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APRENDENDO

A LIDERAR
OS CINCO FUNDAMENTOS PARA SE
TORNAR UM LÍDER EXEMPLAR

JAMES M. KOUZES
BARRY Z. POSNER

Rio de Janeiro, 2017

CG_LearningLeadership.indb 11 21/06/2017 09:27:06


PROVA: CG_LEARNING_LEADERSHIP DATA: 20/06/2017
LIBERADO POR: BIANCA TEODORO
SUMÁRIO

Introdução O Mundo Precisa de Líderes Exemplares xix

PARTE 1 OS FUNDAMENTOS DE 1
APRENDENDO A LIDERAR

Capítulo 1 Líderes Nascem e Você Também 3

Capítulo 2 Liderança Faz a Diferença 13

Capítulo 3 Você Já Está Liderando — Só Não 23


Com Frequência Suficiente

PARTE 2 FUNDAMENTO UM: 33


ACREDITE QUE VOCÊ PODE

Capítulo 4 Você Tem que Acreditar em Si 35


Mesmo

Capítulo 5 O Aprendizado É a Habilidade 45


Mestre

Capítulo 6 A Liderança Vem de Dentro 55

xv

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xvi APRENDENDO A LIDERAR

PARTE 3 FUNDAMENTO DOIS: 65


ASPIRE A SE DISTINGUIR

Capítulo 7 Você Precisa Saber o que É 67


Importante para Você

Capítulo 8 Quem Você É Não É Quem Você 77


Será

Capítulo 9 Não Se Trata Apenas de Você 87

PARTE 4 FUNDAMENTO TRÊS: 97


DESAFIE-SE

Capítulo 10 O Desafio É o Campo de Treino da 99


Sua Liderança

Capítulo 11 Tenha Curiosidade e Chute a Bola 109


para a Frente

Capítulo 12 Tenha Determinação e Fique Firme 117

Capítulo 13 A Coragem Lhe Dá a Força para 127


Crescer

PARTE 5 FUNDAMENTO QUATRO: 135


ENGAJE O APOIO

Capítulo 14 Eu Não Teria Conseguido sem Você 137

Capítulo 15 Conecte-se 147

Capítulo 16 Sem Feedback Você Não Cresce 155

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PARTE 6 FUNDAMENTO CINCO: 165


PRATIQUE
DELIBERADAMENTE

Capítulo 17 A Liderança Exige Prática, e Práti- 167


ca Leva Tempo

Capítulo 18 O Contexto Importa 177

Capítulo 19 Aprender a Liderar Deve Ser um 187


Hábito Diário

PARTE 7 COMPROMETA-SE A SE 197


TORNAR O MELHOR

Capítulo 20 Não É Como Você Começa; 199


É Como Termina

Notas 209

Agradecimentos 243

Sobre os Autores 245

Índice 251

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INTRODUÇÃO

O MUNDO PRECISA DE
LÍDERES EXEMPLARES

H á falta de liderança no mundo. Não é uma falta de talento


ou potencial. As pessoas estão por aí. O entusiasmo está
por aí. Os recursos estão por aí. A capacidade está por aí.
A escassez resulta de três fatores primários: mudanças demográfi-
cas, treinamento e experiências insuficientes e mentalidades predo-
minantes que desencorajam pessoas a aprender a liderar.
Hoje, 25% da força de trabalho mundial compreende a geração
do milênio (também conhecida como geração y ou millennials), —
aqueles nascidos entre 1981 e 1997 — e, em alguns países, esse
número aproxima-se dos 50%.1 Até 2025, as estimativas são de que
essa geração compreenda 75% da força de trabalho global. Ao mes-
mo tempo em que seus números no mercado de trabalho crescem
diariamente, as organizações pelo mundo não sentem que haja neles
um amplo canal de liderança para atender às necessidades atuais e
futuras.2 Um número alarmante de 86% das pessoas que responde-
ram à última pesquisa do Fórum Econômico Mundial pensa que há
uma crise de liderança no mundo hoje,3 e a maioria das empresas
está realmente preocupada com a força de seu banco de liderança.4
As mudanças demográficas estão simplesmente criando uma deman-
da para liderança exemplar que excede a oferta.5

