Magíster en Tecnologías de Información

Departamento de Informática
Universidad Técnica Federico Santa María

Cuestionario Gestión Estratégica

Asignatura : Sistemas de Información Gerencial

Docente : Doctor Ricardo Acevedo
Integrantes : Carmen Mónica Anich B.
Hugo Jara L.
Christian Zarria T.
Entrega : 4 de Julio de 2013

1
1.- PREGUNTAS A RESPONDER:

1.1.- ¿Qué se entiende por FODA?

FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar
con toda la información que se posea sobre una organización. También sirve a nivel
personal. FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son
internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad),
y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la
mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra
conveniencia).
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis estratégico,
que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como
fortaleza y debilidades, además de factores externos a la misma y por tanto no
controlables, tales como oportunidad y amenazas.

• Representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características

particulares de su negocio o institución (personal) y el entorno en el cual éste
compite.
• Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una
organización, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.
• Tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto-mercado,
línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de
negocios, etc.
• Las conclusiones obtenidas pueden ser de utilidad en el análisis de mercado y en
las estrategias de marketing que se diseñen y que califiquen para ser incorporadas
en el plan de negocios.
• Debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio.
• Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.

EL ANÁLISIS FODA

2
EL ANÁLISIS FODA CONSTA DE DOS PARTES:
• LA PARTE INTERNA:
Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los
cuales usted tiene algún grado de control.

• LA PARTE EXTERNA:
Mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su
negocio en el mercado seleccionado. Usted tiene que desarrollar toda su capacidad y
habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales tenemos poco o ningún control directo.

El análisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que

están relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, técnicos, financieros,
tecnológicos, etcétera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo
(Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribución, los
consumidores) (Macroambiente: economía, ecología, demografía, etcétera) de la
empresa.

La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de forma

objetiva, en que aspectos la empresa o institución tiene ventajas respecto de su
competencia y en qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva.

Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna
empresa o institución tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. Las
fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así
como un enunciado claro de la misión, son las bases para establecer objetivos y
estrategias.

Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas
internas y de superar las debilidades

En tal sentido, el análisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la
situación actual de una empresa u organización. El objetivo de esta herramienta es
ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder pronosticar y decidir.

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder
contestar cada una de las siguientes preguntas:

 ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?

 ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
 ¿Cómo se puede defender cada debilidad?
 ¿Cómo se puede detener cada amenaza?

El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos las
compañías proceden a la planeación estratégica como resultado de la percepción de
crisis, problemas o amenazas.

3
1.2.- ¿Cuáles son los distintos niveles de estrategia?
Si una organización elaborara un solo producto o servicio, sus gerentes podrían
desarrollar únicamente un plan estratégico que abarcara todas sus posibilidades. Sin
embargo, muchas organizaciones trabajan en varios ramos de negocios. Por ejemplo,
General Electric es una multiplicidad de negocios: hace de todo, desde la fabricación de
motores de avión y bombillas de luz hasta actuar como propietaria de la cadena de
televisión NBC y el grupo de inversiones financieras Kidder Peabody. La Gillette Company
incluye un variado conjunto de productos, que abarcan desde, máquinas de afeitar y
artículos de tocador, hasta instrumentos de escritura, productos de escritorio y pequeños
aparatos domésticos y para el cuidado personal. Cada uno de esos diferentes negocios
exige de ordinario una estrategia por separado. Más aún, esas compañías que realizan
negocios múltiples tienen también diversos departamentos funcionales, como finanzas y
marketing, los cuales se apoyan recíprocamente en sus operaciones.

En consecuencia, es imprescindible diferenciar entre estrategias a nivel

corporativo, nivel de negocios y nivel funcional, tal como lo muestra la figura 1.

Estrategia a nivel corporativo.

La Estrategia a nivel corporativo es aquella que intenta determinar en qué negocios debe
envolverse una organización

Si una organización realiza más de un tipo de negocios, necesitará una estrategia a nivel
corporativo. Dicha estrategia intenta responder a la siguiente pregunta: ¿en qué negocio o
negocios debemos incursionar? La estrategia a nivel corporativo determina los roles que
cada unidad de negocios de la organización habrá de desempeñar. En una compañía
como PepsiCo, por ejemplo, la estrategia a nivel corporativo de la gerencia integra las
estrategias de sus divisiones Pepsi, 7-Up International y Frito-Lay. PepsiCo tenía una
división de restaurantes que incluía Taco Bell, Pizza Hut y KFC, pero, por las intensas
presiones competitivas que existen en la industria de restaurantes, PepsiCo cambió su
estrategia a nivel corporativo y vendió esa división para concentrarse en sus divisiones de
bebidas y bocadillos.

4
Estrategia a nivel de negocios.

La Estrategia a nivel de negocios es aquella que intenta determinar cómo debe competir
una organización en cada uno de sus negocios.
Una estrategia a nivel de negocios intenta responder la siguiente pregunta: ¿cómo se
debe competir en cada uno de los negocios de la organización? Cuando se trata de una
organización pequeña que sólo tiene una línea de negocios, o de una organización
grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a
nivel de negocios coincide con la estrategia de la organización a nivel corporativo. En
cambio, si se trata de una organización con múltiples negocios, cada división tendrá su
propia estrategia con la cual definirá los productos o servicios que ofrece, los clientes en
quienes desea incidir, y así por el estilo. Por ejemplo, la compañía francesa LVMH-Moet
Hennessy Louis Vuitton tiene diferentes estrategias a nivel de negocios para su división
de alta costura Christian Dior, su división de artículos de cuero Louis Vuiltton, su división
de perfumes Guerlain, su división de joyería Fred Joailler, su división del Coñac Hennessy
y sus demás divisiones de productos de lujo. Cada una de ellas ha desarrollado su propio
enfoque único para distinguirse de sus competidores, mediante la identificación de sus
clientes objetivos, productos apropiados y promociones eficaces.

Cuando una organización participa en diversos negocios, la tarea de la planificación se

puede facilitar creando unidades estratégicas de negocios. Una unidad estratégica de
negocios (UEN) es un solo negocio o una colección de negocios de carácter
independiente, para los cuales se formula una estrategia propia. Representa un solo
negocio o un grupo de negocios relacionados entre sí. Cada UEN cuenta con su propia
misión única, sus competidores y su estrategia. Estos rasgos permiten distinguir a una
UEN de los demás negocios de la organización matriz. En una compañía como General
Electric, que participa en muchas líneas de negocios diferentes, es posible que los
gerentes lleguen a crear una docena de UEN o más.

El concepto UEN separa las unidades de negocio tomando como base los siguientes
principios:

 La organización es administrada por una "cartera" de negocios; cada unidad de

negocios trabaja como un segmento de productos-mercado claramente definido, con
una estrategia también claramente definida.

 Cada unidad de negocios incluida en la cartera, desarrolla una estrategia a la medida

de sus capacidades y necesidades competitivas, pero consistente con las
capacidades y necesidades de la organización en general.

 La cartera total es administrada en provecho de los intereses de la organización en

conjunto. Su propósito es lograr un crecimiento equilibrado de las ventas y ganancias,
y combinar los activos en un nivel de riesgo aceptable y controlado.

El minorista francés de productos de lujo LVMH-Hennessy Louis Vouitton constituye un

excelente ejemplo del uso de estrategias exitosas a nivel de negocios. El presidente de la
firma, Bernard Arnault, supervisa las unidades estratégicas de negocios que
manufacturan artículos de cuero, perfumes, joyería, champaña y coñac.

5
Estrategia a nivel funcional.

La Estrategia a nivel funcional, consiste, en una primera aproximación, en determinar la

forma de respaldar a la estrategia a nivel de negocios.
Cuando se trata de organizaciones que tienen departamentos funcionales de tipo
tradicional, tales como producción, marketing, recursos humanos, investigación y
desarrollo, y finanzas, esas estrategias tienen que servir de apoyo para la estrategia a
nivel de negocios. Por ejemplo, cuando la compañía del ramo de imprentas R. R.
Donnelley & Sons Company, con sede en Chicago, tomó la decisión estratégica de invertir
en suma apreciable en nuevos métodos digitales de alta tecnología para impresión, su
departamento de marketing tuvo que desarrollar nuevos planes de ventas y elementos
promocionales, el departamento de producción procedió a incorporar equipo digital a las
plantas impresoras, y el departamento de recursos humanos tuvo que actualizar sus
programas para la selección y capacitación de empleados.

1.3.- ¿Qué es la Matriz BCG?

La Matriz BCG (Boston Consulting Group), es una herramienta estratégica para guiar las
decisiones sobre asignación de recursos tomando como base la participación de mercado
y el crecimiento de las UEN.

La matriz BCG introdujo la idea de que cada una de las UEN (Unidad Estratégica de
Negocios) de una organización podía evaluarse y graficarse por medio de una matriz de 2
x 2 para saber cuáles de ellas tenían alto potencial y cuales eran solo un desperdicio de
recursos organizacionales. La matriz aparece en la figura BCG. El eje horizontal
representa la participación de mercado, y el eje vertical indica el crecimiento previsto del
mercado. Una alta participación del mercado significa que un negocio es el líder de
su industria, y un alto crecimiento del mercado se define como un crecimiento anual
de las ventas equivalente a 10 por ciento, por lo menos (después de los ajustes por
inflación). La matriz BCG define cuatro grupos de negocios –las denominaciones
corresponden a los términos originalmente utilizados los cuales se describen a
continuación.

Vacas de efectivo. Son Negocios que muestran bajo crecimiento, pero les corresponde
una alta participación de mercado. Los negocios de esta categoría generan grandes
cantidades de efectivo, pero sus perspectivas de crecimiento futuro son limitadas.

Estrellas. Son negocios que muestran alto crecimiento y una alta participación de
mercado. Estos negocios están en un mercado de rápido crecimiento y tienen una
participación dominante en ese mercado, pero podrían producir un flujo de efectivo
positivo o no producirlo, según sus necesidades de invertir en nuevas plantas y equipo o
en el desarrollo de productos.

Interrogaciones Son negocios que muestran alto crecimiento, pero a la vez una baja
participación de mercado. Estos negocios son especulativos e implican altos riesgos.
Están en una industria atractiva, pero les corresponde un pequeño porcentaje de
participación de mercado.

Perros. Son negocios que muestran un bajo crecimiento y también una baja participación
de mercado. Los negocios de esta categoría no producen mucho efectivo, ni tampoco lo

6
requieren en gran cantidad. Estos negocios no prometen mejoría alguna en su
rendimiento.

Figura BCG. La matriz BCG.

