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Como

MELHORAR
um acordo

2
José Luís Neves

Como
MELHORAR
um acordo
A Criação de Opções
para Gerar Ganhos Mútuos

3
A dois mestres,

WILLIAM URY

E WASHINGTON FRANCO MATHIAS

cujas atitudes e exemplos nos ensinaram

a importância de pensar na cooperação

4
COMO MELHORAR UM ACORDO: A CRIAÇÃO DE OPÇÕES
PARA GERAR GANHOS MÚTUOS

Para aumentar o valor de uma negociação, é


preciso construir acordos orientados para a
geração de ganhos mútuos. Sob regras de operação
que sejam razoavelmente estáveis, os agentes
envolvidos devem criar condições para firmar
acordos que estimulem a colaboração. Para
conseguir isso, é preciso reduzir fricções e se
orientar para a obtenção de ganhos de longo prazo
baseados em integração e confiança.

5
Prefácio

Choques entre interesses, objetivos e abordagens


conflitantes não são raros em processos de negociação. Um
agente pode atuar intensificando aquilo que supõe ser a
defesa de seus mais legítimos interesses e apesar disso
operar de maneira a se afastar de seus objetivos. Pode
estar a prejudicar a si e aos demais envolvidos. Não é
incomum que sistemas de incentivos tenham sido
construídos de maneira a torná-los ineficientes, e as
pessoas são induzidas a agir de maneira danosa sem que
percebam isso claramente. Cada um age de maneira que
considera racional, porém os resultados acabam se
distanciando daquilo que seria desejável.

Sistemas desse tipo são disfuncionais; eles operam com


instabilidade e geram condições para sua própria
degradação, eventualmente acentuada pela presença de
condições externas desfavoráveis. Exigem esforços caros
de mediação, regulações e vigilância de limites. Há nisso
duas consequências ruins: as disfunções tendem a se
alimentar reciprocamente e crescer com o passar do
tempo; e o desempenho do conjunto é comprometido.
Vitórias momentâneas de um agente ou outro podem se
transformar em perdas futuras desnecessárias, e mesmo
em colapsos.

Sistemas assim podem funcionar por muito tempo com


negociações frequentes e regulares entre seus agentes, em
processos que se renovam periodicamente porém
preservam os mesmos defeitos.

Por que isso acontece? A ideia de que fazer as próprias


normas seja suficiente para resolver problemas é ilusória.
6
Reguladores externos falham porque raramente lidam de
maneira adequada com a grande carga de informações cujo
domínio é demandado mesmo por sistemas simples. E
quando os acordos são construídos por agentes dotados de
certa autonomia, surgem dificuldades de outra natureza:
prevalecem posições nas negociações e a presença de
relações de força leva a produzir acordos ruins; e a
inviabilização sistemática de bons acordos possíveis pode
produzir colapsos para o conjunto.

Evitar desequilíbrios como estes depende, em certa


medida, de que negociações conduzidas por longos períodos
sejam vistas como arenas em que os envolvidos lançam
hipóteses uns sobre os outros e sobre a realidade externa a
eles, testam estas hipóteses e buscam aperfeiçoar suas
decisões e ações. Ao perceber erros ou desvios, são capazes
de se reorientar com firmeza.

No entanto, a persistência nos erros acontece. Quando há


boa vontade, ela pode ser explicada por erros de percepção
e de informação, dificuldade em perceber limites e
incapacidade de antever adequadamente os efeitos de
arranjos negociados.

Um ambiente de confiança a estimular atitudes


cooperativas pode ser uma solução mais poderosa, mais
possível e mais fácil do que se imagina. Negociações
continuadas são um tipo de jogo em que vitórias episódicas
e baseadas em ação egoísta costumam ser enganosas.
Calcular os desdobramentos de decisões ao longo do tempo
é uma tarefa difícil por natureza, mas que pode ser
facilitada quando existe confiança e previsibilidade
razoável nas atitudes dos demais agentes.

Além da confiança necessária, é preciso saber distinguir o


que aparente do que é real. Na verdade, as ligações
verdadeiras que os interesses dos envolvidos guardam
entre si são diferentes daquilo que sugere uma visão
apressada de uma situação de negociação. Elas geralmente
compõem processos dotados de certa complexidade que
exige certa profundidade no tratamento e visão de
7
conjunto. Além disso, por terem uma dinâmica, é preciso
entender a natureza e o impacto das mudanças que afetam
o relacionamento entre os agentes.

Confiança e discernimento são importantes, mas é preciso


ir além da compreensão e da interpretação do que acontece
nas negociações. É possível agregar mais utilidade a um
acordo se existe disposição metódica e favorável, isto é,
ação organizada na direção do auxílio mútuo e da
cooperação. Decisões se tornam mais produtivas;
confrontos desnecessários passam a ser antevistos e
evitados; as vantagens do esforço de colaboração se
retroalimentam, gerando círculos positivos de causa e
efeito.

Evitar acordos nocivos quando os agentes percebem


deficiências na sua forma de operar é algo que depende da
disposição dos envolvidos, da maneira pela qual concebem
as situações negociadas e de seu grau de preocupação com
a força do relacionamento.

Este livro é sobre a importância de conseguir com que bons


acordos integrativos sejam feitos. É sobre a criação de
condições para que os processos de negociação sejam
aperfeiçoados, e sobre o quanto importam a qualidade das
interações, cálculo e o discernimento quanto ao controle
dos fatores.

Ele relembra, primeiro, as dificuldades relacionadas com


processos de barganha em que os agentes agem de maneira
disjuntiva, mesmo quando pensam que agem na melhor
defesa de seus interesses. Em seguida, são comentados
aspectos de preparação para um ambiente colaborativo, o
que se pode fazer para fortalecer a colaboração e como
melhorar a perspectiva do negociador.

A formação de bons acordos tem contra si três inimigos: a


falta de visão de conjunto (que costuma estar acompanhada
de sua irmã gêmea, a falta de percepção do ambiente em
volta); uma abordagem inadequada do tempo; e a crença de
que se inclinar à cooperação não vale a pena. Este livro é

8
sobre considerar ações e opções de maneira mais ampla;
sobre levar em conta desdobramentos e reverberações de
situações negociadas; e sobre as vantagens de se manter
otimista quanto às chances de construir um acordo melhor.

Os meios de extrair maior utilidade de um acordo


constituem certamente um tema que convém discutir, mas
cujo domínio efetivo depende de vivenciar para saber
fazer. A leitura desta obra sozinha não tenciona substituir
a passagem do leitor por experiências enriquecedoras, mas
ela pode ao menos fazer uma outra coisa: aproximá-lo de
fatos e situações reais que lhe trarão uma visão mais clara
do tema. Em vista disso, várias partes deste trabalho
contêm recomendações e exemplos de situações que
ajudam a entender como se extrai maior utilidade de
acordos; estas informações podem ser entendidas como
comprovação e referência sobre a possibilidade de
encontrar meios alternativos e melhores de lidar com
situações difíceis.

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Sumário

Prefácio

INTRODUÇÃO

PARTE I: O PROBLEMA

1 O problema da torta fixa


2 Não, a torta não está pronta nem acabada
3 O que fazer para que fique maior?
4 Não há bula indicando os efeitos colaterais

PARTE II: ESTUDE O TERRENO, APROVEITE A TOPOGRAFIA

5 Recomendação: faça trocas


6 Recomendação: considere o filme, e não a foto
7 Recomendação: identifique não só os interesses, mas
também os problemas e os valores
8 Recomendação: pense um pouco mais em um arranjo
melhor
9 Recomendação: considere o efeito do tempo sobre
utilidade e custo

PARTE III: CONSTRUA O CAMINHO CAMINHANDO

10
10 Recomendação: adote uma perspectiva preliminar e vá
ajustando
11 Recomendação: use os limites de dentro para
determinar os de fora
12 Recomendação: crie condições para que a cooperação
aconteça

PARTE IV: CALIBRE SUA PERSPECTIVA EM AMPLITUDE E


PROFUNDIDADE

13 Recomendação: considere o barco por inteiro, e não só o


casco ou o convés
14 Recomendação: faça reframing (não haveria um jeito
melhor de ver o problema?)
15 Recomendação: use os olhos dos outros para ver as
alternativas que eles têm
16 Recomendação: para reduzir incerteza, trabalhe o
relacionamento

CONCLUSÃO

Apêndice — A busca de acordos integrativos no segmento


de saúde

11
Introdução

Acordos podem gerar mais utilidade quando os envolvidos


se concentram nos problemas certos a resolver, quando
entendem que a resolução é algo a ser obtido em conjunto e
quando há um grau razoável de concordância quanto a
valores e critérios.
Os agentes fazem seus cálculos para comparar efeitos e
conveniência das opções que se colocam diante deles. Mas
esses cálculos não são absolutos; as opções são
construídas, e não dadas; e fatores emocionais têm sua
influência, porque cada um deles sempre negocia com os
outros agentes e também consigo mesmo.
Quando um agente calcula custos e benefícios, três
aspectos envolvidos são o da percepção, o da margem de
manobra para mudanças vantajosas e a conformação das
vantagens (tipo, intensidade, tempo). Isso nos leva a
questões como as seguintes:
- estariam os envolvidos sendo capazes de perceber aquilo
que deveriam? Ou, por alguma razão, passa desapercebido
algum desdobramento importante das decisões?
- haveria um outro arranjo prático da situação negociada
em que trocas tornariam possível aumentar a utilidade do
acordo?
- quais seriam os efeitos concretos de um novo arranjo
para cada um dos agentes a longo prazo? Quais são as
chances reais de se concretizarem, para bem ou para mal?

12
- a repartição dos efeitos, e o tempo em que acontecerão,
correspondem às expectativas dos agentes?

Encontrar boas respostas para questões como estas


depende de adotar a perspectiva adequada, e a inclinação
para o esforço cooperativo tem mostrado ser um bom
caminho.
O propósito deste livro é o de estimular a reflexão em torno
de questões relacionadas com a cooperação em
negociações, e das ações ligadas a ela que podem fazer a
diferença. É mais fácil chegar a acordos melhores quando
os reais interesses de cada agente são considerados, e que
as chances de conseguir alinhavá-los são maiores quando
há 3 conjunto e conhecimento dos limites que não devem
ser ultrapassados.
As considerações e casos apresentados a seguir ajudam a
entender elementos que favorecem a criação de um clima
propício à cooperação. Representam um sinal da direção de
que se amplie a visão dos agentes e para que considerem
alternativas em relação à defesa de interesses egoístas.
Ainda que não possam assegurar o sucesso de uma situação
negociada, podem contribuir para aumentar as chances de
chegar a um acordo melhor.

13
PARTE I: O PROBLEMA

1 O problema da torta fixa


2 Não, a torta não está pronta nem acabada
3 O que fazer para que fique maior?
4 Não há bula a indicar quais são os efeitos colaterais

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1 O problema da torta fixa

Na literatura sobre negociações a ilusão da torta fixa


corresponde à situação em que as partes envolvidas, não
buscando um arranjo que produza valor maior, lutam entre
si em um jogo de soma zero: o ganho de um negociador
significa perda de igual magnitude para o outro.

Esta é uma suposição destrutiva, falaciosa e limitante.


Muitos enganos em negociações derivam da inclinação a
pensar que um agente só poderá obter ganhos à custa do
outro. Para seguir um caminho diferente deste é preciso
possuir duas disposições: a da consciência (que significaria
decidir abandonar a visão ilusória); e a disposição prática
(criar condições para tornar possível e mais fácil gerar
valor, com vantagem para as partes envolvidas).

Qual é o caminho, então? Geralmente um esforço de


imaginação e boa vontade pode levar à construção de
alternativas em uma negociação. Embora existam razões
para que os agentes sigam pelo caminho da defesa do
interesse mais óbvio como se tudo se resumisse à questão
de como distribuir uma torta pronta, esta costuma ser a
pior opção. Significa abrir mão de arranjos possíveis que
poderiam trazer maior utilidade a um acordo.

A melhor defesa do próprio interesse se dá quando os


esforços possíveis para aumentar o tamanho da torta são
aplicados, as regras de repartição do resultado final são
satisfatórias e os ganhos a longo prazo são maximizados,
em uma relação que se sustenta.
15
A ideia central é simples: aumentar o tamanho total da
torta para que também as fatias possam ser maiores; a
questão é como fazer isso.

Você é capaz de perceber o que há em volta da torta?

