cuestionarios Bloqueos y Apoyo


Fritz Heider, en su conocido modelo de Atribución, sostiene que si es posible
entender la manera en que las personas asignan causas a lo que ven, entonces
se contara con mejores posibilidades para predecir y afectar su comportamiento
futuro. Esto es, si las personas le atribuyen a determinado hecho una causa,
puede darse el caso de que al pretender aplicársele un cuestionario piensen que
podría ser utilizado para fines muy diferentes a los que persigue la alta dirección.
EL CAMBIO IRREVERSIBLE

José Solórzano, supervisor del departamento de producción de la planta numero 1


de una reconocida fabrica de computadoras de la ciudad de Comayagua,
Honduras, se entero de que su departamento de ensamble seria automatizado.

Como resultado de ello, el numero de empleados se reduciría de 120 a 25,


aproximadamente. A la mayor parte de los trabajadores desplazados se les daría
preferencia para ocupar vacantes en otros departamentos de la empresa, teniendo
en cuenta, sobre todo, su antigüedad en ella.

El departamento administrativo le solicito que preparara a sus trabajadores para el


cambio, de modo que se evitaran las interrupciones de labores, quejas y
discusiones con los afectados sobre las razones del mismo.

Los trabajadores siempre habían tenido excelentes relaciones con Solórzano y


creían que este los defendería en cualquier situación en que se viera amenazado
su trabajo.

Los trabajadores sabían que sus trabajos eran los mejor remunerados de la
empresa y que el cambio los perjudicaría. Además , dudaban de que sus derechos
fueran respetados.

Se le pide responder las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo debe abordar Solórzano el asunto con sus trabajadores?


2. ¿Qué posición debe adoptar Solórzano ante la administración?
3. ¿Debe continuar con su estilo de supervisión claramente identificado con
los trabajadores o debe apegarse rigurosamente a los lineamientos
dictados por la administración de la empresa?

Presentación en equipo en la cuarta evaluación.

CASO ILUSTRATIIVO DE COMUNICACIÓN (capitulo 7)

ESCENARIO 1

Empleado (E): Jefe, tengo un problema.

Gerente (G): ¿Qué pasa? Dime.

E: Tengo un problema al asignar trabajos a la Sra. López en mi equipo.


G: La Sra. López ¿es la que ha sido transferida del departamento de compras?

E: Exactamente.

G: Creo que porque usted es más joven que ella, ella no le escucha. Muy bien, anote por
favor los trabajos que usted quiere asignarle y luego pásame un correo electrónico.
Hablaré con ella.

E: Sí, pero…

G: ¿Qué? Solamente hazlo. Voy camino a una reunión.

E: Sí, gracias.
ESCENARIO 2

Guión de Representación de Roles- diálogos:

¿Qué posición quiere lograr?

Empleado (E): Jefe, tengo un problema.


Gerente (G): ¿Qué pasa? Dime.
E: Tengo un problema al asignar trabajos a la Sra. López en mi equipo.
G: La Sra. López ¿es la que ha sido transferida del departamento de compras?
E: Exactamente.
G: ¿Cuál es el problema?
E: Le di algunas asignaciones, pero ella no las hará. Usted debe hablar con ella.
G: (riéndose). ¿Qué le pidió que hiciera?
E: Le asigné tres tareas durante la reunión del equipo de ayer - encontrar una ubicación para
la reunión de los agentes el siguiente mes, finalizar los resultados de ventas para el período
promocional del mes pasado para prepararse para la evaluación de la próxima semana, y
actualizar la base de datos con los clientes que se unieron durante el período promocional –
pero ella se negó hacerlos todos.
G: ¿Se negó a hacerlos todos?
E: No, exactamente, ella dijo que estaba demasiado ocupada para asumir más trabajos.
G: ¿Usted quiere que ella haga esas tres tareas al mismo tiempo?
E: No, la primera prioridad es encontrar una ubicación para la reunión del próximo mes,
puesto que es muy difícil reservar un salón en esta época del año. Además, la fecha de la
reunión se ha confirmado con los agentes. Finalizar las cifras de ventas es también una
prioridad principal, pero la base de datos de los clientes se puede hacer más tarde.
G: Entonces de las tres tareas, dos necesitan ser llevadas a cabo inmediatamente, pero la
otra ¿es menos urgente?

