Segundo Parcial Psicología del trabajo - Cátedra I – Fillipi -

Tema I

Alumna:
Prof. de Prácticos: Trotta María Florencia y
Altamura Gisel
Mail:

A1 A2 A3 B1 Presentación Nota

18/06/2018

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Parte A: Diagnóstico y desarrollo

1- Tomaré la Diversidad generacional y el Trabajo en equipo como alguno de los

principales fenómenos organizacionales. El Trabajo en equipo y la Diversidad
generacional son conceptos abordados por Silvia Koffsmon. Parte inicialmente de
los planteos de Dejours en función a las concepciones de trabajo, que si bien es una
fuente generadora de placer puede a su vez producir desgaste psíquico y
sufrimiento en los trabajadores. Ahora bien, el trabajo en equipo en la actualidad
conforma una de las herramientas principales de las nuevas organizaciones y consta
de una nueva relación laboral la cual se sustenta en su eje central, la participación.
Para ello es necesario un consenso y apoyo mutuo entre el empleador y los
empleados, que culmina en una labor no autoritaria; a su vez requiere de una
confianza interpersonal, comunicación fluida, abierta y sana, respeto por las
diferencias. Además se requiere de la planificación de las etapas y las tareas como
también de los tiempos y la evolución. Para lograr un buen trabajo en equipo se
requieren de al menos tres pautas que se interrelacionan: interdependencia, en
donde cada una de las partes del sistema dependen de la otra para alcanzar la
meta; colaboración y complementariedad entre los roles. Tomando al segundo
concepto, Diversidad generacional, se realiza hincapié en la denominación de cuatro
generaciones las cuales pueden subsistir dentro de un mismo escenario laboral. Así
se encuentra la generación de los tradicionales (hasta 1946), los Baby Boomers
(1947-1964), los X (1965-1980) y por último los Y (1980 en adelante). En este caso
tomaré simplemente a la generación de los “baby boomers” y a los “Y”, al observar
que se encuentran plasmados en el caso. En la generación de los “baby boomers”
se destaca la emergencia del contexto y la incidencia de los cambios a nivel
mundial. Aquí adquiere un total protagonismo el sujeto de trabajo y no como un
simple efector de las finalidades de la organización, como contraposición a los
tradicionales. Esto conlleva una modificación respecto al modo de concebir a la
autoridad, ahora puede no estar haciendo lo correcto. Además se toma en cuenta la
posibilidad de expresar ideas y opiniones, se continúa conservando la cadena de
jerarquías con lo cual continúa el respeto hacia la autoridad. Por último esta
generación compite e intenta posicionarse en un espacio dentro de la organización,
vulgarmente “salen a ganar”. En cambio la generación “Y” se caracteriza por el uso
desmedido de la tecnología en los diversos ámbitos. El contexto en el que se hallan

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consta de innumerables despidos y su propósito es un desarrollo personal con lo
cual buscan un trabajo que les permita desplegar su creatividad, que conste de un
lugar y horario flexible. En este caso no hay un respeto por la autoridad ni a las
jerarquías, más bien se valoriza el feedback. Es entonces que equipara al trabajo
con una actividad y no con un espacio físico, combinándolo con el entretenimiento.
Dicho de esta manera, se puede notar las discrepancias que pudieran haber entorno
a lo generacional ya que cada generación conlleva sus prioridades,
comportamientos y expectativas que son diferentes a otras. Habiendo dicho esto,
queda claro que dentro de una organización y más precisamente en lo que respecta
al trabajo en equipo se produzcan ciertos inconvenientes entorno a las formas de
hacer y actuar como también en la comunicación, el modo de interacción entre las
personas y las idea asociadas al trabajo. Se vuelve necesaria la distinción de una
comprensión de pluralidades dentro del trabajo en equipo, la cual convoca a la
palpitación y construcción de sentidos de las distintas generaciones presentes. No
cabe duda que la diferencia generacional produzca cierto malestar en la
organización por los atributos y/o diferencias, sin embargo se requiere del aporte de
las distintas generaciones para el buen funcionamiento de la organización. En lo que
respecta al caso, en el Departamento Administrativo se puede visualizar lo
mencionado con anterioridad. Equipo a cargo de la Dra. Paso y conformado, entre
otros, por los licenciados Marrone y Negroni los cuales rondan los 60 años de edad.
Por otro lado se encontraba el nuevo grupo de profesionales pertenecientes al área
y que rondaban entre los 25 y 35 años de edad. Podríamos encasillar a los primeros
en la denominación de los “baby boomers” o el de “los mayores” (denominado así en
el caso) mientras que los últimos encajarían en los “Y” o el de “los jóvenes”. Esa
categorización no es sin fundamento, “los mayores” propiciaban las agresiones
verbales, al no aceptar las diferencias; comenzaron a desmoronarse sus
motivaciones permaneciendo en el lugar simplemente por dinero, manteniendo un
trato cínico con la Dra. Pasos. Por otro lado “los jóvenes” les marcaban que los
tiempos habían cambiado y que ellos estaban desactualizados; a su vez sentían que
no tenían posibilidad de organizar su trabajo, que se los controlaba y castigaba,
además no veían en la Dra. Pasos a una jefa sino que había adquirido ese puesto
por acomodo, por último no temían a las represalias que ésta tomase ya que no
sería un trabajo para todo la vida, buscando incluso más flexibilidad. Por ende se
evidencia la no realización del trabajo en equipo al no cumplirse con los