Criar opções é uma prática que depende de olhar para fora,


isto é, considerar o contexto para conceber um novo meio
de resolver, melhor, as dificuldades dos agentes envolvidos
no acordo.
Negociação é uma discussão entre partes para resolver
diferenças percebidas entre elas. Uma negociação deve
considerar interesses, problemas a resolver e questões
avaliativas. Na verdade, estes três elementos definem a
forma de encarar a situação e correspondem a três
filosofias:
- quais são os interesses em jogo aqui e o que se deve fazer
para preservá-los?
- qual é o problema a resolver, quais são as soluções
possíveis e qual seria a melhor?
- qual é a coisa certa a fazer?

Interesses, problemas e valores; ou tudo isso junto.


Quando uma negociação considera interesses, seu foco é a
questão da repartição de recursos escassos, isto é a
administração de conflitos. Independentemente de serem
bem administrados ou não, intensos ou não, os
negociadores se voltam para a resolução deles.
Quando os negociadores se unem em torno de problema a
resolver,a questão que se coloca é a de como trabalhar para
formular o problema adequadamente e chegar à resposta
certa.
Quando predominam questões valorativas, os negociadores
se preocupam em saber se determinado a linha de ação é

16
boa ou ruim, se é defensável do ponto de vista moral ou
não; se a decisão está de acordo com o seu sistema de
normas e valores: a solução proposta é boa ou não? É certa
ou errada?
As categorias interesse individual; interesse do conjunto;
problema; e valores não se excluem. Uma abordagem pode
se inclinar mais para uma ou outra delas, porém as demais
também estarão presentes. As combinações e arranjos
possíveis entre esses elementos são infinitas, de maneira
que cada agente pode sempre se perguntar: chegamos até
onde deveríamos? Será que a torta já pode ser repartida.
Uma boa resposta seria a de que geralmente vale a pena
refletir sobre possibilidades de melhorar o acordo, o que
tratamos no capítulo seguinte.

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___
Combine respeito e confiança, de preferência por escrito

Walt Disney e Star Wars. A despeito das incertezas,


eventuais certezas sobre o futuro têm um peso no
momento de decidir um acordo. Em 2013 a Walt Disney
Company anunciou que estava adquirindo a Lucasfilm,
dona da marca Star Wars, por mais de US$ 4 bilhões. O
acordo de compra e venda estabelecia, entre outras
coisas, o tratamento a ser dado pelos três filmes
seguintes da franquia Star Wars.
George Lucas, o vendedor, tinha 68 anos e a venda era
um componente importante de seu plano de
aposentadoria. Lucas conduzia as negociações
pessoalmente, e a principal condição para que o acordo
se consumasse foi a presença de confiança, que tornou
possível casar os interesses dele (de deixar um legado)

17
com os da Disney (de consolidar sua posição no campo
da animação e dos filmes protagonizados por super-
heróis).

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___

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2 Não, a torta não está pronta
nem acabada

Quando se deve parar e quando é melhor prosseguir nos


esforços para melhorar um acordo? Um esforço adicional
se justifica quando implicar, para os envolvidos, vantagens
maiores do que os custos. Embora seja difícil saber se já se
progrediu tanto quanto possível, é saudável se perguntar se
não seria possível obter ainda um avanço a mais, fazendo
novas trocas e trabalhando de maneira a obter uma solução
que seja ainda melhor para os envolvidos. Nesse jogo,
diante da sensação de que pouco mais pode ser feito, é
preciso que cada agente tenha boa vontade ao se
perguntar: "será mesmo que já avançamos até onde é
possível?"

Um dos motivos para isso é que não há sinalizações claras


para o momento em que se chegou a um ponto de ótimo em
um acordo. A situação mais comum, porém, é também mais
simples: as condições estão ali, dependem da vontade das
partes envolvidas, e a disposição poderá se fazer presente
ou não. Em muitos casos a prevalência de posições egoístas
poderá levar a resultados que os envolvidos qualificarão
como satisfatórios, ou "o melhor possível naquelas
circunstâncias". Isso significa que poderão estar abdicando
de utilidade que poderiam ter incorporado ao acordo, por
ter aplicado critérios subjetivos em seu julgamento do que
é satisfatório e do que não é.

19
Uns caçam cervos, outros se contentam com lebres.
Fazendo uma analogia sobre a importância da cooperação,
o filósofo Jean-Jacques Rousseau, no livro « Discurso sobre
a origem e os fundamentos da desigualdade entre os homens
» comparou uma situação que exige ação coordenada e
divisão de papéis (a caça de um cervo) com outra
executada individualmente por interesse próprio. A
primeira ofereceria maior vantagem, porém ela só pode ser
executada mediante cooperação com um ou mais parceiros.
A alternativa seria caçar sozinho uma lebre, porém ela vale
menos do que um cervo. Daí resultaria uma disposição para
cooperar, sujeita a contingências e conveniências
individuais:

« Eis como os homens puderam imperceptivelmente


adquirir uma ideia grosseira dos compromissos mútuos
e da vantagem de cumpri-los, mas somente na medida
em que o interesse presente e sensível pudesse exigir
isso.
A previdência nada significava para eles e, longe de se
ocuparem com um futuro distante, não pensavam
sequer no dia seguinte. Se era preciso caçar um cervo,
cada um sentia claramente que devia guardar fielmente
seu posto; porém, se uma lebre passasse ao alcance de
um deles, não há dúvida de que a perseguiria sem
escrúpulo e, tendo apanhado a presa, pouco se
preocuparia com a sorte dos companheiros. »

Como saber então o que fazer?

A caça a cervos gera melhores resultados para o conjunto


dos envolvidos, porém requer que haja maior grau de
confiança entre eles. Cooperação (junto com a confiança
que lhe é condição necessária) funciona como fundamentos
para a evolução da estrutura social. A história deixa em
aberto questões sobre a repartição do cervo, uma vez
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abatido; as chances de sucesso do esforço organizado
cooperativamente; ou a facilidade que um agente teria para
decidir independentemente qual animal caçar. Depreende-
se que o risco de não cooperar é menor, porém a
recompensa também o é; que a ação cooperativa se alia à
recompensa maior; e que o agente pode, dentro de certos
limites, fazer suas considerações sobre riscos e benefícios
envolvidos.

Sobre os jogos que jogamos na vida. Na Teoria de Jogos, a


noção deu origem a um tipo de jogo que expressa de
maneira estruturada o conflito entre segurança e
interesses diretos, de um lado, e a cooperação de outro. A
situação é conhecida pelo nome de "stag hunt" [caça ao
cervo], "jogo de segurança", "jogo de coordenação" ou
"dilema de confiança".
Ao longo do tempo, uma vez que as condições de risco e
benefícios possíveis se alteram conforme as circunstâncias
e os agentes têm como adaptar seu comportamento, cada
um deles poderá ter maior ou menor inclinação para agir
cooperativamente; e, se o risco for alto demais, nenhuma
recompensa será atrativa. Uma vez que as chances de criar
opções capazes de gerar ganhos mútuos serem muitas, uma
boa ideia seria supor sistematicamente que elas estão por
ser descobertas e se perguntar onde poderiam estar. É o
que vemos no capítulo a seguir.

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3 O que fazer para que fique
maior?

Uma disposição regular para tornar melhor um acordo tem


um caráter positivo; pode encorajar os demais a buscarem
meios de tornar viáveis providências que venham a
beneficiar a todos.
A pergunta a ser feita. Ao invés de pensar nos
impedimentos ou restrições ao aumento da utilidade de um
acordo, é preferível refletir sobre quais condições seriam
necessárias para que o acordo fosse melhor, e se essas
condições poderão estar presentes ou ser criadas dentro de
um tempo razoável.
Às vezes o comportamento autolimitante acontece porque
existem alternativas que não são percebidas, não foram
formuladas ou dependeriam de uma disposição de
colaborar que não se fez presente; geralmente é uma
premissa que se assume sem questionamento e sem muita
consciência disso.

Às vezes os sistemas de incentivo são contraditórios ou


incongruentes, e conflitos de interesse produzem atritos a
menos que o sistema seja modificado. Outras vezes,
sentimentos consolidados de falta de confiança entre os
envolvidos, rivalidade ou competitividade intensa
dificultam a cooperação e a integração. Geralmente hábitos
e posturas desse tipo se acumulam com o tempo, se
reforçando e dificultando uma mudança de atitude.

Quando a disposição para cooperar é baixa, a melhor


alternativa que cada negociador teria em relação a um

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acordo negociado pode ser muito ruim. Na verdade, embora
certas situações sejam mesmo difíceis e pareçam distantes
as condições para construir um acordo aceitável, ainda
assim cabe ao agente interessado se perguntar sobre as
reais chances de melhorar a situação de todos os
envolvidos, ou ao menos conferir vantagem para um deles
sem que isso implique perda para o outro.

Indo contra a corrente. Deixada à própria sorte, a


inclinação natural de agentes em grupo é de desagregação,
isolamento na tomada de decisões e desperdício de
possibilidades de ganho; quando instados a lutar por seus
interesses, fazem-no individualizadamente mediante
confronto. Na ausência de esforço em sentido contrário,
intensifica-se a tendência do "cada um por si".

Justamente porque variam as circunstâncias, os agentes


devem se perguntar mais de uma vez quais são, na situação
de negociação, os elementos controláveis, efetivos e que
podem ser aplicados a um custo razoável.

Em quê, afinal, vale a pena insistir? Consideremos


agentes escolhendo práticas conjuntas a discutir,
ponderando sobre quão controláveis e efetivas elas são, e
também seu custo. Consideremos que maiores esforços
possam ser destinados a uma ou outra delas, conforme essa
combinação o recomende. É razoável supor que essa
triagem preliminar ajudaria a se concentrar em assuntos
que valem a pena ser examinados, especialmente aqueles
nos quais haja arestas a conhecer e entender para poder
aparar.

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Negociar é uma atividade maior, e mais complexa, do
que repartir um bolo já formado. Um esforço de reflexão
feito com boa vontade pode concluir que o bolo na verdade
é maior do que aparenta, ou ele pode crescer se houver um
esforço razoável; além disso, o preparo do bolo é um
processo. Embora seja possível lidar com negociações sem
considerar estes aspectos de sua natureza, quem o fizer
deverá considerar que poderá haver perdas relativas ou
absolutas, desnecessárias, para alguns; e que os resultados
do conjunto serão mais pobres, podendo chegar à
inviabilização.
Quando a ilusão da torta fixa prevalece, os agentes acabam
deixando de lado boas soluções, que acabam sendo
substituídas por alguma solução subotimizante e que às
vezes nem sustentável é.

Visão do todo. É decisivo ter em vista os problemas do


conjunto, assim como seu comportamento e os
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desdobramentos de alternativas, procurando agir de
maneira integrada; encorajar o comportamento
cooperativo; atuar sobre causas globais, e não naquelas
ligadas a ótimos locais; entender as situações como
problemas a serem resolvidos com equilíbrio; considerar
que negociações continuadas ou repetitivas requerem
consistência no tempo. Uma vez que o grau de acerto
dessas ponderações só será conhecido depois, a tarefa de
pensar em implicações exige muito discernimento,
conhecimento da lógica que rege a situação e capacidade de
análise, o que vemos a seguir.

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Pergunte a si mesmo se a estratégia não vai fazer com
que todos saiam perdendo

O caso RJR Nabisco e a KKR. Certas situações são do


tipo em que todos saem perdendo. Em 1988 um grupo
de executivos da RJR Nabisco tentou, sem sucesso,
adquirir a empresa por meio de uma operação de
aquisição alavancada. A oportunidade despertou o
interesse do grupo de investimentos Kohlberg Kravis
Roberts & Co. e os grupos interessados se lançaram em
uma escalada rápida e intensa na guerra de ofertas pela
participação dos acionistas.
O episódio foi marcado por preferências pessoais que
levaram a decisões irracionais, desatenção para os
custos do processo de negociação e notáveis diferenças
na capacidade de leitura, pelos envolvidos, de
mensagens e sinais da outra parte. A transação se
concretizou pelo valor de 25 bilhões de dólares, o maior
de uma operação de leveraged buyout até então.

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4 Não há bula indicando os
efeitos colaterais

A qualidade de um acordo só é verdadeiramente conhecida


depois, quando ficamos sabendo quais são os
desdobramentos reais (e não os imaginados ou previstos).
Embora possamos ter elementos do passado funcionando
como um referencial, há algo de específico e incerto nas
situações futuras que obriga a calcular as chances de
ocorrência dos fenômenos, e considerar o efeito que terão
sobre a durabilidade do acordo. É um esforço realista de
imaginação especulativa.

