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Rompendo

com o passado

Quase toda descoberta importante é resultado de um corajoso


rompimento com as maneiras de pensar tradicionais.
Nos círculos científicos, transformações drásticas, revoluções no
pensamento, grandes progressos no entendimento e súbitas liberações
de antigos limites são chamados "mudança de paradigma". Todos
oferecem nitidamente novos modos de pensar sobre velhos problemas.
A palavra paradigma vem do grego paradeigma: um padrão ou mapa
para entender e explicar determinados aspectos da realidade. Embora
uma pessoa possa se aperfeiçoar um pouco, desenvolvendo novas
habilidades, progressos extraordinários no desempenho e avanços
revolucionários na tecnologia exigem novos mapas, novos paradigmas,
novas maneiras de pensar e ver o mundo.
Há cerca de quinhentos anos, por exemplo, pessoas tinham um
determinado mapa que refletia sua compreensão do mundo àquela
época. Esse mapa permaneceu imutável até que um corajoso homem do
mar e perito navegador, Cristóvão Colombo (1451-1506), desafiou o
saber convencional ao navegar em direção ao oeste buscando descobrir
um novo cami-
Rompendo com o passa o

nho para as Indias. Embora não tivesse chegado às Indias, certamente


mudou o mapa, o paradigma do mundo, e seu rompimento resultou na
mais importante descoberta na história mundial.
Certa vez, Colombo foi convidado para um banquete, onde lhe foi
destinado o lugar de honra à mesa. Um cortesão frívolo, invejoso de sua
glória, perguntou-lhe abruptamente:
— Caso não tivesse descoberto as Indias, não haveria na Espanha ou:
tros homens capazes dessa empreitada?
Colombo não respondeu, mas tomou um ovo e convidou a todos que
tentassem colocá-lo de pé. Todos tentaram, mas em vão. Ele, então,
bateu com o ovo de leve sobre a mesa quebrando uma das extremidades,
fazendo-o, com isso, ficar de pé.
Assim, qualquer um de nós poderia ter feito! , acusou o cortesão.
Sim, se soubessem como, respondeu Colombo. E agora que mostrei o
caminho do Novo Mundo, nada é mais fácil que segui-lo.
Com a comemoração dos quinhentos anos da viagem de Colombo,
celebro com todos os americanos o espírito de exploração e
renascimento — um espírito que distingue as melhores organizações do
mundo.

UM CONJUNTO DE PRINCÍPIOS
Outra figura da Renascença, Nicolau Copérnico (1473-1543),
desenvolveu um novo mapa para as estrelas, assim como Colombo havia
desenvolvido um novo mapa dos mares.
Naquele tempo, os astrónomos geralmente aceitavam a teoria do
astrônomo egípcio Ptolomeu, que afirmava ser a Terra o centro do
universo e não ter movimento. Copérnico provou que a Terra movia-se
rapidamente pelo espaço e que o Sol estava no centro. Embora seu
paradigma do Sol-no-centro fosse considerado por uns uma heresia
científica e por outros, blasfemia espiritual, Copérnico rompeu
corajosamente com as tradições e deu início a uma revolução que marca
o nascimento da ciência moderna.
LIDERANÇA BASEADA EM PRINCÍPIOS
Em seu estudo De Revolutionibus Orbium Caolestium, Copérnico
afirmou:
Atribuir movimento à Terra pode parecer absurdo aos que,
por séculos, concordaram que ela permanecia imóvel no
ponto central do universo, mas não recuo diante das críticas.
Após longas e freqüentes observações, e seguindo uma série
de princípios estabelecidos, descobri não apenas que a Terra
se move, mas, também, que a disposição e grandeza dos
astros e estrelas, ou melhor, do próprio céu, estão todos tão
interligados, que nada, em qualquer parte dele, poderia ser
retirado de seu lugar sem produzir uma grande confusão no
Universo como um todo.