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requerimientos del mismo, siendo la Dra. Pasos autoritaria, controladora, no optando
por la comunicación fluida, abierta y sana, no aceptando sugerencias ni confiando en
los empleados.

2- Para este punto, tomaré los conceptos de Liderazgo transformacional de Burns y

Motivación según teoría de las expectativas de Vroom. Ambos son abordados por
Liliana Ferrari. Comenzando por liderazgo, diremos como dice Ferrari (2010) que el
mismo refiere a un concepto relacional y antagónico con lo que fue denominado
como “colaboradores”; por lo tanto el accionar del líder implica implícita o
explícitamente su contrapartida, es decir los trabajadores para quienes ese líder
representara positiva o negativamente su desarrollo y producción. Definido el
liderazgo como la cualidad de una determinada posición, las características de una
persona y una forma de conducta. Sin embargo para que exista un líder es preciso
que exista ese otro donde pueda influir, conformándose el esquema del que influye y
el que es influido. Al realizar hincapié en la noción de influencia queda claro que la
concepción de líder no se equipara en absoluto con la de un jefe, puesto que influir
es ir más allá de los niveles de obediencia y ordenes planteados por la organización.
Con lo cual se puede decir que la influencia se encuentra íntimamente relacionada
con el poder. Ahora sí, habiendo hecho una breve introducción a lo que refiere el
concepto de liderazgo, me abocaré al Enfoque transformacional. Este enfoque
permite dirigirnos a las organizaciones vinculadas con el cambio, con la cual la forma
de liderar estará vinculada con la capacidad de inspiración que éste o un proyecto
tiene. En esta dimensión lo que se busca es volver a los colaboradores, participes
activos del proceso tratando de que los mismos puedan ir más allá de sus propios
intereses. Son cuatro los factores que intervienen en el proceso de interacción que
caracteriza a dicho liderazgo: el carisma, inspiración de expectativas altas,
estimulación del ambiente y la singularización y buen trato con los trabajadores. Por
último suele considerarse eficaz al promover una mejor productividad, mayor
retención del personal y satisfacción en el trabajo. Pasemos ahora a la concepción
de Motivación según teoría de las expectativas. Es menester, primero, realizar una
breve definición de la motivación como tal. Como dice Ferrari (2010) la motivación es
la contrapartida del liderazgo y es la detección de aquello que impulsa a las
personas y grupos para alcanzar un objetivo, por ende la presencia de motivación
indica el nivel de compromiso en el esfuerzo realizado por los sujetos para llegar a