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Se a necessidade de desenvolvimento de liderança é grande,


então por que há esse enorme descompasso? Parte da resposta
vem de uma pesquisa conduzida pelo estudioso de liderança Jack
Zenger. Ele observou sua base de dados mundial de pessoas parti-
cipando em treinamentos de liderança e descobriu que a média de
idade era de 42 anos. Entretanto, a média de idade de supervisores
no banco de dados era de 33. “Segue-se, então”, Jack relata, “que,
se eles não estão entrando em programas de treinamento até te-
rem 42 anos, não estão obtendo treinamento de liderança nenhum
como supervisores. E estão operando com a empresa sem treina-
mento, em média, por mais de uma década.”6 Uau!
Deixe-nos perguntar uma coisa: Você procuraria tratar sua saú-
de com um médico não treinado? Permitiria que um contador não
treinado auditasse os livros da sua empresa? Ou contrataria um
engenheiro não treinado para projetar um novo carro de autocon-
dução? Claro que não. Então, por que isso é permitido com líderes?
Eis outro fato preocupante para adicionar a essa falta de lideran-
ça e de preparação adequada. Houve um declínio global no nível
de confiança que as pessoas têm em seus líderes. De acordo com
o Edelman Trust Barometer — um estudo altamente respeitado
sobre confiança em grandes instituições e seus líderes —, “o nú-
mero de países com instituições confiáveis caiu para o ponto mais
baixo entre o público bem informado. Entre a população geral, o
deficit de confiança é ainda mais nítido, com quase 2/3 dos países
caindo na categoria de desconfiança.”7 Por todo o mundo, pessoas
confiam cada vez menos em seus líderes — não é de se admirar
que haja uma crise de liderança.
Não obstante toda a conversa sobre a importância do desenvol-
vimento de liderança e a necessidade de líderes melhores, as orga-
nizações — incluindo governos e escolas — têm colocado pouco
dinheiro onde é preciso.

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Elas não têm feito o que dizem ser de vital importância. Essa é
uma séria preocupação global. Ao mesmo tempo, é uma enorme
oportunidade para aqueles indivíduos e organizações que esco-
lhem tomar a iniciativa.
É essa oportunidade que nos motivou a escrever este livro. Esti-
vemos pesquisando e escrevendo sobre liderança por três décadas
e meia e temos desenvolvido líderes por ainda mais tempo. Mas
estamos vendo uma crescente diferença entre demanda e oferta
que precisa ser preenchida — e rapidamente. Queremos continuar
contribuindo não só para diminuir esse abismo, mas também para
apoiar a iniciativa de criar mais e melhores líderes para o mundo.

A MENTALIDADE DE LIDERANÇA
Em seminários, fizemos esta pergunta aos participantes: “Quan-
tos de vocês veem a si mesmos como líderes?” Em um grupo de
50 pessoas, normalmente apenas 6 levantam a mão. Mesmo em
grupos para o desenvolvimento de liderança, apenas 10% identifi-
cam-se como um líder. Talvez as pessoas estejam sendo modestas
e pensem que se disserem que são líderes, parecerão arrogantes
e presunçosas. Talvez. Mas nós achamos que é mais do que isso.
Toda uma mitologia sobre liderança persiste e faz com que as pes-
soas relutem a clamar a liderança para si mesmas. É como se a li-
derança começasse com L maiúsculo e fosse reservada apenas para
aqueles com algum talento, direito de nascença, gene, chamado,
posição ou título especial. Essa perspectiva recria uma barreira in-
visível e é uma crença limitadora que impede que muitos atendam
ao chamado.
Debi Coleman é uma das primeiras líderes que entrevistamos
sobre as melhores práticas pessoais de liderança, e a primeira que
citamos em nossa primeira edição do livro O Desafio da Liderança.

