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Administrativo: O Perfil Atual do Líder na Administração Pública - Artigo https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/lider-na-admin...

ARTIGO EM PDF

NUNES, Erick Limoeiro [1], UCHÔA, Bruno Hage [2], BEZERRA, Rosa Cristina Ferreira
Ester Amaral Cunha [4], ASSUNÇÃO, Samarony da Silva [5], AGUIAR, Kellie Naisa Mendonça
CARDOSO, Leandro dos Santos [7], MEDEIROS, Elis Regina Bezerra de [8]

NUNES, Erick Limoeiro; et.al. Administrativo: O Perfil Atual do Líder na Administração


Pública. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 03, Ed. 04, Vol. 01, pp.
53-69, Abril de 2018. ISSN:2448-0959

Contents [hide]

RESUMO
INTRODUÇÃO
1. REFERENCIAL TEÓRICO
1.1. administração Pública
1.2 LIDERANÇA
1.3 DESENVOLVIMENTO E CAPACITAÇÃO DE LIDERANÇA
1.4 LIDERANÇA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA
CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS

O objetivo principal deste artigo é analisar o perfil adequado do líder na Administração Pública
atual. A metodologia utilizada baseia-se em uma revisão bibliográfica. Exercer papel de líder
numa organização pública não é tarefa fácil, além da burocracia e da indisponibilidade de
recursos financeiros suficientes, fazem com que os líderes de organizações públicas tenham
muita dificuldade em exercer seu papel com excelência. Mesmo com estas dificuldades, uma
liderança eficaz consegue através de sua gestão criar meios para a motivação dos colaboradores.
Porém, os líderes precisam ser treinados e capacitados para desempenhar de forma eficiente e
profissional as suas funções. Conclui-se, a partir do referencial teórico que, as organizações
públicas, do mesmo modo que as organizações privadas, dependem com mais frequência da
habilidade do líder para influenciar seus colaboradores, a fim de que os objetivos gerais sejam

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atingidos, o que se acentua ainda mais com as limitações estruturais e legais aos quais os
gestores públicos estão submetidos, porém, o adequado uso das ideias e principalmente do
comportamento deste, constitui um instrumento de grande valia para motivar e inspirar
confiança por parte de seus colaboradores.

Palavras-Chave: Administração Pública, Liderança, Desenvolvimento e Capacitação.

Um líder capacitado necessita saber do seu papel frente a uma organização. É necessário
também que as organizações forneçam os instrumentos necessários para que o profissional
possa desenvolver as suas habilidades de forma adequada.

Nas últimas décadas, inúmeras mudanças têm impactado a sociedade e as organizações,


sobretudo pelo acesso à informação e ao conhecimento. Essas transformações impõem uma nova
lógica nas organizações e nas relações de trabalho em que as abordagens tradicionais para
liderança e resolução de problemas não são mais eficazes.

No Setor Público surge a importância de uma administração voltada para o bem social, que
atenda às necessidades de uma sociedade, que seja eficiente e pautada pela ética.

Neste cenário, novas competências de liderança são demandadas, no qual a figura do líder
precisa ter a habilidade de compreender esse ambiente, relacionando-se mais ativamente com as
pessoas e promovendo interações. As instituições públicas precisam de gestores que sejam
líderes, que coordenem a construção coletiva e a implementação responsável das ações.

Diante do exposto, questiona-se: qual o perfil do líder atual na Administração Pública?

Neste sentido, é importante que as lideranças nas organizações públicas desenvolvam algumas
competências que serão responsáveis pelo andamento da equipe e, consequentemente, o
desenvolvimento da organização. A motivação e o envolvimento nas atribuições individuais, o
ambiente de equipe e, principalmente, a liderança a que todos da equipe estão submetidos têm
intensa influência neste processo.

O artigo tem como objetivo geral analisar o perfil adequado do líder na Administração Pública
atual. Especificamente, pretende-se: apresentar breve definição sobre Administração Pública;
explicar o conceito e características da liderança, abordar o processo de desenvolvimento e
capacitação de liderança pontuando as principais técnicas e; realizar breves apontamentos sobre
liderança na Administração Pública.

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A abordagem justifica-se à medida que possibilitará uma melhor compreensão da temática sobre
liderança na Administração Pública.

A metodologia utilizada baseia-se em uma revisão bibliográfica. Dentre as principais fontes de


pesquisa, estão: livros, artigos e publicações em repositórios acadêmicos.