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su meta. Por su parte la motivación posee una dimensión psicosocial, histórica y
relacional donde los motivos que fuerzan a un sujeto a actuar de determinada
manera es singular y corresponde a su historia vital. Por lo tanto se corresponde con
lo temporal y con una época determinada. Se destaca que es dinámico y se
encuentra supeditado por el tiempo de permanencia del sujeto en la organización.
Respecto de las organizaciones, éstas pueden ser fuente de motivación intrínseca
como la satisfacción de los sujetos a través de los roles satisfactorios y significativos,
como también puede ser extrínseca como es la retribución económica. Ahora bien,
desde la Teoría de las expectativas como menciona Ferrari (2010) refiere que la
manera de actuar de determinada manera depende de la fuerza de la expectativa,
que el acto sea seguido de la respuesta dada y que el resultado sea atractivo para la
persona. En esta caso se hace foco en tres dimensiones de las expectativas: la
relación esfuerzo-desempeño, recompensa-desempeño, recompensas-metas
personales. Con todo lo mencionado se podría decir que dicha teoría encuentra su
eficacia en el buen desempeño de los empleados, sin embargo la misma pierde
validez cuando se presentan otros factores como la antigüedad, el esfuerzo, la
especialización y la dificultad de la tarea. Ferrari (2010) dice que el desempeño va
acompañado de la habilidad y motivación, sumándose a este la oportunidad de
desarrollo. Enfocados al caso, ubico como principales figuras de líder a la Lic. María
José Gómez a cargo del Departamento de RR.HH y Administración y por otro lado a
la Lic. Analia López consultora de RR.HH. Primero María José porque es la
encargada de producir un cambio radical dentro de la Universidad 4 de Noviembre.
Siendo carismática, con grandes expectativas y brindando buen trato a cada uno de
sus compañeros. Con su mirada innovadora y flexible, viendo las necesidades de la
Universidad y el contexto, desarrolla un cambio en los sistemas de trabajo y
comunicación. Así determina un nuevo organigrama, crea nuevos departamentos
para cada especialidad y de esta manera descentraliza el poder sin perder de vista
la efectividad y calidad. Con ello se encuentra la motivación, según la teoría de las
expectativas. Por un lado encontramos a María José sumamente motivada con el
nuevo proyecto y con una gran ambición, estableciéndose metas y tiempos para
alcanzarlo, creía en su propia capacidad para llevar adelante semejante proyecto.
Disfrutaba del trabajo y el mismo era un desafío para ella. Siente la cultura de la
organización como propia. Habiendo dicho esto, según refiere la teoría de las
expletivas, María José cuenta con la habilidad y la motivación necesaria para lograr

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un buen desempeño de su trabajo. Por otro lado cuando propone la creación de
nuevos departamentos, supone que sería motivador para los miembros ya que se
comprometerían más siendo más autónomos y con posibilidad de tomar decisiones
sin depender del Dr. Faccia (fundador de la Universidad) haciéndose cargo de sus
propias decisiones. En la otra instancia encontramos a la Lic. Analia López,
consultora contratada por María José para convocar al cambio organizacional y la
ubico como líder porque a sabiendas del tipo de trabajo que le tocaba realizar pudo
definir la necesidad, promovió hacia una capacitación en la que comunicaría a los
empleados los nuevos cambios organizacionales incorporando la nueva visión de la
cultura. Propuso trabajar la integración y la comunicación dada la incidencia del
cambio. Si bien la presencia de Faccia no se mantuvo al margen, López logró
plasmar los objetivos, planificar los tiempos, las actividades y la evaluación de la
presentación como también realizar un seguimiento de los resultados dada la
magnitud del cambio y lo que eso conlleva

3- Tomaré los conceptos de Clima de Brunet y Acoso laboral de Hirigoyen. El clima

según Brunet (1992) se encuentra determinado por las características que hacen a
una organización. El comportamiento de un sujeto dentro de una organización
implica lo personal como a su vez la perspectiva que éste posee del clima de trabajo
y los componentes del mismo. Es por ello que configura un enfoque
multidimensional al incorporar no solo lo individual sino como éste percibe el
ambiente de trabajo. Brunet propone que no hay un único clima dentro de una
organización, más bien coexisten microclimas en los diversos departamentos que
luego formarán lo que se denominará clima global de organización. Aborda la
definición de clima de Lewin al ponerlo en relación a la persona y al entorno. Sin
embargo esto incluye dos variables como lo son la estructura (tamaño, organigrama,
etc) y el proceso que representa lo dinámico de una organización. Por otro lado
plantea que el mismo puede ser sano o malsano, siendo este último perjudicial tanto
para la persona como para la organización. En el caso podríamos decir que el clima
global observado se incluiría dentro de la categoría de participativo/consultivo cuyas
características representan una mayor confianza en sus empleados promoviendo la
consulta de superiores a subordinados; las motivaciones se asocian con
recompensas, castigos ocasionales y en el caso de observa como el Dr. Faccia trata
a sus empleados como a sus hijos y los reta cuando hacen algo mal como también