Negociações são um processo de design, sem que exista


exatamente um design final claro que o oriente. Ele
adquirirá a conformação que os agentes decidirem, a partir
de suas visões com relação aos desdobramentos de uma ou
outra alternativa. Podem previamente imaginar quais
seriam esses desdobramentos e calcular as chances de
ocorrência, mas não há meio de aferir previamente o grau
de acerto de suas expectativas.
Em decisões de negociação, existem efeitos colaterais cujo
cômputo poderia levar a uma melhor tomada de decisão.
Eles podem tomar a forma de externalidades (quando
atingem agentes que não participaram da decisão) ou
podem ser efeitos internos (quando afetam os próprios
agentes porque aspectos relevantes deixaram de ser
devidamente considerados). Uma terceira dimensão é a do

27
tempo, porque comportamentos passados afetam a conduta
dos agentes.
Os efeitos internos resultam da ausência de consideração
sobre elementos relevantes porque eles não eram visíveis
ou se manifestarão no longo prazo, sendo que o agente agiu
de maneira a conferir peso excessivo aos fatores presentes,
negligenciando o efeito a curto prazo. Nesse último caso, as
consequências imediatas da tomada de decisão adquirem
uma proporção maior do que a das consequências futuras,
na medida suficiente para coprometer a qualidade da
decisão.

São as imperfeições que pautam as situações reais

Efeitos desse tipo seriam impossíveis em um mundo no


qual todas as informações estivessem disponíveis, os
agentes fossem perfeitamente racionais e fossem capazes
de levar em conta todas as informações necessárias para
tomar suas decisões. No mundo real os indivíduos buscam
tomar decisões racionais, mas geralmente não têm todas
as informações que seriam desejáveis para tomar a
decisão, e isso afeta seus cálculos de custo-benefício. Além
disso não conhecem de antemão as implicações de suas
decisões sobre o ambiente externo ao sistema em que
operam, dadas as condições de incerteza que costumam se
verificar.
Processos longos demandam técnica e visão adequada ao
prazo. Quando processos de negociação são amplos,
complexos, longos e definem regras gerais de operação de
um conjunto de agentes, a utilidade que geram pode ser
aumentada pelo apuro no desenvolvimento das práticas de
negociação, pela presença de uma filosofia na formação dos
acordos e pelo empenho consciente na criação de condições
para que o relacionamento entre os agentes se sustente no
longo prazo.

28
Nos capítulos seguintes examinaremos as possibilidades
práticas de ação para gerar confiança, produzir
alternativas e agir de maneira a fortalecer a qualidade e a
estabilidade dos acordos.

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PARTE II: ESTUDE O
TERRENO, APROVEITE A
TOPOGRAFIA
5 Recomendação: faça trocas
6 Recomendação: considere o filme, e não a foto
7 Recomendação: identifique não só os interesses, mas
também os problemas e os valores
8 Recomendação: pense um pouco mais em um arranjo
melhor
9 Recomendação: considere o efeito do tempo sobre
utilidade e custo

30
5 Recomendação: faça trocas

Em um extenso rol de trocas imagináveis, é importante


saber identificar as possíveis, priorizá-las e fazer propostas
baseadas nas diferenças.

Acolhendo as diferenças. Uma das bases da construção de


acordos integrativos é aproveitar as disparidades de
preferências, habilidades, condições, objetivos e recursos
de cada agente, para promover trocas com base nessas
diferenças. Para conhecê-las é preciso encontrar meios de
obter as informações necessárias, ter parâmetros de
avaliação, saber lidar com diferenças de visão e percepção,
e ter a criatividade necessária para ir além da simples
troca. Diferentes situações costumam demandar métodos
distintos, e além disso eles podem ser combinados à
medida que o processo de negociação se desenvolve.
Algumas recomendações gerais, e adaptáveis às
circunstâncias, são as seguintes:

- adotar ações que promovam aumento da confiança e o


compartilhamento de informações;

- fazer perguntas direcionadas para entender as


necessidades, as expectativas e os valores dos demais
agentes;

- basear a formulação das trocas possíveis na combinação


das informações obtidas de cada agente sobre diferenças de

31
expectativas, situação em relação ao tempo, postura quanto
ao risco, competências e recursos que tem a seu alcance;

- fornecer informações, como sinal de boa vontade e para


que a outra parte também possa entender melhor a
situação;

- uma vez feito um diagnóstico, usá-lo como base para a


formulação de diferentes propostas, que possam ser
oferecidas ao mesmo tempo ou logo depois de um impasse;

- no transcorrer da negociação, fornecer e obter


informações adicionais que possam melhorar a qualidade
do acordo;

- considerar possibilidades de conceder benefício adicional


ao outro agente caso ele contribua para que você obtenha
aquilo que deseja; e benefício adicional que ele poderia
conceder, caso você tenha sucesso em concretizar algo de
interesse dele;

- identificar os gargalos da situação e meios de lidar com


eles pela oferta de mais recursos ou alteração na maneira
de tratar o fator limitante;

- buscar alternativas novas em todas as fases do processo,


lembrando que é mais importante atender os interesses dos
envolvidos do que estar de acordo com disposições
estabelecidas unilateralmente no início das tratativas como
coisas inegociáveis.

Diferenças de valores é que abrem espaços. Acordos são


feitos com base em trocas baseadas em diferenças de valor:
cada parte pode dar em troca coisas que para si tem valor
menor do que aquilo que poderia obter em contrapartida.
32
Uma vez que as pessoas têm diferentes preferências e
necessidades, as trocas podem evitar que conflitos se
transformem em impasses.
Uma das coisas que leva um agente a entender que uma
troca não seria benéfica é a suposição de que os próprios
interesses estão permanentemente em rota de colisão com
a dos interesses da outra parte. É isto, em essência, o que
transforma situações de negociação em brigas para
determinar qual agente ficará com a maior fatia da torta.
É preciso além da ideia de ganhar ou perder, isto é, ser
dominantemente competitivo abandonando a possibilidade
de cooperar. Isso requer disposição para abandonar
pressuposições restritivas. Mesmo quando uma situação é
claramente descrita e entendida, a maneira de
compreendê-la pode ser aperfeiçoada, se forem retiradas
restrições a uma abordagem criativa.

Fincar pé em uma posição pode sair caro. A ideia de que


atender os interesses do outros significará prejuízo para
você ignora a ideia de que iniciativas de cooperação no
passado já produziram bons resultados. Quando os agentes
insistem em não fazer concessões, ou acreditam que a
outra parte tem meios e margem de manobra para fazê-las
porém lhe falta boa vontade, por vezes acontece de isso
comprometer o conjunto. A pressuposição da existência de
uma torta fixa significa a negação da possibilidade de
serem feitas trocas mútuas benéficas. Pior, a noção regular
de que os interesses de dois agentes necessariamente se
contrapõem pode situar em um ponto cego soluções para
casos em que na verdade os interesses convergem. É uma
prevenção, às vezes sem base na realidade, com base na
qual são tomadas decisões irracionais.
Esta pressuposição, de que o que é bom para o outro
provavelmente é ruim para nós, faz também com que seja
subestimada a importância de concessões feitas por outros
agentes.

33
O que vem primeiro? Alguns negociadores costumam
começar primeiro pelas questões mais importantes, por
entender que não devem ser adiadas; outros entendem que
se deve começar pelas questões mais fáceis, para criar um
clima favorável à formação de acordos. Na verdade, uma
vez que os temas de uma negociação não costumam ser
discutidos mais de uma vez, estas duas abordagens
restringem possibilidades: impedem trocas possíveis e
razoáveis. Para criar acordos integradores, um caminho é o
de identificar as questões que os agentes valorizam
diferentemente, porque podem servir de base para trocas e
permitem tratar simultaneamente de diferentes temas
quando se faz uma proposta.

34
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Concentre-se no que custa menos porém vale muito para
o outro

Professores de Chicago X Prefeitura. Vale a pena


pensar no custo-benefício de cada troca possível.
Depois de ser eleito prefeito de Chicago em 2011, Rahm
Emanuel adotou uma série de ações severamente
condenadas pelos professores locais, como rescindir
contratos que previam aumentos salariais e limitar o
poder de negociação de greves do sindicato de
professores da cidade.
Em meados de 2012, depois de uma greve, novas
condições foram negociadas e daí resultaram vantagens
para ambos os lados: a extensão do dia escolar foi
ampliada e passou a vigorar uma previsão de aumentos
salariais anuais.
Insistir na posição que mantinham antes teria
propiciado vitória de curto prazo para um dos lados,
mas incorporaria o custo de uma reação posterior.
Havia margem para que cada parte cedesse em temas
que lhe custavam pouco mas valiam muito para a outra
parte, e assim foi feito.

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6 Recomendação: considere o
filme, e não a foto

Quando analisa um fenômeno qualquer, o sujeito tem


diante de si flagrantes da realidade comparáveis a
fotogramas ou frames. Cabe a ele conferir um sentido a
eles, conhecendo sua natureza e interpretando os
movimentos que contêm. É preciso incorporar a variável
tempo às situações de negociação, uma vez que diferentes
prazos demandam estratégias distintas.

É um processo em marcha. Certas práticas


frequentemente observadas, com negociações tensas e
interesses divergentes, tornam difícil o equilíbrio do
sistema a longo prazo. Além disso, verifica-se que
problemas de relacionamento têm reduzido a qualidade da
relação comercial. Coisas assim vêm ocorrendo porque os
acordos são vistos como uma obrigação de alcance restrito
em que cada um procura não perder e vê ganhos da outra
parte como algo provavelmente prejudicial para si.
Tratativas sobre sobrepreços, reajustes de valores e
concessões ocorrem sob um clima que leva à intensificação
dos conflitos, sob um sistema de incentivos incongruente
(uma vez que são alimentadas motivações divergentes) e
ineficiente (porque conduz o desempenho do conjunto a um
patamar inferior ao ótimo). Uma questão que se coloca é a
de se haveria alguma tática geral, princípio ou orientação
que ajudaria a produzir mais valor a ser repartido depois
entre os agentes. Uma regra geral a considerar é agir de
maneira a melhorar a qualidade dos relacionamentos.

36
É importante usar uma estratégia que seja compatível com
o prazo que você tem. Enxergar uma sequência de eventos
como um processo significa perceber neles a lógica de
evolução e considerar a maneira como se comportam ao
longo do tempo. Descompasso entre o prazo dos
acontecimentos e o da estratégia planejada pode resultar
em fim precoce do relacionamento ou na obtenção de
resultados muito inferiores aos possíveis.

Indo além do meramente satisfatório. Uma rodada de


negociação é episódica, mas uma sequência delas compõe
um processo no qual agentes têm — pelo desenrolar dos
acontecimentos, pela incidência de novos fatos e pelo
histórico das experiências anteriores — maior ou menor
propensão a agir cooperativamente. É sempre um jogo com
diferentes soluções possíveis, todas elas equilibradas mas
eventualmente subótimas, e que a longo prazo podem se
revelar mais danosas do que o desejado.

Então, ao longo do tempo, um agente poderá entender que


fez as melhores escolhas possíveis dadas as circunstâncias
e os demais agentes poderão também pensar assim, mas a
recorrência de resultados abaixo do potencial do conjunto
pode levar a uma condição de desequilíbrio que
eventualmente se transformará em colapso; em aumento
da desigualdade de poder entre os participantes; na
formação de coalizões prejudiciais ao funcionamento do
conjunto; à atração de reguladores externos que exijam do
sistema resultados em um patamar superior mesmo que
não tenha condições de oferecer isso; e à entrada no jogo
de outros jogadores que, por qualquer motivo, tenham
meios de ter um desempenho individualmente melhor do
que algum dos agentes já operantes.

O que tem de diferente a natureza dos processo longos?


Alguns de seus limites têm a ver com a qualidade das
interações e sua sustentação no tempo. Esta por sua vez
depende da confiança que os agentes têm uns nos outros,

37
que varia ao longo do tempo. Esta confiança depende das
decisões de cada um e também das condições criadas para
que ela exista. Compete ao grupo de jogadores, ao
estabelecer regras de interação, estabelecer os freios à
ação individual prejudicial para o conjunto e os
mecanismos para evitar que agentes individualmente ou
coalizões cometam excessos. Faz-se útil monitorar o grau
de abertura que os envolvidos têm para expor seus
interesses e necessidades, e o grau de percepção de que
ações cooperativas possam ser compensadoras quando for
o caso. Além disso, é importante que os efeitos das ações,
com seus diferentes graus de propensão à cooperação ou ao
egoísmo, sejam vinculados à influência que terão sobre os
resultados do conjunto.