La Matriz BCG (Boston Consulting Group), es una herramienta estratégica de nivel

corporativo para guiar las decisiones sobre asignación de recursos tomando como base la
participación de mercado y el crecimiento de las UEN. La Matriz BCG consiste en
construir una matriz de 2 × 2, en donde se clasifican cada una de las UEN dentro de una
de las 4 entradas. Las columnas representan la participación en el mercado (PM) y las
filas representan el crecimiento previsto del mercado (C). Cada columna y fila posee los
valores de Alta y Baja. Así se obtiene una malla de 4 entradas las cuales pueden ser de
las combinaciones Alto PM y Alto C (Estrellas), Alto PM y Bajo C (Vacas Lecheras), Bajo
PM y Alto C (Signos de Interrogación) y Bajo PM y Bajo C (Perros).

7
La matriz BCG identifica cuatro grupos de negocios: estrellas (negocios que muestran
crecimiento alto y tienen alta participación de mercado), vacas de efectivo (negocios que
muestran crecimiento bajo, pero tienen alta participación de mercado), interrogaciones
(negocios que muestran un crecimiento alto, pero tienen baja participación de mercado) y
perros (negocios que muestran un crecimiento bajo y también baja participación de
mercado).

La Matriz BCG sugiere:

• Ordeñar las Vacas: Esto es, extraer la mayor cantidad de dinero posible de las
UEN en esa categoría invirtiendo lo mínimo posible.
• Fomentar las Estrellas: Invertir en ellas. Con el tiempo estas UEN pasaran a ser
vacas.
• Examinar los Signos de Interrogación: Estas UEN son dudosas y su existencia es
un riesgo, pueden convertirse en estrellas o bien en perros. Se debe tener cuidado
al tomar decisiones sobre ellas. Suelen requerir una gran cantidad de inversión.
• Eliminar los Perros: Deshacerse de ellos lo antes posible, vender estas UEN.

Algunos problemas de la Matriz BCG son:

• Está basado en que el incremento en la producción lleva a una disminución de los
precios, cosa que no siempre ocurre.
• Exige que la organización este dividida en UEN independientes, lo que en
organizaciones grandes no siempre es tan fácil.
• Los perros a menudo alcanzan buenos índices de crecimiento.
• Prácticamente todos los negocios de una organización terminan siendo o Vacas o
Perros, muy pocas UEN terminan siendo estrellas o interrogaciones.

1.4.- ¿Qué es Estrategia competitiva?

La Estrategia Competitiva es el conjunto de acciones y decisiones con el propósito de
crear una ventaja competitiva que distinga a la organización de las demás. La forma que
una organización elige para lograr ese propósito es la esencia de la estrategia a nivel de
negocios.

Muchas ideas importantes de la Gestión estratégica provienen del trabajo de Michael

Porter, de la Escuela de Administración de Empresas de Harvard. Su marco de referencia
sobre estrategias competitivas identifica tres estrategias genéricas entre las cuales los
gerentes pueden elegir. El éxito depende de que seleccionen la estrategia adecuada, es
decir, la que se acople a las fortalezas competitivas (recursos y capacidades) de la
organización y la industria correspondientes. Uno de los principales aportes de Porter ha
sido su minuciosa descripción de la forma en que la gerencia puede crear y mantener una
ventaja competitiva que proporcione a la compañía una rentabilidad superior al promedio.

Según Porter, un buen punto de partida para establecer una estrategia competitiva, es
abordar el análisis de la industria en donde se desenvuelve una organización. Porter
sostiene que algunas industrias son intrínsecamente más rentables (y, por lo tanto, más
atractivas para incursionar o permanecer en ellas) que otras.

En cualquier industria, cinco fuerzas competitivas son las que determinan las reglas de
competencia. En conjunto, esas cinco fuerzas, tal como aparecen en la figura,
determinan la rentabilidad de una industria, porque influyen directamente en los precios

8
que las firmas pueden establecer en forma individual, en su estructura de costos y en sus
requisitos en materia de inversión de capital. Los gerentes evalúan el atractivo de una
industria en función de estos cinco factores:

Amenaza de nuevos competidores y barreras de entrada. Factores tales como las

economías de escala, la lealtad de la marca y los requisitos de capital, determinan el
grado de facilidad o dificultad que tendrán los nuevos competidores para entrar a una
industria.

Amenaza de sustitutos. Factores tales como los cambios de costos y la lealtad de los
compradores determinan el grado en que los clientes estarán dispuestos a comprar un
producto sustituto.

Poder de negociación de los compradores. Factores tales como el número de

compradores en el mercado, la información con que cuentan dichos compradores y la
disponibilidad de sustitutos determinan el grado de influencia que tienen los compradores
en la industria

Poder de negociación de los proveedores. Factores tales como el grado de

concentración de los proveedores y la disponibilidad de insumos sustitutos, determinan la
cantidad de poder que tienen los proveedores sobre las firmas de la industria.

Presencia de rivalidades. Factores tales como el crecimiento de la industria, el aumento

o disminución de la demanda, y las diferencias entre productos, determinan cuán intensa
será la rivalidad competitiva entre las diversas firmas de la industria.

Selección de una estrategia competitiva. En opinión de Porter, ninguna firma puede

tener un rendimiento exitoso a un nivel superior al promedio si se propone destacarse en
todo frente a toda la gente. Él propone que los gerentes seleccionen la estrategia que
proporcione a la organización una ventaja competitiva.

9
Porter agrega que una ventaja competitiva se obtiene ya sea porque una firma tiene
costos más bajos que la competencia o porque es apreciablemente distinta de sus
competidores. Sobre esa base, los gerentes pueden escoger una de estas tres
estrategias: liderazgo de costos, diferenciación o enfoque. La selección que hagan los
gerentes dependerá de las fortalezas y las competencias fundamentales de la
organización, y de las debilidades de sus competidores.

La estrategia competitiva a seguir puede ser de 3 tipos (no-exclusivos):

• Liderazgo de Costos: Consiste en intentar tener los costos más bajos del mercado.
El tomar este camino lleva a intentar reducir costos de producción, marketing y todas
las unidades operacionales. Los costos deben ser mínimos para poder producir
productos a bajo costo.
• Estrategia de Diferenciación: Consiste en tener características que marquen una
diferencia con la competencia, como lo podrían ser la calidad en el servicio, una buena
imagen, buen soporte técnico, innovación, etc. Estas diferencias deben justificar el
precio extra de los productos.
• Estrategia de Enfoque: Consiste en utilizar una Estrategia de Diferenciación o de
Liderazgo de Costos en un segmento estrecho de mercado o segmento industrial,
excluyendo la demás parte de este. El éxito dependerá del tamaño del segmento
enfocado y de la capacidad de sostener el costo de este enfoque

La tabla muestra los requisitos comunes para aplicar con éxito las estrategias
competitivas de Porter.

Tabla: Requisitos comunes para aplicar con éxito las estrategias competitivas de
Porter

10
Cuando una empresa se propone ser la productora con costos más bajo en su industria,
aplica una estrategia de liderazgo de costos. Un líder de los costos bajos busca
activamente factores de eficiencia en la producción, marketing y las demás áreas de
operación. Los gastos generales se mantienen en un nivel mínimo y la firma hace todo lo
posible por recortar sus costos bajos.

Por otra parte, la firma que intenta singularizarse por su oferta de productos dentro de su
industria en forma tal que sean ampliamente apreciadas por los clientes tendrá que aplicar
una estrategia de diferenciación. Las fuentes de diferenciación pueden ser: alta calidad,
servicio extraordinario, diseño novedoso, capacidad tecnológica o una imagen de marca
inusualmente positiva. La clave de esta estrategia es que el atributo del producto o
servicio elegido como elemento de diferenciación deberá distinguirse del de la firma de
sus competidores y ser suficientemente importante para justificar un precio especial que
sea mayor al costo de dicha diferenciación.

Con las dos primeras estrategias de Porter se busca una ventaja competitiva en una
amplia gama de mercados y segmentos industriales. La estrategia enfocada, es una
estrategia que se aplica cuando una compañía intenta lograr una ventaja de costo o de
diferenciación dentro de un segmento industrial estrecho. Es decir, los gerentes
seleccionan un segmento de un mercado o un grupo de segmentos de una industria con
exclusión de los demás. Esos segmentos pueden elegirse en función de variedad de
productos, tipo de comprador final, canal de distribución o localización geográfica de los
compradores.

La meta de una estrategia enfocada es explotar un segmento estrecho de un mercado.

Por supuesto, el hecho de que una estrategia enfocada sea factible depende de la
magnitud del segmento elegido y de que este pueda sostener el costo adicional de tal
enfoque. La estrategia enfocada puede ser más eficaz para pequeñas firmas de negocios,
porque ellas no tienen de ordinario las economías de escala o los recursos internos
necesarios para aplicar con éxito alguna de las otras dos estrategias.

11
1.5.- Para el caso Luxotica Group, descrito en el apunte:
¿Cómo podría usar un análisis FODA -fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas- para gestionar
estratégicamente este imperio mundial en perfecta
expansión? ¿Qué revelaría un análisis FODA acerca de la
situación de Luxottica?
FODA DE LUXOTTICA

Fortalezas:

1- Líder mundial indiscutible de su sector. Comercializa las marcas de gafas más famosas y
tiene una capacidad productiva mucho más alta que ninguna otra empresa de la
competencia.

2- Modelo de negocio verticalmente integrado, que le permite cubrir toda la cadena de valor y
le proporciona una importante ventaja competitiva.

En términos de producción la empresa tiene verticalmente integradas todas las fases del
proceso productivo. El control directo sobre todo el proceso productivo le permite verificar
la calidad de los productos y procesos, introducir innovaciones, descubrir sinergias y
nuevos métodos operativos, así como optimizar tiempos y costes.

El control de la distribución le permite estar en contacto directo con los clientes y entender
sus gustos y tendencias, además de ser un aspecto muy valorado por las principales
casas de moda que Luxottica comercializa bajo licencia.

3- Elevada diversificación geográfica (distribución de las ventas: 58% América del Norte, 20%
Europa, 12% Asia-Pacífico, 10% Otros).

4- Deuda financiera controlada (ratio Deuda financiera neta/EBITDA igual a 1,8x, con
expectativas de reducirlo a 1,4-1,5x este mismo año).

La empresa, a pesar de las importantes adquisiciones realizadas durante los últimos 10-15
años (Ray-Ban, Oakley, Persol, LensCrafters, entre otras) siempre ha respetado los
acuerdos financieros con las entidades de crédito, que hacían referencia a que el financial
covenant ratio (ratio de pacto financiero), medido por la Deuda financiera neta/EBITDA, no
superara nunca la barrera de 3,5x.
El costo de la deuda, medido por el cupón anual de las dos últimas emisiones de bonos
realizadas en 2010 y 2012, es bajo (4% y 3,625% respectivamente).
El rating de S&P para la deuda a l/p es de BBB+ con perspectiva estable.
Destaca también su excelente posición de liquidez (ratio de disponibilidad igual a 0,45).

12
Debilidades:

1- Negocio cíclico. Los resultados de la empresa dependen significativamente de las

condiciones económicas mundiales.