De acordo com Meirelles (2016) a Administração Pública é o conjunto de órgãos e serviços do


Estado agindo in concreto para a satisfação de seus fins de conservação do bem-estar individual
dos cidadãos e de progresso social”

A administração pública está condicionada a ser um instrumento que organiza e gerencia as


atividades dos governos, confecciona os propósitos a direciona a negócios e aplicações do
estado. Diante disso tudo prioriza a satisfação das necessidades coletivas, com a realização dos
serviços correspondentes (MEIRELLES, 2016). A Administração Pública, pode ser dividida em
direta e indireta.

A Administração direta é, composta pelas pessoas jurídicas políticas, ou seja, os entes


federativos: União, Estados, Distrito Federal e Municípios, porém, não raras vezes a execução do
serviço administrativo é outorgado às pessoas de direito público ou privado, como autarquias por
exemplo, pessoas estas que auxiliam na correta efetividade administrativa brasileira, chamada
por sua vez, de Administração indireta (FREIRE, 2007).

Para um efetivo funcionamento da Administração Pública é necessário que o serviço público seja
atribuído a determinadas entidades, e estas entidades por sua vez distribuem os serviços aos
órgãos, pois o poder de administrar não pode ficar concentrado em apenas um núcleo de poder.
Por exemplo: A União é uma entidade ao passo que o Ministério Público Federal é um órgão da
União.

Conforme explica Freire (2007, p. 2):

As entidades são pessoas jurídicas de direito público ou privado. Ou seja, na organização política
e administrativa de nosso país, as entidades são classificadas em estatais (União, Estados,
Distrito Federal e Municípios), autárquicas, fundacionais, empresas públicas e sociedades de
economia mista. Sendo que ainda podem ser classificadas como políticas ou administrativas.

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A entidade é dotada de personalidade jurídica, desse modo quando houver algum litígio contra o
Estado (Administração Pública), o demandado deverá ser a entidade política ou administrativa.
Ficaria quase que impossível realizar as atividades administrativas por um só “centro” de poder,
por esse motivo a Administração Pública foi dividida em vários órgãos, cada qual com uma
especialidade de atuação e pertencentes a uma determinada entidade (FREIRE, 2007).

Destarte, segundo todo o exposto, visando conceituação teórica para os fins propostos no artigo,
Administração Pública é toda atividade pública e concreta de caráter administrativo desenvolvida
por qualquer dos órgãos integrantes do Estado, visando à consecução do interesse da
coletividade.

O termo liderança já vem sendo estudado há muito tempo, sendo assim, há um vasto campo de
discussão e definição sobre o mesmo. Analisando historicamente, percebe-se que a primeira
teoria originou-se de pesquisas realizadas no período de 1904-1948, denominada como Teoria
dos Traços, que buscou identificar as qualidades e características individuais, muitas vezes inatas
que distingue o líder do não líder (BERGAMINI, 1994).

Somente a partir dos movimentos sindicais por volta dos anos 1950, que as organizações
começaram a trabalhar internamente com técnicas de construção de equipes e desenvolvimento
de liderança. Passou-se então a compreender que era necessário criar líderes entre supervisores
e gerência. A liderança tem o papel de trabalhar com as subjetividades dos trabalhadores e as
questões políticas que vinham a atingir de forma negativa a imagem da empresa (BENDASSOLLI;
MAGALHÃES; MALVEZZI, 2014).

Liderança não é um conceito de fácil definição. “Isto porque cada pesquisador partindo de uma
perspectiva própria evidencia aquele aspecto que mais lhe pareça significativo” (OLIVEIRA, 2015,
p. 45).

Yukl (1997, p.58) conceituou a liderança como “um processo através do qual a influência
intencional é exercida por uma pessoa sobre outra pessoa para guiar, estruturar e facilitar
atividades e relacionamentos em um grupo ou organização”.

As novas abordagens de liderança, consideradas a partir dos anos de 1980-1990, caracterizam


os líderes como um administrador. O líder passa ter um caráter de inspiração reforçada pela
dinâmica motivacional entre líderes e liderados (BERGAMINI,1994).

Há quem veja a liderança como um instrumento de realização, de ajudar os membros do grupo a


atingir seus objetivos e satisfazer as suas necessidades. Esta visão inclui a liderança que

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transforma os liderados através do estabelecimento de visão, modelagem, fornecendo uma


atenção individualizada (BRUCE, 2006).