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Na época, Debi era vice-presidente de fabricação mundial para


a Apple Computers. Em nossa entrevista, ela explicou: “Eu acho
que boas pessoas merecem boa liderança. As pessoas que geren-
cio merecem a melhor liderança do mundo.”8 Debi é agora sócia e
gerente da SmartForest Ventures, uma firma de capital de risco, e
atua em vários conselhos de administração. Quando falamos com
ela novamente, descobrimos que sua perspectiva sobre liderança
ainda é a mesma desde quando conversamos há mais de 30 anos.
Debi expressa o espírito de todos os líderes exemplares. Eles
lutam bravamente para entregar a melhor liderança do mundo
porque acreditam firmemente que as pessoas merecem. Provavel-
mente isso é exatamente o que você quer de seus líderes. Se você
acredita que as pessoas que você lidera, ou liderará no futuro,
merecem a melhor liderança do mundo, e se for claro que há uma
necessidade crescente de uma quantidade e qualidade melhorada
de líderes, então é necessário que você se torne o melhor líder que
puder ser. O passo um é desenvolver uma mentalidade de lide-
rança. Você não precisa esperar que uma organização ofereça um
programa para você se tornar o melhor. Nem esperar que alguém
lhe dê permissão ou forneça algum recurso especial. Assim como
Dorothy e seus colegas em O Mágico de Oz, você já tem tudo o que
precisa para se tornar um líder exemplar.
Essa é a outra razão de termos escrito este livro. Nós queremos
abordar e retificar alguns mitos predominantes e algumas concep-
ções erradas sobre o que é preciso aprender para se tornar um
líder exemplar.

APRENDENDO A SE TORNAR UM LÍDER


EXEMPLAR
Depois de mais de 30 anos de pesquisa, nós sabemos que você é
totalmente capaz de liderar. Você pode não perceber ou acreditar
completamente, mas é verdade. Também é verdade para 99,999%

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das pessoas no mundo. (Essa é uma estatística que explicaremos


em um dos primeiros capítulos.) O propósito maior deste livro é
compartilhar o que aprendemos sobre como você pode criar as
condições, dentro de si e no contexto de sua vida e trabalho, para
tornar-se um líder muito melhor do que é hoje.
Nós mostramos que você pode aprender a ser um líder melhor
do que é hoje se acreditar em si mesmo, aspirar a ser grande, de-
safiar-se a crescer, engajar-se e dar suporte aos outros e praticar
deliberadamente. Em cada capítulo deste livro, compartilhamos
uma mensagem-chave sobre desenvolver a liderança exemplar e
oferecemos uma dica prática sobre como aumentar sua capacidade
de liderança.
Aprendendo a Liderar é dividido em sete partes. A Parte 1 de-
dica-se aos fundamentos. Ela dá o tom do livro e fornece o con-
texto para discutir o que as pessoas precisam fazer para se tornar
líderes melhores. Nós falamos sobre os mitos e as suposições que
inibem o desenvolvimento da liderança, os cinco fundamentos
para se tornar um líder exemplar, a prova de que a liderança im-
porta e como você já está liderando, mas não com a frequência
suficiente.
Na Parte 2 de Aprendendo a Liderar, discutimos os elementos
essenciais do primeiro fundamento: acredite que você pode. Nós
damos ênfase ao quão importante é ter uma crença forte em suas
capacidades e uma mentalidade de liderança que pode ser apren-
dida. Apresentamos evidências de que aprender é a habilidade
mestra e que a liderança vem de dentro.
A Parte 3 ocupa-se do segundo fundamento: aspire a se distin-
guir. Esta parte do livro fala sobre a importância de saber quem
você é e o que é importante para você. Você não pode liderar
outras pessoas se não conhecer a si mesmo. Você também pre-
cisa estar interessado no futuro. Quem você é hoje não é quem
você será no futuro, e o mesmo é verdadeiro para seus liderados.