La incertidumbre sobre el futuro de la economía mundial, la delicada situación de las

entidades financieras, el desempleo, los elevados déficits públicos, el endeudamiento de
las familias, y en definitiva la delicada situación macro y microeconómica actual son
elementos que tienen una clara influencia negativa en la confianza del consumidor.

En ese sentido, si miramos la evolución de los resultados de la compañía, se observa

claramente que durante los años de bonanza económica éstos van viento en popa
mientras que en los años de crisis la empresa experimenta descensos importantes de su
volumen de beneficios.
Entre 2003 y 2007 el BPA subió año tras año, pasando de los 0,60 euros/acción hasta los
1,09 euros/acción, mientras que en 2008, año de inicio de la crisis, el BPA bajó hasta 0,83
euros/acción, en 2009 hasta los 0,68 euros/acción, para después recuperarse en 2010 y
2011 pero sin alcanzar los niveles de 2007.

2- Márgenes estrechos. Durante la última década el margen EBITDA no ha superado nunca

el 21,5%, cuando lo ideal es que sea como mínimo del 25-26%, mientras que el margen
neto desde 2003 que no supera el 10% (entre el 6 y el 9,9%), lo que nos demuestra la
fuerte competencia del sector, en especial entre Luxottica y Safilo, su principal competidor,
empresa que trabaja con márgenes netos que no llegan ni al 3%.

3- Elevada exposición al USD. La mayor parte de los ingresos los genera en dólares, con lo
cual el fortalecimiento del euro en relación con el dólar afecta negativamente las ventas y
los resultados de la compañía.

Oportunidades:

1- Elevado potencial de crecimiento en los mercados emergentes: se espera un crecimiento

anual de alrededor del 15% en estos mercados. Los catalizadores del importante
incremento de ventas serán las adquisiciones (sobre todo en Latinoamérica) y el
crecimiento orgánico (LensCrafters en China y Sunglass Hut en India).
2- Adquisiciones. La empresa tiene un muy buen historial de adquisiciones. Hay rumores de
adquisición de la francesa Afflelou.

3- Potencial de Oakley. A pesar de que ya se cumplen cinco años de la adquisición y de los

buenos resultados conseguidos hasta el momento, el potencial de Oakley todavía no se ha
aprovechado totalmente. La penetración de la marca en Europa y en los mercados
emergentes es todavía muy baja, así como en gafas para mujeres.

13
Amenazas:

1- La debilidad de la situación micro y macroeconómica en Europa y en Estados Unidos.

2- El incremento de la competencia por parte de las empresas rivales, en especial Safilo.

El éxito de Luxottica se encuentra en la combinación e interacción de los siguientes factores:

Aportes de Gerentes
A medida que los mercados han adquirido un carácter más globalizado, la planificación
estratégica se ha convertido en parte integral de la planificación constante para el
desarrollo de casi todas las organizaciones. En la actualidad, el desarrollo de la estrategia
organizacional debe basarse en una incesante retroalimentación de información
procedente de los niveles de la organización que están en contacto directo con el cliente,
tales como el personal de compras, los asociados de ventas, y así sucesivamente. A
continuación, esta información es asimilada, analizada y filtrada a través de los niveles
administrativos hasta llegar a la oficina ejecutiva, donde los altos ejecutivos, aplicando su
experiencia, una metodología, corno el análisis SWOT, y sus instintos para los negocios,
crean el plan estratégico propiamente dicho. Una vez que han sido desarrollados, los
escenarios estratégicos generales deben ser enviados de nuevo a todos los niveles de la
organización a fin de obtener los comentarios de los empleados y poner a prueba la
solidez de los planes correspondientes.
En la situación en que se encuentra el Sr. Del Vecchio, un análisis FODA deberá
mostrar las ventajas y desventajas competitivas de la integración vertical de su

14
organización, en la industria de los anteojos. Cuando Del Vecchio transformó su
organización, de una proveedora de partes para armazones de anteojos, e hizo de ella un
fabricante de armazones completos y distribuidor mundial de anteojos, un análisis FODA
constante habría mostrado las ventajas de suprimir al intermediario y rebajar su costo final
para el consumidor. También habría mostrado que esas ventajas superaban en forma
obvia cualquier posible pérdida de negocios frente a otros fabricantes competitivos de esos
armazones.
Joe Lia, administrador regional de MVP Health Plan, Schenectady, Nueva York

El Sr. Del Vecchio podrá determinar varias cosas sí realiza un análisis FODA. En
primer lugar, la mayor oportunidad que le brinda el hecho de haber comprado
LensCrafters es que Luxottica controla ahora el principal canal de distribución para sus
armazones. Puede asignar a sus armazones un precio inferior al de sus competidores,
poniendo a éstos en un aprieto y conquistando una mayor participación de mercado. O
bien, la compañía puede optar por el precio actual de los armazones, con lo cual generará
mayores ganancias.
LensCrafters funciona también como una fuente de información para Luxottica sobre
las actividades de los fabricantes de armazones de la competencia. Con esto, Luxottica
está en condiciones de reunir rápidamente información, datos de venta y de otro tipo,
acerca de la competencia, para aprovecharla en las operaciones de LensCrafters.
Sin embargo, esta estrategia implica también algunas amenazas. Es posible que otros
fabricantes de armazones no estén dispuestos a vender sus productos a LensCrafters
porque ésta pertenece ahora a un competidor. Tal vez prefieran vender sus productos a
otras grandes cadenas del ramo de la óptica, como Eyelab o Pearle Vision. En represalia,
esas cadenas competidoras de óptica podrían negarse a vender armazones de Luxottica
en sus tiendas.
La fortaleza de esta adquisición provee a Luxottica de la capacidad de ejercer mayor
control sobre los precios y ¡a rentabilidad de los armazones que fabrica. Además, el
carácter globalizado de esta nueva compañía deberá darle una ventaja en el mercado
mundial.
Sin embargo, una debilidad de esta situación consiste en el hecho de que la
combinación de ambas organizaciones puede constituir un desperdicio de tiempo real
para Del Vecchio y también su equipo de administración. Se presenta además la cuestión
de la cultura, tanto organizacional como regional. ¿Cómo alternarán los empleados
italianos con sus colegas estadounidenses?
Natalie Anderson, editora en Jefe, B&E Publishing, Prentice Hall, Upper Saddle River,
New Jersey

REFERENCIA: ADMINISTRACIÓN – Robbins; Coulter – Sexta Edición

15
 LEONARDO DEL VECCHIO: La historia

Salió de un orfanato en la mayor pobreza. Hoy es el segundo hombre más rico de Italia,
después de Silvio Berlusconi. Con 6.000 millones de dólares, su fortuna personal es una de
las cien mayores del mundo. Desde un pequeño taller construyó un imperio en torno a un
producto en apariencia convencional: los anteojos. Intuitivo para captar las veleidades del
mercado, hábil para capitalizar el prestigio del diseño italiano, obsesivo con la calidad y la
integración vertical, audaz en su política de adquisición de empresas, Leonardo Del Vecchio,
con Luxottica, se convirtió en protagonista central del negocio óptico. Ray Ban es una de las
joyas de su corona. Hoy está en cien países, vende por 2.300 millones y crece al 30 por ciento
anual.
Una singular mixtura entre localismo y globalización, entre tradición e innovación, permitió a
Leonardo Del Vecchio, erigirse en uno de los más poderosos empresarios italianos y acumular
una de las cien mayores fortunas personales del mundo, valuada en 6.000 millones dólares.
Dedicándose a diseñar, producir y comercializar marcos para anteojos de alta calidad,
destinados a consumidores de medio y alto poder adquisitivo, Del Vecchio construyó Luxottica
Group, una empresa que, integrando verticalmente a un sector altamente fragmentado, logró
transformar un pequeño negocio en una gran industria.
La historia de este hombre que vive en una señorial residencia de Milán, atraviesa Manhattan
en una interminable limousine y cruza el Atlántico en su jet particular, tiene algunos
ingredientes dignos de una telenovela. Su infancia estuvo marcada por la pobreza familiar y
los horrores de la Segunda Guerra Mundial. Sus padres, un vendedor callejero de verduras y
una camarera, vivían con sus cuatro hijos en una humilde vivienda junto al canal Naviglio, en
un barrio obrero de Milán. Leonardo nació en 1935, cinco meses después de la muerte de su
padre y a los siete años, ante la difícil situación de la familia, debió ingresar al orfanato
Martinitt, de donde salió en 1949, dispuesto a abrirse paso en los difíciles años de postguerra.
A los 15 años trabajaba como operario en la metalúrgica Johnson, donde se producían
medallas, distintivos y otras piezas metálicas. Allí se encargó por un tiempo de grabar
accesorios para anteojos que estaban destinados a Sferoflex, empresa que más tarde pasaría
a formar parte de su holding. Entretanto sus estudios de dibujo y grabado en la Academia de
Brera, le ayudaban a descubrir habilidades ocultas. Tras once años como operario, instaló un
pequeño taller donde comenzó a desarrollar la actividad que lo convertiría en el segundo
hombre más rico de Italia, después de Silvio Berlusconi.
En 1961, con poco dinero y mucho coraje, Leonardo Del Vecchio daba los primeros pasos de
su brillante carrera como empresario. Hacía seis años que se había casado con Luciana, una
chica de 17 años, con la que tuvo tres hijos. Para sostener a la familia, complementaba su
salario con algunos trabajos por cuenta propia, a través de los cuales se contactó con
Metalflex, una pequeña empresa con la que se asoció para instalar un taller. El lugar elegido
fue Agordo, un pequeño pueblo de la región de Belluno, en el Véneto, cercano al centro
turístico de Cortina D Ampezzo, gravemente afectado por la desocupación, donde la Comuna
ofrecía terrenos en condiciones muy ventajosas para atraer a pequeñas compañías. El
aguerrido Leonardo decidió aprovechar la oportunidad y así nació Luxottica. Al principio
trabajaba hasta 20 horas diarias, codo a codo con su esposa y catorce operarios fabricando
todo tipo de accesorios metálicos, pero paulatinamente fue especializándose en piezas para
anteojos, un rubro en expansión y con menos competidores a la vista. Tras varios años de
producir para otros fabricantes, el todavía desconocido empresario se aventuró a desarrollar