Problema
E: La manera que la Sra. López rechazó los trabajos me hizo sentir muy incómodo, y afecta
el desempeño del equipo entero.
G: ¿Cuáles fueron sus razones?
E: Ella dijo que estaba todavía ocupada terminando un número de tareas que comenzó antes
de su transferencia, algunas de las cuales son urgentes.
G: ¿Usted le aclaró a ella que no tenía que hacer los tres trabajos a la vez?
E: Ahora que usted lo menciona, no lo hice.
G: (riéndose). ¿Qué opina usted acerca de la cantidad de trabajo que la señora López está
asumiendo?
E: No creo que sea demasiado para ella, comparando especialmente con la Sra. Martínez.
Ella tenía el mismo puesto y mantenía una alta carga de trabajo. Ella era una trabajadora
rápida y estaba siempre lista para asumir nuevas tareas. La Sra. López no sólo es más lenta,
sino que ella dice siempre que está demasiado ocupada para asumir más trabajo.
G: ¿Usted sabe qué trabajo está ella tratando de acabar para el departamento de
compras?
E (inseguro): Bueno, no estoy tan seguro, realmente.
G: ¿Usted ha hablado con David en el departamento de compras sobre la carga de trabajo
de la Sra. López?
E: No, no todavía. Lo haré.
G: Muy bien, ¿Le dio la Sra. López alguna otra razón para no asumir las nuevas tareas?
E: No, pero creo que a ella no le gusta su nuevo puesto.
G: ¿Qué le hace decir eso?
E: Su nuevo puesto es más administrativo y le da pocas oportunidades para interactuar con
la gente, tal como lo hacía en su trabajo anterior.

