La segmentación es una herramienta eficaz para ayudar a lograr su estrategia comercial e impulsar

el valor de su marca. ‘Claro’, seguro que decís, ‘eso ya lo sabemos’, y seguramente ya habrán
implantado algún tipo de segmentación en sus empresas, pero, ¿funciona de verdad con eficacia?
¿Ha sido creada de manera óptima aglutinando el poder de los datos, análisis, investigación de
mercados de modo que proporcione una herramienta aplicable que dirija las decisiones de
productos, estrategia de fijación de precios y establecimiento de objetivos? ¿O sólo se utiliza con
fines creativos? O peor aún, ¿se encuentra un grupo de perfiles obtenido después de un brillante
informe esperando en un archivo sin ser utilizado? Le guiaremos a través de los seis pasos que
sirven para crear una segmentación eficaz.

1. Establecer una estrategia de segmentación

Antes de embarcarse en cualquier tipo de trabajo de segmentación o investigación, pregúntese lo

que espera conseguir de la segmentación; podría tener más de un fin:

Identificar las necesidades de los clientes y así poder realizar propuestas más apropiadas para ellos

Mejorar la rentabilidad de los clientes subiendo la media de sus precios

Identificar nuevos clientes objetivo

Mejorar la fidelidad de los clientes

Identificar oportunidades para crecer o ganar cuota de mercado

Y, si usted ya ha implantado una segmentación en su empresa, ¿está sirviendo de algo? ¿Está bien
estructurada? ¿Refleja su cartera de productos y servicios? ¿Resulta fundamental para la empresa?
¿Tiene problemas de implantación? ¿Tuvo buena acogida o fue recibida con escepticismo?

Aprenda de estas experiencias.

Establezca una clara propiedad dentro de la empresa, fije objetivos y presupuestos claros y
asegúrese de que se lleva consigo a su empresa en este viaje hacia la segmentación.
2. Empiece con sus propios clientes

Algunas veces la segmentación se centra en el estilo de vida en vez de en los productos o servicios.
Esto puede resultar muy útil a una empresa nueva que necesite conocer cada posible cliente. Pero
a las empresas que no son nuevas, cada base de clientes incluirá jóvenes, viejos, jubilados,
empresarios, etc., de modo que segmentar en base al estilo de vida no servirá para saber por qué
han elegido a su empresa. Todos sabemos que a los jóvenes les gusta el entretenimiento, los
deportes y la moda, pero eso no ofrece ninguna pista de por qué compran una determinada marca
de yogur, bebida o teléfono móvil. Por eso empiece por los datos de sus propios clientes:

Realice un sencillo análisis de datos en cada producto y servicio, identificando los tipos principales
entre sus clientes y cuál será su aspecto

Utilice sus datos transaccionales y realice un perfil de sus clientes por tipo, por ejemplo, por
producto, por el canal a través del cual realizan sus compras, por la duración de la relación

Analice minuciosamente los datos desde diversas perspectivas para ver qué patrones emergen a
este nivel conductual o transaccional

Una vez que haya identificado sus principales grupos de clientes, añada los datos sobre estilos de
vida y las segmentaciones geo-demográficas nacionales, como Mosaic.

Esto aportará riqueza para la comprensión de sus grupos de clientes y empezará a formar la base
de sus segmentos

3. Céntrese primero en el valor

Además del perfilado inicial de sus clientes, la siguiente prioridad será buscar el valor que sus
clientes aportan a su empresa. A fin de cuentas, esa es la razón por la que está realizando la
segmentación - para ayudar a su empresa a generar rendimientos de mayor valor.

Cree un modelo de inversiones utilizando dos o tres dimensiones juntas. Esto puede ayudarle a
crear una visión de alto nivel de la cartera de su base de clientes que le permita identificar el valor
diferenciado.
 Valor: El beneficio anual o mensual de cada cliente (o ingresos, si las cifras del beneficio no
estuvieran disponibles). El valor medio del cliente no servirá en este caso.