16
modelos propios para comercializarlos con su marca. Para 1971 se presentó en sociedad
ocupando un pequeño stand de una exposición comercial en Milán, donde sus productos
fueron muy bien recibidos. En poco tiempo llegaron al Véneto, pedidos provenientes de varios
países europeos; se hacía indispensable ampliar la pequeña planta e incorporar nuevos
equipos. Era un riesgo que sus socios no se animaron a enfrentar. A costa de grandes
sacrificios, Del Vecchio consiguió el dinero para comprar a Metalflex su participación y
continuó con el objetivo trazado.
A mediados de los setenta el modesto taller había devenido en una empresa de dimensiones
respetables. Con un ritmo de crecimiento del 20 por ciento anual y exportando casi el 80 por
ciento de sus productos, se hacía necesario replantear el modelo de organización para
optimizar la producción, sostener costos competitivos y asegurar buenos carriles de
distribución. Frente a esa coyuntura, el presidente de Luxottica puso en marcha una agresiva
política de inversiones destinada a incorporar tecnologías de avanzada y acrecentar su
capacidad productiva, expandiendo la fábrica de Agordo, construyendo otras nuevas o
adquiriendo y modernizando plantas que ya estaban en funcionamiento.
En 1981 Luxottica compró Sferoflex, una compañía con treinta años de trayectoria en la
fabricación de monturas metálicas, dueña de patente de la primera bisagra elástica. La
operación sorprendió por igual a sus competidores en el negocio óptico y a los empleados
más antiguos de Sferoflex, que reconocían en el nuevo patrón al aprendiz que habían
conocido en la metalúrgica Johnson. Esta fue la primera de una serie de adquisiciones que
terminarían por transformar a Luxottica en un poderoso holding. Hoy la empresa cuenta con
seis ultramodernas plantas que funcionan con la precisión de un reloj suizo.
El camino hacia la globalización
El mercado local, repartido entre algunas marcas tradicionales y una multitud de pequeñas
empresas, nunca había sido el objetivo de Luxottica que fue concebida desde temprano como
una empresa internacional. -No hemos seguido la progresión habitual: mercado regional,
nacional, luego europeo-, explica su presidente, -porque Italia es muy tradicionalista, resulta
muy difícil imponer un producto nuevo-. A la hora de crecer Del Vecchio apeló a los
consumidores de países vecinos, donde la comercialización estaba a cargo de distribuidores
locales. Atendiendo a su percepción de que -el mayorista es un freno para el fabricante-, a
partir de 1981 comenzó a instalar sus propias filiales en Alemania, España, el Reino Unido,
Francia, Suecia, Holanda y otros países del Viejo Continente. Pero mientras crecía en Europa,
el -Señor Luxottica- pergeñaba proyectos más ambiciosos, dirigiendo su mirada hacia el
mercado nacional más importante del mundo: Estados Unidos. Poniendo en marcha una
estrategia de conquista que maduraría en la década siguiente, adquirió en 1982 el 50 por
ciento de la distribuidora Avant Garde Optics de New York y tres años después se quedó con
el control total de esa compañía. Al mismo tiempo fundaba, también en Nueva York, la firma
comercial Berdel Inc., pasando a ser líder en la distribución mayorista estadounidense.
En 1990 Luxottica comenzó a operar en la bolsa neoyorquina, constituyéndose en la primera
empresa italiana en cotizar en Wall Street sin haberlo hecho antes en Milán. En su primer
decenio de historia bursátil sus acciones exhibieron una subida del 30 por ciento anual
promedio, acompañando al incremento en la facturación de la compañía y son frecuentemente
recomendadas por los analistas como inversión atractiva a mediano plazo. -Fuimos primero a
Nueva York porque Milán no era en ese entonces un mercado internacional. La bolsa italiana
o, mejor dicho la economía italiana estaba manejada por siete u ocho grupos empresarios y

17
quien no formaba parte de ellos tenía pocas posibilidades- aclara Del Vecchio, quien recién
hace un año se decidió a ingresar al mercado bursátil milanés. También en el 90, un año clave
en la historia de Luxottica, atraído por la alta calidad de los productos, Giorgio Armani estampó
su firma en un convenio para vender con su marca anteojos fabricados por la empresa de
Agordo. Luxottica, que también había adquirido la marca Vogue, ingresaba así por la puerta
grande al privilegiado sector de la industria de artículos de lujo y lo hacía de la mano de uno
de los más prestigiosos diseñadores de moda de todo el mundo. A Vogue y Armani se
sumarían en los años siguientes, entre otras marcas, Emanuel Ungaro, Anne Klein, Byblos,
Bulgari, Yves Saint Laurent, Genny, Brooks Brothers, Web, Valentino, Salvatore Ferragamo,
Moschino, Sergio Tacchini y Chanel.
Todo marchaba sobre rieles pero faltaba asegurar la presencia de la empresa en un sector
que su presidente considera fundamental: el de la distribución minorista, el segmento más
rentable del negocio óptico. Para aprobar esta asignatura pendiente, Del Vecchio apuntó a las
grandes distribuidoras norteamericanas, quedándose finalmente con LensCrafters, en ese
momento la mayor cadena de distribución de anteojos del mundo. Las cadenas especializadas
concentran más del 40 por ciento del mercado estadounidense de anteojos de sol o recetados
de precios superiores a treinta dólares, por lo que la adquisición de LensCrafter significó un
salto cualitativo que cambiaba las perspectivas del negocio. Los ingresos de la compañía
crecieron de 504 millones de dólares en 1994 a 1.135 millones en 1995. Además el manejo de
500 puntos de venta en EE.UU. y Canadá -que en manos de Luxottica crecieron hasta 860-
ponía a la firma italiana en contacto de primera mano con el consumidor, permitiendo detectar
sin intermediarios los requerimientos del mercado. -Nosotros trabajamos en base a la
experiencia. Los diseños para las sucesivas estaciones se preparan en función de los
resultados del año precedente y las colecciones se arman teniendo en cuenta las estadísticas,
afirma el creador de Luxottica para explicar el importante rol que juega el consumidor a la hora
de proyectar la producción.
Made in Italy
Mientras se dedicaba a sanear a LensCrafter el hábil empresario concretaba otra adquisición
fundamental. En 1999, después de arduas negociaciones llevadas adelante con el apoyo de la
banca Rotschild, se quedaba con Ray Ban, la división de anteojos de sol de Bausch y Lomb, a
cambio de 640 millones de dólares. Con la acreditada Ray Ban, responsable del 40 por ciento
de la producción estadounidense de anteojos para sol, llegaron otras tres marcas: Revo,
Arnette y Killer Loop. La fabricación, que se concentraba en plantas ubicadas en Texas y
México, se trasladó íntegramente a Italia. Esta medida estuvo orientada a asegurar la calidad
de los productos, un tema que desvela a Del Vecchio, para quien es necesario apuntar
siempre a la excelencia y -pensar en la perfección no como un ideal abstracto sino como un
hecho real- porque -el mercado siempre puede ofrecer productos más competitivos-. Aunque
inició su trayectoria en el trabajo artesanal, este empresario es un vehemente defensor de la
automatización que, no solo permite acelerar los tiempos de trabajo y reducir costos, sino que
garantiza un efectivo control de calidad. Hace seis años, por medio de un joint venture con una
compañía japonesa, se instaló una planta en China, destinada a fabricar anteojos que se
venden en el mercado a menos de cincuenta dólares. A excepción de esta planta, toda la
producción de la compañía se concentra en el norte de Italia. El mundo para las ventas, Italia
para la producción: esa parece ser la consigna de Leonardo Del Vecchio, quien cree que
globalizarse no implica perder la identidad y que la experiencia y especialización de los
trabajadores italianos en la industria óptica es un patrimonio que no debe desperdiciarse.

18
Tiene claro que pudo conquistar a la franja de consumidores más exigente en casi todos los
mercados nacionales gracias a la aureola de prestigio que envuelve al diseño milanés y al
sello -Made in Italy-, que se hace evidente en la reputación de los automóviles, los zapatos o
los vinos de ese origen alrededor del mundo. -Hay que respetar a la competencia-, repite con
frecuencia y la competencia es nada menos que Safilo y Da Rigo, empresas también italianas
que lideran, junto a Luxottica, la -industria del estilo- en anteojos en todo el mundo. Las
mayores ganancias provienen de Estados Unidos pero las oficinas centrales de la compañía
continúan en Agordo y el presidente viaja por el mundo comprando empresas y ofreciendo
anteojos pero vive en Milán, su ciudad natal. Como les sucede a casi todos los empresarios de
la era de la globalización, Del Vecchio lleva una vida bastante nómada. Debe trasladarse
constantemente de un lado a otro y, como es costumbre en la mayoría de las grandes
compañías, se mueve en sus propios aviones. Después de la adquisición de Ray Ban agregó
a su flota un Gulfstream 4 que le permite viajar sin escalas desde el aeropuerto de Treviso a
New York. Para los viajes de placer prefiere su nuevo yate de 50 metros de eslora que, a la
hora de tomarse vacaciones, le asegura mayor privacidad.
El 2001, concretó la compra de Sunglass Hut International, una presa codiciada desde hace
tiempo, por un monto de 650 millones de dólares. Sunglass opera en la distribución
especializada de anteojos en EE.UU., Canadá, Caribe, Australia, Nueva Zelandia, Singapur y
Europa. La firma italiana se reservará los mercados norteamericano y australiano, donde le
interesa participar de la venta minorista, en tanto venderá o entregará en concesión las
sucursales del resto del mundo. Esta operación significa un nuevo paso adelante en la
estrategia de penetración del sector minorista norteamericano, donde la reunión de
LensCrafters con la empresa adquirida pondrá en manos de Luxottica más de 2.400 bocas de
expendio. Ahora la empresa de la familia Del Vecchio se encuentra embarcada en otra
ambiciosa operación; está gestionando la adquisición de First American Health Concepts, que
administra el programa Eye Care Plan, un sistema de cobertura oftalmológica con casi treinta
millones de participantes, que permitirá a Luxottica hacer pie en un nuevo segmento del
negocio: el de la prescripción médica. Según Del Vecchio -este es un importante movimiento
estratégico que nos relaciona con los oftalmólogos, optometristas y ópticos independientes y
genera un tráfico adicional de consumidores al acercarnos a los pacientes de esos servicios.
La integración vertical -que creó una cadena de valor que va desde la producción hasta el
contacto con el consumidor- amalgamada con la seducción que ejercen las grandes marcas y
con modelos de marketing propios del mercado americano, permitió a Leonardo Del Vecchio
constituirse en protagonista indiscutido de la transformación del negocio óptico. Construyó
desde sus cimientos un poderoso holding industrial y comercial para el que trabajan veintidós
mil personas, que vende sus productos en más de cien países y que en el año 2000 generó
ingresos por 2.300 millones de dólares, un 32 por ciento más altos que los del 99.