Posibilidades
G: Entonces, ¿ha pensado usted en algunas soluciones?
E: Esperaba que usted hablara con Ana, para que ella asumiera los trabajos que le asigne
esta vez.
G: Le puedo ayudar esta vez, pero ¿qué pasa si ella no acepta la próxima vez?
E (inseguro): Bueno…
G: Usted sabe, no puedo intervenir todas las veces.
E: Estaba pensando que si las cosas continúan de esta manera, le pediría a ella que volviera
a su puesto en el departamento de compras y que buscaría un reemplazo. Mientras tanto, su
trabajo podría ser compartido uniformemente entre los miembros de mi equipo.
G: ¿Verdad? ¿Cuáles serían las otras alternativas?
E: Podría también hacer que David me dé a mí y a la Sra. López una lista clara de los
trabajos que ella necesita acabar antes de entregar sus anteriores responsabilidades de una
vez para siempre. De esa manera, ella eventualmente podrá concentrarse en sus nuevas
responsabilidades.
G: Esa es una buena idea. Pero ¿qué sucede con respecto a que a la Sra. López no le gusta
su nuevo puesto?
E: Pienso que es porque todavía no está acostumbrada al trabajo. Creo que a ella le irá poco
a poco gustando más de sus nuevas responsabilidades, pero también estoy planificando
darle trabajos no administrativos siempre que sea posible.
G: ¿Otras alternativas?
E: Bien, eso es todo en lo que he podido pensar. ¿Podría usted ayudarme?; me estoy
quedando sin ideas.
G: Bueno, con respecto a la primera opción de mandarla de regreso al departamento de
compras… ¿Cuánto tiempo cree usted que le tomará para encontrar un reemplazo?
E: Bueno, recursos humanos dice que tarda normalmente por lo menos uno o dos meses.
G: Y una vez que la nueva persona ha sido contratada, ¿cuánto tiempo lleva normalmente
para completar la capacitación y acostumbrarse al trabajo?
E: Creo que tardaría cerca de un mes, dependiendo de la persona.
M: Entonces, ¿por lo menos tres meses?
E: Sí.
G: ¿Cree usted cree que su equipo estará dispuesto a asumir el trabajo de la Sra. López?
E: Así creo, pero si tarda tres meses la compañía podría necesitar considerar pagar las horas
extras para mantener su motivación.
G: No tenemos una política de horas extra establecida y no estoy seguro que esta sea una
razón apropiada para crear una.
E: Oh, creo que hablar con David es la única manera, ¿no lo cree usted?
G: Sí, trate de hablar con David sobre su propuesta.
E: Muy bien.
G: ¿Aparte de hablar con David, qué otra cosa necesita usted hacer? Quiero decir para
hacer que la Sra. López esté contenta de tomar el trabajo que usted le ha asignado.
E: Creo que puedo involucrarla más en trabajos no administrativos. Por ejemplo, puedo
hacerla visitar a los distribuidores para ver cómo están exhibiendo nuestros productos;
cómo va su negocio, y ese tipo de tareas.
G: Si usted da a la Sra. López esos trabajos además de sus tareas regulares, ¿afectará eso
su capacidad de hacer sus tareas primarias?
E: No creo que tendría un impacto.
Planificación
G: ¿Entonces, hemos encontrado la solución para el problema relacionado con la Sra.
López ¿no es así? Usted irá a pedirle a David que él apoye a la Sra. López en la entrega de
todos los trabajos no terminados en el departamento de compras. Al mismo tiempo, usted
encontrará algunos trabajos no administrativos para delegarlos a ella. ¿Cierto?
E: Sí.
G: ¿Cuándo puede comenzar?
E: ¿Irá a ver a David mañana por la mañana, pero tengo miedo que él no me escuche.
G: ¿Por qué? ¿Hay alguna cosa equivocada en nuestra propuesta?
E: No, estoy solamente un poco preocupado…
G: Vaya a ver a David, si usted tiene cualquier problema, yo lo apoyaré.
E: Magnífico
G. Y ¿qué hará con respecto a la Sra. López?
E: Necesitaré un poco de tiempo para ver cómo puedo involucrarla en algunas nuevas
cosas, en parte porque ella es tan nueva en el departamento?
G: ¿Cuánto tiempo específicamente?
E: Probablemente alrededor de una semana.
G: Eso está bien. Y por el momento, ¿qué hará sobre los tres trabajos pendientes?
E: Le explicaré la prioridad de las tareas para que no parezca tan abrumadora.
G: Después de que usted vea a David y consiga su aprobación, usted informará a la Sra.
López sobre la situación, ¿no es así?
E: Definitivamente.
G: Entonces, ¿ha sido solucionado su problema?
E: Así parece. Gracias por su ayuda.
Fin.
CASO DE ESTUDIO

Olga pavón era una maestra de educación física de una escuela publica de la
ciudad de Danli; Olga a trabajado durante 6 años en la escuela es una maestra
muy querida por sus alumnos y compañeros de trabajo, con el alumnado se ha
caracterizado por ser entregada y de tratar de dar, en la medida de lo posible,
un trato personalizado a cada alumno según sus cualidades.

Recientemente la escuela ha recibido una serie de cambios y rotaciones de


personal, y ha llegado a la escuela un nuevo supervisor académico, llamado
Joel, quien con anterioridad se desempeñaba en un puesto administrativo de
un colegio de Tegucigalpa.

Casi de inmediato, en su trabajo Joel no ha tenido buena acogida en el


desempeño de sus funciones principalmente porque exige que los maestros
entreguen su planificación de actividades académicas con un mes de
anticipación, y respectivamente con Olga, porque exige que sus clases deben
ser mas estructuradas y con mayor soporte teórico. A raíz de esto, Olga trata
de hablar con Joel y de explicar que sus clases son evaluadas en el desarrollo
de la actividad física de los alumnos, a lo que Joel responde una semana
después enviándole una nota de atención.

Con toda la situación, Olga se siente desmotivada, quiere renunciar y seria una
perdida para la escuela y para sus alumnos.

Considerando la información anterior comente:

1. ¿Cuáles son los problemas principales que se presentan en el caso?