Por toda a história, líderes têm usado vários "mapas" e modelos


para manipular pessoas. Esses vão desde o primitivo paradigma
"castigo e recompensa" , em que recompensas e punições eram
usadas para gerar produtividade, aos mais sofisticados modelos de
relações e recursos humanos, baseados em estratégias de influência e
técnicas de envolvimento.
Minha esperança é contribuir para levar a cabo uma mudança de
paradigma no treinamento gerencial ao enfocar não apenas um outro
mapa, mas uma nova dimensão — "Liderança Baseada em
Princípios". Usando esse paradigma, os líderes podem esperar
transformar suas organizações e seu pessoal comunicando visão dos
fatos, esclarecendo propósitos, tornando o comportamento
compatível com as crenças e alinhando procedimentos com
princípios, funções e objetivos. As pessoas poderão, então, alcançar
um elevado sentido de contribuição pessoal através de seu
compromisso com os objetivos da organização.
Freqüentemente, não podemos adotar um novo paradigma sem
antes nos livrarmos do antigo. Da mesma forma, não podemos esperar
alcançar aperfeiçoamentos duradouros em nossas organizações sem antes
deixar de lado conceitos sem fundamento sobre as pessoas: não é possível
otimizar nossos recursos humanos usando técnicas de gerenciamento
manipulativas, como não é possível consertar algo frágil com ferramentas
pesadas e inadequadas.
Não obstante, neste mundo confuso, as coisas mudam com
freqüência. Confundimos eficiência com eficácia, presteza com
prioridade, imitação com inovação, aparência com caráter ou
simulação com competência.
Rornpen o passa
corn o -o

Finalmente, o estilo de liderança adotado por alguém tem origem em


suas mais íntimas idéias e sentimentos sobre a natureza do homem. O
que uma pessoa coloque no centro de sua vida — trabalho ou prazer,
amigo ou inimigo, família ou bens materiais, cônjuge ou ela mesma,
princípios ou paixões — afetará sua percepção, e é percepção que
governará suas crenças, atitudes e comportamentos.
Eu endosso a idéia "Ensina-lhes os princípios corretos, e se
governarão" como uma abordagem esclarecida de lidar com as pessoas e
com a liderança. Indivíduos e organizações devem ser orientados e
governados por um conjunto de princípios confirmados, que são as leis
naturais e os valores sociais, surgidos gradualmente em toda grande
sociedade, toda civilização responsável através dos séculos. Eles afloram
sob a forma de valores, idéias, normas e ensinamentos que enobrecem,
elevam, realizam, legitimam e inspiram as pessoas.
Assim como a mudança de paradigma na ciência, essa alteração no
padrão de gerenciamento pode mudar completamente a visão do mundo
de uma pessoa e, eventualmente, transformar sua organização. Enquanto
os administradores devem focalizar o resultado final, o líder deve focalizar
o objetivo inicial, para uma clara visão e orientação.
Sem visão, costuma-se dizer, as pessoas não sobrevivem. Eis porque
determinam objetivos e começam a buscá-los, galgando a proverbial
escada do sucesso, antes de definir os objetivos e esclarecer os valores.
Conseqüentemente, ao chegar ao último degrau não raro descobrem, para
sua decepção, que a escada está apoiada na parede errada.

PROCESSOS PARA LIBERAR O POTENCIAL


Na Física, Newton cuidadosamente reuniu as leis da força e da gravidade
numa só teoria, adequada a seu tempo. A enorme energia contida no
átomo, porém, permaneceu inexplorada até que Albert Einstein (1879-
1955) decifrou o enigma. Seu princípio da relatividade tratava a matéria e
a energia como intercambiáveis, não-distintas, e revolucionou o
pensamento científico com novos conceitos de tempo, espaço, massa,
movimento e gravitação.
50 LIDERANÇA BASEADA EM PRINCÍPIOS
Em suas Notas Autobiográficas, Einstein escreve:
Newton, perdoe-me. Você descobriu o único caminho que, em
seus dias, era possível para um homem com o mais alto
potencial de intelecto e criatividade. Os conceitos por você
criados ainda dominam o modo de pensar em Física, embora
saibamos agora que devem ser substituídos por outros mais
tarde eliminados da esfera da experiência imediata, se
quisermos tentar um entendimento mais profundo da maneira
como as coisas se relacionam.