Potencial: Después de realizar el modelo de propensión a nivel de planificación, esto evalúa el

valor potencial de un cliente desde una perspectiva de venta dirigida o venta cruzada.

Fidelización: De nuevo mediante los modelos de propensión, esto refleja la probabilidad de que
cada cliente siga comprando sus productos.

Todo ello le permite agrupar clientes y crear una estrategia de planificación de inversiones a un
alto nivel.

4. Identificar requisitos de investigación de mercados

Como se ha mencionado anteriormente, muchas empresas se precipitan hacia la segmentación

empezando por la investigación de mercados. Se pregunta a clientes y posibles clientes lo que
desean, necesitan y hacen, y el proyecto de investigación crea, seguidamente, los modelos de
segmentación.

En nuestro enfoque, la investigación de mercados todavía tiene un papel fundamental que

desempeñar, sólo que uno distinto y en una fase posterior del proceso. Utilice el análisis inicial
para definir los segmentos de clientes a investigar y el por qué de ellos. A continuación, informe y
cree los perfiles mediante una investigación diferenciada asegurando en cada fase que los
resultados puedan ser aplicables.

5. Cree una gama de herramientas de segmentación

Cada empresa posee una serie de problemas relacionados con sus clientes que se deben
solucionar. El que la cuestión sea la captación de clientes, fidelización de clientes, venta dirigida,
venta cruzada, producir en masa o tomar riesgos, un enfoque bien meditado respecto a la
segmentación producirá unos beneficios superiores a la inversión realizada.

La lista siguiente incluye algunos de los enfoques:

 La segmentación socio y geo-demográfica – dónde vive la gente, qué edad tienen, cultura,
composición de los hogares, comportamiento, empleo, finanzas y extrapolaciones a estilos de vida.

Segmentación de valor – valor actual, valor potencial, valor de toda una vida, deciles de valor,
aportación.

Segmentación conductual – datos transaccionales recopilados sobre cómo utilizan los clientes
sus productos y servicios, incluyendo el riesgo crediticio.

Segmentación relativa a actitudes y necesidades – valores básicos, necesidades y razones por las
que los clientes utilizan los productos y servicios, normalmente identificadas por la investigación
de mercado.

Segmentación de preferencias – los canales, privacidad y relaciones que los clientes prefieren.

Segmentación de estado del cliente – segmentos relacionados con el tiempo que muestran la
posición de un cliente en un evento, proceso o ciclo de relaciones.

Segmentación efímera – segmentos en tiempo real para aprovechar las oportunidades efímeras.

6. Acciones derivadas de la segmentación

Si ha creado su segmentación utilizando datos individuales, como se ha recomendado, debería

poder dar la referencia de cada uno de estos segmentos a los clientes individuales, haciendo que
todos los segmentos puedan ser aplicables. Su base de datos de clientes debería poder facilitar
esto sencillamente. De manera ideal, sus herramientas de segmentación también permitirán
realizar tabulaciones cruzadas, que darán como resultado segmentos más generosos y de varias
capas que le ayudaran a resolver problemas específicos.

Por ejemplo, si su objetivo clave es la fidelización, entonces probablemente debería combinar y

utilizar segmentaciones de estado del cliente, de valor y, quizá, de actitudes, mientras que si se
centra en la captación, debería especializarse en los modelos predictivos y socio-demográficos que
se han creado utilizando los datos de segmentación de valor.
Objetivo

Técnica de segmentación

Estrategia comercial y de marketing

Valor, necesidades, comportamiento, estado del cliente

Organización

Funcional (marketing, ventas, servicio) o segmento fijo (producto, sector, geografía)

Marketing de difusión y desarrollo de marca

Valor, necesidades y actitudes

Producto, servicio, tarifa y desarrollo de ofertas

Valor, necesidades y actitudes, comportamiento, perfil demográfico, estado del cliente

Captación

El perfil socio-demográfico y la fijación de objetivos se basan en modelos predictivos

Fidelización

Estado del cliente, incluyendo la fijación de objetivos basada en un comportamiento específico del
cliente y/o en modelos predictivos; también se utiliza algo de segmentación de actitudes