Bruce (2006) pontua que alguns autores abordaram a liderança como uma perspectiva de
habilidades, em que as capacidades fariam uma liderança eficaz e efetiva.

Quando fala-se em definição de liderança observa-se o quão amplo ela se mostra, a ponto de
diferentes autores concordarem com a ideia de que há tantas definições quantas pessoas que
resolveram definir esse conceito. Sendo assim, abstrai-se a ideia comum nas definições de
lideranças, que são as falas sobre influenciar as atitudes, crenças, comportamentos e
sentimentos de outras pessoas (BENDASSOLLI; MAGALHÃES; MALVEZZI, 2014).

Bruce (2006) apresenta também componentes constituintes das definições de liderança, sendo
eles: a) liderança como um processo. b) liderança envolvendo influência. c) liderança ocorrendo
em um contexto grupal. d) liderança como realização de objetivo.

Essa influência vai tratar como os líderes afetam aqueles que são seus liderados e quanto se
afetam mutuamente. Importante salientar que um aspecto determinante da liderança é o fato de
ela acontecer em grupo, onde então ocorre essa dinâmica de reconhecimento mútuo
(BENDASSOLLI; MAGALHÃES; MALVEZZI, 2014).

Para Robbins (2000) liderança é o processo de influência, do qual suas ações facilitam a
movimentação de um grupo a atingir uma meta comum a todos. Bruce (2006) segue a mesma
linha de pensamento do qual concorda que é um processo de influência de um indivíduo aos
demais para alcançar um objetivo comum.

Chiavenato (2008) descreve como uma influência interpessoal em alguma determinada situação,
do qual ocorre através da comunicação humana para alcançar um objetivo específico. Já Spector
(2006) traz uma definição mais sucinta, referindo-se apenas como uma influência sobre pessoas
dentro das organizações e Gil (2010) apresenta uma visão diferenciada falando sobre a direção
através de prestígio pessoal e aceitação dos subordinados.

Para Rowe (2002) a liderança estratégica é a capacidade de influenciar pessoas a tomar


decisões, aumentar a viabilidade e promover a estabilidade financeira em curto prazo. Visto que
essa capacidade de influência se dá de forma voluntária e passa a ser rotineira no dia-a-dia da
liderança.

Na opinião de Duluc (2001, p.80), existe a necessidade do líder ter a capacidade e influenciar
outros:

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Para o conseguir, o líder deve compreender, conhecer os outros, as suas necessidades, as suas
aspirações ou os seus valores e saber falar-lhes. A liderança está intimamente ligada à
capacidade de criar e de inovar. Ao mesmo tempo, essa visão deve ser palpável, concreta ou
significativa para os colaboradores.

Sendo assim, é importante haver líderes capazes de influenciar, do mesmo modo, para que esses
líderes tenham êxito é preciso existir seguidores ou liderados que se permitam influenciar para
que se comprometam com a visão e missão do líder e se necessário pratiquem a mudança
comprometidos com os objetivos da organização

Na visão de Yammarino (2013, p.150) citado por Costa (2004, p.48):

A liderança possui múltiplos níveis (pessoa, díade, grupo, coletivo) processo de interação líder-
seguidor que ocorre numa determinada situação (contexto) em que um líder (por exemplo,
superior, supervisor) e seguidores (por exemplo, subordinados, subordinados diretos) partilham
um propósito (visão, missão) e realizam conjuntamente as coisas (por exemplo, metas objetivos,
tarefas) de boa vontade (por exemplo, sem coerção).

Oliveira (2015, p. 54), entende que:

O líder deve ser capaz de desempenhar as atividades técnicas (habilidade técnica), ter
entendimento sobre a motivação individual e grupal (habilidade humana) e coordenar e integrar
todas as atividades da organização. Entretanto, vale destacar que dependendo do nível
organizacional no qual o líder está inserido será necessário focar mais em uma determinada
habilidade.

Oliveira (2015, p.35) discorrendo sobre o teórico Kotter, pontua que o mesmo “argumenta que a
liderança deve estar preocupada em construir ou adaptar mudanças em três dimensões”, estas
direções seriam, “ desenvolver uma visão de futuro e as estratégias para alcançar a visão
(planejar), energizar as pessoas para a visão (comandar e coordenar), para que estas alcancem
aumentos de desempenho (controlar) ”.

O líder eficaz consegue através de sua gestão criar meios para a motivação dos colaboradores.
Porém, os líderes precisam ser treinados e capacitados para desempenhar de forma eficiente e
profissional as suas funções.