É claro que, quando o minúsculo átomo foi dividido, uma enorme


energia foi liberada. Do mesmo modo, o objetivo de um programa de
desenvolvimento de recursos humanos deve liberar a tremenda
potência criativa e o potencial das pessoas, envolvendo-as numa
mudança significativa e num processo de desenvolvimento.
A liderança baseada em princípios sugere que o mais alto nível de
motivação humana é um sentido de contribuição pessoal, e ve as
pessoas como o mais valioso capital da organização, como
administradores de certos recursos, e a administração como a chave da
descoberta, do desenvolvimento e do gerenciamento de todos os
outros capitais. Cada pessoa é reconhecida como um agente livre,
capaz de imensas realizações, não como uma vítima ou uma marionete
limitada por condições ou condicionamentos.
O projeto de treinamento que atende a este paradigma é orientado
para o processo, não para o produto. O processo de desenvolvimento
or ganizacional é:

reunir e estudar os dados;


22 selecionar prioridades, valores e objetivos;
30 identificar e avaliar alternativas;
40 planejar e decidir as etapas da ação;
50 comparar os resultados com os objetivos originais.
Rompen o passa 51
O processo de desenvolvimento apontado a seguir deve ser parte in
tegrante de qualquer programa de treinamento progressivo:
c 0 111 0 o

IQ Capte o conteúdo do material, a essência do que é apresentado,


procurando primeiro compreender os princípios básicos.
22 Enriqueça o que aprendeu, acrescentando suas próprias idéias e
pensamentos.
30 Compartilhe o que aprendeu com outras pessoas, para aumentar o
entendimento, criar um vocabulário comum para intercâmbio e
conhecer as opiniões que os outros têm de você.
40 Aplique os princípios, testando-os em situações imediatas.
50 Monitore os resultados.
Todo crescimento verdadeiro caracteriza-se por um processo de
desenvolvimento gradual. Quando indivíduos são treinados em
princípios de gerenciamento através desse processo, liberam-se dos
antigos limites e hábitos e são cada vez mais motivados e
direcionados de dentro para fora. Quando, em organizações, as
pessoas são treinadas assim, encontram modos de tornar sua
estrutura, seus sistemas e estilos cada vez mais congruentes com sua
missão, seus valores, cargo e objetivos.