Dito isto, cabe monitorar duas coisas: a distância dos


limites a partir dos quais o conjunto se torna inviável; e a
evolução das forças que determinam a propensão dos
agentes a decidir e agir de maneira que seja cooperativa ou
não.
Em resumo, é um processo que se compõe de larga
sequência de rodadas, de maneira que otimizar o resultado
de uma delas pode acontecer em detrimento do
desempenho a longo prazo; há limites para o desempenho
do conjunto, que são de interesse acompanhar; o longo
processo é catalisado por um grau mínimo de confiança
entre as partes, que sendo inferior a certo patamar pode
comprometer a sustentação do conjunto; e a qualidade das
relações entre as partes determinará o desempenho do
conjunto, tendo efeitos no plano individual.

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38
Use positivamente os desdobramentos futuros como
parte do planejamento

Wal-Mart e Procter & Gamble. Os riscos, maiores, da


cooperação podem se associar a um retorno melhor.
Depois de décadas aplicando um estilo de negociação
que beirava o confrontativo (cortes de preços,
discussão de margens e foco nas transações) o
conglomerado Procter & Gamble e a varejista Wal-Mart
iniciaram no final dos anos 80 um projeto complexo e
de longo prazo que redefiniu permanentemente as
relações entre os dois. O elemento central da mudança
foi a gestão de TI e do fluxo de operações, com
compartilhamento de dados em grande escala e
mudança profunda na logística, o que demandou alta
dose de confiança e cooperação.
A nova abordagem se baseou na busca conjunta de
solução para os problemas de cada parceiro. Foi um
longo processo que envolveu entendimento da cultura e
dos reais interesses de cada parte, para criar uma
atmosfera de confiança; a criação de uma visão para o
relacionamento, salientando seu grande potencial; e a
adoção de comunicação direta e franca nas negociações.
A melhoria resultante na coordenação das ações teve o
efeito de reduzir as necessidades de estoques e tornou
possível melhorar a qualidade da segmentação
praticada. O resultado foi um crescimento notável no
volume de operações conjuntas (de US$ 375 milhões em
1988 para mais de US$ 4 bilhões em 2015). Observou-
se impacto positivo e expressivo sobre a lucratividade,
pelo uso de recursos comuns para reduzir custos e
incrementar vendas. O compartilhamento de
informações tornou possível entender melhor as
necessidades dos clientes e melhorar a precisão das
ações promocionais.
Continuam se verificando desdobramentos positivos
desta parceria. A integração entre os sistemas de
informação abriu caminho para atender necessidades

39
que vieram depois, como o comércio eletrônico e a
criação de recursos business-to-business avançados,
voltados para atendimento mais personalizado e a
custos ainda menores.

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7 Recomendação: identifique
não só os interesses, mas
também os problemas e os
valores

Certos acordos são resolvidos com base na discussão dos


interesses envolvidos; em outros, predomina o tema dos
problemas e soluções mais adequadas; em outros, são os
valores que funcionam como critério de filtragem. Esses
aspectos não se excluem, embora possam predominar em
uma ou outra abordagem.

De alguma maneira a utilidade acabará sendo repartida.


Tendo estabelecido certos critérios por consenso, deve-se
buscar a opção de arranjo que ofereça maior utilidade para
o conjunto e discutir a maneira como isso se refletirá em
cada um dos agentes. As condições necessárias para isso
são confiança, disposição para entender as necessidades
das outras partes e a percepção de que, se existe um trade-
off óbvio entre os ganhos de um agente e os de outro,
também existe um trade-off entre benefícios de curto e de
longo prazo.

Um agente tem diante de si, primeiro, de escolher entre


não entrar em acordo ou participar das rodadas de
negociação. Depois, decidirá se é vantajosa a defesa
imediata e direta de seus interesses individuais ou a

41
participação em um acordo que suponha certa extensão no
tempo do relacionamento entre os agentes. Sob condições
que se alterarão, decidirá depois sobre a conveniência de
se manter cooperativo ou, alternativamente, reduzir sua
propensão a colaborar e se sujeitar a eventuais sanções.

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Use critérios claros para avaliar os resultados do acordo

O caso das hipotecas. Às vezes, depois de encerrada a


negociação, não se sabe ao certo quem saiu ganhando.
Em 2012, depois de meses de exaustivas negociações,
os representantes de 49 estados dos EUA assinaram um
contrato com o Governo federal para que cinco dos
maiores bancos participassem do processo de
estabilização do mercado imobiliário, restringindo
ações de execução de hipotecas consideradas abusivas.
Parte dos avaliadores do processo entendeu que o
resultado final foi positivo porque representou um
avanço ao interromper uma desgastante crise do setor;
outros porém entenderam que a parcela beneficiada dos
proprietários de imóveis era pequena demais para
justificar qualquer comemoração.
A presença de diversos objetivos, perspectivas e pontos
de vista em uma situação de negociação fará com que,
na ausência de critérios consensados e claros, os
próprios envolvidos fiquem sem saber se na verdade
foram bem sucedidos ou não.

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43
8 Recomendação: pense um
pouco mais em um arranjo
melhor

Podemos entender a utilidade de um acordo como uma


variável largamente determinada pelo grau de cooperação
entre os agentes envolvidos. Abaixo de certo patamar de
propensão à cooperação o acordo se revelaria inviável;
esforços adicionais gerariam efeito positivo crescente a
taxas crescentes, e depois a taxas decrescentes; a partir de
certo ponto, o descompasso entre esforço e benefício seria
maior.
Existe uma faixa em que se pode operar. Estes patamares
delimitam uma zona em que os agentes devem buscar se
situar, considerando os custos de operar no conjunto. Em
outras palavras, há um limite abaixo do qual a falta de
cooperação leva os agentes a preferir alternativas que
possuem ao invés de agir em prol do acordo; acima deste
ponto verão seu impulso cooperador ser recompensado a
taxas que primeiro crescerão e depois se reduzirão,
cabendo-lhes comparar o esforço adicional com a
expectativa de resultado adicional que proporcionaria.

44
Estando em um ponto qualquer quanto ao grau de
cooperação, convém se perguntar quais seria os resultados
obtidos se ele fosse maior. E em se tratando de um jogo
cooperativo e continuado, cada parte pode, ao longo do
tempo, ajustar sua estratégia de participação buscando
maior efetividade; sucessos em cada rodada servirão de
incentivo para adotar comportamento cooperativo nas
seguintes.
Investir na qualidade das relações significa reduzir a
diferença entre utilidade potencial e utilidade realizada,
reduzindo o tempo necessário para a progressão.
Essencialmente depende dos incentivos que o agente tem
diante de si para adotar atitude cooperativa, e a medida em
que a vinculação entre atitude e utilidade gerada se torna
perceptível. Faz sentido então falar em um gap associado à
não-cooperação que pode ser administrado ao longo do
tempo.

45
Quando a propensão a agir cooperativamente se efetiva e
supera certo patamar, pode gerar custos como os
seguintes:
 disclosure em excesso, abrangendo a divulgação de
informações que podem prejudicar a estratégia do
próprio agente;
 participismo exagerado, em que a prevalência do
cunho assemblear nas tomadas de decisão produz
paralisação, retardo e ineficiência;
 desutilidade derivada da tentativa de obter
simultaneamente ótimos locais, provocando
subotimização.

Um roteiro composto por uma longa sequência de


negociações cujo formato se repete periodicamente traz um
conjunto de implicações para o processo; então, há custos
relacionados com o tempo que devem considerados, como
se explica a seguir.

46
9 Recomendação: considere o
efeito do tempo sobre
utilidade e custo

Quando se trata de processos de negociação, existe outro


aspecto da dimensão do tempo que deve ser considerado,
além da incerteza ou da difícil previsão que geralmente se
associem a ele: o fato de que o histórico dos acordos já
firmados conforma a margem de manobra que se terá para
os acordos seguintes.

Tudo depende do que se cria para depois. A diferença


principal entre uma situação que se resolve depois de uma
rodada de duas horas, quando comparada com um processo
que envolve dezenas de encontros que se dão em longos
períodos, é a extensão dos desdobramentos. Quando uma
perspectiva de curto prazo é aplicada a um processo longo,
desconsiderar implicações que poderiam ter sido objeto de
análise faz com que pareça ser satisfatório hoje um arranjo
que gerará problemas depois.

Pense também nos custos que não são tão óbvios assim

Uma vez que geralmente há externalidades a considerar, a


insistência na ação egoísta continuada costuma gerar
instabilidade nas relações entre o grupo de agentes e o
ambiente em que operam. Em um sistema formado por um
conjunto de players sujeitos a controle externo, pode
implicar sujeição a intervenções, mudança desfavorável

47
nas regras de operação, aumento da atratividade de
entrada para observadores situados fora do conjunto, etc.
No limite, pode inviabilizar a operação de um ou mais dos
players, com efeito deletério para o conjunto. Dito de outro
modo, existem benefícios a computar na ação cooperativa
que funcionam como anticustos.

Pode não ser o que parece. Considere-se uma situação


simples em que os negociadores percebem alguma utilidade
em agir cooperativamente liberando informações sobre si e
agindo de maneira convergente uns com os outros, mas não
deixam de avaliar se o custo de fazer isso supera o
benefício ou não. Depois de avaliar, operam com o grau de
cooperação que julgam ser o melhor para si, e acontece de
ele ser baixo: fazem seus cálculos e entendem que, dadas
as condições que têm para decidir, concluem que sob
condições de baixa cooperação seus interesses estão sendo
razoavelmente atendidos.

48
Em um caso assim, a percepção imediata é a de que,
embora ganhos maiores fossem possíveis, aqueles obtidos
com baixo grau de cooperação não são desprezíveis nem
negativos. O player estaria a compreender a possibilidade
de obter melhor resultado, mas não vê ultrapassados
limites que tornariam perigoso agir de maneira egoísta.
Pouco inclinado à otimização, aceitaria um resultado que
vê como apenas satisfatório.
A situação e a decisão seriam diferentes na presença de
desdobramentos relevantes que fossem percebidos e
considerados:
Em negociações de longa duração, parte dos erros de
encaminhamento se deve à dificuldade em (ou falta de
disposição para) em tratar adequadamente elementos que
sabidamente costumam prejudicar a durabilidade dos
acordos; e outros menos frequentes e menos conhecidos.

49
Entre os primeiros estão o uso prejudicial de informações
pelos outros agentes, potencial de quebra individual de
acordo em prejuízo dos demais, formação de coalizões
como resultado da indução às interações, gastos com
coordenação, custo de organização das ações integradoras,
etc. Nâo é incomum que a construção de acordos seja
insatisfatória porque estas questões não foram tratadas.

Mas há também fatores contingenciais, capazes de


contribuir para o colapso do conjunto, gerar instabilidade,
abrir espaço para a ação de agentes reguladores, tornar o
ambiente mais atrativo para novos entrantes, restringir o
crescimento do grupo de agentes, etc. O agente deverá,
considerando o contexto do acordo e a natureza específica
da situação, tentar identificar e tratar também estes. Por
fim, há que se considerar um terceiro tipo de fator: a
sinergia entre estes elementos, que tem o poder de

50
potencializar seus efeitos.

Em resumo, a tomada de decisão míope ou excessivamente


concentrada no curto prazo deixa de lado elementos de
custo e redutores de utilidade que podem levar a fazer
escolhas erradas. A dinâmica destes elementos pode gerar
tensões entre o conjunto de agentes e o ambiente exterior a
eles, e tensões deles entre si. Agir cooperativamente pode
contribuir para aumentar a capacidade lidar com
problemas que de outra maneira teriam sido resolvidos
com uma carga de esforço menor, ou em menos tempo. Em
outras palavras, a ação egoísta aumenta o custo de
funcionamento do sistema, da interação interna e da
interação entre ele e aquilo que opera fora dele. O grau de
acerto de decisões em situações de negociação depende de
o quanto compatíveis são com aqueles elementos, incertos
porém em alguma medida administráveis.