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Também apontamos que a liderança é um relacionamento, e não


simplesmente aspirações pessoais do líder. A liderança requer que
você conheça e aprecie aqueles que lidera.
A Parte 4 aborda o terceiro fundamento para se tornar um líder
exemplar: desafiar-se. Esta parte do livro discute como o desafio é
crítico para o aprendizado. Você precisa tomar a iniciativa para o
seu próprio desenvolvimento. Nós apontamos que haverá contra-
tempos e fracassos inevitáveis pelo caminho, que exigem determi-
nação, coragem e resiliência para persistir no aprendizado de se
tornar o melhor que você puder ser.
A Parte 5 trata do quarto fundamento: engajar o apoio. Aqui apon-
tamos que todos que alcançam a excelência obtêm apoio e coaching
pelo caminho. Sejam familiares, gerentes no trabalho ou coaches
profissionais, líderes precisam de conselhos e orientações, e atenção
e apoio dos outros. Para aprender a liderar, você precisa conectar-
-se a uma rede de contatos. Você também precisa de feedback para
saber que progressos está fazendo, como está crescendo e no que
ainda precisa trabalhar.
O quinto fundamento, praticar deliberadamente, é o foco da Par-
te 6. Nesta parte, falamos sobre o fato de que, para se tornar ótimo
em liderança, você precisa passar um tempo praticando as habilida-
des. Apenas estar na posição de líder não é o suficiente. Você pre-
cisa estabelecer metas, participar de experiências de aprendizagem
projetadas, pedir feedback e ter coaching. Dedique uma parte do
seu dia para fazer do aprendizado de liderança um hábito constante.
A Parte 7 de Aprendendo a Liderar discorre sobre a vontade e
o caminho. Nós concluímos o livro com um capítulo que resume
as mensagens-chave e oferece comentários sobre como é essencial
seguir com seus comprometimentos de aprendizado. A prova está
no fazer, não no decidir fazer. Também damos ênfase ao quanto
é fundamental para os líderes serem otimistas, enérgicos e obsti-
nados. Em tempos difíceis, esses são os ingredientes vitais para se
tornar exemplar.

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QUEM DEVERIA LER ESTE LIVRO


À medida que escrevemos este livro, mantivemos os líderes emer-
gentes em primeiro plano em nossas mentes — aqueles que aspi-
ram ao cargo de liderança, aqueles que estão apenas começando
a supervisionar outros e aqueles que devem, necessariamente, in-
fluenciar e trabalhar com outras pessoas para realizar seus ob-
jetivos. Queremos que Aprendendo a Liderar seja um guia que
você possa usar enquanto desenvolve seu autoconceito como um
líder e suas ideias sobre o que significa liderança. Queremos forne-
cer uma estrutura que o ajudará a criar um contexto, assim como
a adotar um conjunto de crenças úteis para seu crescimento e
desenvolvimento.
Além disso, Aprendendo a Liderar terá grande valia para desen-
volvedores de líderes, treinadores internos e externos e coaches fo-
cados em construir a próxima geração de líderes nas organizações
de seus clientes — assim como aqueles que têm uma responsabi-
lidade e precisam ajudar pessoas a serem o melhor que puderem.
Isso inclui supervisores e gerentes de todos os níveis. As próximas
gerações de líderes precisam da sua sabedoria e experiência se
quiserem prosperar e levar suas organizações ao próximo nível.
De acordo com estudos recentes, mais de 50% dos jovens que-
rem se tornar líderes em suas organizações, embora não vejam,
necessariamente, a organização da maneira tradicional. Nós sabe-
mos que eles também buscam tarefas desafiadoras e estão dispos-
tos a trabalhar arduamente, mas seu maior medo é que haja uma
“falta de oportunidade de crescimento profissional” em muitas de
suas organizações.9 Sua vontade de continuar pode muito bem de-
pender de quão bem os desenvolvedores de liderança e os gestores
respondam a essa necessidade.