Grande parte da literatura e estudos de liderança explora a tendência de ver a liderança como
algo bom, realizado quando as pessoas agem com moral e ética e os líderes são vistos como
indivíduos que se comportam de maneiras positivas, como determinado pelas normas da
organização e também da sociedade (KOUZES; POSNER, 2013).

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Conforme Robbins, Judge e Sobral (2011), existem três visões de mundo para explicar o
fenômeno da liderança: o domínio pessoal, a influência interpessoal e o diálogo relacional. O
domínio pessoal refere-se à capacidade de liderança, algo que a pessoa possui como resultado de
sua posição ou características individuais. Líderes nascem com as características e são diferentes
dos seguidores. A influência interpessoal relaciona a liderança a um processo negociado com o
liderado sendo o líder a pessoa mais influente. O diálogo relacional atribui a liderança a um
processo compartilhado de produção de significados e de influências. A liderança é um processo e
vista como propriedade do grupo. Essas diferentes compreensões refletem as múltiplas
definições e teorias sobre liderança destacadas a seguir.

A teoria dos traços busca identificar as qualidades e características pessoais que diferenciam
líderes de não líderes. Nessa teoria os autores enfatizam que o indivíduo já nasce com o perfil de
líder conforme as suas características pessoais, ou seja, o líder não é capacitado para exercer a
função de líder, pois ele já nasce com essa aptidão (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).

A teoria comportamental surgiu como um complemento à anterior e levou os pesquisadores a


seguirem por outra direção, levando em consideração que comportamentos específicos
diferenciam os líderes dos não líderes (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).

A teoria contingencial enfatiza que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação


entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2011).

Surge, a partir dos anos 80, abordagens alternativas de liderança que compartilham algumas
características comuns como: emoções; ideologias, valores morais, atenção individualizada,
estimulação intelectual e o comportamento do líder visionário e inspirador. Emergem desses
primeiros trabalhos as teorias da liderança carismática e transformacional (AVOLIO; WALUMBWA;
WEBER, 2009).

De acordo com Ibarra (2009), existe uma diferença entre a liderança carismática e a
transformacional. Na primeira a principal fonte de influência do líder é o reconhecimento do seu
papel pelos seus liderados, enquanto na segunda o líder estimula e atende às necessidades dos
seus liderados, envolvendo-os no processo e tornando-os parte da organização, gerando maior
comprometimento e aumento do desempenho nas tarefas a serem executadas.

Ampliando o conceito de liderança como resposta aos desafios oriundos das mudanças
tecnológicas, de demandas de mercado e competição, surgem novas abordagens sobre o tema
que se baseiam na ideia de que as demandas difíceis da vida moderna são demais para um único
líder lidar, então o foco passa a ser o processo de liderança. A liderança é compreendida como
uma propriedade do grupo e entre grupos que emerge do resultado da interação colaborativa

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(SANT`ANNA; NELSON; CARVALHO NETO, 2015).

Também a partir dos conceitos da teoria da complexidade surgem estudos de liderança. Destes
estudos originou-se o modelo denominado liderança da complexidade. Este modelo compreende
um sistema interativo dinâmico, de agentes imprevisíveis que interagem uns com os outros em
redes complexas de feedback, que podem produzir resultados adaptativos, tais como,
disseminação do conhecimento, aprendizado, inovação e adaptação à mudança. Segundo essa
teoria, a liderança pode ocorrer por meio de qualquer interação dentro da organização. A
liderança não é apenas a influência individual, mas sim uma complexa interação de forças
(AVOLIO; WALUMBWA; WEBER, 2009)

Corroborando com o conceito da liderança da complexidade, conforme Kouzes e Posner (2013),


os estudos acerca da liderança compartilhada enfatizam a equipe e consideram que a liderança é
algo emergente que se desenvolve ao longo do tempo dentro da equipe. A liderança é
compreendida como uma influência recíproca e dinâmica entre os indivíduos, que reforça e
desenvolve o relacionamento entre os membros da equipe. Esta influência varia de acordo com
as metas e os resultados da equipe. A liderança é vista como o resultado da equipe, sendo um
produto de todas as conexões ou relações entre as partes envolvidas.

As concepções contemporâneas de liderança enfatizam a necessidade de líderes que lideram com


propósito, valores, integridade e que transformam seguidores em líderes. Algumas características
de liderança ganham destaque, como a confiança, colaboração, ética, manifestação de
resiliência, ajuda às pessoas em sua busca de sentido, de conexão e propósitos morais (KOUZES;
POSNER, 2013).