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Considere os interesses reais, e não os aparentes

O caso dos Acordos de Paris. Especialistas em


negociação costumam afirmar que sempre vale a
pena o esforço para chegar um acordo, ainda que a
outra parte não seja confiável; não se deve porém
esquecer que às vezes as condições necessárias ao
entendimento não estão presentes, que o tempo
tem seus custos e que seu processo de construção
produz desdobramentos não negligenciáveis.
No período de 1968 a 1973, representantes dos
Estados Unidos e do Vietnã se reuniram
discretamente diversas vezes em Paris para
produzir os Acordos de Paris, uma declaração
51
formal de direitos e obrigações para obter o fim da
guerra e a restauração a paz no Vietnã. Sob
extrema desconfiança, interesses divergentes,
exigências exageradas a criar impasses,
sinalizações contraditórias e notável ausência de
comprometimento, as negociações sofreram
atrasos e recorrentes revisões de pontos já
fechados; foram objeto de manifestações públicas
controversas, que minaram a credibilidade do
processo.
A construção do acordo havia sido também
prejudicada pela falta de flexibilidade dos
envolvidos e pela falta de apoio das lideranças
políticas, tanto dos EUA quanto do Vietnã.
Verificou-se sistemático descumprimento das
obrigações combinadas, de maneira que em poucos
meses as hostilidades voltaram a acontecer. Dois
anos depois, em ofensiva devastadora, o Vietnã do
Norte conquistava o Vietnã do Sul e assumia
posição dominante no Camboja e no Laos,
consumando a notável falta de condições, meios e
real intenção de promover um acordo.

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PARTE III: CONSTRUA O
CAMINHO CAMINHANDO

10 Recomendação: adote uma perspectiva preliminar e vá


ajustando
11 Recomendação: use os limites de dentro para
determinar os de fora
12 Recomendação: crie condições para que a cooperação
aconteça

53
10 Recomendação: adote uma
perspectiva preliminar e vá
ajustando

Existem duas coisas que podem ajudar a tratar


racionalmente as negociações: identificar as alternativas
que cada parte tem a seu alcance e entender os elementos
presentes em uma situação de negociação que têm a ver
com a distribuição de benefícios e com a integração dos
esforços dos envolvidos. Objetivamente, trata-se de:

- conhecer e avaliar aquilo que cada agente (e isso inclui


você ou o agente que estiver representando) poderá fazer
caso não se chegue a um acordo naquela situação de
negociação;

- identificar as verdadeiras questões envolvidas na situação


de negociação (que muitas vezes são diferentes daquilo que
aparentam ser) e mensurar a importância de cada uma
delas para você e para os demais agentes;

- mapear a área em que os acordos têm chances de se


concretizar, e avaliar quão distante você e os outros estão
desta área;

- considerar as diferenças de recursos, habilidades e


interesses, identificando oportunidades de fazer trocas que
sejam de interesse para os envolvidos;

54
- verificar se você e os outros agentes estão se deixando
levar pela ideia ilusória de que o benefício de um implica
inevitavelmente prejuízo para outro.

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Procure valor onde os outros não o veem

Irmãos Fertitta e o UFC. Coisas intangíveis e situadas


fora do campo de visão às vezes orientam decisões; e a
mesma incerteza que se vincula a riscos futuros
também traz consigo a possibilidade de moldar o
futuro. Quando compraram uma organização esportiva
próxima da falência por US$ 2 milhões em 2001, os
irmãos Frank e Lorenzo Fertitta tiveram dificuldade em
convencer advogados céticos de que o negócio valia a
pena porque trazia consigo uma marca provida de
potencial que eles saberiam administrar. A alternativa,
que significaria partir do zero na promoção das artes
marciais mistas, era vista pelos Fertitta como menos
promissora do que aproveitar o prestígio que a marca
já havia adquirido.
Quinze anos depois o negócio foi vendido por cerca de
US$ 4 bilhões, e ao longo desse período os Fertitta
provaram que eram mesmo capazes de extrair ganhos
expressivos dos tais ativos intangíveis. Uma proposta
de US$ 5 bilhões chegou a ser recusada, porque os
vendedores resolveram continuar no negócio como
acionistas minoritários e avaliaram que o proponente
da oferta maior não administraria tão bem a marca
quanto aquele a quem o negócio acabou sendo vendido,
o grupo de entretenimento WME-IMG.

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56
11 Recomendação: use os
limites de dentro para
determinar os de fora

Parte das decisões negociadas não se sustenta porque elas


geram tensões difíceis de administrar; muitas têm a ver
com falta de visão clara sobre o próprio papel e o das
outras partes no funcionamento do conjunto; e algumas
pecam por negligenciar implicações ligadas ao
relacionamento entre o conjunto dos agentes e o mundo
fora dele. Entre os benefícios que uma visão do todo
proporciona, dois são especialmente importantes. Ao
enxergar as partes que formam o todo e a maneira como se
relacionam, é possível ter consciência dos limites de cada
uma e dos efeitos internos de uma decisão, um arranjo ou a
direção tomada pela negociação; e ao perceber o ambiente
externo ao sistema é mais fácil entender e avaliar
desdobramentos relacionados com o desempenho do
conjunto.

Balanceamento depende de perceber limites. Quando se


trata de cadeias complexas de agentes cujas ações se
complementam formando um sistema, um conceito
aplicável é o de balanceamento do conjunto, que depende
do tratamento dos limites.
Resumidamente o sistema deve ser projetado de maneira a
tornar possível máxima extração de outputs, o que depende
de que o fatores como o encadeamento dos agentes e as
respectivas capacidades de operação não produzirem
desequilíbrios que funcionem como restrições.

57
O equilíbrio não é um capricho; a falta dele implica
perdas. Em um sistema de fluxo sequenciado, o excedente
de uma estação pode se transformar em um problema para
a seguinte; excessiva capacidade de processamento em um
estágio pode significar ociosidade; e a ineficiência de uma
parte do processo pode significar atraso para os seguintes.
A questão central passa a ser a de considerar quais são os
incentivos existentes e os gargalos de dentro do processo,
que uma vez trabalhados tornariam possível obter
melhores resultados para o conjunto.
Dois elementos centrais da maneira pela qual negociações
evoluem são a distinção entre elementos de decisão
conforme sua controlabilidade; e o grau de confiança entre
os agentes que se faz presente nas tomadas de decisão.
Em resumo, há uma questão de consistência dinâmica, já
que os efeitos colaterais de decisões de hoje podem
implicar perdas no futuro. A essa questão se junta a de
saber avaliar as alternativas realmente existentes, porque
excesso de otimismo ou de pessimismo no julgamento
podem conduzir a decisões erradas. Há muitas pequenas
condições que, sozinhas, podem inviabilizar o processo; há
outras (confiança, qualidade do relacionamento, clareza de
visão, atenção para os objetivos, sensibilidade para com
interesses da outra parte) que geralmente têm de estar
juntas para que se possa chegar a um bom acordo.

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E se a outra parte pensar que tem uma alternativa
melhor, quando na verdade ela não tem?

Cúpula para a Paz no Oriente Médio em Camp David.


A falta de real disposição para cooperar é meio caminho

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andado para o insucesso. Em julho do ano 2000,
convidadas pelo presidente dos Estados Unidos Bill
Clinton, lideranças de Israel e da Palestina se reuniram
para negociar um acordo de paz que acabou se
revelando infrutífero.
Acordos semelhantes já haviam sido tentados em
ocasiões anteriores em 1979, 1991 e em 1993. Em 2000,
os participantes relutavam em entrar em acordo sobre
as regras do jogo, manifestando publicamente que sua
aprovação se dava "com reservas"; percebiam sinais de
má-fé no histórico de decisões das lideranças
adversárias; tinham dúvidas sobre a seriedade das
intenções e guardavam ressentimentos relacionados
com tratativas anteriores.
O enfoque das negociações se baseou na ideia de que
nenhum tema seria considerado fechado e definido
enquanto não houvesse um acordo geral que englobasse
a totalidade da situação. A maioria das proposições era
feita verbalmente e a falta de registros confiáveis dos
entendimentos torna difícil avaliar as posições
assumidas pelos envolvidos, tendo gerado
interpretações controversas sobre o teor das propostas
feitas nas reuniões.
Vagas sinalizações de ofertas generosas não foram
sucedidas por acordos formalizados e mesmo quando o
teor das proposições era positivo. Cada parte
desconfiava das reais intenções das propostas e
entendia que o efeito futuro das providências seria
contrário a seus interesses.
Posteriormente, acusações mútuas de insucesso
envolveram a posição de Bill Clinton, o mediador dos
Estados Unidos (acusado pelos palestinos de agir com
viés pró-Israel); este, por sua vez, culpou o líder
palestino pelo fracasso das negociações; e os líderes
israelenses declararam com veemência que os
palestinos não haviam se comportado como se tivessem
real interesse em firmar um acordo.

59
Meses depois de encerradas as conversações, os
conflitos entre Israel e Palestina se acentuaram; uma
escalada de violência teve lugar, com mortes e efeitos
negativos para a imagem política dos envolvidos.

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60
12 Recomendação: crie
condições para que a
cooperação aconteça

Uma das características dos jogos baseados em cooperação


é o fato de que, se não há deserções ou traições aos demais
envolvidos, o grupo passa a poder suportar maior volume
de pressões externas a ele. Entretanto, quando ações fora
do combinado acontecem, elas beneficiam mais aqueles que
traem primeiro, e isso costuma provocar desequilíbrio tal
que o processo entra em colapso, isto é, o jogo pode
encontrar seu fim.

Administrar os limites. A expectativa de que, por algum


motivo, o jogo será interrompido (por esta causa ou por
outra) pode antecipar a propensão à saída de um ou mais
envolvidos, de maneira que convém administrar e situar
dentro de certos limites a confiança que cada um tem nos
demais; a confiança que cada um pode depositar em
coalizões eventualmente existentes; e a confiança de que o
processo terá continuidade por um tempo razoável.
Comportamentos são forças endógenas de um sistema,
retroalimentadas. Perceber vantagens em agir
cooperativamente estimulará um agente a elevar sua
propensão a colaborar; não as perceber em uma situação
de negociação terá o efeito oposto, circular e cumulativo.
Então, um coordenador deverá situar proposições de ação
em limites que tornem possível perceber (e confirmar
depois) a presença de vantagens em colaborar

61
individualmente para aumentar a utilidade potencial dos
acordos. A falta disso opera no sentido de desagregar o
processo e o sistema.

Investindo no relacionamento. Os desafios requerem


capacidade de negociação, visão sistêmica e capacidade de
desenvolver vínculos de longo prazo com outros agentes.
Dependem de compreender suas demandas, mas é preciso
ir além disso: faz-se necessária imaginação para construir
soluções que vão além do convencional. Agentes habituados
a barganhar quando estão em posição de força terão de se
adaptar a uma nova condição. Exercer o domínio da
situação em relações marcadas por assimetria pode levar à
degeneração do conjunto; embora isso seja visível hoje, há
agentes que têm preferido não agir de acordo.
Grosso modo, o potencial de um conjunto de agentes
ordenados em um arranjo produtivo equivale ao valor de
ganhos que eles serão capazes de gerar, traduzidos em
valor presente. À medida que se agrega esforço integrador
ao grupo, tal potencial é beneficiado pela possibilidade de o
conjunto gerar mais valor tornando possível, em tese e
dependendo do poder de barganha de cada um, gerar
benefícios para cada um dos agentes.

Existe um mundo fora das fronteiras do conjunto de


agentes. Restrições de mercado ligadas a demanda,
aspectos regulatórios ou impedimentos de outra natureza
implicam ameaça de menor geração de ganhos para o todo
e aumento da propensão à instalação de conflitos
distributivos. O que se pode fazer a respeito é, com visão
sistêmica e dentro da esfera de influência, revisitar os
limites do conjunto e resolver problemas de estrutura e
funcionamento para depois pensar em como distribuir
ganhos. Em outras palavras, deve-se primeiro encontrar
meios para que o conjunto passe sustentadamente a reduzir
perdas, operar com menor risco e produzir mais valor, para
que daí possam derivar vantagens individuais.