19
1.6.- Responder las tres preguntas a las cuales invita el
texto bajo el acápite “Reflexiones y discusión sobre
cuestiones relevantes en torno a la Gestión estratégica”
(pág. 40).
1. ¿Qué diferencias habría en los procesos de formulación e implementación de
una estrategia en los siguientes casos: (a) en negocios grande, (b) en negocios
pequeños, (c) en organizaciones sin fines de lucro y (d) en negocios mundiales?
Para formular una planificación estratégica habrá que establecer tantas Unidades Estratégicas
de Negocios (UEN) como negocios tenga la organización, si es una empresa grande
probablemente tenga más que una pequeña. Estas UEN permitirán abordar cada una de las
particularidades que el negocio tenga, ya sea en los recursos que la organización posea para
este negocio o en las características del entorno en el cual se desenvuelvan.
Diferencias sustanciales entre una empresa grande, internacional o pequeña no habrán, ya
que todas ellas deberán con información de su entorno, identificar las oportunidades presentes
en el mercado que se está abordando o se pretende abordar. En todos los casos la
implementación de la estrategia formulada es fundamental para el éxito de esta, ya que no
basta con un papel que la describa si los diferentes estamentos no la hacen suya.
Una ONG también define sus misión, visión y objetivos, los cuales probablemente también
sean estratégicos aunque sean benéficos o solidarios, por lo tanto, la formulación e
implementación de una estrategia se rige por las mismas reglas que una empresa con lucro.

2. Dado que existen diferencias en el tipo de decisiones que toman los gerentes en
los niveles alto, medio y bajo. ¿Cómo cree usted que se aplica esta jerarquía a
los tres niveles de la planificación estratégica?
Las estrategias definidas por los gerentes siempre tendrán que ser concordantes con los
objetivos y lineamientos establecidos por los niveles jerárquicamente superiores por lo tanto
una estrategia a nivel funcional debe siempre aportar y ser consecuente con la estrategia
definida a nivel de negocios. Lo mismo aplica a una estrategia a nivel de negocios respecto de
una estrategia definida a nivel corporativo. Es en este sentido que la estrategia corporativa
deberá ser conocida por los gerentes de negocios, así como la estrategia de negocios deberá
ser conocida por los niveles funcionales, con esto se asegura que todas las estrategias
aplicadas sean consecuentes con el nivel Corporativo.

3. Arie P. De Geus, quien dirige las actividades de planificación de las compañías

integrantes del Royal Dutch/Shell Group, declaró en una ocasión que la
capacidad de “aprender más rápidamente que los competidores” podría ser la
única ventaja competitiva sustentable. ¿Está usted de acuerdo con esa idea?
¿Por qué si o por qué no?
¿Es "aprender más rápidamente que los competidores" una ventaja competitiva sustentable?,
la respuesta es SI, ¿Es la única? NO.
¿Por qué no?, porque existen otras situaciones que pueden ser una ventaja competitiva
sustentable en un tiempo no menor, por ejemplo la franquicia en la explotación de un recurso
natural (Cobre, Litio, agua, etc....).

20
1.7.- Explicar que se entiende, en el dominio de la
Gestión estratégica, por “visión” y “misión”. Si el texto
no resulta suficiente, buscar otras fuentes.
Misión empresarial

Las organizaciones no son creadas aleatoriamente, sino que existen para cumplir algún
propósito.
La misión, que representa la razón de la existencia de una organización, es la finalidad o
motivo que condujo a la creación de la organización, y al que debe servir.

Una misión organizacional debe responder a tres preguntas básicas:

1. ¿Quiénes somos?
2. ¿qué hacemos?
3. ¿Por qué lo hacemos?

La misión incluye los objetivos esenciales del negocio, generalmente, se focaliza fuera de
la empresa, es decir, en atención a exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente.

La misión, propósito orientador de las actividades de la organización y aglutinador de los

esfuerzos de sus miembros, sirve para clarificar los objetivos, los valores básicos y la
estrategia corporativa.

La misión de una empresa es la tarjeta de presentación de la misma, por lo que exige una
constante revisión y una autoevaluación de su funcionamiento de la empresa para
comprobar si la misión y el funcionamiento son congruentes entre sí.

Ejemplo de misión: Satisfacer el gusto de la familia con la elaboración de alimentos dulces

que aumenten el consumo de los postres tradicionales mexicanos.

Esta misión incluye los tres aspectos básicos de toda misión:

 El Qué: satisfacer el antojo de la familia de alimentos dulces

 El Quién: orientado a familias
 El Cómo: mediante la elaboración de alimentos dulces que aumenten el consumo de
los postres tradicionales mexicanos

21
La misión de una empresa es su razón de ser; es el propósito o motivo por el cual existe,
y por lo tanto da sentido y guía a las actividades de la empresa. La misión debe contener
y manifestar características que le permitan permanecer en el tiempo, por ejemplo:

 Atención (orientación al cliente).

 Alta calidad en sus productos y/o servicios
 Mantener una filosofía de mejoramiento continuo.
 Innovación y/o distingos competitivos, que le den a sus productos y servicios
especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duración, garantía,
sencillez de uso).

Toda organización necesita formular una misión que defina sus propósitos y responda
esta pregunta: ¿Cuál es la razón por la que se está en este negocio? Definir la misión de
una organización obliga a los gerentes a determinar con cuidado el alcance de sus
productos o servicios. Por ejemplo, la misión de Prime Trucking Inc., una compañía de
transporte establecida en Missouri, es "prosperar proporcionando un servicio excelente a
nuestros clientes". Para la Oficina Federal de Prisiones, la declaración de misión señala:
"La Oficina Federal de Prisiones protege a la sociedad al confinar a los delincuentes en
los entornos de prisiones e instalaciones establecidas en la comunidad, que sean
higiénicas, humanas y suficientemente seguras, y proporcionen trabajo y otras
oportunidades de superación personal para ayudar a los reos a convertirse en ciudadanos
respetuosos de la ley". La declaración de misión de la Nación Cherokee incluye lo
siguiente: "promover y sustentar la confianza en sí mismos de todos sus miembros". En
Metrix Corporation, una firma proveedora de conectores electrónicos valuada en $140
millones y establecida en Forest Grove, la declaración de la misión es bastante inusual.
En realidad, es una declaración de misión de tipo visual. Según la filosofía de la
compañía, una representación gráfica de su propia misión requiere que los miembros de
la organización piensen en formas nuevas y metafóricas acerca de su trabajo, y las
imágenes que provengan de esa situación serán más dinámicas, personales y
significativas que las simples palabras. La tabla 1, muestra los componentes típicos de las
declaraciones de misión.

Estas declaraciones proporcionan pistas sobre lo que las organizaciones consideran

como la razón por la cual están en el negocio. Cuando una compañía define
deficientemente su propósito y el alcance de éste, los resultados pueden ser desastrosos.
Por ejemplo, Sears fue el vendedor minorista predominante en los Estados Unidos hasta
que Wal-Mart lo derrocó como rey de la industria del “al por menor”. ¿Por qué perdió su
sitio Sears frente a Wal-Mart? Muchos de los analistas de la industria al menudeo
consideran que los problemas de Sears fueron el resultado de su incapacidad para definir
con claridad su misión. El concepto de hacer las compras bajo un mismo techo, donde se
encontraría "desde acciones hasta calcetines", lo cual, cabe señalar, lo indujo a comprar
la firma de corretaje Dean Witter además de sus líneas tradicionales de prendas de vestir,
resultó demasiado amplio como para poder administrarlo con éxito. Sears trató de hacer
demasiadas cosas y confundió a sus clientes. Los gerentes estratégicos de Sears
terminaron por reconocer los problemas que su confusa mezcla de ventas al menudeo
había creado y tomaron medidas importantes, entre ellas, la venta de la firma de corretaje
y la supresión de su división de ventas por catálogo, para corregir su carencia de una
misión estratégica. Desde entonces, el rendimiento de la compañía ha mejorado.

22
 Creemos que nuestra primera responsabilidad es para con los médicos,
1- Mercado de enfermeras y pacientes, con las madres y con todas las demás
consumidores personas que usan nuestros productos y servicios. (Johnson &
Johnson)
Los principales productos de AMAX son: molibdeno, carbón, mineral de
2- Producto y servicio hierro, cobre, plomo, zinc, petróleo y gas natural, potasa, fosfatos,
níquel, tungsteno, plata, oro y magnesio. (AMAX)
Estamos consagrados al éxito total de Corning Glass Works como un
3- Dominio geográfico
competidor mundial. (Corning Glass)
Control Data está en el negocio de aplicar la tecnología
4- Tecnología Control
microelectrónica y de computadoras en dos rubros generales: hardware
Data está en el
relacionado con las computadoras y servicios de reforzamiento para
negocio de aplicar
computación, que incluyen computación, información, educación y
la tecnología
finanzas. (Control Data)
A este respecto, la compañía realizará sus operaciones con prudencia
5- Preocupación por la
y proveerá las ganancias y el crecimiento que garantizan el éxito
supervivencia
definitivo de Hoover. (Hoover Universal)
Creemos que el desarrollo humano es la meta más valiosa de la
6- Filosofía civilización y que la independencia es la condición suprema para
propiciar el desarrollo de las capacidades de la gente. (Sun Company)
Hoover Universal es una corporación diversificada, de múltiples
7- Concepto de sí industrias, con vigorosas capacidades manufactureras, políticas
Misma emprendedoras y autonomía en cada una de sus unidades de
negocios. (Hoover Universal)
Además, tenemos que ser responsables hacia los intereses más vastos
8- Preocupación por del público, en particular hacia su deseo de mejorar la calidad de la
su imagen pública vida, lograr la igualdad de oportunidades para todos y el uso
constructivo de los recursos naturales. (Sun Company)
Fuente: J.A. Pearce II y F.R. David, "Corporate Mission Statements: The Bottom Line", Academy of
Management Executive, 1992.

Tabla 1. Componentes de una declaración de misión.

Visión empresarial

La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro.

23
Es el arte de verse proyectada en el tiempo y en el espacio.
Toda organización debe tener una visión apropiada de sí misma, de los recurso de que
dispone, del tipo de relación que desea mantener con sus clientes y mercados, de lo que
quiere hacer para satisfacer continuamente las necesidades y preferencias de los clientes,
de cómo alcanzar los objetivos organizacionales, de las oportunidades y retos que debe
enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la impulsan y de las condiciones
en que opera.

En general, la visión está más orientada hacia lo que la organización pretende ser que
hacia lo que realmente es.

SWG: Software de Gestión (ejemplo: Balanced ScoreCard)

24
25
1.8.- Destacar la importancia de la información y los
sistemas de información en la Gestión estratégica.

La Gestión y la Información. En estos tiempos de cambios rápidos, la importancia de

la información para el administrador es fundamental, a tal punto que ha llegado a ser un
recurso corporativo.
Una definición amplia de administración debe incluir el proceso que conduce al logro de
los objetivos de la organización, es decir: "el proceso de distribuir las entradas de una
organización (recursos humanos y económicos) mediante la planeación, organización,
dirección y control, con el fin de producir las salidas (bienes y servidos) deseadas por sus
clientes, de maneras que se cumplan los objetivos de la organización. En el proceso, el
trabajo se lleva a cabo con y gracias al personal de la organización, en un ambiente en
constante evolución"

Estas funciones gerenciales pueden relacionarse con la información según se muestra

en la Fig. 1.