A liderança servidora, por exemplo, atribui algumas características ao líder tais como a audição,
a empatia, a cura, a consciência, a persuasão, a conceituação, a previsão, o compromisso e a
construção da comunidade. Pesquisas sobre a liderança servidora tem mostrado que existe uma
relação positiva desta liderança com a satisfação do seguidor e a sua satisfação no trabalho
(AVOLIO; WALUMBWA; WEBER, 2009).

A liderança espiritual tem foco nos valores, atitudes e comportamentos necessários para motivar
intrinsecamente a si mesmo e aos outros. A liderança espiritual é caracterizada pelo amor
altruísta em que líderes e seguidores expressam cuidado e preocupação uns com os outros. O
objetivo é criar fusão entre as forças da existência humana (corpo, mente, coração e espírito).
Esta liderança é definida como compreendendo os valores, atitudes e comportamentos
necessários para motivar a si e aos outros para melhorar a sensação espiritual (KOUZES;
POSNER, 2013).

A liderança ética atribui ao líder características comportamentais e compreende que ele deve

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criar condições adequadas na cultura da organização para o desenvolvimento moral dos


seguidores. Líderes éticos devem dar o exemplo moral para os membros da organização. Devem
fazer o que é moralmente correto, justo e bom e ajudar a ampliar a consciência moral dos
seguidores (BUTCHER, 1997).

Já a liderança autêntica, segundo Avolio, Walumbwa e Weber (2009) compreende que quanto
maior o autoconhecimento, a autorregulação e a modelagem positiva, mais os líderes autênticos
fomentam o desenvolvimento de autenticidade nos seguidores. Esta teoria enfatiza o bem-estar
como um resultado de autenticidade. A liderança autêntica implica em líderes que ajam de
acordo com o verdadeiro eu, e expressam-se de maneiras consistentes com seus pensamentos.
Os líderes autênticos têm consciência de como pensam, se comportam e do contexto em que se
inserem e são percebidos pelos outros como conscientes dos seus valores e os dos outros, além
de serem confiantes, esperançosos, otimistas e resilientes.

O estudo de Kouzes e Posner (2013) com milhares de pessoas para analisar a liderança
identificou algumas qualidades que um líder precisa ter. Entre as que foram descritas, quatro
foram citadas significativamente: honestidade, prospectivas, inspiração e competência. Estas
quatro características estão intimamente ligadas às cinco práticas da liderança exemplar:
modelar o caminho; inspirar a visão compartilhada; desafiar o processo; habilitar os outros a
agir; incentivar o coração. Estas práticas são consideradas padrões de ação que o líder deve
exercer para alcançar o sucesso.

Por último cabe destacar a liderança relacional, esta enfatiza as relações sociais e o bem comum
em seus propósitos e possuem em sua base a autoconsciência. Parte das teorias mencionadas
anteriormente se apropriam desta visão.

De acordo com esta visão, a liderança é um processo comum de tomada de significado. A


liderança é compreendida como uma propriedade de um grupo, em vez de um indivíduo, e
emerge como resultado de interação colaborativa (SANT`ANNA; NELSON; CARVALHO NETO,
2015).

A aplicação de uma perspectiva relacional a liderança compreende que os membros dos grupos
deixaram de simplesmente executar ordens e de esperar a iniciativa do líder e tornam-se mais
engajados. No modelo da liderança relacional os salários são distribuídos de forma mais
equitativa, os líderes deixam de ser considerados os maiores culpados pelos insucessos e a ética
profissional aumenta, pois o diálogo aberto permite que prevaleça as convicções de honestidade
(SANT`ANNA; NELSON; CARVALHO NETO, 2015).

A liderança relacional focaliza a natureza, distribuição e qualidade dos laços entre os indivíduos
na relação de liderança. Sant`Anna, Nelson e Carvalho Neto (2015) destacam alguns elementos

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comuns no líder relacional: o líder focaliza mais o desenvolvimento das relações com os parceiros
importantes do que mecanismos formais de gestão, constroem equipes com competências
complementares, estimulam ambientes organizacionais de alto desempenho e utilizam a
biografia e trajetória pessoal para mobilização de relações proativas.