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COMO USAR ESTE LIVRO


Queremos que você use Aprendendo a Liderar, e não só o leia.
Para isso, dividimos o livro em capítulos curtos. Leia durante a
viagem de ônibus até o trabalho, enquanto faz uma pausa em seu
dia, ou à noite, quando quiser passar mais algum tempo pensando
em como melhorar suas habilidades de liderança.
Além disso, em cada um dos capítulos a seguir há uma ação
de autocoaching. É algo que você pode fazer em alguns minutos,
mas você talvez queira deixar para depois quando for mais con-
veniente. Para a maioria dessas ações, recomendamos que você
crie um diário de liderança. O diário mostrou-se ser uma das
ferramentas de aprendizagem mais eficaz, auxiliando, e muito,
a incorporar o aprendizado obtido em cada capítulo. Seu diário
pode ser só um caderno de espiral, algo mais chique ou um ar-
quivo eletrônico em seu tablet ou computador. Será um lugar para
armazenar suas reflexões, respostas, experiências e lições apren-
didas. Mantenha-o à mão. Nós acreditamos que você vá querer
consultá-lo o tempo todo.
Os primeiros avaliadores deste livro nos disseram que há muito
o que fazer aqui. Nós concordamos. Pode parecer muito assusta-
dor. Como o aprendizado de qualquer conjunto de habilidades,
você deve praticar constantemente se quiser melhorar. Não existe
experiência instantânea. Colocar esses conceitos em prática leva
tempo, e líderes exemplares acreditam que é uma jornada para a
vida inteira.
Siga seu próprio ritmo. Pessoas têm diferentes estilos de apren-
dizagem. Você pode querer ler o texto de uma vez e então voltar e
fazer as ações de autocoaching. Você pode querer focar uma seção
de cada vez e lê-la ao longo de semanas ou meses. Você pode que-
rer fazer as atividades de coaching capítulo por capítulo. Use suas
ideias neste livro da maneira que for melhor para você. Os pontos

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são que aprender a liderar requer prática, a prática leva tempo e


você pode aprender a ser um líder melhor do que é hoje.
Finalmente, dê a si mesmo um pouco de atenção. Se estiver
comprometido em ser um líder melhor e disposto a colocar seu
tempo e esforço nisso, então não esqueça de cuidar de si mes-
mo. Respeite o seu próprio ritmo. Você não pode construir toda
a força muscular de uma vez só; descansar entre os exercícios é
necessário.
De maneira similar, cada sugestão que tenha para si mesmo, ou
para os outros, não será certeira da primeira vez. Haverá contra-
tempos. Certifique-se de construir um sistema de apoio interno, e
possivelmente até externo, que possa ajudá-lo a passar pelos erros
e decepções inevitáveis ao longo da jornada de liderança. Você
pode perder algumas batalhas, mas mantenha a visão do conjunto.
O mundo precisa de líderes exemplares, em todos os níveis e
em todas as funções. Aqueles que você lidera, assim como seus
colegas de trabalho, precisam que você se torne o melhor líder
que puder, que lidere com o melhor de si. Eles precisam que você
se torne um líder exemplar não só para hoje, mas para o futuro.
Esperamos que este livro seja estimulante e informativo em sua
jornada para se tornar um líder exemplar.
James M. Kouzes
Orinda, Califórnia

Barry Z. Posner
Berkeley, Califórnia

Abril de 2016

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PARTE 1

OS FUNDAMENTOS
DE APRENDENDO A
LIDERAR

P otencial de liderança não é algo que algumas pessoas pos-


suem e outras não. É muito mais amplamente distribuído do
que as visões tradicionalmente aceitas sugerem. Você já tem
a capacidade de liderar, mas alguns mitos e pressupostos sobre lide-
rança atrapalham sua caminhada para se tornar o melhor líder que
você pode ser. Para se transformar em um líder exemplar, você pre-
cisa abrir mão dos velhos mitos e começar a aplicar os fundamentos
que lhe permitirão aprender e crescer como um líder.
A liderança é essencial porque faz uma diferença significativa nos
níveis de engajamento, comprometimento e performance das pes-
soas. Desenvolver suas capacidades de liderança o ajudará a aprimo-
rar a maneira como as pessoas à sua volta se sentem em relação ao
local de trabalho, e a promover organizações mais produtivas. Apren-
der a ser um líder diferenciado também melhora seus sentimentos de
autoestima e relevância.
Nossa pesquisa mostra que um conjunto universal de práticas
de liderança está associado à liderança exemplar e que elas estão
acessíveis para quem quer que deseje segui-las. O desafio é au-
mentar a frequência com a qual você se envolve nessas práticas de
liderança e a forma como fica mais confortável e confiante na hora
de aplicá-las.

