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Alumno: Roberto Palomo 200910610280

Catedrática: Abog. Carla Caballero

Asignatura: Relaciones Laborales 2

Tema: Resumen Caso Harvard

Fecha: 05/06/2019

Modalidad: Presencial

Campus: San Pedro Sula


Resumen

Personajes

 Lori Lucas empleada de ventas.


 Patty Bemis empleada de ventas.
 Jim Nordstrom, co-presidente
 John Nordstrom, hermano de Jim
 Joel Kirk, que durante varios años trabajó como vendedor y jefe de la
sección de ropa para caballeros.

Principales competidores
 R.H. Macy.
 Bloomingdales.
 Neiman Marcus’

Nordstrom: ¿ Dimensión en las filas?

John W. Nordstrom creó Nordstrom en 1901, como zapatería. Hacia finales de


1989, casi un siglo después, la empresa había crecido de tal forma que se había
convertido en el primer minorista nacional de ropa, zapatos y accesorios. La
empresa operaba 59 almacenes repartidos en seis estados, y estaba llevando a la
práctica un plan de expansión nacional en el que se preveía la apertura, a
principios de los años noventa, de nuevos establecimientos en otros estados.
Hacia finales de 1989, las ventas rozaban los 3.000 millones de dólares, y los
beneficios de Nordstrom eran de los más altos de su sector.

Nordstrom lucho por muchos anos lograr convertirse en una empresa solida a
medida pasaba el tiempo surgieron problemas de todo tipo el caso habla hasta de
pleitos sindicales que a medida paso el tiempo la empresa fue superando.

El plan de Nordstrom era VNP (Ventas por Hora) fue el plan que tuvieron en la
empresa para lograr mantener a sus empleados cómodos y satisfechos.

En mi punto de vista es importante partir señalando que la estrategia de


Nordstrom está basada en una atención al cliente totalmente superior en donde
prácticamente no existen barreras para los vendedores con tal que los clientes se
fueran satisfechos del local.

Esto era la base de la ventaja que poseía Nordstrom en relación a su


competencia y que le había permitido lograr un constante crecimiento por varios
años.

A pesar de que sus sistemas de evaluación e incentivos parecieron resultar por


largos años y lograr los resultados que se querían, estos sistemas albergaban
problemas críticos que tarde o temprano harían explotar el sistema.

Todo a fin de cuenta estaba basado en el nivel de ventas por horas y no en el nivel
de satisfacción de los clientes que derivara luego en buenas ventas y resultados.

El incentivo a mejorar el VPH eran incentivos de alto poder extrínseco. Esto último
traía problemas ya que sobre enfocaban a los empleados a conseguir los índices
sin importar muchas otras cosas. Si bien el sistema podía hacer que los resultados
fueran mejor, estos resultados no eran la consecuencia de un sistema de
incentivos que motivara a los empleados a entregar un mejor servicio sino que
sólo regirse bajo el VPH.

Además el sistema de evaluación (VPH) no era individualizado sino que era


relativo a los otros empleados, creando niveles de competencia altísimos cosa que
Si bien podía mejorar la productividad era a costa de muchas otras cosas. Aquí es
donde es necesario que exista el debido control para evitar el “sharking” por
ejemplo, ya que si la recompensa es alta y baja la probabilidad de que se me
descubran puedo decidir actuar de manera desleal.

Respaldado además de indicadores correctos, que incluyan desempeño en


relación a la atención al cliente por ejemplo creando un balance scorecard o algo
parecido.
Al complementar con la selección de personal con los valores que se quieren
imponer en la empresa y la capacitación necesaria.

Problemas detectados
Nordstrom, combinó un sistema de incentivos basados en las ventas por horas
(VPH), combinados con otras políticas para incentivar, motivar y medir el resultado
de su personal de ventas. Este sistema presentaba el problema de que si un
vendedor declaraba haber trabajado horas extras (más de 40) aumentaba su
sueldo pero su VHP disminuía con lo que podían llegar hasta ser despedidos si se
prolongaba por varios periodos; ejemplos: trabajador que trabaja 50 Hrs. y genera
ventas por USD 8.000. – valor a partir de las 40 Hrs. 0,5 x rem horaria media de
las Hrs. normales – ventas por comisión si sobrepasan objetivo 6,75% - valor Hrs
9,45 Dols. X Hrs.
 Registro = 40 Hrs.

 PH = 8.000/40 = 200 Dols.

 Rem. semanal = 0,0675x8.000 = 540 Dols.  Registro = 50 Hrs.

 PH = 8.000/50 = 160 Dols.

 Rem. semanal = (0,0675x8.000 + prima por 10 Hrs. extras) = 540 Dols.+(10


Hrs. x 0,5 x 9,45 Dols.) = 587,25 Dols.

Este sistema de incentivos tiene un componente perverso, ya que aun cuando el


vendedor declarase sus horas trabajadas y así obtuviese una mayor
remuneración, su VPH disminuye, a mayor horas de trabajo mayor remuneración y
menor VPH, influyendo negativamente en la proyección de trabajo del vendedor.

Políticas, prácticas y sistemas de medición


A mediados de los sesenta, Nordstrom había introducido un innovador y
Revolucionario sistema de comisiones entre los almacenes y establecimientos
Minoristas especializados, con el fin de respaldar su estrategia de servicio y
Motivar a sus vendedores. La dirección combinó este sistema de incentivos,
Basado en las ventas por hora (VPH), con otras políticas encaminadas a guiar,
Motivar y medir la actuación y resultados de su personal de ventas. A pesar de
Que su conjunto de sistemas y políticas de gestión había resultado muy efectivo
Durante más de veinte años, a finales de los ochenta empezaron a surgir
Problemas.

La ausencia de una distinción clara entre el «tiempo de venta» y el tiempo de


Trabajo no de venta aumentaba la presión ejercida sobre los empleados; por
Ejemplo, una hora extra de trabajo definida por

Nordstrom como «no de venta» (invertida, pongamos por caso, en el inventario


Anual de existencias), daba derecho al empleado al salario base garantizado sin
Incidencia sobre sus VPH. Si esa misma hora se considerara como tiempo de
Venta, sus VPH se verían afectadas de forma negativa. Además, se consideraba
que al vendedor se le retribuían totalmente sus horas de venta a través de las
comisiones.
Suponiendo que sobrepasara su objetivo de ventas) y que, por tanto, no tenía
Derecho a ninguna retribución adicional por la hora extra trabajada. (El Anexo 3
Reproduce una nota interna distribuida por la dirección en un esfuerzo por
clarificar Su sistema de diferenciación entre el tiempo de venta y el tiempo no de
venta.)

Yo he trabajo en ventas y considero que en esta empresa el programa VNP tenía


la ideología de acabar los problemas que tenían en este departamento pero
considero que tenían que a ver elaborado un plan estratégico que les permitirá
saber las contras y los mejoras siento que se basaban mucho a los empleados y
esto dejaba a sus clientes en segundo plan y esto les genero grandes perdidas
después.
Conclusión
Mi punto de vista es seguir y ofrecer al cliente lo mejor en cuanto a servicio, gama
de productos, calidad y valor, siempre Un servicio excelente para seguir siendo la
mayor ventaja competitiva de Nordstrom y, en consecuencia seguir siendo su
prioridad uno de los factores más importantes de su éxito.

Cambiar algunos modelos de estrategias al servicio del cliente en cuanto a dejar


de enviarles tarjetas de agradecimiento y felicitaciones y siempre manejar la
estrategia de enviarles al correo la nueva mercadería que entra y ofrecer
descuentos en cuanto a producto que acabo en la temporada.

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