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los recompensa en su buen desempeño. En el caso de los empleados, se sienten
más responsables habiendo una mayor interacción entre el jefe y los empleados. Si
bien se discuten los objetivos en conjunto con los empleados, la decisión final suele
ser tomada por el jefe o cúpula quedando demostrada una comunicación más bien
descendente y solo en algunas circunstancias posibilitando la ascendente y lateral.
Queda demostrado un control que va de arriba hacia abajo, aunque en ciertas
ocasiones delega tareas de menor esfuerzo a sus empleados. Continuando con el
concepto de acoso moral, Hirigoyen (2001) propone que el mismo se caracteriza por
el rechazo del otro, más precisamente por una diferencia y este rechazo surge a
partir de una persona o grupo que no puede aceptar la diferencia del otro. Alguna de
las maneras más comunes de infligir acoso moral refiere al aislamiento, la pérdida
de sentido del trabajo, el miedo, la intencionalidad en la acción. Todo ello no es sin
consecuencias, claro está que los síntomas varían desde el estrés, la ansiedad,
depresión, trastornos psicosomáticos, vergüenza y humillación entre otros. En lo que
respecta al caso es notable que la recepcionista del Departamento de RR.HH, Paz,
esté sufriendo acoso moral por parte de su compañera la telefonista quien la
descalifica, desvaloriza y humilla, generando un clima negativo en donde Paz ya no
encuentra sentido siendo únicamente el dinero el punto de enlace e interés con el
trabajo. Presenta algunos síntomas de acoso como cansancio constante, dolores de
cabeza y estomago, llanto constante y angustia.

Parte B: Intervención

4- Como intervención propondría un Role playing, en este caso con la conformación

de grupos de los distintos departamentos de la organización, donde se realizaría
hincapié en las principales situaciones de conflicto o de crisis. El hecho de recrear
una situación de conflicto protagonizada por otros actores, favorecía en una visión e
interpretación diferente de la misma propiciando la comunicación y un posible
consenso entre las partes. Además al reproducir estas situaciones vivenciadas por
los integrantes de la organización, permite observar cuáles son los modos de
accionar, los comportamientos y el grado de incidencia que poseen dentro de la
misma. Promoviendo de esta manera una mejora en la comunicación como principal
eje e identificar otras formas de reaccionar frente a tal situación.

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Referencias bibliográficas:

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Clima de Trabajo en la Organización (pp. 54-86). México: Trillas.
 Brunet, L. (1992). Concepciones del clima. En Bruner, L. El Clima de Trabajo
en la Organización (pp. 11-27). México: Trillas.
 Brunet, L. (1992). Teoría del clima organizacional de Likert. En Bruner, L. El
Clima de Trabajo en la Organización (pp. 28-38). México: Trillas.
 Ferrari, L. (2010). Breve reseña sobre las direcciones de la investigación en
torno a la motivación como concepto y como proceso en organizaciones. En:
Filippi, G. & Zubieta, E. (Coord.). Psicología y trabajo, una relación posible
(pp.149-170). Buenos Aires: Eudeba.
 Ferrari, L. (2010). Nuevas perspectivas para la comprensión del liderazgo
desarrolladas en el ámbito de la psicología del trabajo. En: Filippi, G. &
Zubieta, E. (Coord.). Psicología y trabajo, una relación posible (pp. 51-69).
Buenos Aires: Eudeba.
 Filippi, G. (1998). Liderazgo, Poder y Motivación. En Filippi, G. El aporte de la
Psicología del Trabajo a los Procesos de Mejora Organizacional (3era. Ed.)
(pp. 61-66). Buenos Aires: Eudeba.
 Filippi, G. (2002). Asistencia en crisis. Buenos Aires: Ficha de Cátedra de
Psicología del Trabajo I, Facultad de Psicología, Universidad de Buenos
Aires.
 Hirigoyen, M. F. (2001). Lo que es acoso moral. En Hirigoyen, M. F. El acoso
moral en el trabajo: distinguir lo verdadero de lo falso (pp. 37-61). Buenos
Aires: Paidós.
 Hirigoyen, M. F. (2001). Las consecuencias específicas. En Hirigoyen, M. F.
El acoso moral en el trabajo: distinguir lo verdadero de lo falso (pp. 139-143).
Buenos Aires: Paidós.
 Hirigoyen, M. F. (2001). Las consecuencias del traumatismo. En Hirigoyen,
M. F. El acoso moral en el trabajo: distinguir lo verdadero de lo falso (pp. 145-
150). Buenos Aires: Paidós.

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 Hirigoyen, M. F. (2001). Las consecuencias específicas del acoso moral. En
Hirigoyen, M. F. El acoso moral en el trabajo: distinguir lo verdadero de lo
falso (pp.151-159). Buenos Aires: Paidós.
 Koffsmon, S. (2010). El trabajo en equipo y la diversidad generacional. En
Filippi, G. & Zubieta, E. (Coord). Psicología y trabajo, una relación posible (pp.
115-133). Buenos Aires: Eudeba.