O papel da inovação de processo em setores mais maduros talvez seja mais bem exemplificado pelo apri­

moramento dos automóveis norte-americanos. Na década de 1980, empresas japonesas como Toyota, Nissan
e Honda vendiam carros com qualidade significativamente superior aos de empresas norte-am ericanas como
General Motors, Ford e Chrysler. Diante dessa desvantagem competitiva, essas empresas empenharam -se em
inúmeras reformas de processos para melhorar a qualidade de seus carros. Nos anos 80, as m ontadoras norte-
americanas foram processadas por painéis mal encaixados na estrutura interna do carro, pára-choques presos
tora de alinhamento e por colocar o m otor errado em um carro. Agora, as diferenças de qualidade entre carros
novos fabricados no Estados Unidos e no Japão são m uito pequenas. De fato, um famoso avaliador da qualidade
inicial de fabricação — J. D. Powers — agora, para classificar a qualidade, concentra-se em itens como a quali­
dade dos porta-copos e a distância máxima em que o controle rem oto de um carro funciona. Os problemas de
qualidade realmente significativos da década de 1980 praticamente desapareceram.47

Oportunidades nos setores em declínio: liderança, nicho, colheita e alienação

Um setor em declínio é aquele que teve um declínio absoluto nas vendas por um período extenso de tempo.48
Um dos exemplos mais óbvios é o setor de defesa, nos Estados Unidos. Durante a Guerra Fria, esse setor constituía
uma parcela significativa do produto interno bruto (PIB) do país. Desde o fim da Guerra Fria, em 1987, esse setor
experimentou uma queda significativa nas vendas. Entre 1987 e 1995, o emprego total no setor de defesa norte-
americano diminuiu em 800 mil vagas — e esse número não inclui o contingente de 400 mil pessoas a menos
servindo o exército. Embora a Guerra do Golfo e a Guerra do Iraque tenham desacelerado o ritmo desse declínio
por algum tempo, o negócio de defesa nos Estados Unidos continua a ser um setor em declínio.
Obviamente, empresas em um setor em declínio deparam com mais ameaças do que oportunidades. A
rivalidade em um setor em declínio tende a ser muito alta, assim como as ameaças de compradores, de forne­
cedores e de substitutos. No entanto, embora as ameaças sejam significativas, existem oportunidades que as
empresas devem reconhecer e, quando apropriado, explorar. As principais opções estratégicas que as empresas
nesse tipo de setor encontram são liderança, nicho, colheita e alienação.

Liderança de mercado
Um setor em declínio é freqüentemente caracterizado por excesso de capacidade de manufatura, distri­
buição etc. Uma demanda reduzida geralmente significa que as empresas nesse tipo de setor deverão enfrentar
■jm considerável período de shakeout (rearranjo). Um período de shakeout ocorre quando a oferta total em um
?etor é reduzida por falências, aquisições, fusões e fechamento de empresas. Após um shakeout, um número
menor de empresas enxutas e ‘focadas’ pode desfrutar de um ambiente relativamente benigno, com poucas
ameaças e várias oportunidades. Se um a empresa decidiu aguardar um shakeout na esperança de encontrar
condições ambientais melhores no futuro, deve considerar a idéia de se tornar líder de mercado do setor pré-
makeout, mais tipicamente, tornando-se a empresa com a maior fatia de mercado do setor.
 A finalidade de se tornar um líder de mercado nesse cenário é facilitar a saída de empresas com pouca
chance de sobreviver ao shakeout, obtendo assim um ambiente competitivo mais favorável o mais rápido pos­
sível. Líderes de mercado em setores em declínio podem facilitar a saída de empresas de diversas maneiras,
incluindo: comprar e em seguida encolher linhas de produtos de concorrentes; comprar e retirar do mercado a
capacidade de manufatura do concorrente; fabricar peças de reposição para linhas de produtos de concorrentes
e enviar sinais concretos de sua intenção de perm anecer no setor e continuar como uma empresa dominante.
No setor de defesa dos Estados Unidos, duas empresas parecem exemplificar essa estratégia de liderança:
Loral e M artin Marietta. De 1987 a 1996, a Loral gastou mais de 1,8 bilhão de dólares comprando várias empre­
sas de alta tecnologia militar, incluindo a Ford Aerospace e a divisão de mísseis da LTV. Claramente, a gerência
da Loral estava comprometida com o setor de defesa. No início da década de 1990, a M artin M arietta adquiriu
a divisão aeroespacial da General Electric por 1 bilhão de dólares em ações preferenciais. Em 1994, a M artin
M arietta consolidou sua posição ainda mais substancialmente com a fusão de 10 bilhões de dólares com a
Lockheed e adotou um novo nome — Lockheed Martin. Como aconteceu na Loral, a alta administração da
Lockheed M artin estava convencida de que o negócio de defesa perm anecería viável — após um shakeout do
setor — e queria estar bem posicionada para explorar qualquer oportunidade possível. De fato, dado o empe­
nho da Loral e da Lockheed M artin em se tornarem líderes de mercado no setor de defesa em declínio, não hou­
ve muita surpresa quando a Lockheed M artin adquiriu a maior parte dos ativos da Loral por mais de 10 bilhões
de dólares, em 1996. Em 2004, essa nova empresa registrou vendas conjuntas de mais de 39 bilhões de dólares.49