Adopción / venta dirigida y cruzada

Estado del cliente y segmentación efímera, incluyendo la fijación de objetivos basada en un
comportamiento específico del cliente y/o en modelos predictivos

Con demasiada frecuencia, las empresas creen que el mejor uso de la segmentación estriba en
crear diferentes comunicaciones para distintos grupos de personas. Francamente, si esa es la única
razón para realizar la segmentación, no merece la pena el gasto que supone. Crea una diferencia
mínima y no justificaría los costes. Una verdadera segmentación significa tener diferentes
propuestas para distintos grupos de clientes, no sólo unos sobres de colores variados para la
publicidad que realiza por correo.

En resumen

Cumplir todos estos requisitos exige una cuidada mezcla de ‘arte’ y ‘ciencia’ Si su organización
puede conseguir esta mezcla, logrará que la segmentación funcione adecuadamente.

Por cada Euro que gaste, tendrá que obtener más de un Euro como ganancia. Para ello, deberá
fijar como objetivo a clientes que tengan más probabilidades de responder, con un producto o
servicio que ellos posiblemente adquieran, a través de un medio con el que ellos seguramente
compren.

Una vez desarrollada y utilizada correctamente, la segmentación será una herramienta clave que le
ayudará a alcanzar los objetivos de su empresa.

Históricamente la técnica de segmentar clientes se emplea en los diferentes departamentos de las

organizaciones.

El departamento marketing define y localiza nuevos clientes objetivo.

El departamento comercial, la segmentación normalmente es empleada para diferenciar aquellos

clientes de gran volumen, que tienen un trato o condiciones comerciales diferentes al resto o para
identificar aquellos clientes con un cierto consumo de productos o servicios para realizar acciones
de “Cross- Selling” y/o “ “Up- Selling”, y así, aumentar su facturación.

El departamento financiero, según mi experiencia de años tratando con responsables este de

departamento, se segmenta en función del nivel de riegos de cada cliente, volúmenes de riesgo,
plazos de pago etc. para así vigilar, controlar y admitir o no riesgos comerciales.

Dentro del “pipe-line” comercial por el que atraviesa el cliente en una empresa, desde su
identificación por marketing o comercial, su entrada en el activo de la empresa como cliente y su
relación permanente con la misma (fidelización), es, en estas primeras etapas donde, en la mayoría
de las ocasiones, se demandan bases de datos (Comúnmente BBDD) de potenciales clientes, bien
internas o bien compradas a empresas externas, especializadas en el suministro de este tipo de
servicios.

Las empresas tienen que crecer año a año, en facturación o número de clientes, es por ello que
normalmente se suele acudir a solicitar bases de datos, para identificar nuevas oportunidades de
negocio. Los dos requisitos, generales, que se exigen a una BBDD, al margen de las segmentaciones
habituales por sector de actividad, facturación, geográfica, empleados, etc. son habitualmente, y
sin ánimo de establecer una prioridad:

1.- Actualización, es decir que la empresa que las proporciona cuente con los mecanismos
adecuados para mantener de forma continua, todos los campos de cada registro lo más
actualizados posible, exigencia que, enlaza con la siguiente:

2.- Que disponga de información veraz, lo que depende de las fuentes de información de donde se
obtengan, para evitar altos índices medios de devolución, llamadas o visitas improductivas y lograr
el máximo de rentabilidad en su uso.

Variables y medición de la eficacia de las acciones con bases de datos

Una vez solicitadas la BBDD, la primera variable que se suele medir para ver la eficacia de la misma
es el índice de devoluciones. Hecho lo cual, se pasa a medir número de impactos, clientes
contactados, índices medios de respuesta, etc. Sin embargo lo que se debería también valorar, a
priori, es si contienen la información de los clientes potenciales a los que realmente quiero dirigir,
si son los que quiero tener en el activo de mi balance.