PROGRAMAS PARA O ROMPIMENTO DE BARREIRAS


O piloto Chuck Yeager inaugurou a era dos vôos supersónicos em
14 de outubro de 1947, ao romper a barreira do som e sua "parede
invisível" Alguns ilustres cientistas tinham certeza absoluta de que
a barreira era impenetrável. Outros previram que tanto o piloto como
o avião se desintegrariam ao alcançar Mach 1, ou que o piloto
perderia a voz, voltaria no tempo ou gravemente afetado. Contra
todas essas opiniões, naquele histórico dia, Yeager atingiu uma
velocidade de 700 milhas por hora (Mach I ,06) em seu avião Bell
Aviation X-1. Três semanas mais tarde, chegou a Mach 1,35; e, seis
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meses depois, voou à incrível velocidade de 1612 milhas por hora
(Mach 2,44), destruindo de vez o mito da barreira impenetrável.
Em sua autobiografia, ele afirma: "Quanto mais rápido eu ia,
mais tranqüilo o vôo. De repente, a agulha do Mach começou a
oscilar. Foi até 0,965 Mach, e ultrapassou a escala. Pensei que
estivesse vendo coisas! Estava fazendo um voo supersónico, e era
tão suave como bumbum de bebê! Vovó podia estar ali sentada
tomando limonada com canudinho... Eu estava assombrado. Depois
de toda a ansiedade e emoção antecipada, romper a barreira do som
era realmente uma decepção. A barreira do som, o desconhecido, era
um furo através da gelatina, como uma estrada perfeitamente
asfaltada. Mais tarde, entendi que aquela missão estava de fato
fadada a terminar em desapontamento, porque a verdadeira barreira
não estava no céu, mas no nosso conhecimento e experiência do võo
supersônico!"
Tendo rompido a "barreira do som" , ainda estamos enfrentando o que
muitos consideram um maior obstáculo ao progresso: a "barreira humana".
Para muitos administradores hoje, romper a barreira humana ou o status
quo é tão difícil quanto foi, para os engenheiros aeronáuticos, romper a
barreira do som quatro décadas atrás.
Por quê? Porque as pessoas, freqüentemente, são vistas como
limitações, se não riscos, em vez de vantagens e riquezas. Assim, o baixo
desempenho é institucionalizado na estrutura e nos sistemas,
procedimentos e processos da organização. Alguns executivos pilotam suas
firmas como se fossem monomotores movidos a hélice, a baixa velocidade
e baixa altitude, certos de que algo com um toque de alto desempenho
poderia fazê-los perder o controle e cair.
Enquanto isso, uns poucos empresários, corajosos e bem treinados
estão rompendo a mítica barreira humana, e provando que são possíveis
ganhos de 500% (não apenas 5%) no desempenho humano sem que alguém
perca a voz, volte à adolescência ou sofra um abalo violento. Na verdade,
nas organizações onde existe o alto desempenho, as pessoas tenden a ser
muito mais saudáveis e felizes, e, pelo fato de serem tratadas como mais
valioso recurso da organização, corroboram umas com as outras IV,
obtenção de avanços significativos em qualidade e produtividade. Esse
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administradores, além disso, procuram treinamento em princípios e prá
ticas de gerenciamento supersônico, e têm, simplesmente, fé no crescenti
potencial de seu pessoal.
Programas de treinamento e desenvolvimento devem evoluir natural
mente a partir da visão, missão e princípios da empresa; devem estimula
as pessoas a crescer, ousar, caminhar bravamente rumo ao desconhecidc
guiados mais pela imaginação que pela memória, superando, afinal, fa lhas
e medos do passado. Muitos indivíduos e empresas precisam dar ur
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salto importante em seu desempenho, fazer uma saudável mudança de
hábitos, mudando os padrões, senão tudo se resumirá em fazer
negócios de forma tradicional e isso simplesmente não é mais o
bastante.

SUPERANDO O APELO DO PASSADO


Para conseguir romper com velhos hábitos e adquirir novos, aprenda a
lidar com as forças repressoras e usar as forças dinâmicas para alcançar
sua vitória particular diária.
Superar o apelo do passado é, em grande parte, uma questão de
identidade clara e propósito firme, de saber quem você é e o que pretende.
Um fraco desempenho pode, freqüentemente, ser atribuído à falta de
organização e estabelecimento de prioridades. Uma fraca capacidade de
decisão pode ser facilmente desarraigada pela emoção , disposição e pelo
motivo.
Pessoas altamente eficazes carregam sua agenda consigo. Organi
zam-se semanalmente e adaptam-se diariamente; não se furtam a
mudar os planos. Praticam a disciplina e a concentração, e não se
submetem a humores e circunstâncias. Planejam para as primeiras
horas os projetos importantes e os trabalhos criativos, deixando as
atividades de menor importãncia e que exigem menos esforço para
quando o nível de fadiga estiver mais elevado. Evitam lidar com papéis
mais de uma vez, e só interferem na burocracia da empresa se
pretenderem agir quanto a ela.
Eu defino disciplina como a habilidade de fazer e manter promessas
e honrar compromissos; é a chave do rompimento com o passado. Se
começarmos aos poucos, podemos ir fortalecendo nosso sentido de
honra pessoal, até formar nossa capacidade de fazer e manter grandes
promessas. Com o tempo, nosso sentido de honra pessoal se torna mais
forte que nossa disposição. Faremos, então, poucas promessas, mas
cumpriremos todas.
As vezes, é útil anotar os compromissos e manter as anotações à
nossa frente. Desenvolvi recentemente minha própria ferramenta para
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isso: a Agenda dos Sete Hábitos (Seven Habits Organizer). Registrar
nossos objetivos fortalece nossa determinação e nos alerta para
racionalizar tempo e outros recursos, a fim de cumprirmos nossas
promessas.
Você pode dar início a esse processo prometendo acordar a uma certa
hora da manhã, não importa como esteja se sentindo. A seguir, prometa
que usará a primeira hora de maneira proveitosa: planejando e preparando-
se para o dia. E faça-o. Descobrirá, então, que há uma enorme força no
princípio de cumprir promessas e honrar compromissos: isso aumenta a
auto-estima e a integridade pessoal, base de todo sucesso verdadeiro.