26
 Fig. 1: La información y las funciones gerenciales.

La Importancia de la Información. La información (la salida lógica de un sistema) es

de vital importancia para los gerentes de una organización con el fin de lograr los
objetivos a corto, mediano y largo plazo. La gerencia desea contar con una
combinación de precios de venta, rotación, costos e ingresos por unidad que
resultarán en la recuperación más alta sobre el capital invertido. Dada una
información adecuada sobre estos hechos esenciales, la gerencia puede apoyarse
más en métodos analíticos y deductivos que en las estimaciones y los juicios
intuitivos, que se ve forzada a emplear cuando carece de datos relevantes. Muchas
decisiones equivocadas han sido resultado de información insuficiente o procesada en
forma inadecuada.

Desde hace mucho tiempo, las organizaciones han reconocido la importancia de administrar
recursos clave como la mano de obra y las materias primas. En la actualidad, la información
se ha ganado el legítimo derecho de ser considerada como un recurso clave. Los
encargados de la toma de decisiones por fin han comprendido que la información no es tan solo
un producto derivado de la conducción de los negocios, sino un impulsor de los mismos y que
puede constituir un factor crucial en el éxito o fracaso de una empresa.

Para un tomador de decisiones lo primero es tener suficiente información para

considerar la situación como un punto de decisión, para reconocer que se han llevado a
cabo muchos estudios e investigaciones que pueden proporcionar una guía para llegar a
la decisión óptima, y, segundo, un método único y legible (no de alto poder) para analizar
las alternativas.

Ingredientes de la decisión. El arte -no la ciencia- de tomar decisiones está basado en

cinco ingredientes básicos:
1.- Información. Esta se recoge tanto para los aspectos que están a favor como en contra
del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la información no
puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales

27
caen en la categoría de información general.
2.- Conocimientos. Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden
utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejos en quienes están informados.
3.- Experiencia. Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea
con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la
solución del próximo problema similar. Si se carece de experiencia entonces se tendrá
que experimentar, pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal
experimento no sean desastrosas.
4.- Análisis. Estos métodos de análisis deben complementar, pero no reemplazar, los otros
ingredientes. Sin embargo, en ausencia de un método para analizar matemáticamente un
problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos
también fallan entonces debe confiarse en la intuición.
5.- Juicio. El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen
sustitutos para el buen juicio.

Proceso de toma de decisiones:

 reunir información
 analizar dicha información
 seleccionar y decidir en qué información voy a fundamentar mi decisión
 entender la situación
 decidir el curso de acción o la decisión a tomar
 ejecutar el curso de acción o la decisión a tomar
 bajo lineamiento del entendimiento de la situación

Un Sistema de Información, es aquél que permite recopilar, administrar y manipular

un conjunto de datos que conforman la información necesaria para que los estamentos
ejecutivos de una organización puedan realizar una toma de decisiones informadamente.
En resumen, es aquél conjunto ordenado de elementos (no necesariamente
computacionales) que permiten manipular toda aquella información necesaria para
implementar aspectos específicos de la toma de decisiones.
Todo Sistema de Información, surge de la necesidad de información que experimenta
una organización para implementar un conjunto específico de toma de decisiones; El
objetivo primordial de un sistema de información es apoyar la toma de decisiones y
controlar todo lo que en ella ocurre.

Aspectos clave de un adecuado sistema de Información para la gestión

 Complementar los objetivos de corto y largo plazo dentro de la empresa
 Trascender la perspectiva financiera dentro de la empresa para abarcar toda la
gestión de la misma, utilizando indicadores financieros y no financieros
 Reflejar la información útil para tomar decisiones en función de la estrategia
implementada por la empresa
 Realizar un adecuado feedback de la gestión de la empresa teniendo en cuenta no
sólo los aspectos internos sino también analizando las condiciones externas
(económico y social) que enfrenta la misma
 Encadenar todas las actividades de manera que se establezca una relación causa
- efecto entre las mismas

28
El Administrador y los tipos de Información. Debido a que la salida de un Sistema de
Información está dirigida a la gestión, es necesario identificar el tipo de información
requerida por los distintos niveles de la gerencia. Estos tipos son:

• Información operativa para los niveles gerenciales bajos.

• Información táctica para los niveles gerenciales medios.
• Información estratégica para los niveles gerenciales altos.

El tipo de información a ser suministrada se establecerá en base a la posición

relativa del gerente en la jerarquía de la organización y en las actividades que describe la
información (el ambiente interno de la organización o el ambiente externo en el cual
opera). Un hecho generalmente aceptado es que la información interna debe ser cada
vez más resumida conforme el nivel gerencial, para el cual es preparada, aumenta en la
estructura jerárquica, y la alta gerencia recibirá reportes resúmenes. La razón de esto es
que los datos internos tienen por objetivo el control y que los escalafones inferiores y
medios de la gerencia en su mayoría también tienen por objetivo el control; por su parte,
la alta gerencia tiene por objetivo la planeación.

La información relacionada con el ambiente externo a la organización debe ser

resumida en forma exactamente opuesta a lo descrito para el ambiente interno. Esto es,
dado que los niveles gerenciales superiores se ocupan de la planeación y dado que la
planeación requiere de mayor cantidad de información concerniente al entorno externo, la
información relativa al entorno externo deberá ser cada vez más resumida y selectiva
conforme la posición del receptor sea menor dentro de la jerarquía gerencial. De esta
forma, los tiempos dedicados a la planeación y el control por los niveles gerenciales
inferiores, medios y superiores se complementan mutuamente en un sistema de
información gerencial, tal como se muestra en la Fig. 2.

Fig. 2: Relación entre niveles y tipo de información.

29
FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

1 Introducción

Un Sistema de Información (SI), es aquél que permite recopilar, administrar y manipular un

conjunto de datos que conforman la información necesaria para que los estamentos ejecutivos
de una organización puedan realizar una toma de decisiones informadamente. En resumen, es
aquél conjunto ordenado de elementos (no necesariamente computacionales) que permiten
manipular toda aquella información necesaria para implementar aspectos específicos de la toma
de decisiones.
Todo Sistema de Información, surge de la necesidad de información que experimenta una
organización para implementar un conjunto específico de toma de decisiones.

2 ¿Por qué necesitan las empresas los sistemas de información?

Desde hace mucho tiempo, las organizaciones han reconocido la importancia de administrar
recursos clave como la mano de obra y las materias primas. En la actualidad, la información
se ha ganado el legítimo derecho de ser considerada como un recurso clave. Los
encargados de la toma de decisiones por fin han comprendido que la información no es tan solo
un producto derivado de la conducción de los negocios, sino un impulsor de los mismos y que
puede constituir un factor crucial en el éxito o fracaso de una empresa.

Para maximizar la utilidad de la información, una empresa debe administrarla de manera

eficiente, como lo hace con los demás recursos. Los administradores deben comprender que los
costos tienen una estrecha relación con la producción, distribución, seguridad, almacenamiento
y recuperación de toda la información. A pesar de que la información está en todas partes, no es
gratuita, y no se debe asumir que se podrá usar estratégicamente para aumentar la
competitividad de una empresa.

La amplia disponibilidad de computadoras en red, junto con el acceso a Internet y la World

Wide Web, ha propiciado una explosión de la información en la sociedad en general y en los
negocios en particular. La administración de la información generada por computadores difiere
en aspectos importantes del manejo de los datos producidos por medios manuales. Por lo
general hay una mayor cantidad de información de computadora por manejar. Los costos de
organizarla y darle mantenimiento se pueden incrementar a niveles alarmantes, y con
frecuencia los usuarios la consideran más precisa que la información obtenida por otros medios.

En la actualidad, para muchas organizaciones, los sistemas de información basados en

computadoras son el corazón de las actividades cotidianas y objeto de gran consideración en la
toma de decisiones. Las empresas consideran con mucho cuidado las capacidades de sus
sistemas de información cuando deciden ingresar o no en nuevos mercados o cuando planean
la respuesta que darán a la competencia. Sin ayuda automatizada, las dependencias
gubernamentales tendrían que hacer un alto ante el volumen de trabajo que abrumaría a sus
administradores y empleados. Por otra parte, la capacidad de comunicación de datos determina
tanto el lugar como el momento en que fluirá la información.

El desarrollo de sistemas de información involucra tanto a los analistas de sistemas como a

todos aquellos que harán uso de las aplicaciones que se desarrollen, es decir los usuarios
finales. El análisis y diseño de sistemas de información incluye diversas partes de las
organizaciones y no están limitados al dominio de los especialistas en computadoras.

30
 Los sistemas de información, a través de su papel central en la economía de la información,
están llevando a cabo los cambios en cuatro aspectos fundamentales:

1) las personas trabajan de manera más inteligente,

2) un cambio global en el concepto de industria,
3) tanto las ideas como la información están tomando mayor importancia que el dinero, y
4) las personas que trabajan con la información dominan la fuerza de trabajo.

3 APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS.

¿Qué es un sistema?
Un sistema es un grupo de componentes interrelacionados que trabajan en conjunto hacia
una meta común mediante la aceptación de entradas y generando salidas en un proceso
de transformación organizado. Este tipo de sistema (algunas veces llamado sistema
dinámico) tiene los tres componentes o funciones básicos de interacción:
• La entrada comprende la captura y el ensamblaje de elementos que entran al
sistema para ser procesados. Por ejemplo, las materias primas, la energía, los
datos y el esfuerzo humano deben asegurarse y organizarse para procesamiento.
• El procesamiento incluye procesos de transformación que convierten las entradas
en salidas. Por ejemplo, un proceso de manufactura, el proceso humano de
respiración o los cálculos matemáticos.
• La salida abarca la transferencia de elementos que han sido generados por un
proceso de transformación hasta su destino final. Por ejemplo, los productos
terminados, los servicios humanos y la información gerencia! debe entregarse a
sus usuarios humanos.
• La retroalimentación se refiere a los datos sobre el desempeño de un
sistema. Por ejemplo, los datos sobre el desempeño de ventas constituyen
retroalimentación para un gerente de ventas.
• El control comprende el monitoreo y la evaluación de la retroalimentación para
determinar si un sistema se está desplazando hacia el logro de su meta.
• Metas
• Estándares
• Ajustes

Un sistema de manufactura acepta materias primas como entrada y genera

productos terminados como salida.
Un sistema de información también es un sistema que acepta recursos (datos)
como entrada y los procesa en productos (información) como salida.