62
____________________
___
Construa uma estrutura que favoreça a cooperação

A tomada de decisões na MLS. Se a estrutura deve ser


compatível com a estratégia, pense nisso quando o
sucesso de sua estratégia depender do grau de
cooperação.
Quando foi criada em 1993 como uma das iniciativas
que compunham o projeto de organização da Copa do
Mundo de 1994, a norte-americana Major League
Soccer (MLS) era integrada por dez times. A fase inicial
das operações foi difícil, com dificuldades financeiras e
lento engajamento do público à operação. Verificaram-
se perdas de milhões de dólares nos primeiros anos,
estando vazios os estádios. Em 2002, para evitar que
dois times fechassem as portas, foi necessário que se
fundissem.
Atualmente a situação é vista como equilibrada e
promissora. Fazem parte da liga 24 times dos Estados
Unidos e Canadá, e há expectativa de que este número
cresça. A média de público pagante, de 18 mil pessoas
por jogo, é a sétima maior do mundo. A notável
melhoria de público e financeira ocorrida ao longo
desses anos acompanhou a expansão do mercado de
futebol norte-americano, da qual é possível causa e
consequência, em um processo circular e virtuoso.
Entre os fatores que contribuíram para essa melhora
está o desenho da instituição. A estrutura de controle
acionário e os mecanismos de governança contribuíram
para criar um sistema eficiente de incentivos e um
processo de tomada de decisões que considera tanto as

63
condições específicas de cada time quanto as do
conjunto.
Ao invés de funcionar como uma associação de times
independentes (como acontece na maioria das
associações de futebol), na MLS os times pertencem à
liga e são individualmente geridos pelos respectivos
investidores. Estes, por sua vez, têm poder de decisão
no âmbito interno que se assemelha ao dos executivos
das outras ligas, seguindo o padrão convencional. Os
times-membros da liga são permanentes, isto é, ao fim
dos campeonatos não se sujeitam a esquema de
promoção automática ou rebaixamento para uma
divisão inferior. Este desenho, que se revelou bem-
sucedido, favoreceu três tipos de equilíbrio: entre os
interesses de cada time e os do conjunto; entre os
benefícios de curto e de longo prazo; e entre o poder de
barganha dos agentes no relacionamento entre si.

____________________
___

64
PARTE IV: CALIBRE SUA
PERSPECTIVA EM
AMPLITUDE E
PROFUNDIDADE

13 Recomendação: considere o barco por inteiro, e não só


o casco ou o convés
14 Recomendação: faça reframing (não haveria um jeito
melhor de ver o problema?)
15 Recomendação: use os olhos dos outros para ver as
alternativas que eles têm
16 Recomendação: para reduzir incerteza, trabalhe o
relacionamento

65
13 Recomendação: considere o
barco por inteiro, e não só o
casco ou o convés

Fazer com que os envolvidos ganhem em uma situação de


negociação (coisa que é mais sugerida e apoiada do que
praticada) depende de que certas habilidades específicas
estejam presentes. É preciso haver disposição para
encontrar valor em uma situação em que ele não está
visível; e, da mesma forma, identificar bases para trocas
compensadoras para as partes envolvidas. Além da
intenção de que as negociações tenham um caráter
integrador, é preciso que haja preparação para isso.

Ver o todo significa usar os olhos do outro. É preciso


considerar honestamente as alternativas que se tem e as da
outra parte (ou outras partes, no plural, se for o caso). Da
mesma forma, é preciso considerar os interesses próprios e
os do outro não para que sejam defendidos diretamente, e
sim para que sirvam de base para os arranjos e trocas a
serem construídos. É menos fácil do que parece identificar
as reais alternativas que a outra parte tem a seu alcance,
suas reais necessidades (e não as declaradas ou aquelas
que um observador externo, superficialmente, imagina), os
interesses e preferências dele.

Os processos mentais de formulação e de escolha entre


opções são muito diferentes, razão pela qual convém que
não se misturem para não aumentar as chances de oferecer

66
propostas que acabarão se revelando inaceitáveis.

Negociações envolvem trabalho de investigação atenta,


porque parte dos elementos que ajudaria a obter melhores
resultados permanece subjacente; não costuma estar
exatamente oculta, mas depende de certo esforço para que
seja visualizada com clareza, separada de outros elementos
e identificada como tema capaz de permitir avanços. São
coisas a serem descobertas.
Descobri-las depende de ter as informações certas, o que
por sua vez depende de fazer as perguntas certas e criar
condições para que respostas confiáveis sejam obtidas. A
sinceridade das respostas depende de empatia e confiança.

Perguntando para saber. O trabalho de investigação


mediante perguntas também ajuda a formar um quadro
geral da situação, e a conferir uma perspectiva ao tipo de
solução que poderá construída. Cada parte deve perceber (e
é bom que seja verdade) que o fato de fornecer
informações não necessariamente significará conceder uma
vantagem indevida à outra parte. Não é um problema fácil
de resolver, como se vê nos fracassos que por vezes
acompanham a formação de associações de produtores,
cooperativas, cartéis e coalizões voltadas para fins
específicos. É, no entanto, uma questão central. Sem isso,
dificilmente será possível pensar em meios efetivos de
resolver os problemas do conjunto e fazer a torta crescer.
Algumas das partes envolvidas na situação de negociação
são visíveis e evidentes: elas têm representantes à mesa,
investidos de poder de representação e, desejavelmente,
algum poder de decisão.

Pistas estão em toda parte. Às vezes negociações


impactam porque há motivações subjacentes não atendidas
porque não foram percebidas. Cada agente sofre a
influência das opiniões de grupos próprios de pessoas, e
esses influenciadores têm necessidades ou desejos cujo

67
atendimento serviria como um fator útil na formação de
um acordo. Para explorar esse tipo de condição é preciso
tê-la conhecido, entendê-la e desejavelmente poder
associá-la com uma ação de custo aceitável para a outra
parte. Se você identifica uma providência possível e de
baixo custo que resolveria certo problema do outro agente
em suas relações com certos grupos de influência, incluir
esta providência no pacote negociado pode contribuir para
a aceitação dele.
A margem de manobra que o grupo de negociadores possui
em uma negociação depende em certa medida da diferença
de atributos, habilidades, recursos e interesses que cada
um tem em relação aos demais. Havendo mais do que dois
agentes, a resolução dos problemas poderá ganhar em
variedade de opções e deverá ser menor a chance de
ocorrência de impasses. A despeito das dificuldades e da
complexidade em obter consensos quando são muitos os
envolvidos, ganha-se por outro lado a possibilidade de
construir acordos mais ricos, com uma combinação
diversificada de contribuições convergentes. Um grupo
maior terá mais coisas a oferecer como moeda de troca,
podendo gerar maior interesse em participar da solução.

Quem queira conduzir barcos deverá monitorar o exterior


da embarcação, e considerar como se comportará a nave
diante das condições da água, ventos, recifes e outros
elementos externos; deverá olhar para dentro e considerar
os limites além dos quais a nave não se sustentaria, o que
envolve atentar para a execução das funções das diferentes
pessoas dentro dele se as dimensões e complexidade
exigirem especialização de papeis. E terá de zelar pela
compatibilização de diferentes ações que se completam
tendo finalidades distintas, para que desequilíbrios não
prejudiquem a viagem.

Quando estamos diante de uma situação que parece ser de


soma zero, convém que nos perguntemos se ela é mesmo

68
desse tipo, e se não valeria a pena se esforçar para criar
alternativas.

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___
Pense também naqueles que não estão à mesa
A Apple e os editores de ebooks. Às vezes uma das
partes na negociação não se senta à mesa. Ela faz parte
do ambiente externo ao conjunto dos agentes; tem
papel regulador (um órgão que aplica leis antitruste,
por exemplo) ou então atua como demandante (o
público, entidades de representação, grupos de
pressão). Quando esta parte é negligenciada, ela reage.
Foi o que aconteceu em 2010, quando editores de livros
combinaram com a Apple um novo modelo de negócio
para a venda de e-books: em troca de 30% de comissão,
eles teriam liberdade para fixar e administrar os preços
de seus produtos. Quando a Amazon resolveu agir em
conformidade com a decisão os preços subiram de US$
9,99 para US$ 14,99 em média. Os envolvidos foram
acusados de conluio pelo Departamento de Justiça dos
Estados Unidos, por ter "negligenciado a avaliação de
se seu acordo realmente criaria valor para os clientes".
O acordo parecia ter criado sinergia para todos os
agentes envolvidos, mas havia efeitos a serem
considerados para outro tipo de agente, situado fora do
acordo: o público, cujos interesses deveriam ter sido
mais bem considerados.

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69
14 Recomendação: faça
reframing (não haveria um
jeito melhor de ver o
problema?)

Entre as abordagens conhecidas, uma que tem oferecido


bons resultados reside na ideia de que existe um problema
a ser resolvido em conjunto, para o qual haveria uma
solução certa (ou a melhor possível) e esta, por sua vez,
depende da maneira pela qual se percebe e entende a
natureza do problema.

E se o problema a tratar fosse outro? A presença de


diferentes interpretações de um tema ou aspecto da
negociação exige que se identifique tanto os aspectos em
que as diferentes visões são compatíveis, quanto aqueles
que fundamentam as diferenças.
Uma das dificuldades encontradas por negociadores é a de
identificar com clareza os reais problemas que fazem parte
de uma situação de negociação, para então buscar suas
causas e, desejavelmente, uma causa raiz.

A insistência no problema mais óbvio tem seu custo

Quando subestimam a importância de compreender os reais


problemas existentes, os agentes se veem tentando forçar

70
acordos. Geralmente acontece de produzirem propostas que
não se sustentam, têm de ser revistas depois e dão margem
a discussões evitáveis.
Às vezes o tempo dedicado à identificação é insuficiente, às
vezes a maneira de enquadrar o problema não é
satisfatória. Outras vezes são as aparências que escondem
características da situação que teriam merecido melhor
exame. Outras vezes se supõe que haja consenso sobre a
maneira de entender o problema, ou que os pressupostos
ficaram claros, ou que certos assuntos não dariam margem
a divergências, e posteriormente se constata que não é
assim.
Para lidar bem com os problemas envolvidos, é preciso
compartilhar a perspectiva e o entendimento sobre a
natureza deles antes de partir para a produção das
soluções. O esforço de diagnóstico e reflexão deve ser feito
na fase inicial dos trabalhos, para que as fases seguintes
dos entendimentos não sejam comprometidas, não haja
duplicação de esforço ou a produção de acordos inviáveis.

O problema certo ou o melhor problema ? Muitas vezes a


situação pede que se identifique um novo aspecto do
problema que possa ser trabalhado, ainda que não haja
propriamente erros na visão então vigente pela qual o
problema foi entendido e estruturado. Muitas vezes é útil
descobrir qual é o melhor problema a resolver, e não
exatamente o "problema certo" ou "central".
O sucesso na reestruturação é favorecido pela disposição
do conjunto de negociadores a aceitar a busca de uma nova
perspectiva que sirva de base para a solução; pelo acesso a
opiniões variadas, antes que cada agente forme uma
opinião definitiva sobre os temas negociados; pela
explicitação clara da definição do problema, para evitar
controvérsias posteriores à formulação; e pela disposição
de avaliar adequadamente cada solução proposta, que
deverá ser revisada caso não seja realmente satisfatória.

71
Uma boa reestruturação depende de qualificar bem o
problema, entendendo a que grupo de problemas ele
pertence, isto é, a sua natureza; de considerar contextos
em que o problema não acontece, para entender as razões
disso; e de ter sempre presentes os verdadeiros objetivos e
interesses dos negociadores, eventualmente ofuscados por
visões apressadas ou curtas.

Dedicar menos tempo ao trabalho de pensar afasta do


ótimo. Uma situação pode ser enquadrada de diferentes
maneiras, todas válidas, e ações subotimizantes podem ser
adotadas pelo simples fato de que uma outra estruturação
não foi concebida. Esse trabalho depende de visão de
conjunto e imaginação, além da expectativa de que novas
proposições desse tipo serão acolhidas.
No artigo Sistems, Organizatons, and Interdisciplinary
Research, da revista General Systems em 1960, Russell
Ackoff ilustra com simplicidade a questão das diferentes
formas de estruturar um problema. Reclamações sobre a
lentidão de um elevador sugeriam que ele teria de ser
substituído ou reparado; houve quem sugerisse que partes
dele fossem trocadas. Outras pessoas entenderam porém
que a questão a resolver era o aborrecimento das pessoas
que aguardavam o elevador e então propuseram a
instalação de espelhos, música ambiente e outros meios de
distração.

Haveria um problema menos óbvio para se pensar?

Independentemente de a solução ter sido bem sucedida (ela


foi), o exemplo ajuda a entender que às vezes o problema a
resolver não é aquele que se afigura como o mais óbvio ou
evidente. Diferentes visões de uma situação e da
conformação de um problema podem levar uma pessoa a
querer aperfeiçoar certo processo; outra, a querer que seja
substituído; outra poderá desejar incorporá-lo a um

72
processo maior enquanto outra ainda poderá entender que
deveria ser extinto.
Outro exemplo, também real: lares de adoção de cães e
gatos, diante de demandas por reformar suas instalações
físicas, testaram a alternativa de promover ações de auxílio
a famílias dos donos de animais e passaram a lidar com os
fatores que as levavam a abandonar cães e gatos em certas
épocas do ano. A iniciativa sozinha não foi suficiente para
resolver o problema mas possibilitou que as reformas,
menores, se situassem dentro do orçamento.
Semelhantemente, lidar com o abandono de crianças tem a
ver com a gestão de orfanatos, mas as atividades podem ser
complementadas pela criação de melhores condições
financeiras para seus familiares; problemas de educação e
saúde podem ser atenuados por ações preventivas ou
complementares adotadas fora dos estabelecimentos
convencionais; problemas de trânsito podem ser reduzidos
pelo uso de instrumentos de telecomunicação, etc.
O efeito concreto da reestruturação sobre a mecânica dos
acordos é o de criar uma nova situação de barganha, na
qual cada agente passa a ter novas opções quanto ao que
poderia (e em que medida) fazer concessões e pleitear
benefícios.