TRÊS GRANDES FORÇAS


Em Astronáutica, aprendemos que mais força e energia são gastas
durante o lançamento e para superar a atracão da gravidade, do que
durante milhões de milhas de viagem e retorno à Terra.
Do mesmo modo, são maiores o esforço e a energia despendidos
para iniciar um novo comportamento. Velhos hábitos exercem uma
influência poderosa. Alguém pode, um dia, resolver romper com o
hábito de comer demais apenas para, num dia muito próximo, precisar
renovar a promessa. Podemos prometer parar de adiar a tarefa de
responder aquelas cartas, já tão atrasada, ou retomar projetos
importantes, mas não urgentes, apenas para não cumprir a promessa,
num hábito autodestrutivo. E hora, então, de pensar se vale a pena
assumir algum compromisso.
Como podemos romper com os velhos hábitos e adquirir outros,
novos e saudáveis? Primeiro, vamos sentar e calcular, para que não
venhamos a assumir um compromisso público, lançar as bases e não
conseguir chegar ao fim. Quando não terminamos o que começamos,
somos menosprezados, seja pelos outros ou por nós mesmos.
Simplesmente, vamos primeiro sentar, calcular os custos e avaliar as
forças contrárias, para ter a certeza de que seremos capazes.
A análise do campo de força nos ensina que em todo ambiente há
forcas negativas, que contrariam qualquer novo impulso, e qualquer
esforço sério para uma mudança de hábitos deve levar em consideração
essas forças. Se, por exemplo, decidirmos mudar nossa dieta, devemos
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considerar as horas, lugares e situações em que "escorregamos";
podemos, então. evitar o que nos leva ao erro e acrescentar o que nos
conduz ao progresso mantendo nossas resoluções.
Os velhos hábitos são extremamente fortes. Romper com hábitos
pro fundamente arraigados de adiar compromissos, criticar, comer
demais 01 dormir demais exige mais que um pouco de força de
vontade. Pode se que estejamos lidando com traços básicos do caráter,
sendo preciso uma transformação ou reorientação fundamental.
Com freqüência, decisão e força de vontade não são suficientes.
Talvez seja necessária a força transformadora de uma aliança com
outras pessoas que tenham assumido compromisso semelhante, num
relacionamento estabelecido com determinado fim. O sucesso dos
Alcoólatras Anõnimos, por exemplo, atesta o poder dos grupos de
ajuda.
No início, a mudança será difícil. Uma vez tomada a decisão de mudar,
precisamos sacrificar a "liberdade" de fazer o que nos agrada ou o que vem
naturalmente, até que os novos hábitos estejam formados e tenham
arrefecido os desejos dos antigos modos de agir. Vamos precisar passar por
retiradas lidando com desejos, rotinas e tendências e, assim como os
astronau tas são atingidos pelas forças da natureza ao libertar-se da "força
g" da gravida de, sofreremos alguns percalços na tentativa de desapego ao
passado.
Há três forças que nos prendem aos velhos e maus hábitos: apetite,
or- gulho e ambição. Embora já os tenhamos discutido no Capítulo 3,
vamos revê-los brevemente.