31
El Enfoque de Sistemas. En esencia, el enfoque de sistemas es una disciplina o un
modo de pensamiento que puede ser aplicado para analizar, diseñar o instrumentar un
flujo organizado de información gerencial. Se basa en la premisa que toda la
organización es un sistema. Para comenzar, define la manera como la organización se
relaciona con su medio ambiente externo e interno durante su lucha por alcanzar metas y
objetivos organizacionales predeterminados. Reconoce la importancia de la gerencia en la
toma de decisiones concernientes a los recursos de la organización y, por lo tanto, el logro
de las metas y objetivos de la misma. El enfoque de sistema se concentra no sólo en el flujo
de la información para la toma de decisiones dentro de la organización, sino también en el

32
flujo físico de materiales. Se concentra en los subsistemas de las áreas funcionales que
interactúan para el flujo de la información y los materiales. En resumen, el enfoque de
sistemas permite tanto al gerente como al analista de sistemas obtener una perspectiva de
lo que constituye la parte esencial del sistema (desde el nivel más alto hasta el nivel más
bajo). Muestra cómo puede utilizarse el sistema para obtener información importante que
ayude al personal de la organización para una toma de decisiones efectiva.

Considerando las metas y objetivos de la organización (apoyándose en una sólida

comprensión del medio ambiente interno y externo), como punto de partida, la gerencia
establece la dirección del sistema de información gerencial y del proceso de transformación
de la compañía y los supervisa (ver Fig. 5).

Fig. 5: Sistema de información, proceso de toma de decisiones y relación con el proceso de

transformación.

El sistema de información gerencial, visto bajo esta perspectiva, es un sistema que cuenta
con subsistemas o partes componentes integrales a las áreas funcionales que se
interrelacionan unas con otras. Conforme los datos atraviesan estas interfaces, el sistema
convierte las entradas (es decir, los datos) en información que puede ser usada para la
toma de decisiones en forma oportuna y adecuada por el personal gerencial y, en muchos
casos, también por personal operativo (en la forma de salida: reportes, resúmenes, etc.). A

33
su vez, la salida proporciona información a la gerencia en la toma de decisiones que
repercuten en las entradas: datos y recursos. Además, el sistema de información
gerencial se interrelaciona con el proceso de transformación que convierte los recursos
que ingresan en los productos terminados deseados. Los resultados finales del
proceso de transformación son los productos deseados por los clientes de la
compañía. En términos generales, el proceso anterior representa un enfoque de
sistemas para el Sistema de Información Gerencial ya que los datos se transforman en
información útil para la toma de decisiones gerenciales y se da énfasis a su relación
con el proceso de transformación.

Enfoque de Sistemas y Sistema de Información Efectivo. El enfoque de sistemas para

obtener un ambiente de Sistema de Información Gerencial efectivo, acentúa la necesidad
fundamental de responder a preguntas de la gerencia y, por lo tanto, proporcionar la base
para decisiones efectivas.

Fig. 6: Sistema de Información para ayuda en la toma de decisiones.

Fundamentalmente, las habilidades para la toma de decisiones están incorporadas en el

marco de referencia del Sistema de Información. Los encargados de la toma de decisiones
reciben información importante según lo determina el sistema de información (como se
muestra en la Fig. 6), a partir de la cual ellos recomiendan cursos de acción.

34
4 Los roles fundamentales de los sistemas de información

La tecnología de información está reestructurando la base del negocio. El servicio al

cliente, las operaciones, las estrategias de producto y de marketing, y la distribución
dependen bastante, o algunas veces incluso por completo de la Ti. Los computadores que
respaldan estas funciones pueden encontrarse en el escritorio, en el taller, en las tiendas,
incluso en maletines. La tecnología de información, y SU costo, se han convertido en un
aspecto cotidiano de la vida empresarial
En la figura 1. 9 se ilustran las razones fundamentales para el uso de la tecnología de
información en la empresa. Los sistemas de información desempeñan tres papeles
esenciales en cualquier tipo de organización:
• Respaldar las operaciones empresariales.
• Respaldar la toma de decisiones gerenciales
• Respaldar la ventaja competitiva estratégica

5 TIPOS DE SISTEMAS

Categoría de los sistemas Características

de información
Sistema para el procesamiento Sustituye los procedimientos manuales por otros basados
de transacciones en computadores. Trata con procesos de rutina bien
estructurados. Incluye aplicaciones para el mantenimiento
de registros.
Sistema de información Proporciona la información que será empleada en los
administrativa procesos de decisión administrativos. Trata con el soporte
de situaciones de decisión bien estructuradas. Es posible
anticipar los requerimientos de información más comunes.
Sistema para el soporte de Proporciona información a los directivos que deben tomar
decisiones. decisiones sobre situaciones particulares. Apoyan la toma
de decisiones en circustancias que no están bien
estructuradas.

35
 Los sistemas de información se desarrollan con diversos propósitos, según las necesidades
de la empresa:

 Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS, Transaction Processing Systems)

funcionan al nivel operativo de una organización,
 los sistemas de automatización de la oficina (OAS, Office Automation Systems) y los
sistemas de trabajo del conocimiento (KWS, Knowledge Work Systems) apoyan el trabajo
al nivel del conocimiento.
 Los sistemas de información gerencial (MIS, Management Information Systems) y los
sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS, Decision Support Systems) se
encuentran entre los sistemas de alto nivel.
 Los sistemas expertos aplican el conocimiento de los encargados de la toma de
decisiones para solucionar problemas estructurados específicos. Los sistemas de apoyo a
ejecutivos (ESS, Executive Support Systems) se encuentran en el nivel estratégico de la
administración.
 Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones en grupo (GDSS, Croup Decision Support
Systems) y los sistemas de trabajo corporativo apoyados por computadora (CSCWS,
Computer-Supported Collaborative Work Systems), descritos de manera más general,
auxilian la toma de decisiones semiestructuradas o no estructuradas a nivel de grupo.

En la figura 1.1 se muestra la diversidad de sistemas de información que podrían desarrollar

los analistas. Observe que en la figura estos sistemas se representan de abajo hacia arriba,
indicando;
 TPS apoyan el nivel operativo, o más bajo, de la organización,
 mientras que los ESS, GDSS y CSCWS soportan el nivel estratégico, o más alto,
apoyando la toma de decisiones semiestructuradas o las no estructuradas.

36
 Fig. 1.2: Relación entre sistemas de información y los niveles de una organización

Los componentes de un sistema de información incluyen hardware, software y almacenamiento

de datos en archivos y bases de datos. Las aplicaciones de sistemas de información son los
procedimientos, programas, archivos y equipo cuidadosamente integrados para alcanzar
propósitos específicos.

En la figura 2.4 se ilustra un modelo de sistema de información que expresa un marco

conceptual fundamental para los principales componentes y actividades de los sistemas de
información. Un sistema de información depende de:
 los recursos humanos (usuarios finales y especialistas en SI),
 hardware (máquinas y medios), software (programas y procedimientos),
 datos (bases de datos y de conocimiento)
 y redes (medios de comunicaciones y soporte de redes) para desempeñar
actividades de entrada, procesamiento, salida, almacenamiento y control que
conviertan los recursos de datos en resultados de información.

LA INFORMACIÓN COMO RECURSO ESPECIAL.

La economía está basada en el manejo de los bienes materiales. Los bienes

se compran, se venden, se intercambian o se comprometen. Y todo ello es posible
porque los bienes tienen, por lo general, propiedades como las siguientes: divisibilidad
(un bien se puede dividir en partes), apropiabilidad (cuando alguien da un bien a otro,
deja de tenerlo en sus manos), escasez (los bienes son limitados) y devaluabilidad
(conforme más se usa menos valor tiene).
En contraste, la información presenta unas características que impide tratarla
como un bien, al menos en el sentido tradicional del término:
• Resulta difícil dividir una información en partes claramente diferenciadas. No es
posible dividir la información como se divide una manzana.
• La información puede ser transportada instantáneamente de un lugar a otro del mundo.
• Un individuo que posea una información no la pierde aunque la transmita a otra
persona. Es decir, la información no es apropiable sino que se auto multiplica.
• El hombre no consume información sino que la crea constantemente. En este sentido,
los recursos de información serán inagotables mientras dure la humanidad.
• La información no se gasta o consume con el uso, sino que incluso mejora cuando se

37
 utiliza (los datos se convierten en información, la información en conocimientos, los
conocimientos en inteligencia). Es decir, la información no se devalúa con el uso.
• La evolución en el tiempo del valor de la información es difícilmente previsible: una
información puede tener un valor extraordinario un día y no tener valor alguna al día
siguiente.
• El valor de la información depende de quien la use. Una misma información puede ser
de un gran valor para una persona y de ningún valor para otra. Es decir, no hay forma
objetiva de asignar un valor a la información, ya que el valor lo da el sujeto de acuerdo
con sus necesidades concretas en un determinado momento. Y, por lo general, el
sujeto percibe el valor de una información como el costo de no disponer de ella.
• Para que el sujeto al que va dirigida una información pudiera estimar su valor (es
decir, pudiera evaluar si satisface sus necesidades), se le debería develar la
información. Así como se puede mostrar una manzana para que el cliente potencial
estime si desea comprarla, resulta imposible mostrarle una información para que la
evalúe sin darle al mismo tiempo la información en sí.

Valor de la Información. Indudablemente el valor de la información es directamente

proporcional a los gastos que implica tomar una mala decisión o la retribución
relacionada con una buena decisión. Si los gastos involucrados en la toma de una
decisión son altos o las ganancias como consecuencia de estas son bajas, entonces no
se justifica utilizar una gran cantidad de tiempo, esfuerzo o dinero para obtener
información. Pero si las consecuencias de una decisión no acertadas son serias o las
ganancias de una buena decisión son abundantes, entonces ciertamente se puede
justificar un gasto alto. Este concepto se puede visualizar en la figura 7.

Figura 7: Importancia de la decisión versus valor de la información

Análisis de los Extremos. Un método para determinar cuánta información se requiere

antes de tomar una decisión, es el análisis de los extremos. En este método, se
examinan los extremos de cada alternativa y se calcula el impacto potencial que se
produce si las cosas van muy bien o van muy mal. En el caso de que las consecuencias
extremas sean muy insignificantes, obviamente es ilógico dedicar un gran esfuerzo a la
recolección de información. Si las consecuencias pueden tener un gran impacto en el
futuro, entonces se vuelve vital obtener la información. Esto muestra además que la
relación entre el valor de la información y la importancia de una decisión no es
directamente proporcional, como en la gráfica de la figura 7. Es necesario considerar
una influencia secundaria: el alcance de los controles impuestos contra la libertad de

38
acción una vez que se ha tomado la decisión. La fig. 8 muestra este principio.

La gráfica de la figura 8 ilustra que para una determinada decisión, el valor de la

información es inversamente proporcional al control sobre las consecuencias de la
decisión. Con un control alto no es muy necesario recoger una gran cantidad de
información. A la inversa, si después de tomar la decisión sigue un control bajo, se hace
importante recoger más información antes de tomar la decisión.