____________________
___
Considere o interesse do grupo

O caso do campeonato de Jiu-Jitsu. Cooperação é


possível mesmo em um clima altamente competitivo e
com pessoas competitivas. Em 2017, na California,
ocorria o Campeonato Mundial feminino da Sport Jiu-
Jitsu International Federation (SJJIF), oferecendo uma
premiação de US$ 15 mil para a campeã da modalidade
73
faixa preta absoluta. A condição para isso era que
houvesse pelo menos 12 atletas inscritas na competição.
Aconteceu, porém, que só cinco delas se inscreveram;
para os organizadores, o valor obtido com as inscrições
estava longe de cobrir os gastos do evento. Além disso
as atletas haviam usado recursos próprios para viagem
e estadia, o que agravava a situação.
Elas conversaram entre si e também com os
organizadores; e tomaram então a decisão de dividir o
prêmio entre elas, independentemente de quem
ganhasse o campeonato e ainda que o valor fosse menor
do que o previsto inicialmente. A decisão teve por base
a visão de que os objetivos maiores eram a realização
da competição e o fortalecimento da divisão feminina.
Chegaram a um acordo que não teria sido possível se
cada uma houvesse levado em conta somente os
respectivos interesses individuais.

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74
15 Recomendação: use os
olhos dos outros para ver as
alternativas que eles têm

Cada agente possui sua própria percepção, conjunto de


valores e preferências que aplica ao julgar se possui ou não
uma alternativa melhor ue um acordo negociado. Faz
inferências sobre suas chances e conveniências, e em
processos continuados elas dependem do que aconteceu nos
eventos anteriores, de alterações nos pesos que dá aos
aspectos da situação, às informações que têm disponíveis, à
percepção dos riscos e ao grau de definição de suas
perspectivas (que podem ser difusas ou antevistas com
certa clareza).
Nem simples, nem rápido, nem fácil. Questões que
envolvem percepção e conhecimento enfrentam algumas
dificuldades: o agente nem sempre tem como separar o que
é visível do que é real, isto é, pode se deixar enganar por
aparências; o enquadramento que dá a uma situação define
suas opções; é preciso escolher entre as questões
envolvidas, porque são muitas e não há como tratar todas
em profundidade; é difícil perceber situações pelos olhos
dos demais envolvidos; os elementos relacionados com
aquilo que pode ser percebido se alteram com o tempo; e,
de qualquer forma, essas coisas requerem tempo, esforço e
atenção que o agente às vezes não possui.
Nem sempre aquilo que é possível se afigura também
evidente; uma parte do possível é um trabalho de
construção que também depende da vontade dos

75
envolvidos. Oportunidades de integração entre agentes são
uma construção intelectual; elas não se oferecem prontas e
dependem de um trabalho de cognição e formulação. Uma
inclinação a dirigir esforços para fugir de arranjos
limitantes se justifica quando: é possível melhorar uma
perspectiva atacado restrições e recompondo limites; o
custo para conceber alternativas é aceitável; há meios
conhecidos de caminhar nessa direção.

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___
É uma boa ideia exigir a concordância de todos?

O fracasso da Rodada Doha em 2008. Exigir a


concordância de todos pode ser perigoso. A Rodada
Doha foi um projeto ambicioso voltado para a abertura
econômica de 153 economias que integram a
Organização Mundial do Comércio. Em 2008 as
negociações sofreram severo colapso quando a Índia se
negou a abrir mão de um dispositivo de proteção de seu
mercado interno, criando um desentendimento com os
Estados Unidos. As regras da OMC estabelecem que
acordos só podem ser firmados quando todos os
envolvidos concordam com as proposições. Esta
concordância não aconteceu e as negociações
fracassaram.
Os grandes produtores agrícolas presentes pretendiam
conseguir dos países ricos a redução dos subsídios que
dão a seus agricultores. Estes, por sua vez,
condicionaram a redução dos subsídios à obtenção de
maior acesso aos mercados dos países emergentes.
Depois de nove dias de conversações em Genebra, os
negociadores entraram em acordo quanto a 18 itens,
mas houve dificuldades quando trataram das práticas

76
destinadas a proteger as economias contra a invasão
repentina de produtos importados.
A Índia entendeu que deveria poder fazer uso dessas
salvaguardas toda vez que ocorresse um aumento de
10% nas importações, contrariando a posição dos
outros países, que aceitaram um percentual de 40%. A
China apoiou a posição da Índia e em seguida os
Estados Unidos declararam que não cederiam na
redução de subsídios, gerando um impasse sem solução.
O Brasil saiu das negociações como um dos principais
derrotados, por ter apostado em um modelo de acordos
multilaterais em um mundo no qual prevalece o
interesse local. A dificuldade em defender políticas
comuns, a rigidez das regras de comércio e o poder de
veto de outros países pertencentes a um mesmo bloco
comercial são coisas que têm reduzido a autonomia dos
países e vêm dificultando a realização de acordos
bilaterais.

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77
16 Recomendação: para
reduzir incerteza, trabalhe o
relacionamento

As noções de tempo e incerteza se vinculam, isto é, são


incertas as condições e o sucesso de uma sequência de
acordos. Tendo de decidir entre uma ação com base na
confiança e outra que não dependa das ações dos demais,
um agente compararão benefícios e custos destas duas
opções. Estando ausentes vínculos fortes que gerem
suficiente certeza sobre o futuro, ele optará pela ação que
produza efeitos líquidos positivos mais certos.

O sucesso em promover a propensão à cooperação depende


de que haja disposição para agir desta maneira, interesse
em que a relação de longo prazo se sustente e da
capacidade de criar condições para que a confiança se
desenvolva; além disso, expectativas de que os benefícios
só ocorrerão em um futuro distante e incerto poderão
minar os esforços voltados para a qualidade do
relacionamento.

As condições para que um acordo integrativo se efetive


variam de situação para situação. Nelas costumam estar
presentes elementos como os seguintes:

- a percepção de que um arranjo melhor do que o


proporcionado pela ação egoísta pode decorrer da ação
cooperativa;
78
- o entendimento de que o custo de produzir um arranjo
cooperativo e melhor é inferior ao benefício;
- a noção de que ao longo do tempo a persistência em ações
egoístas produzirá resultados subótimos;
- a crença de que a exigência de confiança mútua não
impedirá o atingimento dos objetivos do grupo e dos
agentes individualmente;
- a percepção de que o risco associado à construção de um
novo arranjo é administrável;
- a confiança de que será possível entender e solucionar os
problemas mais importantes, especialmente os que
transcendem a esfera dos interesses imediatos e
individuais;
- confiança suficiente de que os demais se engajarão nas
ações cooperativas conjuntas.

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___
Procure chances de acordo mesmo onde elas parecem
não existir

Ury, Chávez e a Venezuela. A presença de conflitos


pode abrir caminho para ações cooperativas. Atendendo
a pedido feito pelo ex-presidente Jimmy Carter para
ajudar a evitar uma guerra civil na Venezuela, o
experiente negociador William Ury visitou o presidente
Hugo Chávez em um momento de grave tensão política
entre o governo daquele país e seus opositores.
Quando Ury afirmou casualmente em uma reunião que
a situação do conflito parecia estar melhor, Chávez
mostrou sua discordância furiosamente gritando por

79
mais de meia hora sem parar. Quando se acalmou,
perguntou o que deveria ser feito; Ury sugeriu uma
trégua natalina, com a qual o governante pudesse
mostrar propensão à conciliação. A proposta foi aceita
e Ury foi convidado a acompanhar o presidente em
viagens pelo país. Neste episódio os conflitos existentes
não foram ignorados; e foi preciso saber separar os
sentimentos das ações práticas que fariam o acordo
progredir, considerando as preocupações reais dos
envolvidos.

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___

80
CONCLUSÃO

Quando se trata de aumentar a utilidade de acordos, não


basta querer; mesmo quando todos desejam aumentar a
utilidade de um acordo, é preciso saber como fazer para
criar condições que favoreçam a inclinação à cooperação. A
capacidade de firmar acordos de boa qualidade não resolve
sozinha os problemas do conjunto de agentes, mas pode
ajudar grupos deles a operar com menos desperdícios,
maior eficiência e melhores resultados. É preciso saber
distinguir entre o que pertence ou não à esfera de
influência, entender as reais necessidades e interesses da
outra parte (nem sempre são o que ela percebe como tal),
considerar positivamente as diferenças e se dispor ao fugir
ao óbvio para superar o convencional fazendo trocas.
Um agente pode optar entre uma conduta egoísta ou
cooperativa, considerando suas expectativas relacionadas
com custos, riscos e benefícios de escolher um caminho ou
outro. Do lado dos benefícios está a possibilidade de
acordos integrativos gerarem um volume maior de
recompensas para o conjunto, desejavelmente repartidas
depois de maneira vantajosa para os envolvidos
individualmente.
Do lado dos custos e riscos estão as possibilidades: de que
os demais furem acordos ou atuem sem transparência; de
que promovam coalizões geradoras de desequilíbrio; de
uma boa orientação dos esforços fracassar em razão de
fatores não controláveis; de as obrigações da cooperação
enfraquecerem a posição individual do agente, sem

81
contrapartida suficiente; de a repartição das recompensas,
como resultante do processo, se revelar injusta.
Faz parte da natureza dos jogos cooperativos a
possibilidade de que os agentes promovam ajustes
conforme sinalizem as interações que ocorrem entre eles
próprios. Uma vez que os relacionamentos à base de
confiança podem ser construídos, orientá-los
planejadamente para a resolução de problemas do processo
com perspectiva, tempo e métricas totalizantes deverá
gerar resultados melhores, para o conjunto e para cada um
dos agentes, do que a ação imediata e egoísta. Barcos
instáveis exigem trabalho conjunto melhor e mais intenso.

82
*
* *

83
Apêndice - A busca de acordos
integrativos no segmento de
saúde

Ao invés de intensificar conflitos já existentes e aumentar a


exposição futura ao risco, os agentes de uma cadeia devem
pensar em meios de criar condições que se revelarão
benéficas para todos. Este princípio se aplica a toda
situação em que a cooperação se faz possível, e o setor de
saúde suplementar é um bom exemplo de um grupo de
agentes que tem como avançar nessa direção.. São muitos
os casos em que a relação de custo/benefício do esforço
integrador parece ser compensadora e uma disposição
favorável dos agentes os deixaria mais perto de soluções
melhores.

Motivo 1: é um bom momento


Em fases de redefinição de condições que a organização
não controla ou sobre as quais exerce pequeno controle
(como é o caso de assuntos que envolvem normas oficiais,
políticas públicas, regras de mercado, regulamentações,
acordos internacionais ou programas de agências
reguladoras), é razoável que cada agente do mercado
procure se voltar para elementos sobre os quais possui
maior poder de influência, notadamente questões ligadas à
eficiência do processo de negócio. Agentes, no caso, podem
ser os fornecedores de insumos ou serviços, mediadores,
parceiros, clientes e grupos de interesse.

Os elementos controláveis podem estar ligados a processos


internos (apuração e análise de dados, emprego de
controles, teste de hipóteses de negócio, aquisição de

84
tecnologias, aperfeiçoamento da forma de trabalhar em
equipe) ou podem se situar no plano das relações com
outros agentes (melhorar interações reduzindo
ineficiências da operação, eliminar fatores de atrito e
atacar causas de insatisfação). A busca de meios para gerar
valor geralmente se dá com a combinação de várias dessas
ações, internas e externas à organização.

Motivo 2: as tendências convidam à cooperação


Trata-se de um sistema que externamente sofre pressões
de custos crescentes, a acompanhar as demandas de uma
população que envelhece sem desenvolver hábitos
saudáveis, e sob influência do advento de tecnologias
novas, que são mais caras; opera com vinculação difusa
entre os resultados que gera e o pagamento que seus
agentes recebem; opera com protocolos de atendimento
que carecem de padronização, o que dificulta o controle e o
estabelecimento de regras de operação; funciona com
práticas ineficientes de compra e uso de insumos; não
consegue equacionar satisfatoriamente a maneira pela qual
lida com doentes crônicos; e aplica menos esforço do que o
desejável em ações de prevenção.