Variable financiera de riesgo y solvencia - Análisis financiero y contable en la segmentacion de

clientes

Debemos ser conscientes de que cualquier operación con un cliente, no se firma hoy y se cobra al
instante, si no que desde que se produce el pedido hasta que se cobra el mismo, dependiendo del
sector y del producto y servicio, pasan muchos meses.
Morosidad - Análisis de cartera de clientes

Morosidad - Análisis de cartera de clientes

Podemos conocer la solvencia desde el punto de vista de pago de la empresa (ratios), mediante
análisis financieros y contables de sus datos al día de hoy, mediante informes investigados, sin
embargo, normalmente contamos con estos datos con un año o año y medio de retraso. Nuestro
objetivo ha de ser el conocer su situación futura, con meses de antelación, para así poder
determinar si es o no adecuado para nuestra cartera y el nivel de riesgo comercial que queremos
tomar y evitar sorpresas desagradables de incumplimientos.

También, debemos de ser conscientes de que muchas de las empresas que aparecen en el Registro
Mercantil no están activas, se trata de sociedades que en las actuales circunstancias económicas se
han visto avocadas al cierre y que por diferentes motivos no han sido dadas de baja por los
registradores. Normalmente estas empresas inactivas siguen, en la mayoría de los casos, figurando
en estas BBDD, con las consecuentes pérdidas de recursos que ocasionan el dirigirnos a ellas.

Si un cliente con alto riesgo de incumplir sus compromisos de pago, no es un cliente interesante
para la empresa, ¿ Cuántos esfuerzos de marketing, comerciales etc. tanto económicos como de
recursos nos ahorraríamos si pudiéramos segmentar desde un principio en función de niveles de
probabilidad de riesgo de impago?.

Es claro que ahorraríamos muchos en todos los departamentos, ya que la inversión estaría dirigida
a la captación sólo de aquellos clientes potenciales interesantes económicamente para el activo de
la empresa. En la actualidad, dada la actual situación económica y financiera, las empresas viven
en un entorno tan cambiante como peligroso, habida cuenta de los altos índices de morosidad y su
efecto dominó, ya que este problema es una de las causas fundamentales de la desaparición de
empresas y sobre todo autónomos en España. Por ello es vital el tomar dos tipos de acciones:

Asegurarnos de que todas nuestra acciones de marketing y comerciales vayan dirigidas a clientes
sin riesgos de producir impagos presentes y futuros,al menos a un año vista, (dejemos los demás
para la competencia¡¡), evitando el adquirir para nuestro activo clientes potencialmente peligrosos.
Realizar análisis periódicos y preventivos de nuestra BBDD de clientes con el fin de poder tomar
medidas preventivas, con meses de antelación, ante posibles problemas de impago futuros.

¿Existen estas herramientas? ¿Se puede hacer esto?, ¿realidad o ficción?, la respuesta es, si
existen, BBDD fruto de entrevistas personales con los responsables directos de las empresas de
España, en donde se contrastan, actualizan y verifican las informaciones aportadas. Herramientas
como el Rating Predictivo de Morosidad que nos indica la probabilidad de impago de una empresa
con 12 meses de antelación y con un grado de fiabilidad y acierto, empírica y realmente
demostrado, muy elevado.

Además son instrumentos asequibles para todo tipo de empresa por su fácil accesibilidad, manejo,
y su bajo coste económico. Si además de contar con BBDD segmentadas con los criterios
comentados, empleamos los canales y medios adecuados para dirigirnos a los clientes, actuales o
potenciales, ofreciendo a cada uno, de forma personalizada el producto a medida para satisfacer
su necesidad, no cabe duda de que en nuestras manos contaremos con unas herramientas muy
potentes con las que aseguraremos la consecución de nuestros objetivos, con independencia del
departamento en que desarrollemos nuestra actividad.

Podría comentar numerosos casos de éxito, desde grandes multinacionales de “utilities” y

entidades financieras a Pymes o autónomos, de todo tipo de sectores de actividad económica en
donde se solicita este tipo de servicios:

1. Para la realización de acciones de marketing y comerciales, para dirigirlas sólo a los objetivos
realmente rentables.

2. Para establecer un seguimiento periódico de la calidad crediticia de los clientes actuales,

proporcionando señales claras de aviso de impago con meses de antelación a que se produzca el
problema y posibilitando acciones que lo eviten.