A liderança relacional é compreendida como resultante das interrelações entre as dimensões:


indivíduo, organização e sociedade. A dimensão individual refere-se à aderência entre as
motivações, estilo pessoal, valores, conhecimentos e carreira. A dimensão organizacional está
relacionada ao desenvolvimento de um ambiente organizacional de alta performance, que
promova a sinergia entre as estratégias políticas, as práticas de gestão, os processos
organizacionais e a cultura. A dimensão social compreende a capacidade de difundir valores
éticos, mantendo a coerência entre as políticas, práticas e comportamentos organizacionais.
Nesse contexto, o líder é compreendido como agente fundamental na articulação destas
dimensões (SANT`ANNA; NELSON; NETO, 2015).

Para Robbins, Judge e Sobral (2011), a liderança envolve uma combinação complexa de
habilidades comportamentais, cognitivas e sociais, além de motivação e proatividade para
desenvolver a capacidade de liderar.

Compreende-se cada vez mais que as competências desejadas nos diversos líderes dependem
das características das organizações do qual os mesmos compõem. Sendo assim, entende-se que
determinado perfil de liderança servirá somente para determinada organização, visto isso cada
ação de desenvolvimento a ser aplicada deverá atender as competências de liderança para
aquele contexto (BENDASSOLLI; MAGALHÃES; MALVEZZI, 2014).

As atividades de desenvolvimento de liderança devem focar a aprendizagem prática de


enfrentamento de desafios. Segundo Bendassolli; Magalhães e Malvezzi (2014) os programas
que se apresentam mais efetivos são aqueles que combinam atividades de instrução, situações
reais e que contribuem para o desenvolvimento de habilidades dentro do contexto da própria
organização.

Sendo assim, observa-se no Quadro 1 as práticas mais comuns de desenvolvimento de liderança


trazidas pela literatura, com os pontos positivos e negativos de cada estratégia.

Quadro 1: Técnicas de desenvolvimento de lideranças

Práticas Descrição Pontos Positivos Pontos Negativos

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Avaliação de competências ou Colocar-se no lugar


Feedback ou Avalia apenas uma
comportamento a partir de do outro;
Avaliação 360 situação e não o
análise de vários participação
Graus contexto.
observadores. coletiva.

Assessoria com objetivo de Funciona como um


aprendizado e mudança Personalizada e remédio. Alto
Coaching
comportamental. Prática intensiva. investimento em
focada em resultados. valores.

Aconselhamento em longo
prazo do qual um profissional Pode gerar uma forte
Influência forte e
Mentoring mais experiente apoia e busca dependência do
positiva.
desenvolver a carreira de um participante.
mais jovem.

O funcionário passa por


Atribuições de Aprendizado de Conflito entre a
diversos setores na empresa
cargos ou job forma mais rápida e atividade e
a fim de conhecer diversos
rotation acelerada. responsabilidades.
procedimentos e setores.

Projetos desenvolvidos a fim Ação orientada,


Action Tempo disponível. Foco
de possibilitar a resolução de ligada às premissas
Learning é maior no resultado.
conflitos. da organização.

Relacionar-se com diferentes


Laços Apresenta-se
Networks pessoas em diferentes
Organizacionais. desestruturada.
situações.

Refere-se a todas as formas


Relacionado a aspectos
de aconselhamento, à Desenvolve caráter
Counselling diferenciados da vida
exceção de situações no pessoal.
do profissional.
âmbito da psicopatologia.

Fonte: Adaptado de Bendassoli; Magalhães; Malveezzi (2014)

O estudo realizado por Faroni et al (2014) sobre desenvolvimento de líderes no Brasil comparou
três práticas aplicadas na atualidade, sendo elas: Coaching, Mentoring e Counseling.
estudo relatam públicos alvos diferenciados para cada prática, aparecendo o Coaching como o
mais utilizado para Altos Executivos e Gestores e um número reduzido pela metade em jovens
líderes, o Mentoring com predominância também em altos executivos, mas com menos diferença
para os demais grupos e Counselling como uma técnica menos expressiva em relação às outras
duas citadas, porém também com predominância em cargos de alto nível. Outros fatores
relevantes aparentes na pesquisa é a ressalva do quanto a prática feedback 360º é pouco
explorada em empresas brasileiras já a utilização de Job Rotation e Action Learning se faz

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presente em um mercado de trabalho pensado em contexto global.