Motivo 3: o espírito de cooperação pode ser favorecido


pelo esforço consciente

Tendo distinguido quais das alternativas de ação estão


sujeitas ao domínio do agente, ele deverá escolher entre as
que reúnem melhor combinação de efetividade e custo.
Facilitar acordos, entender as demandas e as preferências
dos demais agentes são exemplos dessas práticas que
concorrem entre si por tempo e esforço do agente, e que
podem receber maior ou menor atenção conforme ele assim
o decida.
No setor de saúde suplementar, isso tem significado
enfrentar a questão da qualidade das interações do agente
com os demais, em uma época de futuro incerto e no qual
85
têm se comportado desfavoravelmente as tendências de
capacidade de pagamento dos clientes, intensidade de suas
necessidades de atendimento, evolução de custos,
exigências de entidades fiscalizadoras, necessidades de
investimentos e equilíbrio entre receita e gastos.
Mais especificamente, estamos nos referindo à interação
entre mediadores e fornecedores de serviços, fornecedores
de implementos e insumos, clientes e agentes pagadores.
Melhorar as condições de negociação entre estes agentes e
avançar no sentido de reduzir imperfeições nas relações
com eles é uma frente na qual os agentes podem progredir,
independentemente da direção que venha a ser dada a uma
possível futura reformulação do modelo do sistema de
saúde, com alteração em dispositivos oficiais, em regras de
funcionamento e nos papéis dos envolvidos. Pela natureza
de seu papel de mediação, as operadoras (empresas de
medicina de grupo, seguradoras, cooperativas médicas e
odontológicas, filantropias; autogestões e administradoras
de benefício) poderão perceber especial utilidade em
desenvolver técnicas capazes de produzir melhores
arranjos integradores.

Motivo 4: a lógica perversa sinaliza necessidade de


mudanças

A ineficiência do sistema de incentivos toma a forma de:

- desproporção entre dispêndio adicional pelo usuário


quando contrata mais serviços (e ele não vê boas razões
para conter custos ou preferir serviços que não sejam os
mais caros, complexos e avançados, e demandará serviços
ainda que não sejam muito necessários);

- recebimento pelo prestador de serviços em razão da


quantidade de exames e atendimentos, sem incentivo a

86
contenção de custos (daí derivando posições parecidas com
as do item anterior);

- inclinação das empresas contratantes a ver atendidas


dentro de seu limite orçamentário todas as demandas de
usuários (o que tem levado a discutir valores globais e
penalidades sobre valores agregados, mais do que
frequência, causas e distinções entre tipos de usos);

- propensão das operadoras a maximizar ganhos do serviço


de mediação (mediante políticas gerais de controle,
filtragem de demandas específicas, cálculo dos riscos,
redução de exigências de qualidade e repasse de custos
quando mudam as regras de operação).

Temos hoje uma situação de desequilíbrio acentuado, no


qual intervenções oficiais são feitas no mercado para
garantir condições mínimas de atendimento;
intermediários quebram; custos se mostram crescentes; um
sistema ineficiente de incentivos reduz a utilidade
oferecida pelo sistema; e elementos exógenos (nível de
atividade econômica, taxa de emprego, etc.) têm
prejudicado os resultados do conjunto. Está ao alcance dos
agentes melhorar as relações entre si; fazer o possível para
que o conjunto não atinja limites comprometedores; e
aplicar os melhores meios de suportar pressões
determinadas por elementos externos a ele.

Motivo 5: acordos integradores podem ajudar a lidar


com questões de heterogeneidade de papéis,
representação e responsabilização
A competência crítica de fazer bons acordos depende do
tipo de agente (porque os papéis são distintos entre
executantes, fornecedores, clientes finais,
arregimentadores e mediadores). Depende também de que

87
cada agente entenda os papéis e necessidades dos demais
tipos.

Entre os problemas que costumam acompanhar processos


longos de negociação que envolvem acordos sequenciados e
que seguem um padrão quanto aos temas, estão os de
agência (quais interesses o agente está a representar), o da
seleção adversa (quão homogêneo é um grupo tratado como
tal?); e o do risco moral (quem paga pelo risco adicional?).

Às vezes o agente contratado para defender os interesses


do contratante acaba defendendo outros interesses.
Sistemas que operam com incentivos divergentes, nos quais
os ganhos de uma parte não estão necessariamente
alinhados com o emprego racional dos recursos, com a
geração de benefícios para o conjunto ou mesmo para os
agentes usuários tendem à instabilidade.

Um sistema qualquer em que um agente seja remunerado


pela quantidade de serviços que presta sem que isso
implique custo proporcional para o usuário, oferecerá
serviços tanto quanto puder; eventual concordância do
usuário e a propensão a ser servido com a melhor
qualidade possível. Se esta condição não é alterada na
origem, gerará conflito com outros agentes a quem
interesse o uso racional dos recursos e a minimização dos
custos.

Motivo 6: a combinação entre seleção adversa e risco


moral pede uma solução

Seleção adversa é a propensão dos indivíduos sujeitos a


mais alto risco a contratar seguros, comparativamente aos
indivíduos sujeitos a baixo risco. As empresas que atuam
no segmento, por vários motivos, têm dificuldade em
distinguir eficientemente os beneficiários destes dois

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grupos, de maneira que os usuários com menor propensão
a usar os serviços acabam cobrindo os gastos daqueles cuja
propensão ao uso dos mesmos serviços é maior.

Risco moral é a adoção de comportamento avesso ao risco


caso o custo do comportamento mais arriscado seja
suportado pela outra parte. No segmento de saúde
suplementar, por exemplo, isso corresponde a ter usuários
relaxando comportamentos preventivos e que visam a
evitar doenças; aumento anti-eficiente da demanda por
serviços de saúde; e inclinação à demanda por tecnologias
mais avançadas (que são mais caras). Combinados, estes
elementos acarretam maior uso dos serviços de saúde, com
elevação dos valores despendidos.

Em um grupo de negociadores, pode ocorrer de


simplesmente os agentes não merecerem a confiança
individual recíproca, ou acontecer de não agir de maneira
condizente com estímulos positivos à cooperação, ainda
que providências consideradas adequadas estejam sendo
adotadas para criar um clima favorável à ação cooperativa.
O ambiente propício é construído progressivamente, e
depende de que as reações a ações nesse sentido sejam
monitoradas e eventualmente substituídas por outras que
funcionem melhor.

Motivo 7: a cooperação confere uma direção aos esforços

Enxerga melhor o todo quem se dedica a vê-lo


adequadamente, ao invés de canalizar a energia para
outras coisas. Faz diferença que os agentes disponham de
profissionais qualificados pensando na estratégia, sem que
esse trabalho se misture com seus afazeres com os do dia a
dia. A visão do processo em sua totalidade facilita o
controle dele e a destinação de esforços a atividades de
melhor custo/benefício, que é o que vemos acontecer
quando um agente declara que prefere priorizar a energia
89
dedicada à prevenção para evitar problemas posteriores
cujo tratamento seria mais custoso.
Em muitos casos, justifica-se criação de uma área para
pensar na expansão do negócio isto é uma modelagem que
permite escalabilidade e replicação de processos, de
maneira racional, isto é ao menor custo possível
considerando condições econômicas para que isso aconteça.
Condições econômicas entendemos a dinâmica do
mercado, forças atuantes, os fatores que influenciam a
competitividade da prova empresa e de seus concorrentes.
Essas coisas todas devem ser pensadas em separado e não
devem ser misturado com uma gestão do dia-a-dia. Trata-
se de engenharia voltada para a resolução sistemática de
problemas padronizados, posso oferecer o resultado mas
rápido e com menos curso undefined as questões
comerciais e de relacionamento médico devem ser
priorizados. Em todo ramo de atividade existe um agente
principal dentro do agente, atender o coração do processo.
No caso do segmento de saúde suplementar é o médico.
É preciso conhecer e entender suas demandas ok gostaria
onde que funcionasse mais facilmente, quais são as coisas
aqui dão importância, quais dados usar como gostariam de
ter acesso. Eu preciso entender a natureza de suas
demandas para poder ter um relacionamento de melhor
qualidade.
Cada agente no processo tem suas expectativas e
interesses. Seguradoras, medicina de grupo, cooperativas,
etc. Eu preciso entender suas demandas, interesses e
combinar aquilo que você pode oferecer de maneira a
integrar e fazer convergir esses interesses. É preciso
entender as demandas de cada um, separar, aplicar esforço
e recursos na qualidade do relacionamento e trabalhar na
redução de conflitos evitáveis.

Competências necessárias para gerar valor

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Operadoras de planos de saúde, seguradoras, cooperativas
e empresas de autogestão ocupam posição que lhes permite
atuar como entidades aglutinadoras, em seu benefício e no
dos outros.
Na área de saúde suplementar, exemplos das frentes de
atuação de um agente que cumpra papel aglutinador são o
relacionamento comercial com empresas fornecedoras,
clientes e parceiras, por um lado; e o relacionamento com
profissionais médicos, por outro. Estratégias vinculadas a
esses tipos de interação estão presentes na concepção e no
aprimoramento de produtos (mapeamento do mercado,
tomada de decisões, composição do portfólio) e na política
de expansão (definição do modelo, padronização de
processos, escolha de produtos e territórios, aquisição de
outros negócios).
Para um player deste mercado uma agenda voltada para a
criação de condições para gerar valor deve levar em conta,
pelo menos, o fortalecimento de competências como as
seguintes:

 Capacidade de análise de dados. Ter capacidade


de análise de dados para tomar boas decisões a
proposta é diferente daquilo que o mercado tem
hoje o aspecto principal no processo inteiro e o
cuidado oferecido aos clientes. A qualidade dos
serviços prestados tem de ser monitorada a
experiência do paciente deve ser considerada
como um todo, fragmentos.

 Relacionamento comercial. Um dos fluxos do


sistema é o relacionamento comercial. Isto
significa a relação com as fontes pagadoras. O
fornecedor de serviços deve entender de fato as
necessidades do parceiro e montar soluções que
sejam adequadas e adaptáveis a essas
necessidades.

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 Relacionamento com médicos. Sendo o ator
central do processo como principal fornecedor do
serviço, todo agente deverá destinar atenção à
qualidade do relacionamento com o médico e
suas práticas, facilitando-as e gerando confiança.

 Inteligência de produto. Outra linha de atuação


e a da inteligência de produtos, para
fundamentar a tomada de decisões com base em
boa análise de dados e no monitoramento do
comportamento do mercado, permitindo a
reflexão sobre cenários competitivos e
mapeamento para prospecção de oportunidades.

 Projeto de novas soluções. Outra ainda é a de


desenvolvimento de novos negócios, produtos e
serviços. O funcionamento do conjunto deve ser
pensado em seus detalhes de maneira a ser
compatível com o desenho das soluções. Isso
servirá de base para escolher entre os serviços
que devem e os que não devem ser oferecidos,
assim como a forma e os recursos pelos quais os
escolhidos serão disponibilizados.

Questões para avaliar o rumo do processo

Muitas vezes os encontros periódicos entre agentes para


tratar de revisão contratual fazem parte de um processo
iniciado há certo tempo, e cada nova rodada busca alterar
condições de operação para que a relação tenha
continuidade do melhor jeito possível. Os resultados
poderão ser favorecidos pela existência de definições
claras para assuntos como os seguintes:

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1) a conformação do sistema de incentivos em vigor e suas
ineficiências;

2) quais serão os indicadores que permitirão medir os


efeitos esperados;

3) quais serão os critérios para repartição de ganhos e


aferição da qualidade do acordo;

4) quais são os limites relacionados com o funcionamento


do conjunto, a posição atual e a desejada em relação a
esses limites;

5) quais informações deverão ser compartilhadas, sua


forma e detalhamento;

6) como se dará a identificação dos problemas a serem


tratados e a formulação de alternativas de
encaminhamento;

7) quais são os conflitos potenciais, ou já instalados, e as


condições de lidar com eles;

8) quais são as condições que favorecem a melhoria das


relações entre o conjunto de agentes e o ambiente
exterior àquele em que esse conjunto opera;

9) quais são a natureza e a extensão dos problemas a serem


resolvidos pelos agentes em suas relações com outros,
situados fora do sistema.

10) como será encaminhada a resolução de impasses e


divergências que os agentes não puderem resolver por si
sós.

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