Los resultados han sido realmente exitosos y cuantificables:

1.- Disminuciones y economías:

De la inversión en BBDD al existir un índice de devoluciones muy bajo (no se pierden impactos por
falta de actualización)

Sólo nos dirigimos a los clientes rentables, eliminando entre un 30% y un 40% de registros con
altas tasas de probabilidad de impago.

Eliminación de las empresas inactivas.

Disminución del número de impagados y sus costes.

Disminución del porcentaje de la cartera en área de riesgo

Disminución de la tensión habitual entre riesgos y comercial por la aceptación o no de

operaciones.

2.– Incrementos y beneficios

De la eficacia de los impactos producidos por las acciones comerciales y de marketing

De la cartera de clientes

De la facturación.

De la motivación de la red comercial

De las operaciones aceptadas por los departamentos de riesgo ¿Porqué no llevarlo

PE = E * Pi * (1 – r)

Entendiéndose:
Probabilidad de incumplimientos(Pi), Es la posibilidad de que ocurra el incumplimiento parcial o
total de una obligación de pago o el rompimiento de un acuerdo del contrato de crédito, en un
período determinado contractualmente;
Nivel de exposición del riesgo de crédito (E).- Es el valor presente al momento de producirse el
incumplimiento de los flujos que se espera recibir de las operaciones crediticias;
Tasa de recuperación (r).- Es el porcentaje de la recaudación realizada sobre las operaciones de
crédito que han sido incumplidas;
Severidad de la pérdida (1 – r ).- Es la medida de la pérdida que sufriría la entidad crediticia
después de haber realizado todas las gestiones para recuperar los créditos que han sido
incumplidos, En este momento se ejecutan las garantías o se deberá recibirlas como dación en
pago. Cabe anotar que la severidad de la pérdida es igual a (1 - Tasa de recuperación);
Pérdida esperada (PE).- Es el valor esperado de pérdida por riesgo crediticio en un horizonte de
tiempo determinado, resultante de la probabilidad de incumplimiento, el nivel de exposición en el
momento del incumplimiento y la severidad de la pérdida.
Para la mitigación de los riesgos crediticios es frecuente tener en cuenta que a través de la
información obtenida del cliente y de la relación comercial aparece una serie de alarmas que
deben ser investigadas y analizadas correctamente:

-Atrasos en el pago de recibos.

-Expansión galopante en corto tiempo. – (Se debe contrastar su capacidad financiera).
-Pedidos superiores a consumo habitual.
-Solicitud reiterada de renovaciones.- (Evaluar cada petición exigiendo garantías a las mismas.)
-Impago de impuestos y cuotas de la Seguridad Social.
-Gastos desproporcionados a la actividad.-
-Desmejoramiento en la presentación del local.
-Entre otras...
De estas surgen las Provisiones específicas, del análisis individual de cada sujeto de crédito como
estimaciones de pérdida, que son constituidas sobre un segmento del portafolio, en aplicación de
la normatividad vigente de cada país.
-El ejecutivo de como parte de su proceso operativo debería tener en cuenta siempre:
-Cada solicitud de crédito es una oportunidad.
-No prejuzgar, sino escuchar con interés
-Conceder el Crédito con Suavidad y Humildad (No darlo como un favor)
-Las reglas pueden enriquecer los conocimientos
-Cerciorarse de que el cliente conoce los plazos las condiciones contratuales.
-Ser justo y uniforme en materia de descuento y recargo
-No permitir que el cliente señale las condiciones de negociación
-Cerciorarse de que las cifras están correctas

<img src="http://b.scorecardresearch.com/p?c1=2&c2=7109912&cv=2.0&cj=1" />

Esto puede parecer normal: a un segmento se le ofrece unos productos y a otro segmento, otros.
Sin embargo, ante esta práctica pueden surgir dos preguntas: (1) ¿todos los usuarios del segmento
A valoran y utilizan el spa? Probablemente no, y (2) ¿habrá alguien del segmento B al que le
gustaría disfrutar el spa? Es probable que si. Esta situación significa que, con la segmentación
actual, la caja de compensación no necesariamente está ofreciendo a sus usuarios los servicios que
realmente valoran, sino los que la empresa cree que valoran. ¿Cómo solucionar este problema? La
respuesta la ofrece la segmentación por necesidades.