PRIMEIRO, APETITES E PAIXÕES. Todos nós, às vezes,


sucumbimos aos apetites — nossos desejos e necessidades psicológicas
por comida e bebida, por exemplo. Muitas pessoas são escravas de seus
estômagos e vícios. O estômago controla seus corpos e suas mentes,
não sem conseqüências. Quando somos condescendentes conosco,
somos menos sensíveis às necessidades dos outros; ficamos zangados
conosco e nos vingamos nos ou tros, por vezes à mais leve provocação.
Assim, controlados por nossos apetites e paixões, teremos,
inevitavelmente, problemas de relacionamento.
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Sir Walter Scott afirmou:
"Aquele que é indulgente com qualquer excesso seu torna-se surdo
à sua própria razão, e, para agradar ao animal que nele existe, contraria
o homem, deixando em desarmonia suas duas naturezas.'

SEGUNDO, ORGULHO E PRETENSÃO. Se, em nosso autoconceito, não


estivermos seguros, procuraremos no espelho social nossa identidade e
aprovação. O conceito que temos de nós mesmos vem daquilo que os ou tros
pensam de nós, e procuramos adaptar nossas vidas para atender a suas
expectativas. Quanto mais vivemos de acordo com o que os outros esperam
de nós, mais nos tornamos inseguros e pretensiosos. Acontece, porém, que
as expectativas mudam e as opiniões são inconstantes. A medida que vamos
jogando e vivendo vários papéis, cedendo ao orgulho e à vaidade,
enganamos a nós mesmos, e, sentindo-nos ameaçados, lutamos para manter
uma falsa aparência.

TERCEIRO, ASPIRAÇÃO E AMBIÇÃO. Quando estamos cegos pela


ambição, procuramos primeiro ser reconhecidos e alcançar glória, posição,
poder e promoção pessoal, em vez de ver talento, tempo e bens materiais
como uma ponte para o que realmente importa.
Indivíduos ambiciosos são profundamente possessivos. Interpretam tudo
em termos de: "0 que é que ganho com isso?" Todas as outras pessoas são
encaradas como rivais, e seus relacionamentos, mesmo os mais próximos e
íntimos, tendem a ser competitivos. Usam vários métodos de manipulação
para alcançar seus objetivos.

A VITÓRIA PARTICULAR DIÁRIA


Se conseguirmos vencer os apelos do corpo e despertar cedo pela manhã,
colocando a mente acima do colchão, teremos alcançado a primeira vitória
do dia, e poderemos partir para outras, conseguindo aos poucos as grandes
vitórias.
Essa vitória matinal dá uma sensação de conquista, de domínio, e nos
estimula a superar obstáculos e dificuldades no decorrer do dia. Começar o
dia com uma vitória particular sobre si mesmo é uma boa maneira de romper
com velhos hábitos e adquirir novos.
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Nossa capacidade de agir mais e melhor irá aumentando à medida que
usarmos o exercício disciplinador de fazer primeiro os trabalhos importantes
e difíceis, enquanto estamos descansados, deixando os de rotina para mais
tarde. Assim, seremos o produto de nossas decisões, planos e objetivos, e
não de nosso humor e das circunstâncias.
Todos nós travamos batalhas particulares, e todos temos a chance de
viver as batalhas públicas em nossas mentes antes que aconteçam real-
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mente. Podemos lidar com aspirações, egoísmo, inclinações negativas,
impaciência, raiva, adiamentos sucessivos e irresponsabilidade,
vencendo a todos antes de enfrentá-los de fato.
Quando, então, acontecerem as batalhas públicas, com todas as
pressões e tensões que caem sobre nossas vidas, teremos a força íntima
para enfrentá-las a partir de princípios corretos. Vencer a batalha
particular antes de caminhar para a verdadeira arena é mais um meio de
romper com velhos hábitos e adquirir novos. Aprendi que só alcançamos
vitórias públicas duradouras após enfrentar e vencer as batalhas
particulares.