Figura 8: Importancia de la decisión contra el valor de la información al considerar

el alcance del control
En definitiva, "los medios empleados para administrar las cosas -el control, la
propiedad, el monopolio, el secreto, etc. - son claramente inapropiados para administrar
la información".
Una de las principales diferencias de la información con respecto a otros bienes
consiste en lo difícil que resulta asignar un valor "objetivo" a la información. Así mientras
que una información puede tener un elevado valor de uso (el percibido por el usuario
como satisfactor de sus necesidades), puede resultar difícil estimar su valor de cambio
(es decir, su precio de mercado, regido por las leyes de oferta y demanda), porque la
información no es apropiable (es decir, porque quien la transmite no la pierde) ni escasa
(en el sentido tradicional del término).

39
2.- Casos a resolver:
Caso 1: Como hacer otra vez música dulce
1) ¿Qué ventaja(s) competitiva(s) considera usted que posee Gibson Guitars? Explique
su respuesta.
Como se indica en el artículo. “Las guitarras Gibson son un producto sinónimo de muchas
leyendas del rock” y a pesar de lo alicaída que se encontraba la empresa, cuando se
preguntaba a los músicos qué opinaban de las guitarras Gibson, “ellos las seguían
considerándolas como una de las mejores que era posible comprar. La magia del nombre
todavía estaba intacta.”. En otras palabras, en la mente colectiva la marca Gibson contaba
con el apoyo de los entendidos y consumidores y significaba que se podía contar con una
lealtad a prueba del tiempo y gestión de la empresa. Esto sirvió a los nuevos dueños a
emprender el negocio de comprarla y echarla a andar de manera eficiente y eficaz,
gracias a esta ventaja competitiva.

2) ¿Cuál es la estrategia competitiva de Gibson Guitars? Explique su respuesta.

“La fabricación de guitarras es una tarea de precisión y Gibson toma su trabajo muy en
serio. Esta compañía ha convertido en ciencia el arte de fabricar guitarras” -
diferenciándose y destacándose con su calidad por sobre la competencia, siendo éste uno
de los rasgos más importantes de su estrategia competitiva. Para esto pone atención en
el proceso productivo y contar con personal hábil, (90% músicos en el ensamblaje final),
logrando una alta precisión y calidad.
Otro rasgo. Además de la calidad artesanal, la compañía fomenta y aprecia la innovación;
la eficiencia y modernización.
Adicionalmente a esto, inició una práctica de ayuda al consumidor a comprar copias a un
precio asequible (ya que el precio de un original es alto).
Tienen muy claro que buscan “mantener viva y rentable la leyenda de su marca”.
La empresa estaría, según Porter, contando con diferenciación ya que es
apreciablemente distinta de sus competidores.

3) ¿Qué rol podría desempeñar la GCT en el desarrollo de una ventaja competitiva para
Gibson Guitars?
Al hacerse cargo de la compañía, uno de los tres empresarios, el presidente y director
general Henry Juszkiewicz, procedió de inmediato a reducir los costos. Por ejemplo, un
sistema de procesamiento de datos con valor de $500,000 fue sustituido por un
equipamiento computacional de $15,000. Treinta empleados, incluida toda la alta
gerencia, fueron despedidos. En la única planta de producción adicional de Gibson,
establecida en Bozeman, Montana, se instalaron maquinas contorneadoras
computarizadas para el tallado inicial de los instrumentos y software para digitalizar los
planos de construcción. Además, los procesos de trabajo de la compañía fueron
depurados, desde la oficina hasta el taller de fabricación.
Por lo tanto vemos que la GCT permitió bajar los costos operacionales de la empresa,
considerando varios aspectos que incidían en ellos. Además el hecho de evaluar e
implementar cambios y mejoras del producto, si se considera que son pertinentes, llevó a
la empresa en 1991, a iniciar su Colección Histórica para la cual fabrica copias de sus
antiguos modelos, con ventajosos resultados para sus clientes.

4) ¿Cómo pudo haber aplicado Juszkiewicz el análisis FODA cuando llegó por primera
vez a Gibson Guitars? ¿Qué tipo de elementos habría buscado al realizar un análisis
FODA?

40
Juszkiewicz sabía que su Fortaleza era su calidad diferenciadora de la competencia y el
prestigio de su marca. Había que sacarle provecho a esto como estrategia respecto a las
Oportunidades. Quizás una Amenaza era el precio de la competencia ya que su producto
original era caro pero por otro lado, ya lo trabajó al hacer copias de menor valor.

5) Describa los tipos de – grandes – estrategias corporativas que ha observado en este

caso.
a) Sustitución del sistema de procesamiento de datos de $500.000 a $15.000
b) Optimización de la cantidad y calidad de personal
c) Mejoras en los procesos productivos
d) Creación de la Colección Histórica y su venta a menor precio
e) Incorporación de tecnología

Caso 2: No es tan solo un jugueteo

1. Charlie desea que el crecimiento de MegaToys continúe. ¿Cómo podría aplicar los
conceptos de la administración estratégica como una ayuda para lograr sus metas?
La empresa de Charlie tuvo en un comienzo una estrategia competitiva de enfoque.
Luego, como vio que de esta manera nunca iba a obtener resultados grandes debido a
que sus compradores eran menores, junto a muchos productores y proveedores en la
ciudad, que le pagaban alquiler. Así ganaban todos, incluido ABCToys. Como Charlie
desea crecer aún más, crea MegaToys. ABCToys debería ser una UEN de MegaToys.
Charlie debería realizar un análisis FODA, y determinar qué estrategia competitiva tomar,
ya sea de diferenciación o liderazgo de costos. Una vez generado suficiente ingreso de
esta forma, MegaToys debería integrar los distribuidores menores que están junto a él en
la “ciudad del juguete” y así ir creciendo. Eventualmente, una vez terminado los contratos
de arriendo con los otros fabricantes, Charlie podría expandirse ahí mismo y aprovechar
la fama ya ganada que tiene el lugar.
Otro posible negocio de MegaToys sería la adquisición de terrenos y bodegas en otros
lugares para crear más “ciudades del juguete”. En este caso sería una estrategia
competitiva de enfoque. Charlie ya tiene el know-how de este negocio y podría reunir
proveedores en otras partes del país o del planeta, siempre instalando sucursales de
MegaToys para aprovechar también el mercado.

2. ¿Sería útil para Charlie el análisis FODA en la administración de MegaToys? ¿Por qué
sí o por qué no? Explique su respuesta.
Es fundamental que Charlie haga un buen FODA completo en el caso de que quiera
dedicarse a vender juguetes en grandes cantidades, esto es examinando minuciosamente
todos los aspectos, y determine una buena ventaja competitiva en un comienzo para
poder crecer. Solo así podrá sobreponerse a sus competidores.
Una tremenda ventaja sería que Charlie es el dueño de los terrenos donde están sus
competidores.
Si desea crear más “ciudades del juguete”, también deberá hacer un buen FODA, esta
vez centrándose más en las variables externas, pues sus Fortalezas, Debilidades ya las
conoce. Será en las Oportunidades y Amenazas del entorno las que podrían influir
mayormente en el éxito de su negocio.

3. Charlie le ha solicitado a usted que haga una presentación para sus empleados sobre
el tema de la ventaja competitiva. Elabore una lista de las principales ideas que desearía
usted comunicarles.
 A menudo las oportunidades para un negocio basado en una estrategia competitiva de
enfoque son difíciles de percibir. Se requiere entender el entorno y ser creativo para

41
 satisfacer necesidades específicas de un mercado reducido. A veces ni siquiera se
necesitan productos, en el caso de Charlie, su mayor ventaja fue que el arrendaba a
otros, y con esto también salía ganando su negocio.
 La importancia de un buen FODA. Para Charlie esta fue la ventana que le dijo que no
podría crecer su negocio a menos que atrajera consumidores mayores. Por esto inicio
el arriendo y la creación de la “ciudad del juguete”.
 No siempre debe verse a una organización en el mismo mercado como un competidor.
En el caso de la “ciudad del juguete”, todos ganan.

PREGUNTA EXTRA CAPÍTULO 6

Un gerente asistente que realiza su trabajo en una tienda que pertenece a una cadena de
almacenes de descuento que se expande con rapidez, está a punto de inaugurar un
nuevo local. Obviamente la inauguración de la nueva tienda implica mucho trabajo, como
pedir mercancía, inspeccionarla a su llegada, colocarla en los anaqueles, y así
sucesivamente. El Gerente cuenta con cinco ayudantes que fueron transferidos desde
otras tiendas de la cadena. A esas personas se les dijo que se trataba de un programa de
"capacitación administrativa". Las seis personas trabajaron muy arduamente y la tienda se
inauguró en la fecha prevista. Una semana después de la inauguración, su superior
directo del Gerente le ordena que encuentre una buena razón para deshacerse de tres de
esos cinco empleados, porque solamente hay lugar para dos personas.

Al respecto caben, sin dudas las siguientes interrogantes:

¿Considera usted que sea malo dejar cesantes a esas personas, después de
haberles dicho que participarían de un programa de capacitación administrativa?
¿Qué dilemas éticos observa en este caso? ¿Cómo resolvería usted esta situación?

Claro que es malo, lo considero una falta grave a la ética. Las cinco personas trabajaron
muy arduamente y la tienda se inauguró en la fecha prevista. Tenían interés, expectativas
y gracias a su compromiso y empeño se lograron los objetivos. Se está prescindiendo de
personal no por su incompetencia, falta de compromiso o lealtad, se está prescindiendo
de ellas por una decisión administrativa.

Se sabía de antemano que sólo habría puesto para dos, lo cual indica una falta de respeto
y deslealtad hacia los trabajadores alentándolos sólo para conseguir los objetivos
empresariales, sin preocupación por las personas. Se los transfirió desde otras tiendas,
de un trabajo seguro.

De cualquier forma la empresa no actuó con responsabilidad y honestidad con estas

personas. Como consecuencia, se generará un ambiente de desconfianza y temor entre
las personas que continúen trabajando en esa compañía, falta de motivación y se afectará
la cultura organizacional, entre otros, ya que recibirán una señal de que no importa su
esfuerzo ni lo bien que realicen su trabajo, pueden ser despedidos de igual forma.

El dilema ético del gerente es si despide a estas personas, ¿asumirá él el costo moral de
los despidos ante los no-despedidos?, ¿culpará a sus superiores de los despidos?, Si él
asume la responsabilidad de los despidos sus subordinados tendrán desconfianza ante él
y si delega la responsabilidad sus superiores cuestionarán su capacidad como Gerente.

42
¿Cómo resolvería esta situación?
Reasignándolos o transfiriéndolos de vuelta nuevamente a sus tiendas de origen o a otras
tiendas de la cadena.

REFERENCIAS:

1. ADMINISTRACIÓN – Robbins; Coulter – Sexta Edición

Pág. 236 - 265
2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE EMPRESA – Fernando
Espinoza Fuentes – Universidad De Talca
3. Material de Capacitación Balanced Scorecard - Sixtina
4. http://www.prensaeconomica.com/index.php?modo=empresarios&code=10
5. http://www.rankia.com/blog/oraculo-omaha/1231430-luxottica-reina-gafas

43