As práticas de desenvolvimento de liderança são consideradas um atrativo para as organizações,


líderes são retidos através dos programas de desenvolvimento de pessoas. Por isso as
organizações observam esse desenvolvimento como uma vantagem competitiva trazendo o tema
ao seu auge. As lideranças assim como o operacional necessitam da motivação, que muitas vezes
aparece através do incentivo de desenvolvimento. Hoje o investimento no desenvolvimento faz
com que os líderes busquem se desafiar fora e dentro da organização (LIKER, 2016).

Uma das críticas realizadas referente às práticas dos programas de desenvolvimento de


lideranças está diretamente ligada na estratégia utilizada na aplicação, que por muitas vezes não
condiz com as necessidades. Pensando nessa determinante Liker (2016) apresenta um modelo
prático que vem articular como se realizar o planejamento de desenvolvimento de lideranças:

1. Articulação da estratégia: definir estratégias visando o crescimento da organização.


2. Definição de objetivos de desenvolvimento;
3. Identificação de métodos e abordagens adequadas;
4. Desenvolvimento do programa;
5. Avaliação dos resultados atingidos;
6. Integração com o sistema de RH;
7. Avaliações dos objetivos e diretrizes estratégicas, e do sistema de RH.

Liker (2016) traz alguns passos que são fundamentais para que se ocorra um programa de
desenvolvimento de liderança eficaz. O primeiro passo citado permite uma avaliação do contexto
e da cultura para criação de ações estratégicas, o segundo passo é a definição do que será feito,
baseado no que se quer de resultado, quais habilidades querem ser desenvolvidas, quais pontos
devem ser melhorados. O terceiro passo relevante é identificar práticas e abordagem que
condizem com as situações definidas anteriormente e com a vivência da organização, por
seguinte a aplicação do programa, avaliando os resultados das intervenções, integrando as
vivências ao RH e por fim a identificação do alcance dos objetivos definidos inicialmente para o
desenvolvimento.

Ainda vive-se a noção de que o desenvolvimento de liderança ocorre apenas através de


programas destinados realizados em locais específicos, porém, o que se sabe atualmente é que é
um processo contínuo que pode ocorrer em qualquer lugar. Desde que previamente definido
como se dará as atividades, como será aplicado e depois ocorra uma avaliação de seu resultado.

Observa-se em todo o mundo que as atribuições do serviço público estão passando por

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transformações. Cada vez mais o estado interfere menos na gestão e dá espaço para que os
líderes conduzam as organizações, porém essa condução não acontece de forma totalmente livre
de controle. É necessário cumprir determinadas regras e diretrizes na execução dos serviços em
prol da coletividade.

Exercer papel de líder numa organização pública não é tarefa fácil, a extrema burocracia
(característica inerente do serviço público), a ideia de uma certa ausência de chefia e a
indisponibilidade de recursos financeiros suficientes, fazem com que os líderes de organizações
públicas tenham muita dificuldade em exercer seu papel com excelência. O fato também de os
servidores terem estabilidade no emprego pode influenciar nos desafios a serem enfrentados
pela liderança.

De acordo com Encinas (2012), desde tempos remotos, por volta do século XIX, questões
referentes à administração já eram analisadas a fim de contrastar o segmento público do
segmento privado.

Nesse contexto, a questão da gestão de pessoas no setor público tem gerado intensos debates, a
fim de se aplicar as preposições teóricas obedecendo as particularidades intrínsecas a esse setor,
tendo em vista as intensas mudanças que a sociedade tem sofrido nos tempos atuais, as quais
impactam diretamente nas organizações, e com a organização pública não seria diferente.

Convém salientar que, de acordo com Encinas (2012), as considerações de Taylor, Fayol, Max
Weber sobre centralização, hierarquia, controle e formalização foram fundamentadas de acordo
com a situação ambiental no qual esses autores estavam inseridos, mas suas aplicações nas
instituições públicas são válidas até mesmo na atualidade.

Por outro lado, conforme Peters e Pierre (2010), alguns aspectos passaram por importantes
mudanças estruturais, como a crescente valorização da função do líder na gestão pública e a
aproximação entre o Estado e a sociedade no que se refere à prestação de serviços.

No entanto, conforme Vieira (2011), as instituições públicas ainda estão diante de desafios que
interferem no clima organizacional, como os entraves financeiros para realizar investimentos,
querelas relacionadas aos assuntos políticos, periódicas interrupções na gestão, além da notória
fragilidade que o poder institucional possui, tendo em vista o clientelismo e o corporativismo.

Todavia, identificaram-se alguns elementos capazes de motivar os servidores públicos,


provavelmente relacionados a fatores higiênicos, o que não garante que, atendidos esses
quesitos, os colaboradores passem a ser motivados.