2. ¿Cómo es el comportamiento de Joel como líder de una unidad?
3. ¿Cuál debería de ser el comportamiento adecuado de Joel?
4. ¿En conclusión, que comentario podría brindar sobre si el poder le da el
liderazgo?
Descripción de la empresa (caso ilustrativo cuarta unidad)

La empresa SITEVE S.A.RA provee servicios de consultoría en tecnología


informática.
SITEVE es una Sociedad Anónima, cuyos socios son RONY VESARA (socio
mayoritario) y su hermano CARLOS VESARA.
SITEVE posee una dotación de 390 empleados, de los cuales 180 trabajan en
las oficinas centrales, en Carlos Asesores, mientras que el resto son en su
mayoría consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y
parte del tiempo en las empresas clientes, para las cuales brindan los servicios
de consultoría.
El fundador y actual presidente de VESARA, el Sr. Rony Vesara, de 64 años
de edad, conduce la empresa personalmente, participando prácticamente en
todas las decisiones.
Carlos Vesara, si bien es socio, no participa formalmente de la conducción, ni
está interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano,
sobre los asuntos de la empresa.
Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial,
Carlos Paez, el gerente de servicios de consultoría, Richard Manueles, el
gerente de administración, Alan Muñoz y el gerente de recursos humanos,
Guillermo Zavaleta.
La empresa tiene más de 30 años en el mercado, y aunque ha sufrido muchos
altibajos, ha crecido en su facturación anual de manera sostenida.
El Sr. Rony Vesara se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula
para nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente
ante cualquier comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales
consultores externos, que indique puntos para mejorar o cambios en su forma
de gestionar la organización.
La muletilla preferida del Sr. R. Vesara es “¡mi empresa es exitosa y ha
crecido sostenidamente, por lo cual mi gestión no puede estar mal!”.
El Sr. R. Vesara en general no acepta recomendaciones que provengan de
expertos en gestión de empresas. Para él son solo “teóricos idealistas” que no
saben cómo es la realidad de las cosas.
R. Vesara suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se
enemista con ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en
general los termina despidiendo, antes de la finalización de los proyectos.
El Sr. R. Vesara se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin
estudios universitarios, y sin ayuda de consultores.
Sin embargo, el Sr. R. Vesara siempre se queja de que él debe intervenir
personalmente, si quiere que las cosas salgan bien. También se queja de que
debe trabajar demasiado.
R. V piensa que, si no interviene, seguramente se cometerán errores.
Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. V. Cuando él no interviene,
se le hace muy difícil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de
cierta complejidad, ya que no logran “mover” al resto de la organización.
R. V atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razón
no son respetados por los empleados..
Como R. V, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado
a trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las múltiples
cuestiones, desde importantes hasta triviales, que llegan a su escritorio.
R. V dice que quiere delegar más, pero que no puede, ya que sus gerentes son
incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos.
R. V en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya
que no se ajustan a sus deseos, expectativas, o “caprichos”, y no duda en
hacerlo, incluso frente a los empleados.
Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. V los desautoriza,
y esta es una discusión que está instalada en la empresa, prácticamente desde
sus orígenes.