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2 APRENDENDO A LIDERAR

Nos próximos três capítulos, observamos estes temas-chave so-


bre se tornar um líder exemplar:
• Líderes nascem e você também.
• Liderança faz a diferença.
• Você já está liderando — só não com frequência suficiente.

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CAPÍTULO 1

LÍDERES NASCEM E
VOCÊ TAMBÉM

E screvemos e falamos sobre liderança exemplar há mais de 30


anos e, ao longo desse tempo, há uma pergunta que nos fa-
zemos com mais frequência do que outras. Com algumas va-
riações, a pergunta é: “Os líderes nascem prontos ou são formados?”
Talvez você esteja se perguntando a mesma coisa.
Nossa resposta para essa pergunta sempre foi a mesma: nós nun-
ca conhecemos um líder que não nasceu. Também nunca conhe-
cemos um contador, artista, atleta, engenheiro, advogado, médico,
cientista, professor, escritor ou zoólogo que não tenha nascido.
Você pode estar pensando: “Bem, isso não é justo. É uma pergun-
ta capciosa. Todo mundo nasce”. Esse é exatamente o nosso ponto.
Todos nós nascemos e todos nós temos o material necessário para
nos tornarmos líderes — incluindo você. A pergunta que você deve-
ria fazer a si mesmo não é: “Eu farei a diferença?” Ao tornar-se um
líder melhor, a pergunta mais exigente e significante que deveria
fazer é: “Como serei a diferença que quero fazer?”
E, só para registro, ninguém nunca nos perguntou: “Vocês são
gerentes nascidos ou formados?”
Vamos deixar as coisas claras desde o começo. Liderança não é
uma qualidade mística que apenas poucas pessoas têm e o resto

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4 APRENDENDO A LIDERAR

não. A liderança não é algo predeterminado. Nem é a reserva pri-


vada de uma classe especial de homens e mulheres carismáticos. A
liderança não é um gene. Não é um traço. Não há provas concretas
que sugiram que a liderança esteja impressa no DNA de algumas
pessoas e não no de outras.
Nós coletamos dados de avaliações de milhões de pessoas por
todo o mundo. Podemos lhe dizer, sem dúvida, que há líderes em to-
das as profissões, em todos os tipos de organizações, em todas as re-
ligiões e em todos os países, de jovens a idosos, homens e mulheres.
É um mito dizer que a liderança não pode ser aprendida — que você
a tem ou não. Há potencial de liderança em todo lado que olhamos.
Perguntar: “Líderes nascem prontos ou são formados?” não é
algo muito produtivo. É o velho argumento do inato versus adqui-
rido e não leva a uma questão mais importante que precise ser
feita e respondida. Uma pergunta mais coerente é: “Você e aqueles
com quem trabalha podem se tornar líderes melhores do que são
hoje?” A resposta para essa pergunta é um retumbante sim.
Há pessoas que argumentam que nem todos têm o potencial
de liderar nem a capacidade de aprendê-lo. Isso porque mitos,
concepções errôneas e suposições falsas sobre liderança criam
barreiras para o desenvolvimento de líderes em todos os níveis.
Um dos primeiros desafios rumo à liderança exemplar é superar
essas lendas e falsas suposições, pois elas adotam um modelo de
liderança que se contrapõe, do ponto de vista ético, à maneira
que líderes reais operam. E também criam barreiras desnecessárias
à revitalização de nossas organizações e comunidades. Antes de
examinarmos evidências e exemplos da mentalidade que permite
que pessoas assim como você se tornem os melhores líderes que
podem ser, precisamos abordar algumas das fábulas que impedem
as pessoas de acreditar que podem liderar. Cinco mitos inibem o
aprendizado da liderança e contribuem para que mal-entendidos
sobre o que é ou não liderança se propaguem.

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