Conforme Monteiro (1991, p. 84):

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A liderança não se institui com Portarias. A liderança pressupõe envolvimento com o trabalho e
com os trabalhadores. Pressupõe empatia, não obrigatoriamente, simpatia. É própria de quem é
capaz de respeitar o funcionário e fazer-se respeitar, por sua capacidade.

De modo geral, salienta Encinas (2012), as organizações públicas, do mesmo modo que as
organizações privadas, dependem com mais frequência da habilidade do líder para influenciar
seus subordinados, a fim de que os objetivos gerais sejam atingidos, o que se acentua ainda
mais com as limitações estruturais e legais aos quais os gestores públicos estão submetidos, no
qual o uso das palavras, das ideias e principalmente do comportamento deste constitui como
instrumento de grande valor para inspirar confiança e um perfil profissional a ser seguido.

Os tempos mudaram e para prosperar cada vez mais as organizações estão começando a
analisar a importância do desenvolvimento e capacitação de seus dirigentes. Cada vez mais o
perfil de liderança é um fator preponderante na continuidade das organizações. O líder é na
verdade um multiplicador de conhecimento, ou seja, para a que o conhecimento chegue a todos
os níveis da organização faz-se necessário a atuação de líderes em todos os níveis.

Na Administração Pública, é cada vez mais importante o papel de lideranças capazes de motivar
os seus colaboradores a se preocuparem com o bom atendimento aos cidadãos, ao bem social e
as necessidades da sociedade. Eficiência é necessária no trato da coisa pública.

A liderança eficiente consegue através de sua gestão criar meios para a motivação dos
colaboradores. Porém, os líderes precisam ser treinados e capacitados para desempenhar de
forma eficiente e profissional as suas funções. As atividades de desenvolvimento e capacitação
de liderança devem focar a aprendizagem prática de enfrentamento de desafios. E desafios é o
que não falta na Administração Pública.

Verificou-se que as práticas de desenvolvimento e capacitação de liderança são consideradas um


atrativo para as organizações, líderes são retidos através dos programas de desenvolvimento de
pessoas. Por isso as organizações observam esse desenvolvimento como um diferencial. Líderes
treinados e capacitados são fundamentais para as organizações, sejam públicas ou privadas, à
medida que poderão influenciar positivamente os seus colaboradores e, com isto, contribuir para
um melhor desempenho das organizações frente aos cidadãos.

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[1] Graduado em Direito pelo Centro Universitário Luterano de Manaus e especialização em


Direito Administrativo pela Universidade Candido Mendes. Atua como servidor público da
Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Analista Técnico
Administrativo

[2]
Pós-graduando em Tecnologia de Gestão Pública e Responsabilidade Fiscal na Escola Superior
Aberta do Brasil – ESAB, Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de
Manaus (Suframa), no cargo de Analista Técnico Administrativo

[3]
Graduada em Administração pela Universidade Federal do amazonas, Pós-Graduada em
Administração Pública pela Universidade Candido Mendes. Atua como servidora pública da
Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Analista Técnico
Administrativo

[4]
Graduada em Turismo, pela Universidade do Estado do Amazonas. Atuou como Coordenadora
de Recursos Humanos em empresas que atuam na prestação de serviços. Atualmente, atua
servidora pública da Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de
Analista Técnico Administrativo.

[5] Graduado em Administração pela Universidade Estadual do Amazonas, Pós-Graduado em


Administração Pública pela Universidade Candido Mendes. Atua como servidor público da
Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Analista Técnico
Administrativo

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[6] Graduada em Ciências Contábeis pelo CIESA, Pós-Graduado em Finanças Corporativas pela
Universidade Gama Filho. Atua como servidora pública da Superintendência da Zona Franca de
Manaus (Suframa), no cargo de Analista Técnico Administrativo

[7]
Graduado em Economia pela Universidade Federal de Goiás, Pós-Graduado em Administração
Pública pela Universidade Candido Mendes. Atua como servidor público da Superintendência da
Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Economista

[8] Graduada em Administração pela Universidade Federal do Amazonas, Pós-Graduado em


Administração Pública pela Universidade Federal do Amazonas. Atua como servidora pública da
Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Administrador

Graduado em Direito pelo Centro Universitário Luterano de Manaus e especialização em Direito


Administrativo pela Universidade Candido Mendes. Atua como servidor público da
Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), no cargo de Analista Técnico
Administrativo.

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