Descripción de la situación

En la última reunión semanal del equipo de conducción (el presidente y sus


cuatro gerentes), la cual se realiza todos los días miércoles de 8 a 10 de la
mañana, se desató una discusión fuerte, más fuerte que las normales.
Todo comenzó cuando el gerente de RH, Guillermo Zavaleta, presentó una
propuesta para implementar “telecommuting” (teletrabajo o trabajo en casa)
para ciertas posiciones de consultores, los cuales trabajan buena parte de su
tiempo en los clientes externos, pero que de todos modos poseen puestos de
trabajo fijos en Carlos Asesores.
La propuesta, al parecer, permitía generar importantes beneficios económicos,
al eliminar la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en
un lugar de Tegucigalpa de alto costo inmobiliario.
Rony Vesara y los otros tres gerentes se enteraron ahí mismos de la existencia
de la propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados
por no haberse enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su
propio personal.
R. V, al recibir la propuesta, inmediatamente preguntó a Carlos Paez, su mano
derecha, que le parecía la idea.
A Paez no le parecía mal la idea en principio, pero, como conocía bien a R. V,
su autoritarismo y su visión bastante desactualizada de los negocios y, como
suele decirse “no le gusta comer vidrio”, pensó que era menos riesgoso
rechazar la idea, y preservar la sintonía de opiniones que mantenía con R. V y
que lo habían llevado a posicionarse como su mano derecha.
Paez entonces dijo, literalmente: “mmmm, me parece que no estamos
preparados para esto”
Los demás gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: “no
va andar”, “es demasiado moderno”, “no es para nosotros” y similares.
Casualmente Carlos Vesara, hermano del Presidente, entró en ese momento a
la sala de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusión agregó:
“¿trabajar en casa?” “¿esos vagos no trabajan acá y van a trabajar en la casa?”,
“¡es una broma!”, “¡no sé a quién se le puede ocurrir!”
Todos se rieron, hasta R. V, el mismísimo presidente.
El gerente de RH, quien había realizado una investigación exhaustiva y
análisis detallado de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera
fueron leídos, se sintió herido, ya no soportó más y estalló, acusando a todos
de retrógrados, ignorantes y no dispuestos al cambio.
A partir de esta reacción la reunión se descontroló totalmente, y degeneró en
una discusión a los gritos que duró más de media hora, hasta que el presidente,
ofuscado, se retiró pegando un portazo.
CONTESTE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA
EMPRESA SITEVE S.A.R.A.

A.1 IDENTIFICACION DE LAS PARTES

1. QUIENES ESTAN DIRECTAMENTE IMPLICADOS? QUIENES SON A Y B

2. QUE RELACION TIENEN ENTRE SI

3. QUIEN MAS ESTA IMPLICADO, DIRECTA O INDIRECTAMENTE

A.2 LAS PERSONAS ANTE EL PROBLEMA

1. EN QUE CONSISTE EL PROBLEMA SEGÚN A?


2. EN QUE CONSISTE EL PROBLEMA SEGÚN B?
3. COMO LES AFECTA? PORQUE ES UN PROBLEMA PARA CADA UNO
DE ELLOS?

4. QUE DICEN QUE QUIEREN? QUE INTERESES MANIFIESTAN?


5. QUE OTROS INTERESES PODRIAN TENER, AUN SIN SER
CONSCIENTES DE ELLOS?
6. QUE SENTIMIENTOS LES PROVOCA?
7. QUE ESPERANZAS O EXPECTATIVAS TIENEN DE SOLUCIONARLO?

A.3. LAS PERSONAS ANTE LA RELACION

1. QUE TIPOS Y FUENTES DE PODER HAY EN LA RELACION A Y B?

2. COMO PERCIBEN LA DISTRIBUCION DE PODER, SIMETRICA O


ASIMETRICA?

3. CUAL ES EL GRADO DE CONFIANZA MUTUA?


CASON.1: CONSTRUCTORA PACIFICOS.A. (adjuntaralaquintaevaluación)

La empresa constructora El Pacifico S.A., constituida por 25 accionistas se dedica a la


construcción de inmuebles y otros. Presenta la siguiente información que servirá
para el diseño de documentos de organización: 1.- El Directorio esta constituido por
cinco accionistas que tienen el 80% de las acciones. 2.- Dentro de las funciones del Directorio
esta, la de elegir al Gerente General, que bien puede ser un accionista u otro profesional ajeno
a la empresa. 3.- Existe una Gerencia Técnica, que está al mismo nivel que la de Recursos
Humanos y la de Finanzas. 4.- Trabajan profesionales de asesoría externa en los temas de
licitaciones y aspectos legales. 5.-Tiene aprobado tres proyectos con sus Gerencias
respectivas: Losas deportivas, Infra estructura educativa y Piscina olímpica. 6.-
Tiene una Gerencia de Marketing que es un órgano funcional y se encuentra
en el mismo plano horizontal que las otras gerencias funcionales. 7.- En la
Gerencia Técnica trabajan: dos ingenieros civiles, un arquitecto, un
proyectista y un economista. 8.- Es necesario considerar en las unidades orgánicas
funcionales la nomenclatura de gerencias, de igual modo para todos los proyectos. 9.-Tiene
aproximadamente 250 trabajadores de construcción y administrativos

Se pide:

a) Identificar que tipo de organización es.


b) Elaborar la Estructura Orgánica (Organigrama).