Segmentar por necesidades significa dividir un mercado en grupos uniformes de clientes

(segmentos) que tengan necesidades comunes entre ellos, pero diferentes a las de los demás
grupos. La segmentación por edad, género, ingresos, profesión, nacionalidad, entre otras, es la
más conocida, pero no necesariamente permite determinar las soluciones que se deben ofrecer a
cada cliente. El siguiente ejemplo ayuda a ilustrar este concepto.

Los pacientes de un hospital tienen en común que todos buscan una buena atención en salud. Pero
para atender y curar correctamente a todos los pacientes, ¿al hospital le importará saber, en
primera instancia, cuántos son hombres o mujeres, negros o blancos, con edades entre 30 y 40
años o entre 40 y 50? Por supuesto que no. Con una segmentación demográfica como esta, no se
logrará atender a cada paciente como lo requiere, ya que dentro de cada grupo habrá personas
con diferentes enfermedades que requiere un tratamiento específico acorde con su enfermedad.
Es así como, si bien todos querrán una buena atención en salud, algunos tendrán gripa, otros
tendrán problemas gástricos, otros problemas cardíacos y otros solamente requerirán servicios
preventivos o de control. Si se segmenta a los pacientes por tipo de enfermedad si se puede
garantizar que a cada uno de los pacientes se le atienda de la manera más adecuada, de acuerdo
con su condición.

Esto es la segmentación por necesidades: todos los clientes que tengan las mismas necesidades,
independientemente de su perfil demográfico, pertenecerán al mismo segmento. En el ejemplo del
hospital es fácil entender la necesidad de cada paciente, pero en empresas que venden productos
o servicios a veces no es tan claro. Para hacerlo, debemos partir de las ocasiones de consumo del
producto o servicio, agrupar las comunes y determinar la necesidad.

Pero, como si esto no fuera suficiente, la mayoría de las empresas tienden además a dejar a los
clientes etiquetados como miembros de un segmento, como si siempre fueran a comportarse
igual. Nada más alejado de la realidad. Volviendo al caso del hospital, si un paciente que estuvo
con gripa vuelve al siguiente mes por una dolencia coronaria, entonces lo tratarían como si
estuviera resfriado, porque a ese segmento perteneció la última vez que visitó el hospital. Si así se
tratase al paciente, sería de esperar que el tratamiento que le ofrecieran no le ayudara con su
dolencia, pues su necesidad es otra. En otras palabras, lo que cambió fue su necesidad y por lo
tanto pertenecerá a otro segmento: al de los pacientes “coronarios”.

Es importante aclarar que no existen segmentaciones buenas o malas. No se pretende aquí

satanizar aquellas segmentaciones que no se realizan con base en necesidades. Lo importante es
entender muy bien el objetivo que se busca, para poder definir la segmentación más apropiada.
Así como la segmentación por necesidades no sirve para gestionar un programa de fidelización, la
segmentación por valor de una estrategia de CRM (Customer Relationship Management) no sirve
para gestionar la estrategia de producto-precio.

Para el diseño de propuestas de valor que realmente satisfagan las necesidades de los clientes, se
debe utilizar la segmentación por ocasiones de consumo y necesidades, reconociendo que los
clientes no pertenecen siempre al mismo segmento, sino que pueden cambiar de uno a otro en la
medida en que cambien sus necesidades. La segmentación tradicional puede llevar a la empresa a
ofrecer soluciones que no sean competitivas en el mercado, perdiendo participación en algunos
segmentos, y probablemente dejando dinero sobre la mesa en otros.