CONDICIONAMENTO É IMPORTANTE
Nossa capacidade de romper e formar hábitos aumenta à medida que
aumenta nossa capacidade respiratória; comecemos com um programa
de aeróbica.
Certamente, não podemos correr mais rápido que as pernas; tudo
deve ser feito gradualmente. Aeróbica significa um programa de
exercícios ativos baseado no aumento crescente da força de reserva do
corpo, para suprir os sistemas com os recursos necessários. Qualquer
pessoa que leve uma vida sedentária e seja posto à prova fisicamente
sentirá que falta oxigênio ao corpo. Seu sistema circulatório, porém, não
pode atendê-lo, pois está subdesenvolvido, e uma séria deficiência pode
levar a hemorragia cerebral, ataque cardíaco ou morte.
Assim, o princípio é exercitar diária, gradual e regularmente a fibra
emocional, armazenando reservas que possam ser usadas em épocas de
stress.
Com relação à aquisição de novos hábitos, o exercício aeróbico
que recomendo é fazer duas coisas diariamente: adquirir perspectiva
e tomar decisões e assumir compromissos à luz dessa perspectiva.
As pessoas possuem a capacidade de se superar, observar o
momento presente e comparar o que está acontecendo com o que
deveria acontecer. Precisamos reservar tempo para planejar e tomar
decisões à luz do entendimento. Como Goethe afirmou: "As coisas
mais importantes não podem ficar à mercê das menos importantes.
" Um planejamento cuidadoso nos auxilia a manter o sentido de
perspectiva, propósitos e ordem de prioridades. CINCO SUGESTÕES
Se seguirmos as cinco propostas apresentadas a seguir, teremos força para
suportar os momentos difíceis:
• Nunca faça uma promessa que não poderá cumprir.
• Prometa, decida e assuma compromissos expressivos, para agir
melhor e ser melhor, e partilhe o sucesso com os entes queridos.

• Use o autoconhecimento e seja muito seletivo quanto às promessas


que fizer.

• Considere as promessas como uma medida de sua integridade e fé


em si mesmo.

• Lembre-se de que a integridade pessoal e o autocontrole são a base


para seu sucesso com os outros.
Existe uma prática simples que pode levá-lo adiante em sua busca por
excelência a longo prazo, pela verdadeira maturidade (uma combinação de
coragem e consideração), e por integridade. A prática é essa: antes de pôr
à prova seu novo hábito ou comportamento, pare e controle-se; investigue
e organize seus recursos; acalme a mente e o coração; escolha sua atitude
e sua resposta. Pergunte: "Como posso responder a essa situação? " Mostre
sua melhor maneira de ser, interrompendo, assim, sua ambivalência e
renovando sua determinação.
Quando tudo está pronto para o lançamento o astronauta diz: "Todos
os sistemas em ordem. " Isso significa que tudo está em equilíbrio e
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funcionando corretamente; podem ser lançados da plataforma ou fazer
complicadas manobras no espaço, pois há coordenação e harmonia —
podem seguir em frente.
"Todos os sistemas em ordem" pode ser uma boa expressão para
indicar que tudo está pronto para nos elevar à altura planejada. Quando
nosso sistema de hábitos e nosso sistema de valores não estão
sincronizados, ficamos sujeitos a dúvidas e resistências internas,
obrigando, talvez, ao cancelamento da missão. Um comportamento ativo,
positivo, reforça nossas boas intenções e resoluções. AÇÕes verdadeiras
podem modificar as fibras mais íntimas de nossa natureza, mudando o
modo como nos ve-
Rompen com o passado

mos. Nosso comportamento pessoal é, em grande parte, um produto


desse material fabricado por nós mesmos.
Como conseqüência, se unia pessoa faz uma promessa mas não a
cumpre, há o risco de um transtorno básico em seu caráter. Sua honra e
integridade ficam ameaçadas e sua auto-estima tende a diminuir,
fazendo-a criar uma imagem diferente de si mesma e passar a agir de
acordo com essa imagem. Se, porém, enfrentamos cada novo desafio e o
superamos, deixamos surgir em nós um novo tipo de liberdade, força e a
capacidade de alçar vóos jamais sonhados.