hicho de mercado
Uma empresa que segue um a estratégia de liderança num setor em declínio busca facilitar a saída de ou­
tras empresas, mas um a empresa que segue uma estratégia de nicho num setor em declínio reduz seu escopo de
operações e volta seu foco para segmentos restritos do setor. Se poucas empresas escolhem apenas um nicho,
é provável que tenham um ambiente competitivo favorável, embora o setor como um todo esteja enfrentando
um a retração na demanda.
No setor de defesa, várias empresas menores parecem estar implementando estratégias de nicho. A Applied
Signal Technology, um fornecedor de componentes de microondas e de freqüência de rádio para a Raytheon e
para a Lockheed Martin, aumentou suas vendas de 40 milhões de dólares em 1990 para 117 milhões de dólares
em 1997 adquirindo negócios e divisões indesejadas de outras empresas. Entretanto, na maioria dessas aquisi­
ções, a Applied Signal Technology perm aneceu com foco em um segmento relativamente restrito de mercado
— componentes de microondas e de freqüência de rádio. Em 2003, a empresa registrou vendas superiores a 95
milhões de dólares e lucros de 8,6 milhões de dólares. Tudo indica que a Applied Signal Technology será um
jogador de peso nesse segmento restrito do setor de defesa.50

Colheita
Estratégias de liderança e nicho, em bora diferentes em várias dimensões, possuem um atributo em co­
mum: empresas que im plem entam essas estratégias pretendem perm anecer no setor, apesar de seu declínio.
Já as empresas que perseguem um a estratégia de colheita num setor em declínio não esperam perm anecer no
setor no longo prazo; ao contrário, em penham -se em um a retirada longa, sistemática e gradual, extraindo
o máximo de valor possível durante o período de retirada. As empresas podem im plem entar um a estratégia
de colheita reduzindo a variedade de produtos que vendem, reduzindo sua rede de distribuição, elim inan­
do consum idores menos lucrativos, reduzindo a qualidade do produto, reduzindo a qualidade do serviço,
adiando a m anutenção e o reparo de equipam entos etc. No final, após um período de colheita num setor em
declínio, as empresas podem vender suas operações naquele setor (para um líder de m ercado) ou simples­
m ente encerrar as operações.
No setor de defesa, a Hughes Electronics da GM recorreu a um a estratégia de colheita. No final da déca­
da de 1990, a Hughes consolidou suas quatro fábricas de mísseis em um a única instalação. Essa consolidação
perm itiu à empresa reduzir seus gastos com P8cD e custos de manufatura, embora tenha limitado tam bém a
gama de mísseis que produzia. A GM completou a colheita do negócio de defesa Hughes vendendo-o para a
Raytheon Corporation por 9,5 bilhões de dólares em 1997.51